HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TRỊNH XUÂN LINH MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC HÀNH LEAN, HỢP TÁC HẬU CẦN VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG: MỘT NGHIÊN CỨU TRONG NGÀNH XÂY DỰNG RELATIONSHI
GIỚI THIỆU
TỔNG QUAN
1.1.1 Thực trạng ngành xây dựng Việt Nam
Trong suốt 60 năm xây dựng và phát triển, ngành Xây dựng Việt Nam luôn giữ vững và khẳng định được vị trí, vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, có những đóng góp quan trọng vào những thành tựu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Ngành Xây dựng đã phát triển rất nhanh, vươn lên đạt đẳng cấp trong khu vực và quốc tế Các công nghệ sử dụng và kỹ thuật sử dụng trong ngành Xây dựng đã có sự chuyển biến rất mạnh, đặc biệt các doanh nghiệp lớn đều sử dụng phần mềm quản lý BIM, đây là phần mềm hiện đại nhất trong ngành Xây dựng Việt Nam và quốc tế cũng đang sử dụng (Thư, 2018)
Ngành xây dựng có mức tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 7.2% trong 10 năm qua (Hình 1.1) Mức tăng trưởng ngành duy trì ổn định giai đoạn 2016 – 2019, nhưng lại sụt giảm trong thời kỳ Covid 2020 – 2021 Giai đoạn này kinh tế khó khăn, giá nguyên vật liệu leo thang trong khi nguồn cầu lại giảm mạnh khiến các doanh nghiệp xây dựng lâm vào tình trạng khó khăn kéo dài Kết quả kinh doanh yếu kém khiến Chính phủ phải ban hành các gói cứu trợ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng Các gói hỗ trợ của chính phủ trong năm 2022 – 2023 tác động tích cực tới các doanh nghiệp có gói thầu xây dựng cơ sở hạ tầng Chính phủ giải ngân 347.000 tỷ trong năm 2022 – 2023, riêng phát triển hạ tầng chiếm 1/3 gói giải ngân, chiếm 113.850 tỷ đồng
Hình 1 1 Tăng trưởng ngành xây dựng trong giai đoạn 2014 – 2023F
Các vấn đề tồn tại của ngành xây dựng:
Bên cạnh những thành tựu đạt được, ngành xây dựng Việt Nam đang tồn tại nhiều vấn đề như: thiết kế kém hiệu quả, chất lượng kém, điều kiện làm việc kém và bố trí an toàn thấp (van den Bos & cộng sự, 2014; Khanh & Kim, 2016)
Thực trạng chậm tiến độ và vượt dự toán của các công trình tại Việt Nam gồm nhiều nguyên nhân khác nhau Theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong năm
2019 có 1.878 dự án chậm tiến độ, chiếm 2,7% số dự án thực hiện đầu tư trong kỳ (gồm có 49 dự án nhóm A, 502 dự án nhóm B, 1.327 dự án nhóm C) Trong đó có 1.267 dự án chậm tiến độ do giải phóng mặt bằng, 337 dự án chậm do thủ tục đầu tư, 248 dự án chậm tiến độ do bố trí vốn không kịp thời, 157 dự án chậm do năng lực của chủ đầu tư, ban quản lý dự án và các nhà thầu và 545 dự án chậm do các nguyên nhân khác (Phạm Huyền, 2021)
Vượt dự toán và chậm tiến độ của các dự án đầu tư công tại Việt Nam là vấn đề được các nhà hoạch định chính sách, nhà quản lý và giới nghiên cứu thừa nhận Các nhân tố ảnh hưởng đến chậm tiến độ và vượt dự toán rất đa dạng, có những nhân tố chỉ tác động đến dự án công mà không ảnh hưởng đến dự án tại khu vực tư và ngược lại
Theo Vũ (2015), các nguyên nhân quan trọng nhất của tình trạng chậm trễ và vượt dự toán của các dự án đầu tư công tại Việt Nam là: yếu kém trong quản lý dự án của chủ đầu tư, yếu kém của nhà thầu hoặc tư vấn, yếu tố ngoại vi và yếu tố khó khăn về tài chính
Thực trạng năng suất lao động ngành xây dựng hiện nay còn hạn chế Các yếu tố dẫn đến hận chế năng suất lao động của ngành xây dựng: Tương tự như các ngành kinh tế khác, NSLĐ ngành xây dựng còn thấp chủ yếu do: Trình độ phát triển, ứng dụng khoa học và công nghệ còn thấp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đổi mới kịp thời Chính sách tiền lương bất cập, thu nhập người lao động chưa phù hợp, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn thấp, quy mô doanh nghiệp không hợp lý, chưa có sự hợp tác, liên kết giữa các quần thể doanh nghiệp xây dựng, từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng (Lê Căn Cư & cộng sự, 2017) Hiện tại, lượng nhân công trong ngành xây dựng đạt 3,2 triệu lao động, là ngành có lượng lao động cao thứ 4 cả nước Theo Hiệp hội Nhà thầu Việt Nam (VACC), khoảng 80% công nhân xây dựng hiện nay làm việc có tính thời vụ, chưa được đào tạo bài bản, thiếu chuyên môn và chưa đáp ứng được những yêu cầu về tính chuyên nghiệp trên công trường So với các nước trong khu vực, năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng một nửa mức trung bình của các nước Đông Nam Á Còn khi so sánh với các ngành khác, năng xuất lao động của ngành Xây dựng chỉ đứng thứ 16, vì vậy thu nhập của nhân công trong ngành cũng ở mức thấp hơn so với nhiều ngành kinh tế khác và so với các nước trong khu vực (Share, 2018)
Hình 1 2 Năng suất lao động Ngành xây dựng
(Nguồn: Share, 2018) Hiệu quả sản xuất kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp xây dựng: Tỷ suất lợi nhuận hàng năm còn nhiều hạn chế Theo số liệu thống kê, tỷ suất lợi nhuận của các doanh nghiệp xây dựng trong 5 năm gần đây chỉ ở vị trí 16/18 ngành so sánh Hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành còn ở mức thấp, không quá 3.5%/năm, vì vậy chưa tạo ra được sức tăng trưởng tốt (Lê Văn Cư & cộng sự, 2017)
Triển vọng năm 2023 của ngành Xây dựng có phân hóa mạnh giữa các nhóm doanh nghiệp:
Năm 2023 là một năm khó khăn khi: (1) Nhu cầu xây dựng thấp và áp lực cạnh tranh tăng cao; (2) Rủi ro trích lập dự phòng phải thu đáng kể đặc biệt trong nửa cuối năm Tuy nhiên, trong nhóm doanh nghiệp niêm yết, mã CTD (Coteccons) được đánh giá cao nhờ: (1) Cơ cấu tài chính khỏe mạnh, nguồn tiền mặt lớn giúp doanh nghiệp chống chịu tốt trong giai đoạn thị trường khó khăn; (2) Nhiều lợi thế trong việc gia nhập thị trường xây dựng công nghiệp và giành các gói thầu lớn từ khối doanh nghiệp FDI nhờ gần gũi về văn hóa và quy trình hoạt động được chuẩn hóa quốc tế (Hải Yến, 2023)
Do được hưởng lợi từ đầu tư công, giai đoạn 2023-2024 dự báo sẽ là cao điểm giải ngân đầu tư công, mang đến nguồn việc lớn cho các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng Các doanh nghiệp quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh (VCG, C4G, Đèo Cả…) sẽ đặc biệt có lợi thế trong đấu thầu các dự án thuộc chu kì đầu tư công 2021-
2025 Việc kiểm soát chi phí đầu vào và tình hình thanh khoản sẽ tiếp tục là vấn đề then chốt của các nhà thầu Triển vọng cho các doanh nghiệp sở hữu mảng cung cấp VLXD hoặc đầu tư hạ tầng kèm theo, giúp bù đắp dòng tiền và tạo động lực tăng trưởng dài hạn (VCG, Đèo Cả…) (Hải Yến, 2023)
Triển vọng kinh doanh tích cực nhờ bùng nổ nhu cầu xây dựng nhà xưởng, hạ tầng KCN và các loại vật liệu quan trọng đã ghi nhận mức giảm giá đáng kể Thị phần sẽ dần thuộc về các doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, hạ tầng đẩy mạnh gia nhập thị trường (CTD, Ricons, VCG, FCN…) (Nguồn: VCBS Tổng hợp) Phần lớn các doanh nghiệp xây dựng niêm yết trên sàn hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tổng thầu/ thầu chính cho các dự án, gói thầu với chức năng: (1)
Trực tiếp tham gia thi công; (2) Thiết lập chuỗi cung ứng nguyên vật liệu, quản lý thi công các nhà thầu phụ/ đội thi công nhỏ lẻ trong việc thực hiện dự án (Hải Yến,
Hình 1 3 Triển vọng kinh tế năm 2023 của các doanh nghiệp ngành xây dựng được niêm yết
1.1.2 Ngành xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng
Quản lý chuỗi cung ứng là một khái niệm được phát triển trong ngành công nghiệp sản xuất để quản lý và kiểm soát các dòng tài chính và thông tin hàng hóa trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng cuối cùng một cách hiệu quả Nhiều ngành công nghiệp khác nhau đã nhanh chóng áp dụng cách tiếp cận của quản lý chuỗi cung ứng và đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn trong hoạt động kinh doanh Ngành xây dựng trên thế giới đã tiếp cận quan điểm quản lý chuỗi cung ứng và áp dụng vào thực tiễn xây dựng từ năm 1990 Tuy nhiên do đặc thù nên việc áp dụng quản lý chuỗi cung ứng còn chậm và gặp nhiều khó khăn
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Các dự án xây dựng hiện đang phải đối mặt với những thách thức trong việc nâng cao năng suất và giảm thiểu lãng phí để đạt được năng lực cạnh tranh cao hơn Thực hành tinh gọn (Thực hành Lean) tập trung vào việc cải thiện các khía cạnh: chất lượng, chi phí, thời gian, an toàn và quản lý tổ chức (Li & cộng sự, 2019) Các công cụ thực hành tinh gọn trong xây dựng (Thực hành xây dựng Lean), ví dụ như hệ thống lập kế hoạch cuối cùng (last planner system) và xây dựng thiết kế ảo (Virtual design construction) là những phương pháp thực hành Lean được triển khai nhiều nhất, nhằm vào các lợi ích kinh tế, xã hội và môi trường khác nhau (Babalola & cộng sự, 2019) Bên cạnh đó, các phương pháp thực hành tinh gọn này còn giúp kêu gọi sự tham gia của các bên liên quan như nhà cung cấp, nhà thầu chính, nhà thiết kế và chủ đầu tư vào quá trình hoạch định và kiểm soát hậu cần nhằm đảm bảo chất lượng của công trình xây dựng (Aslam & cộng sự, 2020; Le & cộng sự, 2020) Do đó, thực hành Lean đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng và đảm bảo thành công của các dự án xây dựng
Các học giả đề xuất việc áp dụng các triết lý Lean để tạo điều kiện hợp tác lâu dài giữa các bên liên quan trong một chuỗi dự án liên tục (Eriksson, 2010; Koskela & cộng sự, 2020; Meng, 2019) Áp dụng tư duy Lean và thực hành Lean phù hợp có thể giúp các tổ chức tăng cường việc tạo ra giá trị trong chuỗi cung ứng thông qua việc loại bỏ các hoạt động lãng phí trên toàn bộ chuỗi, thúc đẩy việc cải thiện chất lượng và tốc độ, cũng như gia tăng sự hài lòng của khách hàng (Shamah, 2013; Haddud & Khare, 2020)
Rõ ràng rằng việc thực hiện Lean có thể giúp giải quyết các vấn đề quan trọng trong ngành xây dựng, ví dụ như lãng phí vật liệu, độ trễ thời gian, độ an toàn kém, chi phí vượt mức, hiệu quả thấp và sự không hài lòng của khách hàng (van den Bos & cộng sự, 2014; Bygballe & cộng sự, 2018; Tezel & cộng sự, 2020) Đặc điểm nghành xây dựng tập trung mạnh vào dự án nên nó đòi hỏi một sự liên kết chặt chẽ trong tổ chức cũng như các đối tác liên quan trong dự án Đang tồn tại việc thiếu sự hợp tác gây ra nhiều vấn đề trong giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các bên liên quan Các bên liên quan không có động lực trong việc cải thiện mạng lưới xây dựng vì không rõ ai sẽ đạt được lợi ích của việc cải thiện các mối quan hệ này (Le & cộng sự, 2020) Việc các bên liên quan họ chưa nhìn thấy được lợi ích riêng và chung, cũng như hợp tác giữa các bên liên quan như thế nào Chính vì vậy, dựa trên góc nhìn tổng thể về hợp tác hậu cần bao gồm nhiều khía cạnh của hợp tác chuỗi cung ứng, (Vieira & cộng sự, 2009) phân tích sự hợp tác hậu cần dựa trên các yếu tố chiến lược, chiến thuật và giữa các cá nhân Hợp tác chiến lược đề cập đến mối quan hệ hợp tác giữa các lãnh đạo cấp cao của các công ty để cùng nhau giải quyết các vấn đề chiến lược (Min & cộng sự, 2005) Hợp tác chiến thuật tập trung vào việc chia sẻ thông tin thương mại và hậu cần và thực hiện các hành động chung để giải quyết các vấn đề hậu cần (Min & cộng sự, 2005; Vieira & cộng sự, 2009) Trong khi đó, sự hợp tác giữa các cá nhân giúp cải thiện hiệu quả của các hoạt động hậu cần (Aharonovitz & cộng sự, 2018) Tuy nhiên, cho đến nay vẫn còn thiếu các nghiên cứu tập trung vào việc:
- Xác định đồng thời các yếu tố quan trọng của thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng Một số nghiên cứu trước đây trong ngành xây dựng được tìm thấy chỉ tập trung vào các khía cạnh cụ thể như thực hành Lean (Le & cộng sự, 2020; Eriksson, 2010; Meng, 2019), hợp tác hậu cần (Thunberg, 2016), kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Backstranda & Fredriksson, 2020) Chưa có nghiên cứu nào tập trung đồng thời vào cả ba khía cạnh này
- Xác định mối liên hệ giữa thực hành Lean và hợp tác hậu cần trong chuỗi cung ứng ngành xây dựng Các nghiên cứu trước đây trong ngành xây dựng chỉ tập trung vào đánh giá hiệu quả thực hiện Lean (van den Bos & cộng sự, 2014; Bygballe & cộng sự, 2018; Tezel & cộng sự, 2020) Chưa có nghiên cứu tập trung vào việc xác định tác động của việc ứng dụng Lean lên hợp tác hậu cần trong chuỗi cung ứng
- Xác định mối liên hệ giữa thực hành Lean và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng ngành xây dựng Các nghiên cứu trong ngành xây dựng chủ yếu xem xét mối quan hệ định tính giữa thực hành Lean và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Eriksson, 2010; Meng, 2019) Chưa có nghiên cứu định lượng xem xét tác động của việc thực hành Lean lên hiệu quả của chuỗi cung ứng xây dựng
- Xác định mối liên hệ giữa việc hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng ngành xây dựng Hiện chưa tìm thấy bất cứ nghiên cứu định lượng nào trong ngành xây dựng tập trung vào việc xác định tác động của việc hợp tác hậu lên kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu hoàn thành các khoảng trống nghiên cứu nói trên Đó là lý do hình thành đề tài “Mối quan hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng: Một nghiên cứu trong ngành xây dựng”.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
- Xác định các yếu tố quan trọng của thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng
- Đo lường mối quan hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng ngành xây dựng
- Đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà quản lý ngành xây dựng nhằm nâng cao việc hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng thông qua cải tiến thực hành Lean.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Mối quan hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng ngành xây dựng Đơn vị phân tích: dự án xây dựng
1.4.2 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là người có kinh nghiệm trong các dự án xây dựng và nắm rõ các thông tin liên quan các hoạt động về thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng Họ được xem là người đại diện dự án để trả lời bảng câu hỏi khảo sát Họ có thể là ban lãnh đạo công ty, giám đốc/phó giám đốc dự án, chỉ huy/phó chỉ huy trưởng, trưởng/phó ban quản lý dự án, nhà quản lý chức năng (cung ứng/hậu cần, thiết kế, hoạch định…)
Các dự án xây dựng ở khu vực phía Nam
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu này bổ sung cho các lý thuyết về ảnh hưởng của thực hành Lean lên hợp tác hậu cần, kết quả thực hiện chuỗi cung ứng, ảnh hưởng của hợp tác hậu cần lên kết quả chuỗi của dự án xây dựng, với cách tiếp cận phân tích các thành phần của hợp tác chuỗi cung ứng dựa trên quan điểm mở rộng Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh mới là ngành xây dựng tại Việt Nam thay vì nghiên cứu các ngành sản xuất thông thường Đề tài góp phần bổ sung thêm mô hình nghiên cứu mối liên hệ giữa thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện chuỗi cung ứng
Về mặt ý nghĩa thực tiễn: Việc xác định các thành phần thực hành Lean tác động lên hợp tác hậu cần, hợp tác hậu cần tác động lên kết quả thực hiện chuỗi cung ứng và phân tích mức độ tác động của từng thành phần giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn và có kế hoạch phù hợp cho hoạt động quản lý và hợp tác chuỗi cung ứng ngành xây dựng Kết quả nghiên cứu là một tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý dự án xây dựng, đề xuất các giải pháp để khuyến khích hợp tác và xem xét khắc phục những tồn tại trong sự hợp tác của các thành viên trong dự án xây dựng Việt Nam.
BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Nội dung của luận văn được trình bày theo bố cục gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Nêu tổng quát về nghiên cứu, bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa, và bố cục của đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SMC)15
Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là triết lý quản lý liên quan đến việc quản lý và tích hợp một tập hợp các quá trình kinh doanh chính được chọn từ người dùng cuối thông qua các nhà cung cấp ban đầu, cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin làm tăng giá trị cho khách hàng và các bên liên quan khác thông qua nỗ lực hợp tác của các thành viên chuỗi cung ứng (Paul & Iyengar, 2004;
Ho & cộng sự, 2002) SCM là một quá trình quan trọng của các tổ chức thông qua sự phối hợp với nhau một cách có hệ thống, chẳng hạn như thu mua, mua hàng, chuyển đổi và hậu cần (Chakraborty & Gonzalez, 2018) Theo Ho & cộng sự (2002), SCM có ba yếu tố cốt lõi: (1) tạo ra giá trị, (2) tích hợp các quá trình kinh doanh chính, (3) cộng tác Trọng tâm chính của quá trình quản lý chuỗi cung ứng là đáp ứng sự hài lòng của khách hàng, và để cuối cùng có được khách hàng từ các sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp Một trong những chìa khóa để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm đáp ứng thị trường đang phát triển là đưa các nhà cung cấp trở thành một phần trong chiến lược của tổ chức (Stank & cộng sự, 2005) SCM là khoa học thảo luận về các nhà cung cấp và khách hàng từ thượng nguồn đến hạ nguồn để có được chi phí thấp hơn và giá trị vượt trội cho khách hàng (Boateng, 2019) SCM là một mạng lưới các tổ chức làm việc cùng nhau và được kết nối để kiểm soát, quản lý và cải thiện dòng nguyên liệu và thông tin từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng (Jaklic & cộng sự, 2006) SCM cũng là sự phối hợp chiến lược và có hệ thống của các chức năng kinh doanh truyền thống (Nakov & cộng sự, 2014) nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho mạng lưới phân phối giữa các đối tác và các hoạt động nội bộ của tổ chức (Barraza & cộng sự, 2016) Như vậy có thể nói rằng
SCM là một chiến lược kinh doanh quan trọng của nhiều tổ chức trong các ngành công nghiệp khác nhau.
CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH XÂY DỰNG (CONSTRUCTION SUPPLY CHAIN)
Xây dựng là một ngành thiết kế theo đơn đặt hàng (Engineer-To-Order - ETO), trong đó sản xuất được thực hiện trên cơ sở từng dự án trong các tổ chức tạm thời, tạo ra chuỗi cung ứng một cách tạm thời (Gosling & cộng sự, 2013) Dự án xây dựng thường bao gồm hai quá trình kết hợp rời rạc giữa quá trình xây dựng và quá trình cung ứng (Friblick, 2000; Thunberg, 2016) Hình 2.1 cho thấy quá trình xây dựng bốn giai đoạn chung: 1) Lập kế hoạch – thiết lập ngân sách xây dựng toàn diện và lập kế hoạch hoạt động trên cơ sở dài hạn, 2) Thiết kế – khách hàng của dự án thuê các nhà thiết kế, kỹ sư và kiến trúc sư đưa ra thiết kế và thiết lập bảng khối lượng cho tòa nhà, 3) Mua sắm – nhà thầu, nhà thầu phụ, nhà cung cấp, công ty lắp đặt, xử lý chất thải và thiết lập địa điểm được đấu thầu, và 4) Thi công – công việc xây dựng được thực hiện trên công trường (Thunberg, 2016) Trong khi đó, quá trình cung cấp bao gồm nhiều nhà cung cấp khác nhau: nhà cung cấp vật liệu, nhà cung cấp thiết bị, nhà thầu phụ và chuyên gia, cũng như các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau, tất cả đều được đấu thầu và mua sắm cho mọi dự án xây dựng, nghĩa là tạm thời cấu trúc mạng được sử dụng (Dubois & Gadde, 2002) Nhiều nhà cung cấp là một phần của nhiều chuỗi cung ứng và có mạng lưới nhiều khách hàng cũng như các mối quan hệ cần được quản lý đồng thời Do đó, xây dựng có đặc trưng là một môi trường phối hợp và giao tiếp phức tạp, liên quan đến một số lượng lớn các cá nhân và các chức năng hoặc tác nhân tương tác Điều này làm cho sự phối hợp của các hoạt động hậu cần tại chỗ và bên ngoài công trường trở nên vô cùng quan trọng để cải thiện toàn bộ hệ thống và công việc của tất cả các tác nhân tham gia vào một dự án xây dựng, cả trong và ngoài công trường
Hình 2 1 Mối quan hệ giữa quá trình xây dựng và quá trình cung cấp của dự án xây dựng (Friblick, 2000; Thunberg, 2016)
Chuỗi cung ứng ngành xây dựng (Construction Supply Chain – CSC) được xem là một hệ thống rất phức tạp (Hình 2.2), trong đó kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng được dựa trên một tập hợp gồm hàng trăm quyết định đưa ra bởi nhiều công ty độc lập Trong mạng lưới của chuỗi, chủ đầu tư, nhà thầu chính, các nhà thầu phụ, nhà thiết kế, và nhà cung cấp là các mắt xích chính tương tác với nhau thông qua việc chuyển giao kiến thức, trao đổi thông tin, các mối quan hệ tài chính và hợp đồng (Le và cộng sự, 2020) Đặc điểm quan trọng của ngành xây dựng là tập trung mạnh vào dự án nên nó đòi hỏi một sự liên kết chặt chẽ trong tổ chức cũng như các đối tác liên quan đến dự án Các bên liên quan trong ngành xây dựng thường tập trung vào lợi ích của họ Do đó, việc thiếu sự hợp tác gây ra nhiều vấn đề trong giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các bên liên quan Các bên liên quan không có động lực trong việc cải thiện mạng lưới xây dựng vì không rõ ai sẽ đạt được lợi ích của việc cải thiện các mối quan hệ này (Le & cộng sự, 2020; Behera & cộng sự, 2015) Chẳng hạn như nhà thầu chính hoặc nhà thầu phụ, đang đồng thời quản lý một số dự án, do đó, họ có những ưu tiên để tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của chính họ để đạt được lợi ích kinh tế ngay lập tức thay vì cải thiện kết quả hoạt động của cả chuỗi cung ứng
Hình 2 2 Chuỗi cung ứng ngành xây dựng (Le và cộng sự, 2020)
Thực tế, sự phối hợp trong dự án xây dựng còn lỏng lẻo Những vấn đề nổi cộm là thiếu sự phối hợp với các nhà cung cấp và nhà thầu phụ trong quá trình lập kế hoạch, thiếu giao tiếp giữa các thành viên chuỗi cung ứng và thiếu tin tưởng (Meng, 2012) Việc tách rời thiết kế và xây dựng, không có sự tích hợp và phối hợp giữa các nhóm chức năng khác nhau, cũng như giao tiếp kém là một số thách thức mà việc quản lý xây dựng đang phải đối mặt (Behera & cộng sự, 2015) Do đó, quản lý chuỗi cung ứng xây dựng (Construction Supply Chain Management – CSCM) là một lĩnh vực thực tiễn đang được nhiều doanh nghiệp xây dựng quan tâm Nó được áp dụng bởi các yếu tố cơ bản từ quản lý chuỗi cung ứng sản xuất, trong đó ưu tiên nhất là mô hình sản xuất số lượng lớn CSCM quan tâm nhiều hơn đến việc điều phối số lượng vật liệu rời rạc được giao cho dự án xây dựng cụ thể Khi mạng lưới chuỗi cung ứng được cấu trúc một cách có hệ thống, các đối tác trong chuỗi cung ứng được xác định dễ dàng Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xây dựng giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm chi phí dự án (Wibowo & Nur, 2015) Quản lý chuỗi cung ứng có bốn vai trò cụ thể trong xây dựng là các hoạt động: (1) tại chỗ của chuỗi cung ứng, (2) trên chính chuỗi cung ứng, (3) chuyển giao từ địa điểm đến các giai đoạn trước của chuỗi cung ứng, (4) quản lý tích hợp và cải tiến chuỗi cung ứng và tại chỗ sản xuất (Vrijhoef & Koskela, 2000).
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CỦA CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN PERFORMANCE)
Việc đo lường kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Supply Chain Performance - SCP) là điều quan trọng để nghiên cứu và thực hành trong ngành xây dựng Mục đích chính là để hiểu các bên liên quan quản lý các hoạt động của chuỗi cung ứng trong dự án xây dựng Khi nghiên cứu kết quả thực hiện của CSC, Thunberg (2016) đã chỉ ra rằng nghiên cứu trước đây đã tập trung vào kết quả thực hiện của các dự án xây dựng, bằng cách đo lường các khía cạnh như mức lãng phí và sự hài lòng của khách hàng, chứ không phải kết quả thức hiện của chuỗi cung ứng Do đó, Thunberg (2016) đề xuất rằng kết quả thực hiện của CSC nên được đo lường về độ tin cậy của chuỗi cung ứng, khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng và chi phí Theo nghiên cứu của Keung & Shen (2013), kết quả thực hiện của CSC dựa trên mối quan hệ các nhà thầu trong ngành xây dựng đã được đo lường bởi năm yếu tố như là trao đổi thông tin giữa các thành viên dự án, hệ thống truyền thông dự án, chia sẻ kiến thức để hợp tác, văn hóa doanh nghiệp để thúc đẩy mạng lưới, và khả năng học hỏi trong các cơ sở nội bộ và liên tổ chức Kết quả nghiên cứu giúp các nhà thầu nhận ra những hạng mục nào quyết định kết quả thực hiện mạng lưới mối quan hệ giữa các tổ chức và những khía cạnh nào của thực tiễn quản lý xây dựng cần được nhấn mạnh để cải thiện một cách hiệu quả kết quả thực hiện mạng lưới liên kết một cách hiệu quả Một nghiên cứu đã chứng minh rằng mô hình SCOR (Supply Chain Operation Reference) đã được thử nghiệm trong việc đo lường mức độ hiệu quả của chuỗi cung ứng trong một công ty để cơ sở tham khảo cho việc cải thiện các quy trình kinh doanh (Rizki & Sitorus, 2012)
Khung SCOR được hình thành bởi Hội đồng Chuỗi cung ứng (SCC) và phiên bản gốc được phát triển vào năm 1996 Mô hình SCOR cho biết chuỗi cung ứng là năm quy trình chính được đồng hóa: lập kế hoạch, nguồn hàng, thực hiện, giao hàng và trả hàng Quy trình thực hiện được đo lường từ năm nhận thức: độ tin cậy, khả năng đáp ứng, tính linh hoạt, chi phí và tài sản (Sholeh & cộng sự, 2018) Vì mô hình trải dài theo chuỗi từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng và các chi nhánh với chiến lược hoạt động, nguyên liệu, công việc và luồng thông tin, nên nó được coi là một phương pháp toàn diện, đòi hỏi một thiết lập rõ ràng, các nguồn lực quản lý hoàn toàn cam kết và quy trình kinh doanh liên tục tái thiết kế để liên kết doanh nghiệp với các phương pháp hay nhất (Saleheen & cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012) Có hai quan điểm về một chỉ số kết quả thực hiện chính (Key Performance Indices - KPI) của mô hình SCOR từ nhà thầu và nhà cung cấp (Sholeh & cộng sự, 2020; Saleheen cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012) Có 11 KPI trong mô hình SCOR KPI cho bên được đánh giá là nhà thầu bao gồm khả năng hoàn thành đơn hàng hoàn hảo, thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng, tính linh hoạt của chuỗi cung ứng ngược, khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng ngược, khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng xuôi và giá trị tổng thể rủi ro KPI cho bên được đánh giá là nhà cung cấp ngoài các chỉ số như bên nhà thầu có bao gồm thêm chi phí quản lý chuỗi cung ứng, giá vốn hàng bán, vòng quay tiền mặt, lợi nhuận trên tài sản cố định chuỗi cung ứng và vòng quay vốn lưu động Các chỉ số hiệu suất chính theo mô hình SCOR được tổng hợp trong Bảng 2.1
Bảng 2 1 Các KPI của kết quả thực hiện chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR
KPI Mô tả Thực thể Độ tin cậy
Thực hiện đơn hàng hoàn hảo
Tỷ lệ đơn đặt hàng đã giao, kết quả giao hàng cho khách hàng theo ngày cam kết
Thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng
Thời gian nhà cung cấp phân phối vật liệu cho nhà thầu kể từ ngày đơn hàng được đặt
Tính linh hoạt của chuỗi cung ứng tăng
Khả năng linh hoạt của công ty về số ngày cần thiết để đáp ứng các nhu cầu ngoài kế hoạch
Khả năng thích ứng chuỗi cung ứng tăng
Khả năng thích ứng của công ty trong việc điều chỉnh số lượng hàng hóa khi nhu cầu tăng
Khả năng thích ứng chuỗi cung ứng giảm
Khả năng thích ứng của công ty trong việc điều chỉnh số lượng hàng hóa khi nhu cầu giảm đi
Giá trị tổng thể rủi ro
Giá trị rủi ro tổng thể mà công ty phải gánh chịu
Chi phí quản lý chuỗi cung ứng
Các chi phí của quản lý chuỗi cung ứng tổng thể (chi phí lập kế hoạch, chi phí tìm nguồn đầu vào, chi phí thực hiện, chi phí phân phối, chi phí hoàn vốn…)
Chi phí bán hàng chính bao gồm chi phí nhân công trực tiếp, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí gián tiếp liên quan đến sản xuất
Hiệu quả quản lý tài sản
Khoảng thời gian mà công ty nhận được tiền sau khi cung cấp vật liệu
Lợi nhuận trên tài sản cố định chuỗi cung ứng
Lợi nhuận trên tài sản cố định của công ty Nhà cung cấp Vòng quay Tốc độ luân chuyển vốn lưu Nhà cung vốn lưu động động để tạo ra doanh thu cho công ty cấp
Chỉ số bổ sung Ứng dụng công nghệ Ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp tính mở và tính sẵn có của thông tin, cho phép liên hệ dữ liệu đơn lẻ, đưa ra các quyết định dựa trên các chi tiết tổng thể của chuỗi cung ứng và đảm bảo cho phép cộng tác với các thành viên trong chuỗi cung ứng
Hoạt động của nhà cung cấp
Mức độ chủ động đưa ra các yêu cầu về vật liệu, cung cấp thông tin giao hàng, cập nhật các loại vật liệu mới cũng như tạo phản hồi từ các nhà thầu
(Nguồn: Phỏng theo Sholeh & cộng sự 2020; Saleheen & cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012)
Các KPI có thể được sử dụng để đo lường kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng là (Sholeh & cộng sự, 2020; Saleheen & cộng sự, 2018; Supply Chain Council, 2012):
(1) Hoàn thành đơn hàng hoàn hảo: KPI này sẽ giúp nhà thầu đạt được chất lượng tốt nhất trong công việc xây dựng dựa trên các thông số kỹ thuật Nếu đơn hàng hoàn hảo, nó sẽ giảm lãng phí và đạt chất lượng tốt Chỉ số KPI cao cho thấy sự thành công
(2) Thời gian chu kỳ thực hiện đơn hàng: Thời gian ngắn hơn hoặc lập kế hoạch phù hợp sẽ giúp nhà thầu hoàn thành công việc đúng thời hạn mà ít bị chậm trễ nhất Chỉ số KPI thấp cho thấy thành công
(3) Tính linh hoạt của chuỗi cung ứng tăng: Trong một dự án xây dựng, mọi hoạt động mua sắm vật tư đều dựa trên tiến độ Nếu có thay đổi về lịch trình cũng sẽ ảnh hưởng đến tiến độ thu mua nguyên vật liệu Nếu nhà cung cấp có thể linh hoạt với nhu cầu gia tăng từ nhà thầu, nhà thầu sẽ tin tưởng nhà cung cấp Bên cạnh đó, nó có thể làm công việc thuyết phục hơn Chỉ số KPI thấp cho thấy thành công
(4) Khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng tăng: Nếu nhà cung cấp có thể thích ứng với nhu cầu ngày càng tăng từ nhà thầu, điều đó cho thấy sự phát triển vượt bậc trong quản lý chuỗi cung ứng Chỉ số KPI càng cao càng tốt
(5) Khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng giảm: KPI này tương tự như khả năng thích ứng của chuỗi cung ứng tăng Trong trường hợp này, nhà cung cấp có thể thích ứng trong điều kiện giảm số lượng đơn đặt hàng được giao khi các hoạt động của nhà thầu ít hơn Chỉ số KPI càng cao càng tốt
(6) Giá trị tổng thể rủi ro: CSCM có nhiều rủi ro Các tổ chức phải dự báo mọi rủi ro có thể được chấp nhận, chuyển giao hoặc tránh được Do đó, tổ chức phải có sự tính toán để đưa ra giá trị của mọi rủi ro Chỉ số KPI càng thấp càng tốt
(7) Chi phí quản lý cung ứng: KPI này sẽ giúp nhà cung cấp biết được chi phí tổng thể của việc quản lý chuỗi cung ứng Những chi phí này thường bao gồm chi phí lập kế hoạch, chi phí nguồn tài nguyên, chi phí thực hiện, chi phí giao hàng, chi phí hoàn vốn Trong sản xuất lặp đi lặp lại, nhà cung cấp sẽ ước tính chi phí trước khi sản xuất vật tư Chỉ số KPI càng thấp càng tốt
(8) Giá vốn hàng bán: KPI này rất quan trọng để dự báo doanh thu và lợi nhuận của nhà cung cấp Nó sẽ hoạt động như một tài liệu tham khảo cho ngân sách dự kiến cho sản xuất và bán vật liệu KPI càng thấp càng tốt
THỰC HÀNH XÂY DỰNG TINH GỌN (CONSTRUCTION LEAN PRACTICES)
Việc kết hợp các nguyên tắc và thực hành tinh gọn vào SCM đã đem lại kết quả vượt trội của kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Arif-Uz-Zaman & Ahsan, 2014) Việc mở rộng áp dụng các nguyên tắc và thực hành tinh gọn vào chuỗi cung ứng được gọi là quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn (Lean Supply Chain Management - LSCM) (Anand & Kodali, 2008; Vitasek & cộng sự, 2005) định nghĩa LSCM là một tập hợp các tổ chức được liên kết trực tiếp bởi các dòng sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thông tin ngược dòng và xuôi dòng của các hoạt động cộng tác nhằm giảm chi phí và lãng phí, từ đó đáp ứng một cách hiệu quả nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, LSCM nhấn mạnh việc sử dụng các thực hành tinh gọn theo hiệu ứng hợp lực dương để tạo ra một hệ thống sản xuất và hậu cần chất lượng cao, sản xuất và giao hàng theo nhu cầu của khách hàng (Li & cộng sự, 2006)
Sản xuất tinh gọn bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota trong ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản (Hines & cộng sự, 2004) Ý tưởng cốt lõi của tinh gọn là tối đa hóa giá trị của khách hàng đồng thời giảm thiểu lãng phí (Lean Enterprise Institute, 2018)
Kể từ khi ra mắt trong lĩnh vực sản xuất, lean đã được công nhận rộng rãi như một hệ thống quản lý mạnh mẽ để cải thiện hiệu suất tổng thể của một tổ chức (Bortolotti & cộng sự, 2015) Ngày nay, các tổ chức có thể phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua việc áp dụng tư duy tinh gọn như một chiến lược đổi mới Cam kết đối với tư duy tinh gọn phải bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất và phải được truyền đạt xuống các cấp thấp hơn trong tổ chức để cải thiện hiệu quả quá trình Sản xuất tinh gọn sẽ giúp giảm thời gian chờ, hàng tồn kho, thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, phế liệu, làm lại… (Antony, 2011) Ngoài tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải thiện dòng chảy, sản xuất tinh gọn cũng đem lại những lợi ích khác như chất lượng được cải thiện, quá trình xử lý sản phẩm ít tốn thời gian hơn, giảm nguy cơ sai hỏng, đơn giản hóa các quá trình Sự thành công của phương pháp sản xuất tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất cho thấy có nhiều ứng dụng tiềm năng của nó trong các dự án lập kế hoạch, thiết kế và xây dựng (Babalola & cộng sự, 2019)
Xây dựng tinh gọn (Lean construction - LC) là một khái niệm liên quan đến việc áp dụng nguyên tắc sản xuất tinh gọn hoặc tư duy tinh gọn vào ngành công nghiệp xây dựng Theo (Koskela & cộng sự, 2013), phương pháp sản xuất tinh gọn là một động lực lý thuyết cho việc áp dụng phương pháp xây dựng tinh gọn Một giải thích khác cho rằng có bốn nguồn gốc của phương pháp LC: i) Sự thành công của Hệ thống
Sản xuất Toyota; ii) Nhiều dự án xây dựng không đạt yêu cầu hiệu suất; iii) Những nỗ lực để thiết lập quản lý dự án trên một nền tảng lý thuyết; và iv) Khám phá sự khác biệt giữa quan điểm lý thuyết và thực tế (Ballard & Howel, 2004)
Thành tựu của Sản xuất tinh gọn thể hiện tiềm năng ứng dụng của nó trong thiết kế và vận hành các dự án xây dựng (Babalola & cộng sự, 2019) Thực hành xây dựng Lean (Lean Construction Practices) có nhiều dạng có thể là công cụ, quy trình, khái niệm, cách tiếp cận hoặc chiến lược để hoàn thành mục tiêu của dự án (Ansah & Sorooshian, 2017) Thực hành xây dựng Lean có thể được chia thành hai giai đoạn chính: thực hành Lean trong thiết kế và thực hành Lean trong vận hành (Babalola & cộng sự, 2019; Le & Nguyen, 2022) Thiết kế là giai đoạn đầu của dự án xây dựng, trong đó sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng của ngành xây dựng trong giai đoạn thiết kế Các công cụ thực hành Lean trong thiết kế, chẳng hạn như thiết kế có sự tham gia, thiết kế tích hợp và kỹ thuật đồng thời có thể cải thiện hiệu quả thiết kế thông qua sự cộng tác của các tác nhân chính trong quá trình thiết kế (Savolainen & cộng sự, 2018; Le
& Nguyen, 2022) Thiết kế có sự tham gia (Participatory design - PD) được dùng để nâng cao khả năng tối đa hóa giá trị sử dụng Khi đó vai trò của người dùng được chấp nhận với tư cách là thành viên có ảnh hưởng trong nhóm thiết kế (Savolainen
& cộng sự, 2018; Lundstrửm & cộng sự, 2016, Vaidyanathan & cộng sự, 2016)
Thiết kế tích hợp (Integrated design - ID) được dùng để nâng cao khả năng phối hợp công việc thiết kế của nhà thiết kế và tạo ra thông tin chính xác nhất có thể Sự tích hợp giữa các nguyên tắc thiết kế và việc ứng dụng BIM làm công cụ thiết kế chung được nhấn mạnh (Savolainen & cộng sự, 2018; Lundstrửm & cộng sự, 2016; Vaidyanathan & cộng sự, 2016) Gần đây, sự tích hợp giữa các nguyên tắc thiết kế và BIM thúc đẩy tính trực quan và hiệu quả của thiết kế xây dựng, đồng thời đã trở thành một công cụ tinh gọn mới nổi cho thiết kế tòa nhà (Babalola và cộng sự, 2019; Le & Nguyen, 2022) Kỹ thuật đồng thời (Concurrent engineering - CE) là tìm giải pháp thiết kế tiết kiệm chi phí thông qua sự hợp tác giữa nhà thiết kế và nhà xõy dựng (Savolainen & cộng sự 2018; Lundstrửm & cộng sự, 2016; Vaidyanathan
Sau giai đoạn thiết kế là giai đoạn dự án vận hành xây dựng, khi đó có nhiều công cụ thực hành Lean trong xây dựng như người lập kế hoạch cuối cùng (Last Planner), sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping – VSM), cuộc họp ngắn hàng ngày (Daily Huddle Meetings), đến hiện trường (Gemba walk), nghiên cứu lần đầu (First-run studies), cải tiến liên tục (Kaizen), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản lý hội nghị (Conference Management), an toàn, điều kiện và môi trường làm việc… (Le & Nguyen, 2023; Babalola & cộng sự, 2019; Li & cộng sự, 2017; Erol
& cộng sự, 2016; Salvatirerra & cộng sự, 2015) Người lập kế hoạch cuối cùng là nhóm lập kế hoạch cho việc thực hiện nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn của dự án, từ thiết kế đến các hoạt động vận hành, cải tiến Kiểm soát việc thực hiện dự án cũng là một trong những nhiệm vụ của “người lập kế hoạch cuối” Sơ đồ chuỗi giá trị là một kỹ thuật này chỉ ra các hoạt động tạo và không tạo giá trị gia tăng trong quá trình xây dựng nhằm tối đa hóa giá trị và cung cấp giá trị đó cho khách hàng Cuộc họp ngắn hàng ngày là một kỹ thuật họp định kỳ của nhóm dự án để trao đổi các công việc hàng ngày Thiết lập giao tiếp hai chiều giữa nhà quản lý (quản đốc) và nhân viên (công nhân) là chìa khóa thành công của kỹ thuật này Đến hiện trường là để truy tìm nguồn gốc của vấn đề, từ đó tìm ra nguyên nhân gốc rễ và khắc phục nó Nghiên cứu lần đầu được thực hiện dựa theo chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh (Plan-Do-Check-Adjust, PDCA) Mục tiêu chính của nghiên cứu lần đầu là xác thực thiết kế quy trình làm việc, hiểu ý nghĩa của thiết kế sản phẩm, xác định công việc tiềm ẩn, thu thập dữ liệu liên quan đến thông lượng thực tế, thời gian chu kỳ và các thành phần của nó, nguồn gốc/ý nghĩa của sự thay đổi Cải tiến liên tục là khuyến khích cải tiến thường xuyên trong mọi quy trình tại công trường TQM là là một công cụ quản lý được sử dụng để nhận biết và đánh giá các vấn đề có thể xảy ra, phát triển và áp dụng các giải pháp mới hướng đến sai sót bằng 0 và đánh giá kết quả Quản lý hội nghị là một công cụ tinh gọn để điều phối các hội nghị, hội thảo và đào tạo về một dự án An toàn là lập kế hoạch các điều kiện sức khỏe và an toàn của công nhân công trường Điều kiện và môi trường làm việc là việc lập kế hoạch tổng thể về sự an toàn của người lao động và đặt ra các điều kiện cần thiết về môi trường làm việc để đạt được điều đó.
HỢP TÁC HẬU CẦN (LOGISTICS COLLABORATION)
Hoạt động hậu cần (Logistics) có khái niệm bắt nguồn từ nhu cầu quân sự trong việc cung cấp cho chính họ trong quá trình di chuyển của các đoàn quân từ căn cứ ra tiền tuyến (Szymonik, 2012) Hiệp hội Logistics Châu Âu đã định nghĩa rằng hoạt động hậu cần là một khái niệm liên quan đến việc tổ chức lập kế hoạch kiểm soát và thực hiện dòng hàng hóa từ nơi sản xuất, phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường (Szymonik, 2012) Hoạt động hậu cần là một thành phần quan trọng trong chuỗi cung ứng Hoạt động hậu cần bao gồm dịch vụ khách hàng, dự báo và lập kế hoạch nhu cầu, vận chuyển, xử lý đơn hàng, lưu kho, quản lý hàng tồn kho, xử lý và đóng gói vật liệu, hậu cần ngược và giao tiếp hậu cần (Hotrawaisaya & cộng sự, 2014) Các công ty hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng để quản lý các quy trình tổ chức bên trong và bên ngoài để tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực trong một môi trường tin cậy và lẫn nhau, đồng thời chia sẻ thông tin, rủi ro và phần thưởng với mục đích đạt cải tiến kết quả thực hiện (Flynn & cộng sự, 2010; Hwang & Seruga, 2011) Do đó, sự hợp tác hầu cần thành phần không thể thiếu trong quản lý chuỗi cung ứng
Hoạt động hậu cần trong xây dựng được định nghĩa là giải quyết việc cung cấp đúng vật liệu cho đúng khách hàng và địa điểm xây dựng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng (Janné, 2018) Các tác nhân chính trong quá trình này là các công ty xây dựng, nhà cung cấp, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần và khách hàng Hậu cần xây dựng cũng có tác động đến các trường học địa phương cư dân chính quyền địa phương và những người khác Logistics xây dựng bền vững phải đối mặt với hai vấn đề là vấn đề giao thông đô thị và vấn đề phối hợp nhiều bên tham gia xây dựng (Janné, 2018)
Hợp tác hậu cần được xác định như một phần của hợp tác chuỗi cung ứng và bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau Theo Vieira & cộng sự (2009) và Aharonovitz & cộng sự (2018) cho rằng hợp tác hậu cần bao gồm các yếu tố chiến lược, chiến thuật và giữa các cá nhân Hợp tác chiến lược đề cập đến mối quan hệ dựa trên việc lãnh đạo cao nhất của cả hai công ty cùng tham gia vào các dự án (Min & cộng sự, 2005) và hiểu biết về những khó khăn và chiến lược của đối tác (Vieira & cộng sự, 2009) Hợp tác chiến thuật bao gồm thông tin hậu cần và thương mại được chia sẻ, kế hoạch kinh doanh chung, giao tiếp, hỗ trợ công nghệ để trao đổi thông tin, sự tham gia của các nhóm hoặc cá nhân trong các dự án cụ thể và các hành động chung để
“giải quyết các tình huống hậu cần”, bao gồm giải quyết vấn đề chung cho các hoạt động kho bãi, vận chuyển và giao hàng (Aharonovitz & cộng sự, 2018) Sự hợp tác giữa các cá nhân dựa trên giao tiếp cởi mở và các giá trị được chia sẻ, giúp gia tăng sự tin tưởng và thực thi các cam kết (Min & cộng sự, 2005) Trong môi trường hiện đại, các công ty cạnh tranh bằng cách giảm chi phí và cải thiện mức độ dịch vụ và để tạo ra giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng, họ phải xây dựng các kênh hợp tác với các đối tác (Fawcett & cộng sự, 2012) Tuy nhiên, một số nghiên cứu điều tra sự tương tác giữa lịch sử mối quan hệ lựa chọn nhà cung cấp hợp tác hậu cần và hiệu quả hoạt động hậu cần như một mô hình cấu trúc độc đáo từ quan điểm của bộ ba hậu cần người gửi hàng – hãng vận tải – LSP Quá trình lựa chọn nhà cung cấp và lịch sử mối quan hệ ảnh hưởng đến sự hợp tác hậu cần và tác động của chúng đối với hiệu suất vẫn chưa được biết Yếu tố thời gian của các mối quan hệ phải được đánh giá theo lịch sử vì các mối quan hệ thay đổi theo thời gian (Min & cộng sự, 2005) Do đó, điều quan trọng là phải nghiên cứu tác động của lịch sử mối quan hệ đối với hoạt động hậu cần
So với các ngành công nghiệp khác, ngành xây dựng được xem là không áp dụng hiệu quả các triết lý về quản lý chuỗi cung ứng để cải thiện các kết quả vận hành trong chuỗi, đặc biệt là nhằm nâng cao sự hợp tác hậu cần (logistics collaboration) giữa các đối tác (Sundquist & cộng sự, 2018) Do những đặc điểm riêng của ngành, việc điều phối mạng lưới cung ứng và tích hợp nguồn lực trong chuỗi gặp nhiều khó khăn do sự thiếu tin tưởng và cam kết giữa các bên liên quan (Bankvall & cộng sự, 2010) Vật liệu xây dựng cần có dung lượng lưu trữ lớn và cần có hệ thống điều phối hiệu quả để đảm bảo chất lượng cũng như giảm chi phí hậu cần Có rất nhiều vấn đề liên quan đến việc quản lý nguyên vật liệu kém như: nguyên vật liệu không đạt chất lượng được giao, việc thu mua nguyên vật liệu được tiến hành quá muộn, hoặc quyết định đơn đặt hàng sai số lượng (Le & cộng sự, 2020) Điều này gây ra những xáo trộn cho việc thi công tại công trình, sự chậm trễ trong giao hàng nguyên vật liệu hoặc tăng chi phí do lãng phí (Sundquist & cộng sự, 2018) Nếu không có sự hợp tác hậu cần hiệu quả, ngành xây dựng luôn đối mặt với nhiều vấn đề như
“giao hàng không đúng kế hoạch, giao hàng sai và bị lỗi, thời gian lưu kho lâu, lô hàng cồng kềnh…” (Behera & cộng sự, 2015)
Hợp tác là một mối quan hệ cởi mở và tin cậy, trong đó rủi ro, phần thưởng và chi phí được chia sẻ giữa các bên (Sandberg, 2007) Theo Barratt (2004) phân biệt giữa hợp tác bên trong và bên ngoài theo chiều dọc và chiều ngang (Hình 2.3) Sự hợp tác với bên ngoài theo dọc bao gồm hợp tác giữa tổ chức với các nhà cung cấp và khách hàng là thuộc về SCM Trong khi đó, sự hợp tác bên trong diễn ra trong tổ chức
Hình 2 3 Các dạng hợp tác của tổ chức (Barratt, 2004)
Trong nghiên cứu này, đề tài đã tổng hợp tác hậu cần (Logistics Collaboration) thành hai dạng chính hợp tác giữa các đối tác và hợp tác giữa các cá nhân Hợp tác hậu cần giữa các đối tác là một dạng hợp tác bên ngoài nhưng tập trung vào mối quan hệ giữa tổ chức và các nhà cung cấp Trong khi đó, hợp tác hậu cần giữa các cá nhân (mối quan hệ cá nhân) là một hình thức hợp tác nội bộ thể hiện mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm dự án xây dựng Đối với mối quan hệ giữa các đối tác, hợp tác hậu cần giữa các đối tác thường tập trung vào hợp tác chiến lược và chiến thuật Mối quan hệ này có thể được phản ánh thông qua (Carvalho & cộng sự, 2021; Aharonovitz & cộng sự, 2018):
− Lãnh đạo cấp cao tham gia vào các dự án hậu cần: Lãnh đạo tham gia vào các thỏa thuận hợp tác, vì những người đại diện này sẽ đặt ra các quy tắc kinh doanh và sẽ đối phó với các thay đổi của các đối tác
− Minh bạch trong giao tiếp để giải quyết các vấn đề hậu cần: Các đối tác chia sẻ cả thông tin tốt và xấu liên quan đến hoạt động hậu cần để các bên hiểu rõ vấn đề và qua đó tăng cường hợp tác để giải quyết chúng
− Chia sẻ thông tin về các mục tiêu / kế hoạch hậu cần chung: Việc chia sẻ thông tin này giúp đảm bảo các hành động chung giữa các đối tác, bởi vì quá trình đàm phán thương mại (dự báo bán hàng, mua hàng, xử lý đơn hàng) là một phần của chức năng hậu cần
− Lập kế hoạch hành động chung: Kế hoạch hành động chung phải thể hiện được tư duy hợp tác giữa các đối tác, bao gồm một mức độ phụ thuộc nhất định
− Hệ thống thông tin dùng để trao đổi dữ liệu tự động: Sử dụng Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) và internet để chia sẻ dữ liệu giữa các đối tác
− Chia sẻ thông tin về các sự kiện cụ thể: Thông tin về mức tồn kho và chính sách hàng tồn kho thuộc phạm vi chia sẻ thông tin thiết yếu của các đối tác trong chuỗi cung ứng Thông tin này mang tính chiến lược do nó có ảnh hưởng lớn đến các cuộc đàm phán thương mại và hậu cần, đồng thời nó cũng có thể ảnh hưởng đến các thông số hoạt động (chẳng hạn như thời gian giao hàng, tần suất vận chuyển và định cỡ lô hàng
− Chia sẻ rủi ro: Rủi ro hậu cần là rủi ro vận chuyển, kho bãi, và quản lý hàng tồn kho, cũng như rủi ro quản lý ở tất cả các cấp Việc chia sẻ rủi ro sẽ giúp các bên phối hợp với nhau để cùng giải quyết các rủi ro này
− Cải tiến quá trình hậu cần: Các đối tác cùng phối hợp với nhau để cải tiến các quá trình hậu cần như phương thức vận chuyển, thời gian giao hàng, thời gian đặt hàng…
Các mối quan hệ cá nhân trong hợp tác hậu cần có thể được phản ánh thông qua (Carvalho & cộng sự, 2021; Aharonovitz & cộng sự, 2018):
CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Sau đây là các mô tả nội dung chính của các nghiên cứu trước liên quan đến đề tài Đây sẽ là cơ sở tham khảo cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài
2.6.1 Nghiên cứu của Babalola & cộng sự (2019): “Implementation of lean practices in the construction industry: A systematic review”
Việc thực hiện các nguyên tắc và phương pháp thực hành tinh gọn đang có chỗ đứng trong ngành xây dựng trên toàn cầu Tuy nhiên, vẫn chưa có sự hiểu biết rõ ràng về số lượng và loại thực hành tinh gọn được triển khai cũng như những lợi ích liên quan đến nó trong thiết kế quy hoạch và xây dựng các dự án xây dựng và cơ sở hạ tầng
Phương pháp nghiên cứu là: (i) Xây dựng các câu hỏi nghiên cứu (ii) Xác định các nghiên cứu đã công bố có liên quan (iii) Đánh giá chất lượng nghiên cứu (iv) Tóm tắt bằng chứng và (v) Diễn giải các phát hiện được áp dụng trong nghiên cứu trước đó Cụ thể bước đầu tiên là xây dựng các câu hỏi nghiên cứu để định hướng cho việc nghiên cứu Các tài liệu được tìm kiếm theo các nguồn Science Direct (85%), Scopus (11%) và Google Scholar (4%) được đưa vào đánh giá Đối tượng nghiên cứu: Ngành xây dựng trên toàn cầu nói chung Đối tượng khảo sát: 102 tài liệu về thực hành tinh gọn đã được xuất bản từ năm 1996 đến 2018 Từ việc tìm kiếm, nhóm tác giả thấy rằng các tài liệu liên quan đến xây dựng tinh gọn ở dạng bài báo nghiên cứu ghi chú bài giảng và các chương sách (Hình 2.4)
Hình 2 4 Các loại tài liệu về xây dựng tinh gọn được tìm thấy (Babalola & cộng sự, 2019)
Kết quả của đánh giá này rất có ý nghĩa khi cho thấy rằng dựa trên khối lượng ngày càng tăng của tài liệu về xây dựng tinh gọn, ngành xây dựng đang đạt được tiến bộ trong việc cải thiện năng suất và tính bền vững của mình thông qua việc thực hiện thực hành tinh gọn (Babalola & cộng sự, 2019)
2.6.2 Nghiên cứu của Meng (2019): “Lean management in the context of construction supply chain”
Trong nghiên cứu của Meng (2019), các yếu tố thực hành tinh gọn gồm: Tập trung vào khách hàng, Cải tiến liên tục, Học hỏi và đổi mới, Giảm thiểu lãng phí Nghiên cứu đã khảo sát thực nghiệm thông qua sự kết hợp giữa khảo sát bảng câu hỏi định lượng và một loạt các cuộc phỏng vấn định tính Bảng câu hỏi dùng để hỏi về dự án và đối tượng khảo sát là người đã tham gia dự án gần đây
Kết quả cho thấy trong các dự án xây dựng, có ba loại mối quan hệ trong chuỗi cung ứng: (1) không hợp tác giữa các bên tham gia dự án; (2) hợp tác ngắn hạn trong một dự án duy nhất và (3) hợp tác lâu dài trong một loạt dự án liên tục trong một số năm nhất định Sự hợp tác trong chuỗi cung ứng ở ba mức độ khác nhau: có
31,7% dự án được khảo sát không có sự hợp tác, 28,8% dự án được khảo sát có hợp tác ngắn hạn và 39,4% dự án được khảo sát có hợp tác lâu dài Xây dựng tinh gọn mà không có sự hợp tác của chuỗi cung ứng được gọi là xây dựng tinh gọn một cách độc lập Quản lý tinh gọn với sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, ngắn hạn hoặc dài hạn, được thể hiện rõ ở 68,2% dự án được khảo sát Phát hiện này chỉ ra rằng việc triển khai tinh gọn thường được tích hợp với quản lý chuỗi cung ứng trong xây dựng ngày nay Trong khi đó xây dựng tinh gọn độc lập chỉ được ưa chuộng ở một tỷ lệ nhỏ các dự án
Ngoài ra, nghiên cứu này chứng minh tác động đáng kể của quản lý tinh gọn đến kết quả thực hiện dự án Nghiên cứu này cho thấy rằng thời gian, chi phí và hiệu suất chất lượng đều bị ảnh hưởng đáng kể bởi xây dựng tinh gọn So với hiệu suất về thời gian và chất lượng, xây dựng tinh gọn có tác động lớn hơn đến hiệu quả chi phí Không còn nghi ngờ gì nữa, việc thực hiện các nguyên tắc tinh gọn đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả thực hiện dự án và đảm bảo sự thành công của dự án Phát hiện này giải thích tại sao xây dựng tinh gọn ngày càng bắt nguồn từ bối cảnh chuỗi cung ứng xây dựng dựa trên dự án Tác động đáng kể của xây dựng tinh gọn đến hiệu quả hoạt động của dự án có thể được hiểu là sự đóng góp của nghiên cứu này vào kho kiến thức Nó giúp các tổ chức và người thực hành tự tin hơn trong việc áp dụng rộng rãi tư duy tinh gọn trong ngành xây dựng
Bảng 2 2 Mối tương quan giữa xây dựng tinh gọn và kết quả thực hiện dự án (Meng, 2019)
Thực hành xây dựng tinh gọn
Hiệu suất thời gian Kết quả chi phí Chất lượng
Hệ số tương quan p Hệ số tương quan p Hệ số tương quan p
Tập trung 0.200 0.044* 0.218 0.035* 0.205 0.037* vào khách hàng
Học hỏi và đổi mới 0.109 0.279 0.307 0.003** 0.229 0.021* Giảm thiểu chất thải
2.6.3 Nghiên cứu của Aharonovitz (2017): “How logistics performance is affected by supply chain relationships”
Mục đích của nghiên cứu này là đánh giá tác động của hợp tác hậu cần, các cuộc họp, lịch sử mối quan hệ và lựa chọn nhà cung cấp đối với kết quả hoạt động hậu cần của các chủ hàng, nhà vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ hậu cần Thay vì tập trung vào sự hợp tác và kết quả hoạt động, nghiên cứu này cung cấp một phân tích rộng rãi về cách thức hợp tác và kết quả hoạt động hậu cần tương tác với các hoạt động tổ chức khác Để nghiên cứu sự tương tác giữa các cấu trúc, các tác giả đã đề xuất một mô hình phương trình cấu trúc để hiểu được ảnh hưởng của các cuộc họp, lịch sử mối quan hệ, lựa chọn nhà cung cấp và sự hợp tác đối với kết quả hoạt động hậu cần (Hình 2.5) Dữ liệu được thu thập thông qua cuộc khảo sát với 199 nhà quản lý của các công ty Brazil trong lĩnh vực bán lẻ
Kết quả cho thấy lựa chọn nhà cung cấp có tác động mạnh nhất đến hợp tác hậu cần và lịch sử mối quan hệ có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động hậu cần Thay vì các cuộc họp và các tính năng vận hành, các yếu tố kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, văn hóa tổ chức và giao tiếp dường như là những yếu tố đóng góp quan trọng nhất vào thành tựu hiệu quả hoạt động hậu cần; lịch sử mối quan hệ dẫn đến hiệu suất tốt hơn
Hình 2 5 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu của Aharonovitz (2017)
2.6.4 Nghiên cứu của Le & cộng sự (2020): “Integrated construction supply chain: an optimal decision-making model with third-party logistics partnership”
Các nghiên cứu đã xác nhận lợi ích của việc sử dụng dịch vụ hậu cần của bên thứ ba (Third-party logistics - TPL) để quản lý xây dựng hiệu quả, đặc biệt là trong các dự án lớn Tuy nhiên, thiếu các mô hình ra quyết định đánh giá vai trò chính xác của các nhà cung cấp TPL với tư cách là động lực cho việc tích hợp và tối ưu hóa chuỗi cung ứng Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển mô hình ra quyết định để tối ưu hóa chuỗi cung ứng xây dựng, có khả năng tích hợp TPL (Hình 2.6) Mô hình đề xuất xem xét hai loại vật liệu được mua (loại 1 và loại 2) và hỗ trợ nhà thầu chính xác định chiến lược quản lý chuỗi cung ứng xây dựng, bao gồm lựa chọn nhà cung cấp, xác định số lượng đặt hàng và đánh giá sử dụng TPL Sử dụng mô hình này, nhà thầu chính có thể tận dụng kho hàng của nhà cung cấp TPL và đặt hàng số lượng lớn hơn, nếu cần, để có được mức giá thấp hơn mà nhà cung cấp đưa ra Thông qua các ví dụ trường hợp ở Canada, chúng tôi thấy rằng mô hình đề xuất hoạt động tốt hơn trong việc tối ưu hóa tổng chi phí SC so với mô hình không có
TPL Việc xác nhận mô hình cũng cho thấy TPL có thể được sử dụng có điều kiện để cải thiện hiệu quả hoạt động hậu cần xây dựng và đáp ứng các yêu cầu thực tế nhắm đến các vấn đề trong ngành xây dựng
Hình 2 6 Mô hình chuỗi cung ứng hợp tác với TPL và không TPL (Le & cộng sự, 2020) Đối tượng nghiên cứu là kết quả hoạt động hợp tác hậu cần trong ngành xây dựng Đối tượng phân tích là một số dự án xây dựng lớn của nhà thầu chính ở Canada Nghiên cứu đã sử dụng mô hình tối ưu hóa với hàm mục tiêu và các ràng buộc và sử dụng đầu ra của mô hình để lập kế hoạch hậu cần Việc lập kế hoạch hậu cần được áp dụng cho 2 trường hợp: Dự án xây dựng thủy điện và Dự án tòa nhà chín tầng
Bằng cách giải quyết mô hình tối ưu hóa với hàm mục tiêu và các ràng buộc, nhà cung cấp TPL nhận được kết quả đầu ra để xác định lựa chọn nhà cung cấp và xác định số lượng đặt hàng Những đầu ra này giúp nhà cung cấp TPL đưa ra kế hoạch hậu cần tối ưu cho CSCM Sau đó nhà cung cấp gửi phương án cho nhà thầu chính với tổng chi phí tối ưu được chỉ định Dựa trên kế hoạch này, nhà thầu chính so sánh tổng chi phí do nhà cung cấp TPL cung cấp với tổng chi phí hậu cần khi không có nhà cung cấp TPL Việc so sánh này giúp các nhà thầu chính xem xét hiệu quả sử dụng TPL và quyết định có nên thuê nhà cung cấp TPL hay không Kết quả chứng minh rằng quan hệ đối tác TPL có thể là một chiến lược hiệu quả để giải quyết các vấn đề thực tế trong các dự án xây dựng và cải thiện kết quả chuỗi cung ứng xây dựng (giảm chi phí)
2.6.5 Nghiên cứu của Mofokeng & Chinomona (2019): “Supply chain partnership, supply chain collaboration and supply chain integration as the antecedents of supply chain performance”
Nghiên cứu này nhằm mục đích xem xét ảnh hưởng của quan hệ đối tác, hợp tác và tích hợp đối với kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng (Hình 2.7), đặc biệt là trong khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Nghiên cứu đã sử dụng SmartPLS để phân tích dữ liệu với mẫu gồm 271 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Gauteng thuộc Nam Phi Kết quả cho thấy rằng nghiên cứu xây dựng quan hệ đối tác, cộng tác và tích hợp ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng theo hướng tích cực (Hình 2.8)
Hình 2 7 Mô hình về mối quan hệ hợp tác hậu cần với kết quả thực hiện chuỗi cung ứng (Mofokeng & Chinomona, 2019)
Hình 2 8 Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu của Mofokeng & Chinomona
2.6.6 Nghiên cứu của Agyei-owusu & cộng cự (2016): “Impact of Supply Chain Collaboration on Logistics Performance: Evidence from a Sub-Sahara Africa Nation’s petroleum downstream”
GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• Mối quan hệ giữa thực hành tinh gọn và hợp tác hậu cần
Do khả năng cạnh tranh kinh doanh ngày càng tăng với thời gian thực hiện ngắn hơn và giá thấp hơn, nên áp dụng các biện pháp tinh gọn cho các đối tác bên ngoài để phát hiện và giảm lãng phí quy trình bên trong và bên ngoài (Cudney & Elrod, 2010; Taylor, 2006) Cách tiếp cận tinh gọn là một hệ thống kỹ thuật xã hội tích hợp giúp giảm lãng phí và tăng hiệu quả của các hoạt động trong SC, bao gồm hợp tác hậu cần giữa các đối tác cũng như giữa các cá nhân (Cudney & Elrod, 2010; Shah & Ward, 2007) Thực hành tinh gọn có thể giúp các tổ chức chuyển đổi từ tư duy hướng đến lợi nhuận ngắn hạn và sự phụ thuộc vào giá thị trường sang mối quan hệ lâu dài với các thành viên SC nhằm liên tục giảm lãng phí trong toàn SC (Agarwal
& cộng sự, 2006) Ứng dụng tinh gọn trong SC cùng với hợp tác hậu cần có thể tăng lợi nhuận bằng cách hợp tác thay vì thương lượng với các đối tác (Naim & Gosling, 2011; Vanichchincha, 2019) Các nghiên cứu trước đây đưa ra bằng chứng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết hợp các thực hành tinh gọn và hợp tác hậu cần trong SC (Fearne & Fowler, 2006; Meng, 2019; Le & cộng sự, 2021) Thực hành tinh gọn liên kết với hợp tác hậu cần có thể nâng cao sự thành công của các dự án xây dựng (Meng, 2019; Le & cộng sự, 2021) Thực hành tinh gọn được áp dụng rộng rãi trong giai đoạn thiết kế và vận hành các dự án xây dựng Thiết kế hợp tác, là một trong những phương pháp thực hành tinh gọn trong giai đoạn thiết kế, bao gồm hai công cụ giao tiếp phổ biến: đối thoại và họp (den Otter & Emmitt, 2008) Người quản lý thiết kế thích đối thoại và sử dụng cuộc họp như một công cụ giao tiếp bổ sung Đối thoại cá nhân giữa người quản lý và chuyên gia kỹ thuật là cách thích hợp để phát triển sự hiểu biết chung, cung cấp phản hồi ngay lập tức và giải quyết vấn đề một cách hợp lý Sau các cuộc thảo luận cá nhân, các giải pháp thiết kế có thể được trình bày trong các cuộc họp thiết kế chính thức và tranh luận với nhiều bên liên quan khác nhau (den Otter & Emmitt, 2008), điều này có thể cải thiện sự hợp tác hậu cần cả về mối quan hệ đối tác và mối quan hệ cá nhân (Le & Nguyen, 2022) Thực hành tinh gọn trong thiết kế khuyến khích sự tham gia sớm của các đối tác quan trọng trong hợp tác hậu cần của SC trong việc ra quyết định và kiểm soát chung Sau đó, các đối tác có thể hợp tác phát triển và xác nhận các mục tiêu của dự án Nó tạo điều kiện chia sẻ kế hoạch, dữ liệu, rủi ro và nghĩa vụ giữa các đối tác (Babalola & cộng sự, 2019) Kỹ thuật đồng thời trong thiết kế là một kỹ thuật có hệ thống nhằm thúc đẩy trao đổi thông tin hợp tác giữa các đối tác SC trong hợp tác hậu cần để tạo ra thiết kế tích hợp và đồng thời cho các sản phẩm cũng như các quy trình liên quan (Le & Nguyen, 2022) Nói cách khác, thực hành tinh gọn trong thiết kế có ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ đối tác Trong giai đoạn vận hành xây dựng, thực hành tinh gọn thúc đẩy các nỗ lực cải tiến liên tục nhằm tối đa hóa giá trị và giảm thiểu lãng phí bằng cách tập trung vào quy trình, con người và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các đối tác SC có liên quan (Meiling & cộng sự, 2012) Do đó, thực hành tinh gọn trong hoạt động cũng có thể nâng cao cả mối quan hệ đối tác và mối quan hệ cá nhân trong hợp tác hậu cần (Le & Nguyen, 2023) Các thực hành tinh gọn có mối quan hệ chặt chẽ với hợp tác hậu cần (Meng, 2019; Le & cộng sự, 2021) Vì vậy, giả thuyết sau được đề xuất:
H1(+): Thực hành tinh gọn tác động tích cực đến hợp tác hậu cần trong chuỗi cung ứng xây dựng
• Mối quan hệ giữa hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng
Các tổ chức thường xuyên tìm kiếm những nỗ lực hợp tác của cả cá nhân nội bộ và đối tác bên ngoài để nâng cao kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng trong môi trường năng động (Rahbari & Jalali, 2016; Zhang & cộng sự, 2015) Hợp tác hậu cần trong SC giúp liên lạc suôn sẻ và chia sẻ thông tin chiến lược và chiến thuật với các cá nhân và đối tác, thúc đẩy việc tạo ra các ý tưởng mới và cho phép các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh (Kim & Chai, 2016; Durugbo, 2014) Sự hợp tác hậu cần giữa các cá nhân và đối tác có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của SC (Kim & Chai, 2016; Qi & cộng sự, 2017; Kim & Nguyen, 2018; Le & cộng sự, 2021) Hợp tác cá nhân đề cập đến cách các tổ chức sắp xếp sự hợp tác cá nhân của họ về cơ cấu, thái độ, thực tiễn và thủ tục thành một quy trình chung và đồng bộ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và giao tiếp hiệu quả với các nhà cung cấp (Flynn & cộng sự, 2010) Hợp tác với đối tác đề cập đến việc một tổ chức mở rộng hoạt động với các đối tác bên ngoài, chẳng hạn như với nhà cung cấp để cùng hợp lý hóa các quy trình thông qua việc chia sẻ thông tin, kiến thức quan trọng và giao tiếp hợp tác nhằm nâng cao kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng (Nimeh & cộng sự, 2018) Sự hợp tác cá nhân và mối quan hệ đối tác bên ngoài trong quản lý hậu cần có thể nâng cao tính linh hoạt và hiệu suất của SC bằng cách sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận phù hợp (Liao & cộng sự, 2017; Agyei-Owusu & cộng sự, 2016) Sự hợp tác giữa cá nhân để thực hiện hoạt động hậu cần có thể thúc đẩy việc chia sẻ việc lập kế hoạch và dữ liệu theo thời gian thực liên quan đến đơn hàng, lịch trình giao hàng, tuyến đường và tính sẵn có của phương tiện vận chuyển Mối quan hệ đối tác bên ngoài trong quản lý hậu cần có thể đạt được các mục tiêu và ưu tiên chung nhằm tăng cường lợi ích chung của quan hệ đối tác Do đó, để cải thiện kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng, các tổ chức cần tập trung vào cả sự hợp tác cá nhân và mối quan hệ đối tác bên ngoài cho các hoạt động hậu cần của họ (Nyaga & cộng sự, 2010; Whipple & cộng sự, 2010; Fawcett & cộng sự, 2012; Prajogo & Olhager, 2012) Vì vậy, các giả thuyết sau được đề xuất:
H2(+): Hợp tác hậu cần tác động tích cực đến kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng trong xây dựng
• Mối quan hệ giữa thực hành tinh gọn và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng
Việc kết hợp các nguyên tắc và thực tiễn tinh gọn vào quản lý SC đã mang lại kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng vượt trội (Arif-Uz-Zaman & Ahsan, 2014) Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng thực hành tinh gọn có thể cải thiện kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng như năng suất, giao hàng đáng tin cậy, giảm lãng phí hàng tồn kho, chi phí thấp hơn, tính linh hoạt và hợp tác lâu dài (Tortorella & cộng sự, 2019; Chu, 2016; Nimeh & cộng sự, 2018; Shah & cộng sự, 2017; Banuro & cộng sự, 2018; Basuki, 2021) Đối với thiết kế tòa nhà, các phương pháp thực hành tinh gọn sử dụng công cụ kỹ thuật số làm thiết kế tích hợp BIM có thể phối hợp với các đối tác liên quan để có giải pháp thiết kế tốt hơn ở giai đoạn đầu của dự án xây dựng Thiết kế tích hợp với sự hỗ trợ của CNTT giúp tăng hiệu quả thiết kế bằng cách chia sẻ thông tin trên toàn chuỗi cung ứng (Tortorella & cộng sự, 2019; Ye & Wang, 2013) Điều này cải thiện kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng về độ tin cậy và tính linh hoạt của đối tác (Babalola & cộng sự, 2019; Le & Nguyen, 2022) Đối với giai đoạn vận hành xây dựng, cần áp dụng các biện pháp thực hành tinh gọn, tập trung vào phân tích các hoạt động giá trị gia tăng, cải tiến liên tục, nâng cao kiến thức và kỹ năng của người lao động, v.v để nâng cao kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng (Aslam & cộng sự, 2020; Le & Nguyen, 2023) Phân tích các hoạt động giá trị gia tăng hỗ trợ việc loại bỏ hoặc giảm bớt các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, từ đó giảm thời gian giao hàng và cải thiện chất lượng sản phẩm (Tortorella & cộng sự, 2019) Việc gặp gỡ/thảo luận thường xuyên với công nhân trên công trường sẽ giúp giải quyết các vấn đề hiện tại một cách nhanh chóng để không ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng sản phẩm khi thực hiện chuỗi cung ứng xây dựng (Le & Nguyen, 2022) Mục đích chính của nghiên cứu lần đầu tiên là xác thực thiết kế quy trình làm việc, hiểu tầm quan trọng của thiết kế sản phẩm, khám phá công việc tiềm ẩn, thu thập dữ liệu về thông lượng và thời gian thực tế, tận dụng năng lực và hiểu nguồn gốc của sự thay đổi Nhờ đó, độ tin cậy của sản phẩm tăng lên (Babalola & cộng sự, 2019) Cải tiến liên tục giúp giảm thất bại và chi phí đồng thời tăng tính linh hoạt và năng suất (Tortorella & cộng sự, 2019) Quản lý hội nghị giúp tổ chức các hội nghị, hội thảo về việc phối hợp hoạt động và đào tạo kiến thức, kỹ năng cho nhân viên/người lao động Qua đó, họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả (Babalola & cộng sự, 2019) dẫn đến cải thiện kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng bằng cách tăng chất lượng và năng suất, giảm thời gian giao hàng, giảm chi phí, v.v Vì vậy, các giả thuyết sau được đề xuất:
H3(+): Thực hành tinh gọn tác động tích cực đến kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng trong xây dựng
Từ các giả thuyết trên, mô hình nghiên cứu của đề tài được trình bày ở Hình 2.12.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nhằm tiếp cận vấn đề một cách khoa học và cho kết quả nghiên cứ được chính xác, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn theo quy trình (Hình 3.1) gồm 7 bước:
− Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu
− Bước 2: Hệ thống cơ sở lý thuyết
− Bước 3: Đề xuất mô hình nghiên cứu & thang đo sơ bộ
− Bước 4: Hoàn chỉnh thang đo chính thức
− Bước 5: Nghiên cứu định tính
− Bước 6: Nghiên cứu định lượng
− Bước 7: Kết luận và hàm ý quản trị
Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu (Thọ, 2013)
THIẾT KẾ THANG ĐO
Nghiên cứu này sử dụng 2 cấp độ đo lường: đo lường định danh (nominal scale) và đo lường khoảng (interval scale) Trong đó, đo lường định danh được sử dụng để phân loại các thông tin về nhân khẩu học Đo lường khoảng được sử dụng cho các thang đo trong mô hình nghiên cứu
Thang đo được thiết kế dựa trên sự tham khảo các nghiên cứu trước và cũng được điều chỉnh sao cho phù hợp với ngữ cảnh và môi trường tại Việt Nam
Bảng 3 1 Thiết kế thang đo nháp
TT Biến gốc Tham khảo Biến nháp
Thực hành Lean trong thiết kế
Using BIM as a common design tool
Savolainen & cộng sự (2018), Le & Nguyen (2023), Babalola & cộng sự (2019)
Chúng tôi luôn sử dụng các hỗ trợ của máy tính (CAD, BIM…) trong các hoạt động thiết kế
Promote the role of design team members to enhance product value
Bộ phận thiết kế của chúng tôi thường xuyên thảo luận, phân tích và đề xuất ý tưởng sáng tạo cho các giải pháp thiết kế
Key suppliers involve in the product design and development stage
Trong thiết kế chúng tôi luôn có sự phối hợp với các đối tác liên quan (chẳng hạn như khách hàng, nhà thiết kế, nhà thầu…)
Structuring of design and design process into sequential segments
Bộ phận thiết kế của chúng tôi luôn cấu trúc quá trình thiết kế và thiết kế thành các phân đoạn theo tuần tự
Form room on site for meeting of project designers to discuss and suggest creative ideas for the design solutions
Chúng tôi luôn có văn phòng thiết kế để thảo luận các giải pháp thiết kế
Thực hành Lean trong vận hành
Babalola & cộng sự (2019), Bento & cộng sự (2020), Vanichchincha (2019), Le & Nguyen
Chúng tôi thường xuyên phân tích các hoạt động tạo giá trị gia tăng để nâng cao năng suất
Team meeting between project members
Chúng tôi thường xuyên có cuộc họp/trao đổi định kỳ với công nhân tại công trường
8 Go to the scene to analyze the
Chúng tôi thường đến công trường để theo dõi dự án, tìm problem and cause
(Gemba walk) hiểu nguyên nhân của các vấn đề phát sinh và đề xuất khắc phục chúng
First-run studies Chúng tôi thường xuyên sử dụng phương pháp nghiên cứu lần đầu (first-run study) bằng cách mô hình hóa các hoạt động quan trọng trong quá trình thi công
Continuous improvement/Kaiz en program
Chúng tôi luôn được khuyến khích cải tiến liên tục trong các hoạt động thi công
Chúng tôi luôn áp dụng triết lý quản lý chất lượng toàn diện (mọi người đều liên quan đến chất lượng và hướng đến giảm thiểu sai sót bằng 0) trong quá trình thi công
Management (CM) to trains and develops employees to have multi-skills
Chúng tôi thường tổ chức các hội thảo hoặc các lớp đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng tay nghề cho công nhân
Chúng tôi thường xuyên dự báo các rủi ro về an toàn để đề xuất các biện pháp ngăn ngừa và ứng phó khi chúng xảy ra
Working conditions and environment plan
Chúng tôi luôn lập quy trình làm việc nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động
Quality and safety assurance in every process
Chúng tôi luôn bắt buộc phải tuân thủ các điều kiện an toàn của người lao động tại công trường
Mối quan hệ với đối tác trong hợp tác hậu cần
Top management involvement in the definition of logistic agreements
Chúng tôi thường hợp tác cùng các đối tác chính trong việc hoạch định chiến lược hậu cần
Transparency in communication to resolve logistic contingencies sự (2020); Carvaho & cộng sự (2021);
Chúng tôi luôn có sự minh bạch trong giao tiếp với đối tác để giải quyết các vấn đề hậu cần
Sharing of goals and joint business planning
Chúng tôi thường xuyên chia sẻ kế hoạch hậu cần chung với các đối tác
19 Joint planning of specific events
Các đối tác hậu cần thường tham gia vào việc lập kế hoạch hành động chung của chúng tôi
Use of information system to automatically exchange data
Chúng tôi thường sử dụng hệ thống thông tin để chia sẻ dữ liệu tự động với các đối tác hậu cần
Information sharing of specific events
Chúng tôi luôn chia sẻ thông tin với các đối tác hậu cần về các sự kiện cụ thể phát sinh
Risk sharing (theft, breakdown, accident)
Chúng tôi luôn chia sẻ rủi ro với các đối tác hậu cần
Chúng tôi luôn hợp tác với các đối tác trong việc thực hiện cải tiến các quá trình hậu cần
Mối quan hệ với cá nhân trong hợp tác hậu cần
Trust in the relationship with the partner's personality
Chúng tôi luôn có niềm tin vào mối quan hệ với các cá nhân quan trọng của đối tác
Trust in the interpersonal relationship
Chúng tôi luôn có niềm tin vào mối quan hệ giữa các cá nhân trong dự án
Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn giúp đỡ lẫn nhau trong công việc
Changing flexibility of logistics parameters
Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn linh hoạt trong công việc
Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn sự cam kết trong công việc
Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng
Provide the required quantity of products
Agyei-Owusu & cộng sự (2016), Bento & cộng sự (2020), Sholeh & cộng sự (2020), Vanichchincha (2019)
Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn đảm bảo độ tin cậy trong giao hàng về mặt số lượng
Provide products that meet specifications
Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn đảm bảo độ tin cậy trong giao hàng về mặt chất lượng
Reliably meet expected delivery dates and quantities
Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn đảm bảo độ tin cậy trong giao hàng về mặt thời gian
Meet delivery times for customers' changing needs
Nhà cung cấp chính có khả năng thay đổi linh hoạt về thời gian cung cấp khi tiến độ dự án của chúng tôi bị thay đổi
Modify order volume during logistics operations
Nhà cung cấp có khả năng thay đổi linh hoạt về số lượng hàng hóa khi tiến độ dự án của chúng tôi bị thay đổi
35 Reduce risks Chúng tôi thường ít gặp phải rủi ro từ các nhà cung cấp
Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn cung cấp nguyên vật liệu với mức giá phù hợp nhất
Respond to the needs and wants of key customer
Chúng tôi luôn đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Mục tiêu của nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm để đo lường các khái niệm nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện và bối cảnh của các công ty xây dựng ở Việt Nam Trong nghiên cứu này, phương pháp phỏng vấn sâu được thực hiện bằng cách tiến hành trao đổi với 5 chuyên gia, các nhà quản lý có kiến thức về chuỗi cung ứng trong ngành xây dựng, đang làm việc tại các doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 3 2 Đặc điểm các chuyên gia được phỏng vấn định tính
TT Họ tên Kinh nghiệm Vai trò/vị trí Công ty
1 Ngô Văn D 10 năm Thành viên ban quản lý dự án
Công ty TNHH Quản lý xây dựng Vincom 7
2 Nguyễn Ngọc T 15 năm Giám đốc dự án Công ty Keppel Land
3 Trương Lê M 10 năm Đại diện nhà thầu
Công ty Cổ phần xây dựng An Phong
4 Nguyễn Thành L 10 năm Giám sát thi công
5 Phạm Hoàn G 11 năm Thành viên ban quản lý dự án
Công ty cổ phần xây dựng Conteccon
Nhìn chung các ý kiến của các chuyên gia đều đồng tình nội dung các biến quan sát Tuy nhiên có 2 biến của thực hành Lean trong thiết kế được đề nghị loại bỏ (2 câu 4 và 5 được in nghiêng trong bảng 3.1) và 3 biến cần hiệu chỉnh lại của thực hành Lean trong vận hành (câu 7, 8, và 11 trong bảng 3.1) Chi tiết góp ý được trình bày trong Phụ lục 2
Sau đó, thang đo được hiệu chỉnh thành thang đo chính thức được trình bày trong Bảng 3.3
Bảng 3 3 Thang đo chính thức
TT Biến chính thức Mã
Thực hành Lean trong thiết kế LP-D
1 Chúng tôi luôn sử dụng các hỗ trợ của máy tính (CAD, BIM…) trong các hoạt động thiết kế LPD1
2 Bộ phận thiết kế của chúng tôi thường xuyên thảo luận, phân tích và đề xuất ý tưởng sáng tạo cho các giải pháp thiết kế LPD2
3 Trong thiết kế chúng tôi luôn có sự phối hợp với các đối tác liên quan (chẳng hạn như khách hàng, nhà thiết kế, nhà thầu…) LPD3
Thực hành Lean trong vận hành LP-O
4 Chúng tôi thường xuyên phân tích các hoạt động tạo giá trị gia tăng để nâng cao năng suất LPO1
5 Chúng tôi thường xuyên có cuộc họp/trao đổi định kỳ với công nhân tại công trường LPO2
6 Chúng tôi thường đến công trường để theo dõi dự án và giải quyết các vấn đề xảy ra LPO3
Chúng tôi thường xuyên sử dụng phương pháp nghiên cứu lần đầu (first-run study) bằng cách mô hình hóa các hoạt động quan trọng trong quá trình thi công
8 Chúng tôi luôn được khuyến khích cải tiến liên tục trong các hoạt động thi công LPO5
Chúng tôi luôn áp dụng triết lý quản lý chất lượng toàn diện (mọi người đều liên quan đến chất lượng và hướng đến giảm thiểu sai sót bằng 0) trong quá trình thi công
10 Chúng tôi thường tổ chức các hội thảo hoặc các lớp đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng tay nghề cho công nhân LPO7
11 Chúng tôi thường xuyên dự báo các rủi ro về an toàn để đề xuất các biện pháp ngăn ngừa và ứng phó khi chúng xảy ra LPO8
12 Chúng tôi luôn lập quy trình làm việc nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động LPO9
13 Chúng tôi luôn bắt buộc phải tuân thủ các điều kiện an toàn của người lao động tại công trường LPO10
Hợp tác hậu cần LC
Mối quan hệ với đối tác trong hợp tác hậu cần LC-P
14 Chúng tôi thường hợp tác cùng các đối tác chính trong việc hoạch định chiến lược hậu cần LCP1
15 Chúng tôi luôn có sự minh bạch trong giao tiếp với đối tác để giải quyết các vấn đề hậu cần LCP2
16 Chúng tôi thường xuyên chia sẻ kế hoạch hậu cần chung với các đối tác LCP3
17 Các đối tác hậu cần thường tham gia vào việc lập kế hoạch hành động chung của chúng tôi LCP4
18 Chúng tôi thường sử dụng hệ thống thông tin để chia sẻ dữ liệu tự động với các đối tác hậu cần LCP5
19 Chúng tôi luôn chia sẻ thông tin với các đối tác hậu cần về các sự kiện cụ thể phát sinh LCP6
20 Chúng tôi luôn chia sẻ rủi ro với các đối tác hậu cần LCP7
21 Chúng tôi luôn hợp tác với các đối tác trong việc thực hiện cải tiến các quá trình hậu cần LCP8
Mối quan hệ với cá nhân trong hợp tác hậu cần LC-I
22 Chúng tôi luôn có niềm tin vào mối quan hệ với các cá nhân quan trọng của đối tác LCI1
23 Chúng tôi luôn có niềm tin vào mối quan hệ giữa các cá nhân trong dự án LCI2
24 Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn giúp đỡ lẫn nhau trong công việc LCI3
25 Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn linh hoạt trong công việc LCI4
26 Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn sự cam kết trong công việc LCI5
27 Các thành viên trong mỗi dự án của chúng tôi luôn có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau LCI6
Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng SC-P
28 Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn đảm bảo độ tin cậy trong giao hàng về mặt số lượng SCP1
29 Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn đảm bảo độ tin cậy trong giao hàng về mặt chất lượng SCP2
30 Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn đảm bảo độ tin cậy trong giao hàng về mặt thời gian SCP3
31 Nhà cung cấp chính có khả năng thay đổi linh hoạt về thời gian cung cấp khi tiến độ dự án của chúng tôi bị thay đổi SCP4
32 Nhà cung cấp có khả năng thay đổi linh hoạt về số lượng hàng hóa khi tiến độ dự án của chúng tôi bị thay đổi SCP5
33 Chúng tôi thường ít gặp phải rủi ro từ các nhà cung cấp SCP6
34 Nhà cung cấp chính của chúng tôi luôn cung cấp nguyên vật liệu với mức giá phù hợp nhất SCP7
35 Chúng tôi luôn đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng SCP8
Số biến quan sát chính thức được tổng hợp trong Bảng 3.4
Bảng 3 4 Các biến trong mô hình nghiên cứu
Thang đo Số biến quan sát
Thực hành Lean trong thiết kế 3 13
Thực hành Lean trong vận hành 10
Mối quan hệ với đối tác trong hợp tác hậu cần 8 14 Mối quan hệ với cá nhân trong hợp tác hậu cần 6
Kết quả thực hiện chuỗi cung ứng 8 8
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
Cấu trúc bảng câu hỏi chính thức gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin tổng quát Nội dung các câu hỏi phần này nhằm sàng lọc đối tượng phù hợp để trả lời bảng câu hỏi và các thông tin về người trả lời (vị trí công tác, thâm niên, loại dự án xây dựng tham gia)
Phần 2: Thông tin chính Nội dung hỏi về mức độ đồng ý với các phát biểu về thực hành Lean, hợp tác hậu cần và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng
Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau:
- Lựa chọn “1” tương ứng với mức độ “Hoàn toàn không đồng ý”
- Lựa chọn “2” tương ứng với mức độ “Không đồng ý”
- Lựa chọn “3” tương ứng với mức độ “Bình thường”
- Lựa chọn “4” tương ứng với mức độ “Đồng ý”
- Lựa chọn “5” tương ứng với mức độ “Hoàn toàn đồng ý”
Nghiên cứu định lượng sử dụng bảng câu hỏi chỉnh thức để thu thập dữ liệu nghiên cứu Sau khi thu thập dữ liệu, đề tài tiến hành phân tích Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy và phân tích EFA để đanh giá độ giá trị của thang đo Sau đó, đề tài tiếp tục phân tích nhân tố khẳng định CFA để kiểm định thang đo, đánh giá độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, và giá trị phân biệt của thang đo Cuối cùng, đề tài kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương SEM.
MẪU VÀ THU THẬP DỮ LIỆU
Cỡ mẫu: Theo Hair & cộng sự (2010), để phân tích các yếu tố trên cần ít nhất kích thước mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát, do đó, với số biến quan sát là 35 biến, kích thước mẫu tối thiểu là 5 x 35 = 175 mẫu
Phương pháp lấy mẫu: sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đây là phương pháp chọn mẫu phi xác suất, trong đó người nghiên cứu tiếp cận với phần tử mẫu bằng phương pháp thuận tiện, nghĩa là có thể chọn những phần tử mẫu nào mà họ tiếp cận được Mẫu được thu thập thông qua việc gửi đường link bảng khảo sát trên Google Form hoặc gửi email tới các đáp viên Các bảng khảo sát sẽ được gửi đến các đồng nghiệp, bạn bè, đối tác, khách hàng của tác giả và các cộng đồng, hội nhóm mà tác giả quen biết Các đối tượng này phải phù hợp với nghiên cứu thông qua các câu hỏi rà soát về thông tin về công việc và nghề nghiệp của họ Ngoài ra, phương pháp chọn mẫu phi xác suất Snowball (quả cầu tuyết) cũng được kết hợp sử dụng khi khảo sát Phương pháp này tìm mẫu từ nguồn giới thiệu của mẫu đầu tiên, hoặc từ thông tin ứng viên có mối liên hệ với đối tượng mẫu sẽ làm trung gian hỗ trợ tiếp cận mẫu nghiên cứu Lấy mẫu quả cầu tuyết thường được dùng để nghiên cứu các mẫu khó tiếp cận Cụ thể trong nghiên cứu này tác giả đã nhờ đáp viên đã trả lời bảng câu hỏi tiếp tục chia sẻ đường link bảng câu hỏi tới các nhà quản lý tham gia trong dự án xây dựng khác Đối tượng khảo sát: Đáp viên là người có kinh nghiệm trong các dự án xây dựng và nắm rõ các thông tin liên quan các hoạt động về thực hành Lean, hợp tác hậu cần, và kết quả thực hiện của chuỗi cung ứng Họ được xem là người đại diện dự án để trả lời bảng câu hỏi khảo sát Họ có thể là ban lãnh đạo công ty, giám đốc/phó giám đốc dự án, chỉ huy/phó chỉ huy trưởng, trưởng/phó ban quản lý dự án, nhà quản lý chức năng (cung ứng/hậu cần, thiết kế, hoạch định)… đã tham gia các dự án xây dựng trong vòng 2 năm trở lại.
PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ DỮ LIỆU
• Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, thể hiện mối quan hệ giữa các biến trong một thang đo Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến-tổng (hiệu chỉnh) ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally & Bernstein, 1994) Nếu Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 là thang đo có thể chấp nhận được về độ tin cậy Hệ số càng lớn, thì độ tin cậy càng cao, tuy nhiên nếu hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.95 cho thấy nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau (nghĩa là chúng đo cùng một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu) (Nguyễn Đình Thọ, 2013)
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F
