Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố môi trường làm việc, trả công lao động, đào tạo và phát triển, lãnh đạo, đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK.. M
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Xác định vấn đề
Góp phần trong sự đi lên của nền kinh tế - xã hội Việt Nam và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia không thể không nhắc đến tầm quan trọng của ngành dầu khí Trong giai đoạn 2011-2015, ngành dầu khí có tổng tài sản và quy mô lớn nhất trong các ngành kinh tế, đóng góp vào ngân sách Nhà nước hơn 214,1 nghìn tỷ đồng, là đơn vị kinh tế trọng điểm của cả nước Do đó các công ty dầu khí luôn là niềm mơ ước mà người lao động muốn được tuyển dụng để làm việc Tuy nhiên, những năm gần đây đã xảy ra biến động nhân sự lớn trong ngành dầu khí do phải đương đầu với rất nhiều khó khăn, thử thách như sự bất ổn về chính trị, dịch bệnh, biến động mạnh của giá dầu thế giới, sản lượng khai thác suy giảm sau gần hàng chục năm vận hành khiến doanh thu giảm
Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế (gọi tắt là Viện hoặc Viện NCKH&TK) được thành lập ngày 19 tháng 09 năm 1982, là một đơn vị con của Liên doanh dầu khí Việt – Nga Vietsovpetro Viện được xem là “bộ não” của
“người anh cả đỏ ngành dầu khí Việt Nam” Vietsovpetro với nhiệm vụ trọng tâm phải tìm kiếm, thăm dò các mỏ dầu khí mới và nghiên cứu, thiết kế để đưa vào khai thác, triển khai công nghệ dầu khí phục vụ sự nghiệp dầu khí Việt Nam Viện là nơi thu hút, tạo điều kiện phát triển cho rất nhiều nhà nghiên cứu Tuy nhiên, với bối cảnh hiện nay cùng chung khó khăn của ngành dầu khí, Viện cũng không thể tránh khỏi sự biến động nhân sự Trong 3 năm gần đây, tình trạng nghỉ việc của Viện NCKH&TK có xu hướng gia tăng và được thể hiện ở bảng số liệu thống kê sau:
Bảng 1.1 Tỷ lệ nghỉ việc của nguời lao động tại Viện NCKH&TK giai đoạn 2019-2021
1 Số lượng nhân viên nghỉ việc người 14 20 23
2 Tổng số nhân viên người 324 309 266
3 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc % 4,3 6,5 8,6
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự)
Từ bảng 1.1 có thể nhận thấy rằng, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của Viện NCKH&TK tăng dần qua từng năm Năm 2019, số nhân viên tự ý xin nghỉ việc là
14 người, chiếm 4,32% tổng số nhân viên Năm 2020, tỷ lệ này đã tăng thêm 2,15% đạt 6,47% so với năm 2018 Đến năm 2021, tỷ lệ nghỉ việc còn tăng cao nữa, gấp 1,34 lần so với năm 2019 và bằng 8,65% Đây là tỷ lệ đáng báo động đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Viện NCKH&TK, là vấn đề cấp bách mà bộ phận nhân sự cần giải quyết
Trước tỷ lệ nghỉ việc ngày càng gia tăng, phòng tổ chức nhân sự của Viện NCKH&TK đã tiến hành điều tra sơ bộ nguyên nhân nghỉ việc Đối tượng khảo sát gồm 57 nhân viên mới nghỉ việc giai đoạn 2019-2021 Kết quả khảo sát được xếp theo thứ tự từ giảm dần và được thể hiện tại bảng 1.2
Bảng 1.2 Nguyên nhân khiến người lao động nghỉ việc tại Viện NCKH&TK giai đoạn 2019-2021 trong khảo sát
STT Nguyên nhân nghỉ việc khảo sát Số người đồng ý Tỷ lệ, %
1 Không hài lòng về chế độ trả công lao động 14 24,6%
2 Cách làm việc không hợp với cấp trên 10 17,5%
3 Cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp không rõ ràng 9 15,8%
4 Bất đồng trong mối quan hệ với đồng nghiệp 8 14,0%
5 Môi trường làm việc chưa đáp ứng nguyện vọng cá nhân 7 12,3%
6 Áp lực công việc quá lớn 3 5,3%
7 Mất cân bằng cuộc sống - công việc 2 3,5%
9 Nguyên nhân cá nhân khác 3 5,3%
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự)
Kết quả khảo sát cho thấy, các nguyên nhân chính dẫn đến nguời lao động tại Viện NCKH&TK nghỉ việc như sau:
- Đào tạo và phát triển;
Về trả công lao động, nhiều nhân viên nghỉ việc đồng tình rằng chế độ lương – thưởng, phúc lợi của Viện NCKH&TK nhìn chung khá thu hút so với mặt bằng các công ty Nhà nước hiện nay của Việt Nam Lương – thưởng nhân viên phụ thuộc vào bậc chức danh mỗi cá nhân, được quyết định dựa trên kết quả phỏng vấn khi tuyển dụng vào Viện Muốn nâng bậc chức danh nhân viên phải làm việc chăm chỉ và sáng tạo Việc xếp loại đánh giá thành tích sẽ được lãnh đạo xem xét để nâng bậc Tuy nhiên, vấn đề hiện nay của Viện NCKH&TK là chưa xây dựng hệ thống KPI cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng, quy chuẩn mà còn dựa vào nhìn nhận cảm tính của cấp trên để xét nâng bậc chức danh Các nhân viên trẻ có bậc chức danh thấp trong thời gian dài dễ nản lòng vì cảm thấy không được công nhận xứng đáng, dẫn đến tình trạng nghỉ việc
Về lãnh đạo, các nhân viên được khảo sát cho biết do hoạt động sản xuất - kinh doanh của Vietsovpetro hiện nay đang gặp khó khăn đòi hỏi các đơn vị thành viên, trong đó có Viện NCKH&TK phải làm việc hết năng suất, thậm chí phải kiêm nhiệm công việc của các chỗ trống nhân sự khác Áp lực lớn dần dần gây nên nhiều bất đồng trong cách giải quyết công việc giữa nhân viên và lãnh đạo Một số nhân viên được khảo sát nghĩ rằng họ chưa nhận đủ sự quan tâm từ lãnh đạo, cũng như mức chia thưởng dựa vào đánh giá cảm tính của lãnh đạo mà không dựa trên hệ thống KPI Điều này ít nhiều khiến nhân viên nản lòng và xin nghỉ việc
Về đào tạo và phát triển, các nhân viên được khảo sát cho biết chính sách đào tạo của Viện NCKH&TK tốt nhưng họ không thấy được lộ trình phát triển nhân viên rõ ràng Viện là nơi tập trung nhiều người giỏi, cạnh tranh cao nên cơ hội thăng tiến khá khó khăn Đồng thời Viện ưu tiên người lao động giỏi tiếng Nga nên nếu không có ngoại ngữ, người lao động khó phát triển và thăng tiến xa dù làm việc lâu năm Do đó, nhân viên quyết định nghỉ việc với mong muốn tìm được nơi công tác mới giúp phát triển nghề nghiệp hơn
Về đồng nghiệp, các nhân viên được khảo sát cho biết họ và đồng nghiệp không hợp nhau trong cách làm việc, không nhận được sự chỉ dẫn từ đồng nghiệp có thâm niên khiến bất đồng xảy ra Một số lại cho biết môi trường cạnh tranh cao, họ không hài lòng khi tự so sánh lộ trình tăng bậc chức danh của mình với đồng nghiệp Do đó họ đã nghỉ việc
Về môi trường làm việc, các nhân viên được khảo sát cho biết họ làm việc trong các văn phòng, phòng thí nghiệm trên bờ Các số liệu, mẫu dầu, mẫu khí được gửi từ các công trình biển về để họ tiến hành nghiên cứu, phân tích Với chức năng chính của Viện phải làm việc trong bờ thì người lao động ít có điều kiện đi biển kéo dài, liên tục Làm trên bờ lâu ngày đã khiến họ cảm thấy công việc đơn điệu Họ đa số là các kỹ sư trẻ, muốn thử sức ở nhiều vị trí, muốn thường xuyên làm việc trên các giàn khoan biển để nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm thực tiễn Đây là một trong các nguyên nhân làm cho người lao động xin nghỉ ở Viện để chuyển sang đơn vị khác làm việc
Những nguyên nhân nghỉ việc trên có sự tương đồng với mô hình của tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động Như vậy, vấn đề hiện nay của Viện NCKH&TK đang gặp phải là sự gắn kết của người lao động và cần đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết Điều này cho thấy tính cấp thiết của đề tài "Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế thuộc Liên doanh dầu khí Việt - Nga Vietsovpetro".
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK Để thực hiện được mục tiêu tổng quát trên, các mục tiêu cụ thể sau đã được đặt ra:
₋ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
₋ Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK, từ đó rút ra được những điểm tích cực và hạn chế của Viện trong công tác kiểm soát sự gắn kết
₋ Dựa vào thực trạng đã được phân tích, xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế
- Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế
- Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu tại Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế
Dữ liệu thứ cấp là các báo cáo của Viện NCKH&TK, được sử dụng để phân tích thực trạng trong ba năm gần nhất từ năm 2019 đến năm 2021
Dữ liệu sơ cấp được lấy từ kết quả khảo sát người lao động tại Viện NCKH&TK từ tháng 06/2022-09/2022 về sự gắn kết.
Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng kết hợp hai phương pháp để thực hiện đề tài, cụ thể là: nghiên cứu định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính là phương pháp được thực hiện thông qua phỏng vấn nhóm tập trung nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết Hai nhóm đối tượng để thực hiện phỏng vấn nhóm tập trung gồm: các cán bộ quản lý của tại Viện NCKH&TK và một số người lao động đang làm việc tại Viện Mục đích của phỏng vấn nhóm tập trung là để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK, đồng thời điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thực tế
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định độ tin cậy của bảng thang đo cũng như giá trị trung bình thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK thông qua các phiếu khảo sát đã phát cho CBCNV Để xử lý, phân tích dữ liệu thu thập từ các bảng khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS 20.0.
Ý nghĩa nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu đề tài giúp ban lãnh đạo Viện NCKH&TK nhìn rõ hơn thực trạng gắn kết của người lao động và các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp hiệu quả có thể tham khảo, xây dựng chương trình quản lý nhân sự phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của CBCNV, từ đó giúp Viện ổn định về nguồn nhân lực và chất lượng làm việc, tạo tiền đề Viện phát triển
Mặt khác, đề tài này cũng là tài liệu tham khảo cho các công ty dầu khí khác tại Việt Nam.
Bố cục luận văn
Bố cục luận văn gồm 4 chương:
Chương 1 Xác định vấn đề
Chương 2 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động
Chương 3 Phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế
Chương 4 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế thuộc Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro
Trong chương 1, tác giả xác định vấn đề Viện NCKH&TK gặp phải là người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức cũng như tính cấp thiết của đề tài Song song đấy, tác giả cũng trình bày các nội dung về mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố cục luận văn.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
Sự gắn kết
2.1.1 Định nghĩa Để tạo nên sự thành công của một tổ chức không thể không nhắc đến yếu tố sự gắn kết của người lao động Các công ty trên thế giới đang phải đối diện với sự rời nhiều đi của nhân viên, khi đấy sự gắn kết được xem là một giải pháp, một chiến lược giúp giữ chân người lao động và tăng hiệu quả tổ chức Vì vậy đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức giữa các học giả, tổ chức và các quốc gia Định nghĩa về sự gắn kết của người lao động với tổ chức lần đầu tiên được đề xuất bởi Becker (1960) Theo ông, sự gắn kết là khi một cá nhân phải hi sinh một số thỏa thuận và cá nhân đó sẽ nhận được những lợi ích từ việc ủng hộ tổ chức, kết nối tất cả các lợi ích không liên quan với một chuỗi những hành động phù hợp Nhân viên đặt cược vào tổ chức những khoản sẽ hoàn trả như lương hưu, các quỹ khác… Nếu nhân viên rời khỏi tổ chức sẽ phải mất khoản hoàn trả này Tổ chức nhận biết và sử dụng những lợi ích ấy để giữ chân người lao động
Theo Mowday và cộng sự (1979), sự gắn kết với tổ chức được đinh nghĩa là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ trong tổ chức Sự gắn kết đặc trưng bởi ít nhất ba yếu tố: niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn sàng nỗ lực hết mình, đứng ra đại diện cho công ty; mong muốn mạnh mẽ duy trì tư cách là nhân viên của công ty Người lao động sẵn sàng bỏ ra thời gian, công sức, góp phần cho sự thành công và phát triển của tổ chức nếu họ cảm thấy có mối quan hệ tích cực với tổ chức Vì vậy, khi người lao động gắn kết với tổ chức họ sẽ thể hiện không chỉ thông qua niềm tin và lời nói mà còn bằng hành động cụ thể trong công việc
Theo Meyer và Allen (1991), gắn kết là một trạng thái tâm lý trong đó đặc trưng cho mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức, và bao gồm những tác động đến quyết định dừng lại hay tiếp tục việc là nhân viên của tổ chức Theo Rumengan và cộng sự (2021), sự gắn kết với tổ chức phản ánh mức độ mà một cá nhân quyết định đi cùng công ty và cam kết với các mục tiêu của công ty Theo Rosyadi và Bayudhirgantara (2021), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là một thuật ngữ bao gồm lòng trung thành của cá nhân đối với tổ chức, chia sẻ tâm lý và đạo đức trong tổ chức, đặt mục tiêu cá nhân kém ưu tiên hơn mục tiêu của tổ chức, nỗ lực vì tổ chức, vì mong muốn nhìn thấy tổ chức thành công
Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức Trong luận văn này, sự gắn kết được hiểu là việc người lao động tích cực tham gia vào công việc, sẵn sàng đóng góp hết năng lực của bản thân để mang đến thành công cho tổ chức và luôn tự hào khi được là thành viên của tổ chức
2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết
Anitha (2014) đã chỉ ra con người là một yếu tố không thể sao chép hoặc bị bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh và được coi là tài sản trân quý nhất nếu tổ chức có chương trình quản trị và gắn kết hợp lý Một tổ chức muốn thành công phải quản lý tốt con người của mình, người lao động của mình Sự gắn kết của người lao động chính là tác nhân quan trọng để đo lường sức sống của công ty, giúp công ty thành công Vai trò quan trọng đầu tiên có thể thấy khi người lao động gắn bó với tổ chức là họ sẽ cố gắng hết sức để được ở lại công ty, giảm tỷ lệ nghỉ việc vì đích đến mong muốn của cá nhân gắn chặt với của định hướng của công ty
Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức đem lại nhiều lợi ích Thứ nhất, họ sẽ dốc hết sức lực, đam mê và nhiệt tình vào công việc, dẫn đến tăng năng suất, từ đó doanh thu của tổ chức cũng tăng theo Thứ hai, khi sáng tạo trong công việc, nhân viên có thể giúp tối ưu hóa chi phí và thời gian làm việc nhưng vẫn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Càng gắn bó và chủ động tham gia vào vai trò công việc, người lao động càng làm việc hiệu quả hơn, đóng góp nhiều hơn vào sự thành công và phát triển của tổ chức.
Thứ ba, gắn kết nhân viên là một công cụ hữu ích giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác (Anitha, 2014) Sở hữu đội ngũ nhân viên có tinh thần cống hiến cao, có năng lực và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp vượt trội về nguồn nhân lực - nguồn lực cốt lõi của mọi tổ chức Hiện nay, trước khi ứng tuyển, làm việc và tận tâm với tổ chức, lao động trẻ thường tìm hiểu kỹ về văn hóa doanh nghiệp, trong đó có cả nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên Việc tạo được sự gắn kết cao với nhân viên sẽ giúp truyền tải giá trị doanh nghiệp và thu hút thêm nhiều nhân tài.
Tóm lại, sự gắn kết của người lao động có vai trò đặc biệt quan trọng trong sự tồn tại và thành công của tổ chức Nó giúp giảm thiểu khả năng nghỉ việc, tối ưu chi phí hoạt động, thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động từ đó gia tăng hiệu quả thực hiện công việc của cả tổ chức
2.1.3 Các thành phần của sự gắn kết
Do sự đa dạng trong quan niệm định nghĩa mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức của mỗi nhà nghiên cứu trong và ngoài nước nên các thành phần để đo lường mức độ gắn kết do đó cũng có sự khác biệt.
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra 3 thành phần của sự gắn kết là sự nhất quán – đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự dấn thân – cố gắng vì tổ chức và lòng trung thành – mong muốn là thành viên của tổ chức
Theo nghiên cứu của O’reilly và Chapman (1986), sự gắn kết bao gồm 3 thành phần là sự tuân thủ - sự gắn kết vì những phần thưởng đặc biệt, sự nhất quán - sự gắn kết vì mong muốn liên kết, hội nhập với tổ chức và sự chủ quan - sự gắn kết vì có sự phù hợp, đồng nhất giữa giá trị của cá nhân và giá trị của tổ chức
Theo Meyer và Allen (1991), có 3 thành phần của sự gắn kết Gắn kết tình cảm đề cập đến vấn đề gắn bó về mặt cảm xúc của người lao động, sự đồng nhất với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự tham gia vào tổ chức, họ gắn kết với tổ chức vì họ muốn như vậy Gắn kết lợi ích đề cập đến nhận thức của người lao động về những tổn thất khi ra khỏi tổ chức, họ gắn kết với tổ chức vì họ cần phải như vậy Gắn kết đạo đức đề cập đến việc người làm động cảm thấy phải có nghĩa vụ, trách nhiệm tiếp tục làm việc cho tổ chức
Theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1991), sự gắn kết bao gồm 4 thành phần chính: gắn kết tình cảm, gắn kết lợi ích, gắn kết đạo đức và gắn kết thích nghi Những thành phần này ảnh hưởng đến lý do khiến nhân viên quyết định gắn bó với tổ chức Ngoài 3 loại gắn kết tương tự như nghiên cứu của Meyer và Allen (1991), còn có gắn kết thích nghi, thể hiện ở việc nhân viên duy trì vị trí làm việc vì đã thích nghi với môi trường tổ chức Họ không thôi thúc, nghĩa vụ hay nhu cầu phải ở lại, mà tiếp tục làm việc đơn giản vì không muốn rời đi.
Lược khảo các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức…
2.2 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
2.2.1 Nghiên cứu của tác giả Jolly Sahni (2019)
Nghiên cứu của tác giả được mô hình hóa như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Trong công trình nghiên cứu của mình, tác giả thu thập dữ liệu từ việc khảo sát 312 nhân viên đang làm việc trong ngành viễn thông của Ả Rập Xê Út, sau đó phân tích thông qua phương pháp thống kê mô tả và mô hình phương trình cấu trúc
Chất lượng cuộc sống - công việc:
Thỏa mãn với công việc Điều kiện làm việc
Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Cân bằng công việc – cuộc sống
Quản lý căng thẳng trong công việc
Các mối quan hệ xã hội
Văn hóa và giao tiếp trong tổ chức
Sự gắn kết của người lao động
SEM nhằm mục đich kiểm chứng mối quan hệ giữa chất lượng cuộc sống công việc với sự gắn kết của người lao động Kết quả cho thấy 7 yếu tố được nghiên cứu: thỏa mãn với công việc, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cân bằng cuộc sống – công việc, quản lý áp lực trong công việc, các mối quan hệ xã hội, văn hóa và giao tiếp trong tổ chức đều tác động đến sự gắn kết
2.2.2 Nghiên cứu của tác giả Aktar và Panil (2018)
Thông qua bài nghiên cứu của mình được đăng lên tạp chí “International Journal of Sociology and Social Policy” năm 2018, nhóm tác giả thu thập dữ liệu khảo sát từ 383 nhân viên của 30 ngân hàng thương mại tư nhân ở Bangladesh, xử lý bằng mô hình phương trình cấu trúc với mong muốn kiểm tra ý nghĩa của mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên ngân hàng trong tình hình nền kinh tế mới nổi như Bangladesh Kết quả chỉ ra các yếu tố thuộc thực tiễn quản lý nguồn nhân lực bao gồm thăng tiến nghề nghiệp, phản hồi về hiệu suất, sự an toàn trong công việc, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận, sự tham gia của nhân viên đều ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của người lao động
Nghiên cứu của nhóm tác giả được mô hình hóa như sau:
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Sự an toàn trong công việc
Sự tham gia của người lao động
Thăng tiến nghề nghiệp Phản hồi về hiệu suất Đào tạo và phát triển Khen thưởng và công nhận
Sự gắn kết của người lao động
2.2.3 Nghiên cứu của tác giả Adresi và Darun (2017)
Thông qua bài nghiên cứu “Xác định mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực chiến lược và gắn kết với tổ chức”, nhóm tác giả đã kiểm định mối tương quan giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực chiến lược và sự gắn kết với tổ chức Chiến lược quản trị nguồn nhân lực gồm 7 yếu tố: cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo, đánh giá hiệu suất làm việc, sự đảm bảo của công việc, sự tham gia của nhân viên, công việc rõ ràng, trả lương cho hiệu suất Dữ liệu được thu thập bằng bảng khảo sát từ 52 công ty dầu khí tại Libya Kết quả cho thấy khi người lao động nhận được chiến lược quản trị nguồn nhân lực càng tốt thì họ sẽ càng gắn kết với tổ chức hơn
Nghiên cứu của nhóm tác giả được mô hình hóa như sau:
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
2.2.4 Nghiên cứu của tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019)
Trong bài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên y tế với tổ chức tại các bệnh viện công lập Thành phố Hồ Chí Minh”, nhóm tác giả đã khảo sát 220 nhân viên y tế đang công tác tại các bệnh viện công lập trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh nhằm kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn
Sự tham gia của nhân viên
Trả lương cho hiệu suất
Cơ hội phát triển nghề nghiệp Đào tạo Đánh giá hiệu suất làm việc
Nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa năm yếu tố giả thuyết với sự gắn kết của nhân viên, bao gồm môi trường làm việc, sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo, tinh thần đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và phát triển, cùng mức thù lao công bằng Những yếu tố này góp phần xây dựng một nền tảng công việc an toàn, môi trường làm việc tích cực, sự hỗ trợ từ tổ chức và sự công nhận xứng đáng với đóng góp của nhân viên, qua đó thúc đẩy sự gắn kết của họ với doanh nghiệp.
Nghiên cứu của nhóm tác giả được mô hình hóa như sau:
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
(Nguồn: Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu, 2019)
2.2.5 Nghiên cứu của tác giả Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân (2017)
Nghiên cứu của nhóm tác giả được mô hình hóa trong hình 2.5
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
(Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Đặng Huyền Trân, 2017)
Tiền lương và phúc lợi
Sự hỗ trợ từ cấp trên
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức Đào tạo và phát triển Sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Môi trường làm việc Trả công lao động
Trong bài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh”, nhóm tác giả đã khảo sát và thu thập dữ liệu từ 174 nhân viên của trường, sau đó sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, EFA và phân tích hồi quy bội để đánh giá Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố giả thuyết đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với mức độ tác động giảm dần như sau: bản chất công việc, quan hệ đồng nghiệp, danh tiếng trường, tiền lương và phúc lợi, sự hỗ trợ từ cấp trên
2.2.6 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)
Nghiên cứu của nhóm tác giả được mô hình hóa như sau:
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
(Nguồn: Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013)
Qua bài nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp”, nhóm tác giả đã kiểm định 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, bao gồm Tuyển dụng, Phân tích công việc, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Đãi ngộ, lương, thưởng, Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Tuyển dụng Phân tích công việc Đào tạo Đánh giá nhân viên Đãi ngộ, lương thưởng
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Thông qua bảng khảo sát, nhóm tác giả thu thập dữ liệu từ 175 nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, 3 yếu tố: Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Chế độ đãi ngộ, lương, thưởng và Phân tích công việc tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK, tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm tập trung (phụ lục 1) Nhằm đảm bảo tính công bằng, tác giả đã khảo sát ý kiến tách biệt của chuyên gia, lãnh đạo và nhân viên Sau khi xem xét các nghiên cứu lược khảo trên, các lãnh đạo, chuyên gia, nhân viên trả lời phỏng vấn đều đồng tình chọn mô hình của tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) để áp dụng trong bài nghiên cứu tại Viện NCKH&TK vì họ cho rằng mô hình này tương đồng, phù hợp với tình hình thực tế tại Viện NCKH&TK thuộc Liên doanh dầu khí Vietsovpetro
Đề tài nghiên cứu của nhóm tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) được chọn sử dụng tại Viện NCKH&TK vì độ tin cậy, tính khoa học đáng tin cậy và cập nhật nhất vào năm 2019, phù hợp với tính chất thực tiễn nghiên cứu Mẫu khảo sát ban đầu là nhân viên bệnh viện đòi hỏi sự cẩn trọng, kiên nhẫn, đổi mới, sáng tạo, xử lý nhiều công việc trong thời gian ngắn và các kỹ năng chuyên biệt Phạm vi khảo sát tại Việt Nam, nên dù đối tượng nghiên cứu là nhân viên bệnh viện hay Viện NCKH&TK cũng có sự tương đồng về văn hóa, lối suy nghĩ Hơn nữa, cùng là vấn đề nhân sự, nên mẫu nghiên cứu áp dụng được cho cả doanh nghiệp và bệnh viện.
Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất gồm 5 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động, bao gồm môi trường làm việc, chính sách trả công, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Hình 2.7 Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Theo nghiên cứu của tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019), môi trường làm việc được xem là có hỗ trợ, hiệu quả khi các nhà lãnh đạo chăm lo đến nhu cầu và cảm xúc người lao động, động viên người lao động, đưa ra những góp ý tích cực, đào tạo và phát triển các kỹ năng mới để giải quyết những khó khăn liên quan đến công việc
Theo Mellysa và cộng sự (2021), môi trường làm việc định nghĩa là môi trường xung quanh nơi người lao động làm việc, toàn bộ các công cụ dụng cụ, nguyên vật liệu phục vụ công việc, phương thức làm việc và sắp xếp công việc cho một cá nhân và cho cả nhóm
Theo Hanaysha J (2016), một môi trường làm việc tốt bao gồm tất cả các yếu tố về một công việc như cơ sở vật chất để thực hiện các nhiệm vụ công việc, nơi làm việc thoải mái, an toàn và không có tiếng ồn Môi trường làm việc lý tưởng là yếu tố xây dựng sự gắn kết của người lao động với tổ chức Khi người lao động được làm việc trong môi trường thoải mái, họ sẽ tận hưởng quá trình làm việc hơn, khả năng làm việc hiệu quả hơn, gia tăng năng suất lao động, nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức Đào tạo và phát triển Sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Môi trường làm việc Trả công lao động
Thang đo cho yếu tố môi trường làm việc được kế thừa từ nghiên cứu của tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019), đồng thời thông qua phỏng vấn nhóm tập trung (phụ lục 1), sau đó điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế tại Viện NCKH&TK thì thang đo điều chỉnh được thể hiện tại bảng 2.1
Bảng 2.1.Thang đo Môi trường làm việc
MTLV1 Không gian làm việc thoải mái, bầu không khí thân thiện
MTLV2 Anh / chị có đủ thời gian cho bản thân và gia đình sau khi công việc được hoàn thành
MTLV3 Mọi người đánh giá cao công việc anh / chị đang thực hiện
MTLV4 Anh / Chị có đủ mọi thứ cần thiết để để hoàn thành công việc được giao
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, xử lý)
Silaban và Syah (2018) tuyên bố rằng trả công lao động là hình thức thanh toán cho việc thuê người lao động làm việc Nền tảng của trả công lao động là sự duy trì cuộc sống nhân viên Đồng thời, đây cũng là thước đo hữu hình giá trị của một cá nhân với tổ chức Trả công lao động là sự kết hợp giữa phần thưởng tài chính và phi tài chính Phần thưởng tài chính bao gồm: thứ nhất, tiền trả trực tiếp dưới hình thức tiền lương, tiền lương khuyến khích, hoa hồng, tiền thưởng; thứ hai, thanh toán gián tiếp dưới hình thức phụ cấp như bảo hiểm, phí vui chơi giải trí Phần thưởng phi tài chính không dễ định lượng như môi trường làm việc lý tưởng, giờ làm việc linh hoạt và văn phòng uy tín
Tương tự, nghiên cứu của Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019) đưa ra định nghĩa trả công lao động là sự kết hợp giữa tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
Trả công lao động là một yếu tố không thể thiếu để xây dựng sự gắn kết của người lao động với tổ chức, giúp cá nhân phấn đấu, nỗ lực hơn cho công việc và không ngừng phát triển bản thân Tùy vào nhận thức, mong đợi của người lao động đối với những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức, mức độ gắn kết của từng người sẽ khác nhau Khi người lao động cảm thấy nhận được phần thưởng và sự công nhận xứng đáng, họ sẽ gắn kết hơn với tổ chức
Bảng 2.2 Thang đo Trả công lao động
TCLD1 So với các vị trí khác trong ngành dầu khí có nhiệm vụ tương đương, anh / chị tin rằng mức thu nhập của mình là phù hợp
TCLD2 So với công sức bỏ ra, anh / chị thấy rằng mức thu nhập của mình là hợp lý
TCLD3 So với đồng nghiệp đảm nhận vị trí tương tự tại Viện, anh / chị cảm thấy mức lương, thưởng nhận được là công bằng
TCLD4 So với nhu cầu của anh / chị, các chế độ phụ cấp, chương trình phúc lợi trong Viện là phù hợp
TCLD5 Nhìn chung, cuộc sống của anh / chị được đảm bảo bởi thu nhập
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, xử lý)
Trả công lao động là yếu tố cơ bản nhất để giữ chân người lao động Nếu được thực hiện hiệu quả, người lao động cảm thấy được động viên, sẽ nỗ lực làm việc hơn vì mục tiêu chung của tổ chức
Thang đo cho yếu tố trả công lao động được kế thừa từ nghiên cứu của tác giả Phan Quốc Tấn và Doãn Huy Hiếu (2019), đồng thời thông qua phỏng vấn nhóm tập trung (phụ lục 1), sau đó điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế tại Viện NCKH&TK như bảng 2.2
2.3.3 Đào tạo và phát triển
Việc sử dụng thuật ngữ đào tạo và phát triển nghề nghiệp thường dùng để mô tả cả các yếu tố và quá trình ảnh hưởng đến hành vi nghề nghiệp của cá nhân và đồng nghĩa với việc can thiệp vào hành vi nghề nghiệp
Marini (2018) cho rằng đào tạo là một quá trình truyền dạy kiến thức, kỹ năng và thái độ để người lao động có nhiều kỹ năng hơn, có thể thực hiện trách nhiệm của họ tốt hơn, phù hợp với những tiêu chuẩn công việc Theo Ichsan (2020), đào tạo là một quá trình hình thành và trang bị cho người lao động bằng cách bổ sung cho họ các kỹ năng, khả năng, kiến thức và hành vi để công việc có thể được hoàn thành nhanh chóng, hiệu quả, hợp lý hơn
Theo Niati và cộng sự (2021), phát triển nghề nghiệp là một quá trình nâng cao khả năng tuyển dụng của cá nhân để có được nghề nghiệp mong Phát triển nghề nghiệp không chỉ cung cấp cơ hội cho người lao động có được con đường sự nghiệp rộng mở hơn mà còn mang lại nhiều trách nhiệm hơn, đánh giá cao hơn đối với những nỗ lực của người lao động Đào tạo và phát triển là yếu tố cần thiết cần xem xét nhằm xây dựng sự gắn kết của người lao động với tổ chức Không phải ai cũng có năng lực, khả năng học hỏi kinh nghiệm như nhau Hơn nữa, mọi người khác nhau về cách tiếp cận học tập Khi người lao động nhận được các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp, họ sẽ tự tin hơn trong công việc, thúc đẩy tham gia nhiều hơn trong công việc, từ đó làm gia tăng mức độ gắn kết với tổ chức
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI
Giới thiệu về Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế
3.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển
Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế (gọi tắt là Viện hoặc Viện NCKH và TK) được thành lập ngày 19 tháng 09 năm 1982, là một đơn vị con của Liên doanh dầu khí Việt – Nga Vietsovpetro
Trụ sở chính: 105 Lê Lợi, P.Thắng Nhì, TP.Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, Việt Nam
Viện ra đời nhằm thực hiện các chức năng Vietsovpetro giao cho như sau:
- Tổ chức nghiên cứu khoa học và thiết kế các dự án trực tiếp phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và trung hạn của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro
- Thực hiện các nghiên cứu và đưa ra cơ sở khoa học về mặt kỹ thuật - công nghệ và kinh tế cho công tác tìm kiếm thăm dò, khoan, khai thác, xây dựng, vận hành các công trình dầu khí
- Soạn thảo, cung cấp cho Vietsovpetro các giải pháp công nghệ - kỹ thuật, các hồ sơ thiết kế - dự toán ở tất cả các giai đoạn xây dựng, cải hoán và sửa chữa các công trình của Vietsovpetro, thực hiện giám sát tác quyền trong quá trình xây dựng, sửa chữa công trình
- Nghiên cứu và đề xuất phương án khả thi để mở rộng hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí của Vietsovpetro ra thị trường dầu khí thế giới, cũng như tổ chức quản lý điều hành tốt các dự án đang triển khai
- Quản lý các dự án tìm kiếm, thăm dò dầu khí ngoài Lô 09-1
3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức Viện NCKH và TK
Cơ cấu bộ máy tổ chức Viện NCKH và TK được thể hiện trong hình 3.1.
Hình 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Viện NCKH&TK
P.TK Khai thác mỏ dầu và khí
P.Thạch học và vật lý đá
P.Nghiên cứu chất lưu trong ĐK chuẩn
P.Địa chất thăm dò P.Dự án mới
P.TK Tổ chức thi công
P.TK Sửa chữa công trình biển
P.TK Công nghệ và xây dựng mỏ
P.Nghiên cứu Vận chuyển dầu và khí
Bộ phận trực thuộc lãnh đạo
NỘI CHÍNH CHÁNH KỸ SƯ VIỆN PHÓ
VIỆN PHÓ ĐỊA CHẤT & KHAI THÁC
P.Kinh tế - kế hoạch - vật tư
P.CN khai thác dầu khí
Cơ cấu bộ máy tổ chức của Viện NCKH&TK gồm: cao nhất là Viện trưởng, tiếp dưới là các Viện phó, gồm có Viện phó Khoa học, Viện phó Kinh tế và Nội chính, Chánh kỹ sư, Viện phó Thiết kế, Viện phó Địa chất và Khai thác, Viện phó
Dự án mới Mỗi Viện phó phụ trách các phòng ban tương ứng với chuyên môn
Các phòng ban của Viện NCKH & TK được chia làm 4 khối dựa trên tính chất công việc, bao gồm: khối Phục vụ chung, khối Nghiên cứu khoa học, khối Thiết kế và ban Dự án mới
Khối Nghiên cứu khoa học có nhiệm vụ tìm kiếm, thăm dò các mỏ dầu khí mới, tìm tòi các phương án tối ưu để duy trì khai thác ổn định các mỏ dầu khí hiện hữu do Vietsovpetro quản lý và điều hành, nghiên cứu các biện pháp nâng cao hệ số thu hồi dầu, cập nhật tính toán bản đồ các vùng trữ lượng thuộc các mỏ dầu khí, đánh giá hiệu quả triển vọng các dự án đầu tư, khai thác các lô, mỏ dầu khí từ đó giúp xác định phương án vận hành các công trình biển phù hợp, an toàn, mang lại doanh thu, lợi nhuận cho Vietsovpetro Khối Nghiên cứu khoa học bao gồm các phòng: địa chất thăm dò, địa chất mỏ, khoan và sửa giếng, thiết kế khai thác mỏ dầu khí, khai thác dầu khí, kinh tế - kế hoạch – vật tư, thạch học và vật lý đá, nghiên cứu chất lưu trong điều kiện chuẩn, nghiên cứu PVT
Khối Thiết kế có nhiệm vụ thiết kế các công trình dầu khí biển, đưa ra các bản vẽ xây dựng giàn, giếng, cách lắp đặt, kết nối các đường ống ngầm, cáp ngầm, dự toán chi phí và vật tư cần thiết để xây dựng và vận hành giàn Khối Thiết kế gồm các phòng: thiết kế công nghệ và xây dựng mỏ, đường ống và cáp ngầm, điện – thông tin – tự động hóa, thiết kế kết cấu công trình biển, chống ăn mòn, thiết kế và sửa chữa công trình biển, thiết kế tổ chức thi công, dự toán xây dựng
Ban Dự án mới gồm các phòng phụ trách quản lý các dự án thuộc Lô mới do Vietsovpetro điều hành, góp vốn ngoài Lô 09-1, bao gồm Lô 42, Lô 16-1/15, Lô 09- 3/12, Lô 12/11, Lô 09-2/09
Khối Phục vụ chung chịu trách nhiệm cho các công việc liên quan đến tất cả các phòng ban trong toàn Viện, gồm các phòng kế toán, thương mại-dịch vụ, tổ chức nhân sự
Mặc dù chia ra nhiều khối nhưng các phòng ban của Viện không phòng nào có thể hoạt động riêng lẻ mà đều phải cần có sự hỗ trợ, giúp đỡ từ các phòng khác
Do đó, sự gắn kết giữa các phòng ban với nhau và của từng cá nhân với tổ chức là điều vô cùng cần thiết
3.1.3 Các sản phẩm - dịch vụ
Viện Nghiên cứu khoa học và công nghệ luôn cung cấp những dịch vụ chất lượng cao, sẵn sàng đồng hành cùng các doanh nghiệp trong và ngoài nước ở mọi lĩnh vực dầu khí.
Nghiên cứu, tìm kiếm thăm dò, tính toán trữ lượng các mỏ dầu khí;
Thiết kế, giám sát và tối ưu hóa quá trình khai thác mỏ dầu khí;
Nghiên cứu soạn thảo công nghệ khoan và sửa chữa các giếng khoan;
Nghiên cứu soạn thảo công nghệ khai thác, thu gom, xử lý và vận chuyển dầu và khí;
Nghiên cứu tính toán, thiết kế và sửa chữa các công trình biển và trên bờ;
Thiết kế khai thác mỏ dầu khí;
Soạn thảo các giải pháp bảo vệ môi trường và an toàn cho các công trình dầu khí;
Soạn thảo các kế hoạch phát triển dài hạn và ngắn hạn cho các mỏ dầu khí;
Phân tích mẫu dầu, khí, nước, các sản phẩm dầu, dung dịch, hóa chất cho các công tác khoan, khai thác dầu và khí, chống ăn mòn kim loại ngoài biển;
Thiết kế công nghệ và xây dựng mỏ;
Thiết kế đường ống cáp ngầm;
Thiết kế tổ chức thi công; chống ăn mòn
3.1.4 Tình hình nguồn nhân lực
Tính đến thời điểm đầu năm 2022, Viện NCKH&TK có tổng số 266 CBCNV Cơ cấu nhân sự theo giới tính, trình độ, độ tuổi, thâm niên được trình bày trong bảng 3.1
Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự tại Viện NCKH&TK
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự)
Tổng quan khảo sát người lao động
3.2.1 Giới thiệu mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại Viện NCKH&TK
Dữ liệu được thu thập bằng cách gửi qua công cụ google.doc và gửi bảng khảo sát trực tiếp Số phiếu phát ra là 233, số phiếu thu về 217, số phiếu hợp lệ là 205
Bảng 3.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Chỉ tiêu Tần số Tỷ lệ%
Trình độ Trung cấp 4 2.0% Đại học 173 84.4%
(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả, 2022)
Số người trả lời bảng hỏi khảo sát phân theo giới tính, trong tổng số 205 phiếu trả lời thông tin điều tra, có 126 nam (chiếm tỷ lệ 61,1%) và 79 nữ (chiếm tỷ lệ 38,5%)
Số người trả lời bảng hỏi khảo sát theo độ tuổi, có 55 người trả lời bảng hỏi trong độ tuổi dưới 18-30 chiếm 26,8%; có 112 người trong độ tuổi 30-45 chiếm tỷ lệ 54,6%; có 38 người trên tuổi chiếm 18,5%
Số người trả lời bảng hỏi khảo sát phân theo trình độ, có 4 người có trình độ Trung cấp chiếm tỷ lệ 2%; có 173 người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 84,4%; có 25 người có trình độ thạc sĩ chiếm tỷ lệ 12,2%; có 3 người có trình độ tiến sĩ chiếm tỷ lệ 1,5%
Số lượng người được khảo sát được phân nhóm theo thâm niên công tác, trong đó nhóm có thâm niên dưới 5 năm chiếm tỷ lệ 6,8% với 14 người, nhóm thâm niên 5-15 năm là đông đảo nhất với 122 người chiếm 59,5%, và nhóm thâm niên trên 15 năm chiếm tỷ lệ 33,7% với 69 người.
3.2.2 Kiểm định độ tin cậy
Với mục tiêu loại bỏ những biến quan sát không phù hợp với thực trạng sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK, không phù hợp với thang đo nghiên cứu, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Điều kiện để thang đo đạt mức độ tin cậy là hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể phải lớn hơn 0,6, đồng thời tương quan biến với tổng đều lớn hơn 0,3, nếu không biến quan sát sẽ bị loại
Tổng hợp kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha được trình bày trong bảng 3.3 (Kết quả chi tiết được thể hiện tại phụ lục 4)
Bảng 3.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
STT Yếu tố Số biến
Hệ số tương quan biến với tổng nhỏ nhất
1 Trả công lao động 5 0,791 (TCLD2) 0,921 1
4 Môi trường làm việc 4 0,583 (MTLV1) 0,828 1
5 Đào tạo phát triển 4 0,550 (DTPT3) 0,839 1
(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả, 2022)
Kết quả phân tích tại bảng 3.3 cho thấy tất cả thang đo đều đạt yêu cầu, không có biến quan sát nào bị loại, các biến quan sát của thang đo có nội dung nhất quán và đo lường được cho khái niệm mà nó đo lường
Phân tích nhân tố EFA
Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha, các biến quan sát đạt yêu cầu được đưa vào thực hiện phân tích nhân tố khám phá Có
26 biến quan sát thuộc 6 khái niệm được đưa vào phân tích EFA
Kết quả phân tích nhân tố EFA thỏa mãn các điều kiện thống kê: hệ số KMO đạt 0,884 (> 0,5) cho thấy dữ liệu phù hợp với phân tích nhân tố Kiểm định Bartlett cho thấy giá trị Sig.=0,000 (< 0,05), xác nhận sự tương quan giữa các biến quan sát trong mỗi nhóm nhân tố.
Tiêu chuẩn chấp nhận phương sai trích phải lớn hơn 50% Kết quả cho thấy
26 biến quan sát được hội tụ lên 6 nhân tố, tổng phương sai trích ở dòng nhân tố số
8 có giá trị eigenvalue là 1,343 > 1 và cột tổng phương sai rút trích % có giá trị phương sai cộng dồn của các yếu tố là 69,682% > 50% đã đáp ứng tiêu chuẩn Có thể nói rằng, các biến quan sát đã giải thích được 69,682% sự thay đổi của các nhân tố
Kết quả từ ma trận xoay nhân tố (phụ lục 4) cho thấy các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, không có biến quan sát không đạt yêu cầu, không có trường hợp nào biến cùng lúc tải lên cả hai nhân tố với hệ số tải gần nhau Do đó, các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt khi phân tích nhân tố EFA.
Thực trạng sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
Kết quả khảo sát sự gắn kết của người lao động được thể hiện tại bảng 3.4 Biến quan sát "SGK1: Anh/Chị có mong muốn gắn bó lâu dài, đồng lòng vì mục tiêu chung của Viện NCKH&TK, vì Viện NCKH&TK mà cố gắng làm việc" có giá trị trung bình là 3,49 Giá trị này phản ánh mức độ gắn bó của người lao động với cơ quan ở mức trung bình, cho thấy họ có mong muốn gắn bó lâu dài với Viện nhưng mức độ gắn bó này chưa thực sự cao.
Theo khảo sát, biến quan SGK2: "Anh/Chị cảm thấy mất mát, tương lai chông chênh khi rời bỏ Viện NCKH&TK" có giá trị trung bình là 3,29, nằm trong khoảng (2,61 - 3,40) Điều này cho thấy người lao động có mức độ cảm nhận trung bình, không có ý kiến rõ ràng khi rời bỏ công việc tại đơn vị.
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
Kết quả biến quan “SGK3: Anh/Chị cảm thấy phải có trách nhiệm với Viện NCKH&TK, muốn tiếp tục cống hiến cho Viện NCKH&TK” có giá trị trung bình là 3,26, phản ánh mức độ cảm nhận có trách nhiệm của người lao động đối với Viện NCKH&TK, cũng như mong muốn tiếp tục đóng góp cho Viện ở mức trên trung bình.
Bảng 3.4 Thống kê mô tả yếu tố sự gắn kết
Biến quan sát Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn SGK1
Anh/Chị có mong muốn gắn bó lâu dài, đồng lòng vì mục tiêu chung của Viện NCKH&TK, vì Viện
NCKH&TK mà cố gắng làm việc
SGK2 Anh/Chị cảm thấy mất mát, tương lai chông chênh khi rời bỏ Viện NCKH&TK 3,29 1,192
Anh/Chị cảm thấy phải có trách nhiệm với Viện
NCKH&TK, muốn tiếp tục cống hiến cho Viện
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)
Như vậy, nhìn chung sự gắn kết của người lao động đối với Viện NCKH&TK có giá trị trung bình trên 3, điều này cho thấy người lao động có gắn kết với tổ chức trên mức trung bình nhưng không cao Kết quả khảo sát này phản ánh đúng với tình trạng nghỉ việc thực tế đang gia tăng trong thời gian gần đây tại Viện NCKH&TK (bảng 1.1) Các biến quan sát có độ lệch chuẩn khá cao chứng tỏ mẫu khảo sát có những đánh giá rất chênh lệch nhau ở các biến quan sát này Do đó, cần đưa ra những giải pháp cấp bách, thiết thực để cải thiện nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
3.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái sẽ giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn Yếu tố môi trường làm việc đạt giá trị trung bình là 3,84 - cao nhất trong 5 yếu tố, chứng tỏ người lao động khá hài lòng với môi trường làm việc tại
Viện NCKH&TK Kết quả khảo sát được thể hiện tại bảng 3.5
Bảng 3.5 Thống kê mô tả yếu tố môi trường làm việc
Biến quan sát Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn
MTLV1 Không gian làm việc thoải mái, bầu không khí thân thiện 4,10 0,926
MTLV2 Anh / chị có đủ thời gian cho bản thân và gia đình sau khi công việc được hoàn thành 3,87 0,875
MTLV3 Mọi người đánh giá cao công việc anh / chị đang thực hiện 3,56 0,862
MTLV4 Anh / Chị có đủ mọi điều kiện cần thiết để để hoàn thành công việc được giao 3,83 0,940
(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2022)
Biến quan sát MTLV1 “Không gian làm việc thoải mái, bầu không khí thân thiện” đạt giá trị trung bình cao nhất là 4,10 Điều này cho thấy người lao động hài lòng về môi trường làm việc của Viện và người lao động cảm thấy bầu không khí làm việc rất thoải mái Có thể nói kết quả này phù hợp với môi trường hỗ trợ nhau làm việc giữa các thành viên trong tổ chức
Biến quan sát "MTLV2: Anh/chị có đủ thời gian cho bản thân và gia đình sau khi công việc được hoàn thành" có giá trị trung bình cao thứ 2, đạt 3,87 điểm Điều này cho thấy người lao động tương đối hài lòng với chế độ thời gian làm việc tại Viện.
Tuy nhiên, đặc trưng của Viện phải tìm tòi những biện pháp tối ưu xây dựng và phát triển các mỏ dầu khí để thu được doanh thu tối đa, do đó khi chưa đạt được kết quả mong muốn, tất cả các phòng ban liên quan phải nghiên cứu, đánh giá lại từ đầu Điều này làm tốn khá nhiều thời gian của người lao động Đôi khi tiến độ công việc gấp đòi hỏi người lao động phải làm thêm ngoài khung giờ 8 tiếng / ngày Đặc biệt, Viện NCKH&TK là đơn vị con thuộc Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro, nên hàng năm một lần cứ đến kì Hội đồng người lao động phải chuẩn bị tài liệu trình hai phía Nga – Việt để báo cáo kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh trong năm hiện tại và bảo vệ ngân sách cho năm tiếp theo Điều này cũng mang lại cho người lao động nhiều áp lực và tốn nhiều thời gian, bởi nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, ngân sách năm tiếp theo bị cắt giảm, tổ chức sẽ không đủ nguồn vốn để hoạt động
Bảng 3.6 Nội quy thời gian làm việc tại Viện NCKH&TK
STT Nội quy thời gian làm việc
1 Người lao động là việc 8 giờ / ngày (từ 7h đến 11h30 và 13h30 đến 17h) Làm việc 5 ngày / tuần (từ thứ 2 đến thứ 6)
Trong trường hợp cần thiết do yêu cầu của lãnh đạo, người lao động có thể đề xuất làm thêm giờ nhưng không quá 48 giờ / tuần theo quy định của Pháp luật
Khi yêu cầu người lao động làm thêm giờ vào ngày nghỉ hoặc ngày lễ, sử dụng lao động có trách nhiệm bố trí cho người lao động nghỉ bù và trả lương ngoài giờ theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam.
Theo quy định của pháp luật Việt Nam, lao động nữ mang thai hoặc nuôi con dưới một tuổi cùng một số trường hợp cán bộ, công chức, viên chức khác được miễn làm giờ ngoài giờ.
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự)
Biến quan sát MTLV4 “Anh / Chị có đủ mọi điều kiện cần thiết để để hoàn thành công việc được giao” có giá trị trung bình là 3,83 Điều này cho thấy người lao động khá hài lòng về môi trường làm việc của Viện và người lao động cảm thấy nhận được có đủ điều kiện cần thiết để thực hiện công việc của mình Việc bày trí phòng làm việc gọn gàng, trang trí nhiều cây xanh, các phòng ban hay làm việc cùng nhau trong nhiều dự án được sắp xếp gần nhau tạo điều kiện làm việc thuận lợi, tinh thần thoải mái cho người lao động Đồng thời để chăm lo cho sức khỏe của người lao động, Viện còn xây dựng một căn tin riêng phục vụ các bữa sáng, bữa trưa Phương tiện làm việc chính của Viện là máy tính, các phần mềm chuyên dụng, các dụng cụ, thiết bị thí nghiệm, hóa chất, văn phòng phẩm được trang bị đầy đủ và có kế hoạch mua sắm hàng năm rõ ràng
Bên cạnh đó vẫn tồn tại một số CBCNV cho rằng trong những năm gần đây máy tính đang dần cũ đi, hoạt động khá chậm khi phải chạy đồng thời nhiều chương trình, tệp tính Tuy nhiên, hoạt động sản xuất - kinh doanh của toàn Liên doanh Vietsovpetro nói chung và Viện nói riêng đang phải đương đầu với khó khăn, ưu tiên phê duyệt ngân sách để mua sắm các thiết bị khác đã hỏng hóc hoặc đòi hỏi độ an toàn cao hơn, cần thiết hơn Do đó, nhiều CBCNV phải làm việc với máy tính cũ, chậm, làm tăng sự khó chịu cho CBCNV và tốn nhiều thời gian lãng phí chờ đợi để hoàn thành công việc được giao
Ngoài ra, có những người lao động đã làm việc thường xuyên trong văn phòng, phòng thí nghiệm, nên có nguyện vọng được thay đổi môi trường, được làm việc lâu dài trên các giàn khoan biển để nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm thực tiễn Trong khi đó Viện chỉ có thể tạo điều kiện cho người lao động ra biển trong một vài ngày phù hợp với tính chất công việc của Viện
Biến quan sát MTLV3 “Mọi người đánh giá cao công việc anh / chị đang thực hiện” có giá trị trung bình là 3,56, thấp hơn so với 3 biến còn lại Điều này chứng tỏ người lao động cảm thấy người khác chưa hiểu hết về công việc của mình nên còn đánh giá chưa đúng Viện NCKH&TK chia thành 3 khối tùy vào đặc tính công việc của phòng ban: khối nghiên cứu khoa học, khối thiết kế, khối phục vụ chung Do đó, nếu không hợp tác cùng dự án thì có thể phòng này không hiểu được khối lượng công việc của phòng khác, từ đó đưa ra những nhận định sai lầm
Tóm lại, nhìn chung môi trường làm việc tại Viện NCKH&TK khá tốt Văn phòng gọn gàng, xanh mát, được trang bị đầy đủ thiết bị lao động Không khí làm việc trên tinh thần hỗ trợ nhau Nhân viên có đủ điều kiện cần thiết để thực hiện công việc Còn tồn tại hạn chế liên quan đến việc chưa cung cấp máy tính có công suất mạnh để hoàn thành công việc được giao hiệu quả, đồng thời tính chất công việc của Viện là môi trường làm việc chủ yếu trên bờ nên chưa thể bố trí dài ngày cho người lao động công tác trên các giàn khoan biển
Chính sách trả công lao động là một trong những yếu tố hàng đầu để thu hút và giữ chân người lao động Trả công lao động liên quan đến các khoản như tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi Kết quả khảo sát trong bảng 3.9 cho thấy, yếu tố trả công lao động đạt mức trung bình không cao với giá trị trung bình là 3,56 Đây là yếu tố có giá trị thấp thứ 2 trên tổng 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK
Bảng 3.7 Thống kê mô tả yếu tố trả công lao động
Biến quan sát Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn
So với các vị trí khác trong ngành dầu khí có nhiệm vụ tương đương, anh / chị tin rằng mức thu nhập của mình là phù hợp
TCLD2 So với công sức bỏ ra, anh / chị thấy rằng mức thu nhập của mình là hợp lý 3,55 0,960
So với đồng nghiệp đảm nhận vị trí tương tự tại Viện, anh / chị cảm thấy mức lương, thưởng nhận được là công bằng
So với nhu cầu của anh / chị, các chế độ phụ cấp, chương trình phúc lợi trong Viện là phù hợp
TCLD5 Nhìn chung, cuộc sống của anh / chị được đảm bảo bởi thu nhập 3,58 0,931
(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2022)
Đánh giá chung
Tổng hợp phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Viện NCKH&TK cho thấy tổ chức đã đạt được một số ưu điểm sau:
- Về môi trường làm việc nhìn chung khá tốt, văn phòng gọn gàng, xanh mát, được trang bị đầy đủ thiết bị lao động Không khí làm việc trên tinh thần hỗ trợ nhau Nhân viên có đủ điều kiện cần thiết để thực hiện công việc
Viện đảm bảo chế độ tiền lương, bảo hiểm và phụ cấp bắt buộc đầy đủ, đúng hạn cho người lao động, ngay cả trong bối cảnh khó khăn do giá dầu giảm sâu Viện cũng có chế độ thưởng, phụ cấp, phúc lợi phong phú, đa dạng.
- Về đào tạo, Viện lên kế hoạch và thực hiện được các chương trình khá đa dạng, chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu thiết yếu của người lao dộng Đồng thời Viện có chính sách khuyến khích người lao động tự nâng cao phát triển các kỹ năng của bản thân mình Về phát triển nghề nghiệp, các lãnh đạo luôn cố gắng đánh giá khách quan để bổ nhiệm vào vị trí phó phòng trở lên những người lao động vừa có tài vừa có đức Lãnh đạo phòng tạo điều kiện tối đa để kỹ sư trẻ được nâng bậc chức danh
- Về lãnh đạo, họ là những người có trình độ chuyên môn cao, có thâm niên trong ngành, có tầm nhìn xa trông rộng, có trách nhiệm với công việc Lãnh đạo Viện luôn cố gắng đánh giá khách quan và truyền cảm hứng để nhân viên phấn đấu trong khả năng tối đa
- Về đồng nghiệp, mối quan hệ trong công ty hòa hợp, sẻ chia, gần gũi Người lao động tại Viện NCKH&TK có sự tôn trọng và đánh giá cao khả năng chuyên môn của nhau Bản thân mỗi người lao động có những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc cũng như các thành viên có sự phối hợp nhịp nhàng, giúp đỡ lẫn nhau để công việc được làm tốt nhất có thể
Bên cạnh những khía cạnh đạt được, một số vấn đề về ảnh hưởng của sự gắn kết của người lao động chưa được đánh giá cao:
- Về môi trường làm việc:
+ Tồn tại hạn chế liên quan đến việc chưa cung cấp máy tính có công suất mạnh để hoàn thành công việc được giao hiệu quả
+ Chưa thể bố trí dài ngày cho người lao động công tác trên các giàn khoan biển do tính chất công việc của Viện là môi trường làm việc chủ yếu trên bờ
- Về trả công lao động:
+ Viện chưa có hệ thống KPI rõ ràng, việc chia lương, thưởng còn mang tính chủ quan của lãnh đạo cấp phòng
+ Mức lương bình quân của một CBCNV tại Viện NCKH&TK khá thấp so với thị trường lao động trong lĩnh vực Dầu khí tại Việt Nam Mức lương, thưởng qua các năm tăng không đáng kể
- Về đào tạo và phát triển:
+ Việc phân bổ các suất đào tạo giữa nhân viên trong Viện chưa đồng đều + Tồn tại hạn chế trong chính sách nâng bậc chức danh cho người lao động
Trong quá trình tăng bậc cho nhân viên, có trường hợp lãnh đạo phòng không nắm bắt kịp thời danh sách trình lên cấp trên hoặc không bảo vệ được quyền lợi cho nhân viên trong phòng khi tăng bậc.
+ Phần lớn người lao động chưa hài lòng về sự đánh giá từ cấp trên Việc đánh giá hiệu suất làm việc của mỗi người lao động dựa trên các tiêu chuẩn chủ quan của trưởng / phó phòng nên đôi khi còn thiếu sót, chưa minh bạch
+ Nhiều trường hợp người lao động cảm thấy mối quan hệ với lãnh đạo chưa đủ gắn kết, lãnh đạo chưa thể khơi dậy cảm hứng làm việc cho nhân viên Viện vẫn thiếu các buổi đối thoại định kỳ nội bộ trong phòng Bên cạnh đó lãnh đạo phải kiêm nhiệm nhiều công việc, khối lượng công việc lớn, áp lực tiến độ công việc từ lãnh đạo cấp trên khiến nhân viên phải chạy theo tiến độ Do đó, nhân viên chịu áp lực rất lớn từ phía lãnh đạo
+ Khi đến giai đoạn xét nâng bậc chức danh, nâng lương có một số nhân viên trong cùng phòng ban, cùng nhóm chưa hài lòng với danh sách đề cử nên vô hình chung không vừa ý với đồng nghiệp mình
Có một số cá nhân ít tham gia vào các hoạt động tập thể, họ chỉ tương tác với các đồng nghiệp trong cùng phòng ban hoặc cùng dự án Họ ít có sự giao tiếp với các bộ phận khác trong công ty, điều này có thể hạn chế sự hợp tác và chia sẻ kiến thức trong tổ chức.
+ Có trường hợp người lao động lâu năm, nhiều kinh nghiệm còn khó khăn trong việc hướng dẫn, truyền đạt lại cho kỹ sư trẻ, hoặc vì không đủ thời gian trống để chỉ bảo cụ thể do khối lượng và cường độ công việc cao
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ THUỘC LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO
Cơ sở đề xuất giải pháp
4.1.1 Định hướng phát triển của Viện NCKH&TK
Trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động và những thách thức về nguồn tài nguyên hạn hữu của quốc gia, Liên Doanh Vietsovpetro đã quyết tâm đề ra những chiến lược hành động nhằm biến những khó khăn thành cơ hội để tạo tiền đề phát triển lâu dài và bền vững trong tương lai Chiến lược của Liên Doanh Vietsovpetro có thể tóm lược trong năm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính được trình bày sau đây
Chiến lược đầu tiên đó là: Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển, mở rộng vùng, lĩnh vực hoạt động
Thứ hai, đó là: Vận hành khai thác an toàn hiệu quả các mỏ, các công trình và cơ sở vật chất
Thứ ba, đó là: Tái cơ cấu, hiện đại hóa hệ thống quản trị, nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp
Thứ tư: Hoàn thiện, phát triển các dịch vụ kỹ thuật cốt lõi phục vụ khai thác dầu khí và phát triển kinh tế biển
Thứ năm và cũng là cuối cùng đóng phần quan trọng trong chiến lược phát triển của Liên Doanh Vietsovpetro, đó là: Chăm sóc và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo đời sống, làm việc cho CBCNV và thực hiện các trách nhiệm xã hội, cộng đồng
Việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của CBCNV Viện NCKH&TK thuộc LD Vietsovpetro góp phần thực hiện chiến lược cuối cùng trong năm chiến lược phát triển trọng điểm đến năm 2030 Không những vậy, việc xây dựng và chăm sóc tốt nguồn nhân lực cũng chính là nền tảng để hiện thực hóa bốn nhiệm vụ chiến lược còn lại của Liên Doanh Vietsovpetro
4.1.2 Mức độ ưu tiên đề xuất giải pháp Để mang lại hiệu quả cho việc nâng cao sự gắn kết của người lao động, đồng thời tối ưu nguồn nhân lực, tài lực, thời gian của công ty, cần xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp Do đó, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trao đổi với người lao động đang làm việc tại Viện NCKH&TK (phụ lục 1) Nhằm đảm bảo tính công bằng, tác giả đã khảo sát ý kiến tách biệt của chuyên gia, lãnh đạo và nhân viên Dựa vào kết quả khảo sát và định hướng phát triển của Viện NCKH&TK, đồng thời căn cứ vào phân tích thực trạng ở chương 3, các giải pháp được đề xuất theo thứ tự ưu tiên như sau:
+ Nhóm giải pháp liên quan đến trả công lao động
+ Nhóm giải pháp liên quan đến lãnh đạo
+ Nhóm giải pháp liên quan đến đào tạo và phát triển
+ Nhóm giải pháp liên quan đến đồng nghiệp
+ Nhóm giải pháp liên quan đến môi trường làm việc.
Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động trong Viện nghiên cứu
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Viện NCKH&TK, giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên được đề xuất trong bài viết này bao gồm:
4.2.1 Giải pháp liên quan đến trả công lao động
Thiết lập hệ thống KPI với các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng về năng suất và kết quả công việc của người lao động để có thể làm căn cứ nâng lương chức danh minh bạch
Việc thiết lập lại chính sách lương thưởng và nâng lương cạnh tranh với thị trường sẽ tạo động lực cho người lao động và tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức Bằng cách đảm bảo mức lương phù hợp, nhân viên sẽ có cảm giác được đánh giá công bằng và có động lực cao hơn để đạt được hiệu suất tốt.
Hình thức ghi nhận hiệu quả và kịp thời nhất để tạo động lực cho người lao động trong công việc, nâng cao sự gắn kết của người lao động chính là tiền lương
Nó là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Khi người lao động bỏ công sức, tận tâm làm việc thì ai cũng mong muốn nhận được sự đền đáp, phản hồi tích cực từ lãnh đạo, tổ chức Do đó, các nhà lãnh đạo phải đưa ra một chính sách lương, thưởng công bằng và hợp lý để đẩy cao mức độ gắn kết của người lao động Qua phân tích thực trạng ở chương 3, hiện nay chế độ lương, thưởng của Viện đang gặp vấn đề vì thiếu hệ thống KPI cùng sự đánh giá chủ quan của cấp lãnh đạo trước năng lực và hiệu suất lao động của người lao động Đồng thời theo khảo sát mức lương của người lao động Viện NCKH&TK được cho là thấp hơn mặt bằng chung các kỹ sư trong ngành dầu khí Vì vậy, tác giả đề xuất giải pháp với nguyện vọng cải thiện hệ thống lương, thưởng, hướng đến mục tiêu công bằng và cạnh tranh tại Viện NCKH&TK
Thứ nhất, hướng đến mục tiêu xây dựng hệ thống KPI rõ ràng với các tiêu chí đánh giá cụ thể để đánh giá kết quả công việc, hiệu suất của người lao động, tác giả đề xuất lãnh đạo phòng xây dựng bản mô tả công việc, mục tiêu công việc rõ ràng, có thang điểm cụ thể tùy thuộc quy mô, độ phức tạp của dự án để lựa chọn nhân sự phù hợp Nhân viên trong mỗi phòng hàng tuần chủ động báo cáo với trưởng phòng về số lượng công việc, tiến độ từng công việc của mình Trưởng phòng dựa trên báo cáo chi tiết của người lao động để lập bảng báo cáo hàng tuần/ tháng về hiệu suất làm việc, theo dõi thành tích của mỗi người lao động trong phòng, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn ở hành vi và thái độ trong quá trình làm việc Báo cáo phòng được trình lên Lãnh đạo Viện hàng tháng, là cơ sở để bảo vệ nâng bậc chức danh đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong mỗi kỳ đánh giá của Viện
Cũng dựa trên thang điểm trong báo cáo tháng về khối lượng công việc mỗi cá nhân đảm nhận, mức độ hoàn thành công việc, tính phức tạp dự án, trưởng phòng đánh giá để chia thưởng xứng đáng cho nhân viên
Thứ hai hướng đến mục tiêu xây dựng chính sách lương, thưởng, chính sách nâng lương hợp lý, mang tính cạnh tranh, tác giả đề xuất tổ chức thêm buổi họp người lao động để có thêm thời gian lắng nghe và trao đổi với nhân viên về những nguyện vọng của họ, nhằm chuẩn bị tốt cho kỳ họp bảo vệ bậc chức danh của CBCNV Buổi họp có sự tham gia giữa nhóm các phòng/ban và đại diện người lao động Đại diện người lao động có thể là chủ tịch Công đoàn bộ phận có nhiệm vụ thu thập và lắng nghe những ý kiến và nhu cầu của người lao động trong Công đoàn bộ phận mình đề đề đạt lên cấp Lãnh đạo trong buổi họp này Bên cạnh đó Trưởng phòng có nhiệm vụ rà soát lại mức lương tối thiểu của nhân viên trong phòng, cân đối lại khối lượng công việc và mức lương của các nhân viên để chuẩn bị cho kỳ họp xét duyệt bậc lương chính thức Ngoài ra, đối với việc phân chia mức thưởng hoàn thành, thưởng vượt mức cuối năm, nhằm mục đích thể hiện sự ghi nhận dành cho những phòng làm việc năng suất, Ban lãnh đạo Viện và trưởng phòng có thể xem xét bổ sung hệ số C3, C4 trong công thức (2) ở chương 3 như sau:
Tiền thưởng = LCDnăm/12 * C1 * C2 * C3 *C4 (3) Trong đó:
LCDnăm: Tổng lương chức danh thực tế của người lao động theo quy định cho thời gian làm việc tại Viện NCKH&TK trong năm (không bao gồm thời gian nghỉ không hưởng lương, thời gian tạm hoãn hợp đồng lao động, thời gian ngừng việc bắt buộc và thời gian nghỉ ốm cộng dồn trong năm trên 30 ngày làm việc)
C1: Hệ số thưởng hoàn thành / vượt mức kế hoạch năm chung của toàn Vietsovpetro
C2: Hệ số thưởng hoàn thành / vượt mức kế hoạch năm của Viện NCKH&TK do Tổng giám đốc Vietsovpetro phê duyệt dựa trên cơ sở các báo cáo đóng góp của Viện vào thành tích hoàn thành / vượt mức kế hoạch năm của Vietsovpetro
C3: Hệ số thưởng hoàn thành / vượt mức kế hoạch năm của từng phòng ban trong Viện
C4: Hệ số thưởng hoàn thành / vượt mức kế hoạch năm của từng người lao động trong mỗi phòng ban Viện
Giai đoạn lập kế hoạch
Rà soát, xây dựng và hoàn thiện nhiệm vụ các phòng ban, bảng mô tả công việc tửng chức danh, xây dựng mẫu báo cáo công việc
Phòng nhân sự trình và xin ý kiến Ban lãnh đạo về ngân sách cho việc tăng lương, thưởng
Thời hạn áp dụng: tháng 1/2023
Giai đoạn áp dụng chính thức
Vì tính thiết thực nên sau khi được Ban lãnh đạo thông qua thì Ban lãnh đạo cùng phòng nhân sự sẽ áp dụng và thông báo đến toàn thể nhân viên
Thời hạn thực hiện: từ tháng 6/2023
4.2.2 Giải pháp liên quan đến lãnh đạo
Mục tiêu giải pháp Đánh giá hiệu suất làm việc của mỗi người lao động công bằng dựa trên hệ thống KPI rõ ràng
Nâng cao mối quan hệ gắn kết, thấu hiểu với người lao động và có những hình thức kịp thời động viên và khích lệ trước những thành quả của nhân viên
Để đánh giá hiệu suất làm việc công bằng, cần thiết lập mẫu báo cáo công việc để người lao động nộp định kỳ, từ đó xây dựng thang điểm đánh giá cụ thể Trưởng phòng tổng hợp báo cáo này để tiết kiệm thời gian và hạn chế sai sót Đối chiếu báo cáo của người lao động với đánh giá của mình, Trưởng phòng có thể đưa ra cái nhìn toàn diện về kết quả công việc Bản quy định rõ ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của người quản lý giúp người lao động giám sát ngược lại người quản lý trực tiếp Điều này tạo nên môi trường làm việc công bằng, chuyên nghiệp, giúp thành viên cảm nhận vai trò của mình trong tổ chức.
Thứ hai, hướng đến mục tiêu kịp thời động viên người lao động, trưởng phòng cần có sự quan tâm, sâu sát người lao động, khích lệ trước những thành quả đạt được như động viên tinh thần, khen ngợi, tuyên dương trước tập thể, ở mức độ cao hơn là cho phép thành viên nhóm dự án cùng tham dự vào sự kiện khánh thành hoặc mừng kết thúc dự án Ở hình thức công nhận kết quả công việc người lao động bằng vật chất, trưởng phòng dựa trên bảng đánh giá hiệu suất cụ thể của người lao động để có thể phân chia mức thưởng tủy theo mức độ đóng góp và nỗ lực của người lao động một cách hợp lý nhất Đồng thời, về những quyết định liên quan vấn đề nhân sự, tác giả đề xuất lãnh đạo phòng lắng nghe ý kiến đóng góp của người lao động trong những buổi đóng góp nhằm nâng cao sự thấu hiểu và cảm thông đối với người lao động Bên cạnh đó trưởng phòng có thể thường xuyên hỏi ý kiến và trao đổi với đại diện người lao động (chủ tịch Công đoàn bộ phận, hoặc người có sức ảnh hưởng, khả năng gắn kết với nhiều người lao động) Về việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên, dựa trên cơ sở báo cáo chi tiết của nhân viên kết hợp với nhận xét từ chủ nhiệm dự án, quản lý trực tiếp công việc nhóm để đánh giá chính xác và đầy đủ
4.2.3 Giải pháp liên quan đến đào tạo và phát triển
Phân bổ các cơ hội tham gia các khóa đào tạo cho người lao động một cách hợp lý và công bằng là yếu tố tối quan trọng để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Đồng thời, đảm bảo cơ hội thăng tiến được trao công bằng cho nhân viên là cách để khích lệ tinh thần phấn đấu, tạo động lực làm việc hiệu quả, giúp doanh nghiệp duy trì và thu hút nhân tài.
