LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty cỗ phan than Hà Lam - Vinacomin đến năm
2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Những số liệu được sử dung được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danhmục tài liệu tham khảo và kết quả điều tra của cá nhân Kết quả nghiên cứunày chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước
đên nay.
Hà Noi, ngày tháng năm 2014Tác giả luận văn
Vũ Huy Hoàng
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian nghiên cứu, với sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Thầy Cô,người viết hoàn thành luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty cỗ phan than Hà Lam - Vinacomin dén năm 2020”
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy Cô trường Đại họcThủy Lợi đã cung cấp cho tôi rất nhiều kiến thức trong học tập và nghiên cứu.Cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty Cổ phan than Hà Lam-Vinacomin đã đóng góp những ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho tôitrong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài Đặc biệt, tôixin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Bá Uân, người đã,
giúp đỡ tác giả rất nhiều trong nghiên cứu và thực hiện đề tài này.
Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp, bạn
bè đã đồng lòng ủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng nhưnghiên cứu đề tài này.
Trân trọng!
Hà Nội ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn
Vũ Huy Hoàng
Trang 3DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp -2©2+<+cscs2 4
Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty -s:- 10Hình 1.3: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống 15Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ đưới lên 16Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp 17
Hình 2.3: Sơ đồ tô chức hoạt động giám định chất lượng 59Hình 2.4: Sơ đồ quản lý, kiểm tra chat lượng sản phâm hàng hóa 61Hình 3.1- Kết quả tiêu thụ than phân chia theo khách hàng giai đoạn năm 2013 101
Trang 4DANH MỤC CAC BANG
Bảng 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu 19
Bang 1.2 : Ma trận SWOT” HH HH HH HH 23
Bang 2.1: Một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Công ty CP than Hà Lam —
Bảng 2.2: Tỉ lệ lao động trong Công ty Cổ phan than Hà Lầm 38Bảng 2.3: Bảng thu nhập bình quân các ngành nghề chủ yếu 39Bang 2.4: Cơ câu CBNV theo độ tuổi của Công ty CP than Hà lầm -Vinacomin đến 31/12/20 13 -22c¿+c+++ttEEkttrtEkkrtrtrirrrrriirrrrirre 48Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng máy móc thiết bị phục vụ SXKD năm
Bang 2.6: Ma trận IFE của công ty cô phan than Hà lầm Vinacomin 70Bảng 2.7: Ma trận EFE của công ty cô phần than Hà lầm Vinacomin 71
Bang 3.1: Các chi tiêu chính của kế hoạch sản xuất của công ty đến năm
Bang 3.2: Mô hình phân tích SWOT Công ty cổ phần than Hà lầm —
Mu v0 0 12-+.1-1 80
Bang 3.3: Ma trận QSPM của Công ty cô phan than Ha lầm Vinacomin Nhóm chiến lược S-O -2++++tExktttEEkrtttrrrrrrriirriririe 86Bang 3.4: Ma trận QSPM của Công ty cô phần than Hà lầm Vinacomin -Nhóm chiến lược S-T - - ¿St k£Sk+E£EE+EEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkEEkrkerkrkervred 88Bang 3.5: Ma trận QSPM của Công ty cô phần than Ha lầm Vinacomin -
Bang 3.6: Ma tran QSPM cua Cong ty CP than Ha lầm Vinacomin - Nhóm
Trang 5Chữ viết tắt
An Toàn
Khai trường
Phó Giám đốcKế toán trưởng
Thống kê kế toán tài chính
Môi trường
Quản lý dự án
Trang 6MỤC LỤC
CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BAN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CUA DOANH NGHIỆPP 2-2 £+S£+EE£EE£EEE2EEEEEEEEEE1121127171711211 111121 1
1.1 Khái niệm về kinh Aodneecescccccsscscscssescssesesvssesssvssesesvsveresvsveresssveessavevsssavensaeseseess 11.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh -:-:ccccs s52 1
1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh dOqnh + se +e+t+t+E+E+E+E+EvEsEvEerrersreses 11.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh, - c5 St+t+ESEt+E+ESEEEEEEeErtrkerererkerree 2
1.2.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doaHh : c:©5sc©ccccscscsa 3
1.2.4 Phân loại chiến lược kinh ddOanh - Set +t‡E+EEEEEeEkeEerkerrkerkrkerxeee 41.3 Yêu cầu và nội dưng của chiến lược kinh doanh -.-c-c+ 5e ce+t+EsErtsxerertsesrs 9
1.3.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh cecceccccscsscscssescsvssesvsvssssvsvssesvsvesestevsesesveves 9
1.3.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh - - + St+E‡Ek+EkEEeE+Eerererkererkeree 91.4 Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp) -. - 10
LAL, KNGi nnốe 10
1.4.2 Chiến lược tập trunng cccccecccsscsccessessesssessessessesssessessesssssessessessesssessessesstesseesees 101.4.3 Chiến lược xâm /1/12)/87/1874749/1-0 000888 12
1.5 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5c ©5e©ce+cc+cecxczxsreerxersee 14
1.5.2 Xây dựng ma trận dé lựa chọn chiến lược kinh doanh s-s-s+: 211.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh dOdHh]h c- «5s St+teEeEEE+EeEEkeEerrtsrerererkee 261.5.4 T6 chitc g lẽ ố a 27
1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập ©-¿©cscccccee+ecrrsersereeee 28
1.6 Vai trò và đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất khai thác than . 29
1.6.1 Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất khai thác than - 29
1.6.2 Đặc điểm của các doanh nghiệp khai thác than 525555: 29Két Luan Chu ong 088 .ÔỎ 31
CHƯƠNG 2: PHAN TICH TINH HINH SAN XUẤT KINH DOANH CUA CÔNG
TY CO PHAN THAN HA LAM -VINACOMIN ccssscsssescscscssssscecscscsesescscsvaveveeees 32
Trang 72.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty CO phân Than Hà Lâm - - 322.1.1 Sự ra đời và phát triển của CONG (J +5 5cS++S£+E+E+E‡EEeEkerkerersrree 322.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của CONG UY vessesssessesssesssesssessesssesssessssssesssecssessessses 342.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính -: sc©5s©5++cxe2E+eExerxesreerxeerxrsrxee 35
2.1.4 Giới thiệu sản phẩm của CONG ty -:©5£+ce+£+EeEtetkerrsreerxersee 36
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua - 362.2.1 Một số chỉ tiêu CN VEU cececcecccscssesseesessessessessssesessessessessessesucscsessessessessessease 362.2.2 Tình hình tổ chức sản xuất và thu nhập) -. 25s s+ce+ke+eererkereerssree 37
2.3 Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty 40
2.3.1 Phân tích môi trương En trong CONG ÍJ s-cẶSĂSSsssessersserreeeeres 40
2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài CONG ẤJ c5 sskksseexeeeeseee 63
2.4 Các ma trận lựa Chon CHIEN ÏƯỢC - 5: St Et+ESEEEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEErrrkrrrrree 702.4.1 Ma trận đánh giá các yếu t6 nội bộ (FE) 2 s+ce+ke+kerterkerssrssxee 702.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) -:©-s+©5s©s++cse2 71Kết luận chương 2 o.cceccssecsssessssssssssscssecssessscssscsusssscssscssscsssssscasecsusssscssecssecsesssecasecseeess 73
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP
THUC HIỆN CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CO PHAN THAN
HA LAM -VINACOMIN DEN NAM 2020 ccsscsssssecscsssseeeseessnneesessssneeeeeen 743.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phan Than Hà Lam-Vinacomin đến năm 2020 74
3.1.2 Mục tiêu tong quát của CONG ty ceceseessesssesssesssessesssesssessssssisssesssecssssesssessseess 75
3.1.3 Mục tiêu cụ thể cc-c+cccttrthhrhhHHHH HH g 71
3.2 Sứ mạng, tâm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty - 25-5: 78
3.2.2 Tâm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty - +©z©s©s+cescsscs2 78
3.3 Dé xuất chiến lược kinh doanh đến năm 20200 -2©5+ S2 +t+E+EE+E+Esrzesea 793.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - -cccccc+cccvcrrrrrveerrrrrteerrrre 793.3.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 -. -: 52 85
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 - 95
Trang 83.4.1 Nhóm giải pháp về quản tri SGN XHẤT - 5-5-5 Se+St‡E+EcEEeEkerterkersersres 953.4.2 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân ÏựC -+-s-cs©cc>ccscsrxerecres 95
3.5 Một số giải pháp NG tO seeceescceccescssseesvessessessssssessessesssssssessessessessessessessessesseesees 97
3.6 Một số Kin ng hj - 5-5 St SE kEEEEEE21111121121 1111211111111 1111 rrey 98
3.6.1 Đối với Nhà HƯỚC -cccccctTEhtth nhe 98
3.6.2 VỀ phía CONG UY! - 5< SE+EEEEEEEEEEEEEE21212212112111112112111 111101 xe 103Kết luận chương 3 - ¿St St SE E1 E121 19110111112111111111111111111 1.1111 1x0 104450089900015 , 105
DANH MỤC TAI LIEU THAM KHẢO À À 22: ©25222S+2E++EE+vSExsrxeerxeesrseee 106
Trang 9PHAN MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài
Với vai trò cung ứng gần như toàn bộ than cho các ngành của nền kinh
tế quốc dân, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tham gia chươngtrình xóa đói giảm nghèo, đảm bao an sinh xã hội và chuyên đổi cơ cau kinhtế vùng mién, về cơ bản trong những năm qua Tập đoàn Công nghiệp Than— Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) đã làm tốt nhiệm vụ của mình Sau 17
năm hoạt động, Vinacomin đã từng bước hình thành, tạo lập mô hình kinhdoanh, cơ cấu tô chức, cơ chế quản lý và chiến lược phát triển phù hợp vớiđặc thù của Ngành than.
Tuy nhiên, với mức tăng sản lượng than ngày một cao hơn (năm 1994
sản lượng than chi là 6 triệu tân/năm thi sản lượng than thương phẩm sản xuất
toàn ngành năm 2012 lên tới 45-47 triệu tan; dự kiến năm 2015 đạt 55-58triệu tan; nam 2020 dat 60-65 triéu tan; nam 2025 dat 66-70 triéu tan; nam2030 dat trên 75 triệu tan Day sé là một đòi hỏi và thách thức lớn đối vớiNgành than trong quá trình phát triển của mình.
Một trong các đặc điểm của nền kinh tế thị trường là quá trình hoạt động
của các doanh nghiệp luôn phải gặp những yếu tổ rủi ro mang tính chủ quanhoặc khách quan, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh Tính gay gắt
của quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cùng với đặc thù
của ngành khai thác than là loại sản phâm không thé tái tạo lại, đồng thời đốitượng khai thác của ngành luôn có sự biến động theo hướng ngày một khókhăn hơn (như đi xa hơn, xuống sâu hơn, kỹ năng khai thác và trình độ kỹthuật càng đòi hỏi cao hơn, vốn dau tư dé duy trì và phát triển sản xuất rất lớn
vv ) đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng khókhăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường kinh doanh trên thịtrường rộng lớn đề định ra hướng đi trong tương lai Chiến lược kinh doanh là
Trang 10một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của qua trình san
xuất kinh doanh Thực tế đã có những doanh nghiệp xây dựng được chiếnlược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất nhiều vấn đề Mà xuất phatđiểm của nó là do chưa thực nhận thức rõ tam quan trọng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp Dé ton tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ
sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà cả môi trường
bên trong của doanh nghiệp để có thê tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiêunhững rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế những điểm
yếu của doanh nghiệp.
Mỏ Than Hà Lầm, nay là Công ty Cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, làmột mỏ ham lò lớn của Vinacomin, được thành lập từ ngày 01 tháng 08 năm1960 dựa trên cơ sở sản xuất của khoáng sàng khu vực Hà Lam, tách ra từ Xínghiệp quốc doanh than Hòn Gai, tiếp quan từ thời Pháp dé lại.
Hơn năm mươi ba năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ PhầnThan Hà Lầm -Vinacomin không ngừng phát triển về quy mô tô chức, chức
năng nhiệm vụ, cơ cầu ngành nghề, tổng giá tri sản xuất kinh doanh Hiện
nay, Công ty cô phan than Hà Lam -Vinacomin là một đơn vị kinh tế cơ sở
sản xuất hàng hoá (sản phẩm chính là than và sửa chữa máy móc thiết bị mỏ)
trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam.
Công ty cổ phan than Hà Lam -Vinacomin thực hiện khai thác than HamLo có quy mô sản xuất lớn, công nghệ hiện đại Đội ngũ công nhân đông đảo,
có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề ngày cao Cùng với các doanhnghiệp khác của Vinacomin,Công ty đã và đang tham gia sản xuất than phụcvụ cung cấp năng lượng cho các ngành công nghiệp khác đảm bảo phát triển
cho nền kinh tế quốc dân Hiện nay Công ty cô phần Than Hà Lầm đang khai
thác tầng từ mức -50 lên lộ vỉa Tầng này sẽ kết thúc trước năm 2012 Chínhvì vậy, Công ty tiến hành đầu tư dự án khai thác trữ lượng dưới mức -50 (cụ
Trang 11thé là từ mức -50 xuống mức -300) tạo việc làm cho toàn thể cán bộ côngnhân và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của các ngành công nghiệp trong nước vàxuất khâu khi tầng -50 lên 16 via kết thúc.
Sản lượng của Công ty than Hà Lầm hiện nay là 1,8 triệu tấn và sẽ đạtmức 2,4 triệu tan cho các năm tiếp theo (tuổi thọ của mỏ khoảng 50 năm).
Tuy nhiên việc xuống sâu của mỏ từ mức -50 xuống mức-300 sẽ có
nhiều vấn đề khó khăn và phải áp dụng nhiều kỹ thuật mới hiện đại trong việc
đào lò, vận tải than, thông gió,thoát nước,phòng chống cháy nỗ khí và nỗ bụiv.v Điều này tất yêu sẽ dẫn đến việc đầu tư với qui mô ngày một lớn hơn.Du án do Công ty tư van đầu tư mỏ và công nghiệp TKV lập và đã được Tậpđoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam phê duyệt theo quyết định số2095/QD-HDQT ngày 5 tháng 9 năm 2007 với tổng mức dau tư trên 2,2nghìn tỷ đồng, công suất 2,4 triệu tắn/năm (riêng gói thầu thi công xây dung 3
giếng đứng từ -50 xuống -300 đã có trị giá khoảng 327 tỷ đồng).
Do đó việc thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược hoạt động choCông ty dé làm định hướng phát triển lâu dài và bền vững thực sự đóng vai
trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và Ngành than
nói chung.
Chính vì lẽ đó, tác giả đã lựa chọn “Xây dựng chiến lược kinh doanhcho Công ty Cổ phan than Hà Lam - Vinacomin đến năm 2020” làm đề tài
luận văn tốt nghiệp cho mình.
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh
cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác
động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh đoanh của Công
ty Cổ phần Than Hà Lầm Vinacomin thuộc Tập đoàn công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020.
Trang 12-3 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu;
Phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tíchcác thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương
pháp kết hợp khác đề giải quyết các vấn đề nghiên cứu của đề tài.
4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1 Ý nghĩa khoa học
Đề tài nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xâydựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Những nghiên cứu này là tàiliệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu chuyên sâu về công tác xâydựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh củanên kinh tế thị trường.
4.2 Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo có gợi mở để
Công ty Cô phần Than Ha Lam — Vinacomin có thé ap dung tham khao trong
nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty minh tới năm 2020và đề xuất các giải pháp cụ thé dé thực hiện mục tiêu chiến lược đó, giúp
Công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và hội nhập.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
a Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thựctiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phan
Than Hà Lam — Vinacomin.
b Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Cô phan Than Hà Lam — Vinacomin và những nhân tố tác động,những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch
Trang 13SXKD của Doanh nghiệp từ năm 2008 đến nay và xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệptừ nay tới năm 2020.
6 Kết quả dự kiến đạt được của luận văn
Luận văn dự kiến đạt được kết quả nghiên cứu như sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cô phầnthan Hà Lầm - Vinacomin, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh và môi trường kinh doanh của Công ty từ đó
phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong sản xuất kinh
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cé phan Công tycô phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020 và các giải pháp thựchiện Nhằm đảm bảo góp phần xây dựng Doanh nghiệp phát triển 6n định
và bền vững trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập.7 Nội dung của luận văn
Đề thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tác giả bố trí kết cấu luận vănngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, 3 chương nội dung chính của luận văngồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ThanHà Lầm - Vinacomin
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiếnlược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm — Vinacomin đến năm
2020
Trang 14CHUONG 1: CO SỞ LÝ LUẬN CƠ BAN VE CHIEN LƯỢC KINH
DOANH CUA DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm về kinh doanh
Kinh doanh là hoạt động của cá nhân hoặc tô chức nhằm mục đích đạtlợi nhuận qua một loạt các hoạt động như: Quản trị, tiếp thị, tài chính, kếtoán, sản xuất.
Theo một cách hiểu khác, kinh doanh là việc đầu tư tiền của, sức lực, trítuệ, kỹ thuật và công nghệ vào một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình
sản xuất đến tiêu thụ sản pham hang hoa va dich vu theo nhu cau cua thitruong nhằm mục dich sinh lợi Dé có thé thực hiện thắng lợi mục tiêu kinhdoanh, các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường đều phải tuân thủnhững nguyên tắc sau:
- _ Phải năm được nhu cau của thị trường dé đáp ứng một cách day đủ;- Sản xuất kinh doanh những hàng hóa có chất lượng tốt, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
- Trong kinh doanh, trước hết phải thu hút được khách hàng, rồi sau đómới nghĩ đến cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.
- Trong kinh doanh, mục tiêu là làm lợi cho mình và cho khách hàng.
- Tích cực đầu từ tai năng và nguồn lực để tạo ra giá trị gia tăng san
Trang 15phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vậy chiến lược được hiểu làkhoa học hoạch định, điều khiển và và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực,phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô, có thời gian dé tao ra ưuthế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và
mang lại thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinhtẾ ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh - tế xã hội, chiếnlực phát triển các ngành cơ khí, ngành hóa chất, chiến lược phát triển tổngcông ty, công ty, công ty đến năm 2020 với nội dung xác định những mụctiêu cơ bản dai hạn, chương trình hành động và phân bồ các nguồn lực dé thực
hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trongtương lai xa.
Chiến lực kinh doanh ra đời vào thế kỷ XX và dan dần được phô biến ởnhiều doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau.
- Micheal porter : Chiến lược kinh doanh “là nghệ thuật xây dựng lợi thế
cạnh tranh”.
- K.Ohame: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuậnlợi nhất thỏa thuận một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui,
xác định danh giới của sự thỏa hiệp”
Không có đối thủ cạnh tranh thì không can chiến lược, mục đích củachiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
- Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bố các nguồn lực dé đạt được các mục tiêu đó”.
- Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục
Trang 16tiêu dai hạn của doanh nghiệp” (Nguôn:QTCL, PGS.TS Nguyễn Kim Thanh,NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2009).
1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xahơn của công ty Các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược dé thành công.
Các ông chủ/người quan lý công ty rat dé bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vi
họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này doanh nghiệp khó
có thê định hướng được mình đang đứng ở đâu ? tương lai ra sao? Vì vậy cầnđặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách dé đạt được chúng
trong tương lai Chiến lược kinh doanh giúp con người tìm ra được điểm yếu
cũng như điểm mạnh của doanh nghiệp mình từ đó đạt được mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đưa ra.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng sử dụng nguồn
lực, ngoài ra còn tạo căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường kinhdoanh day biến động.
Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho mọi thành viên, các cấp lãnhđạo của công ty hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh của
công ty trong một thời gian dai.
Làm tăng tính chủ động, thích nghi của hoạt động kinh doanh của công
ty trước những biến động của môi trường thông qua kỹ năng phân tích, dựbáo môi trường kinh doanh dé giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh mục tiêu
và các hoạt động tác nghiệp khi cần thiết.
1.2.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanhChiến lược kinh doanh là sự tông hợp 3 E
Trang 17trường (Corhội và đc
E3 Lãnh đạo
(Mong ⁄⁄muôn, giá tị,
niềm tin)
Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược h doanh tổng hợp.
El: EnterpriseE2: Environnement
1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa
dạng và phong phú Người ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thương mại theo các loại chính sau1.2.4.1 Theo cấp quản lý doanh nghiệp
Theo cách phân loại này có chiến lược cấp công ty; chiến lược của các
phòng ban chức năng; chiến lược của các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty.
Trong đó chiến lược công ty là chiến lược tổng dé dé cấp đến những vấn déchính, quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nao là
Trang 18chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh nào mới cần đầu
tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích của công ty Trên
cơ sở chiến lược chung, tổng thể của công ty các phòng ban xây dựng chiếnlược thuộc cấp mình quản lý.
Điều chú ý là ở những công ty chỉ có một đơn vị kinh doanh hoặc một
nghành hành kinh doanh thì chiến lược cắp công ty và của các don vị cơ sở
trực thuộc về căn bản là như nhau Nhưng ở công ty có nhiễu don vị và kinhdoanh nhiều ngành nghề và mặt hàng khác nhau thì chiến lược ở cấp công tyvà các đơn vị trực thuộc sẽ khác nhau Sự khác nhau trước hết ở phạm vichiế lược của các đơn vị cơ sở làm hậu thuẫn cho việc thực hiện chiến lược.chung của công ty; thứ hai là sự khác nhau về mục tiêu, mục tiêu ở các đơn vị.thường hẹp hơn, cụ thể hơn mục tiêu chiến lược ở cấp công ty; thứ ba khác.nhau về giải pháp để thực hiện chiến lược.
1.3.4.2 Theo phạm vi tác động của chiến lược
Theo phạm vi tác động của chiến lược, người ta chia thành chiến lược.
chung, (tổng quit) và các chiến lược yếu tổ, tổng quát hợp thành Trong đóchiến lược chung (téng quát) đề cập đến những vấn quan trọng bao trùm nhất
có ý nghĩa lâu dai, quyết định sự sống còn của doanh nhiệp như phươnghướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa địch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị
tài chính và các mục ti
trường tiêu thy, các mục tiing trưởng của doanh:
nghiệp trong tương lai Còn chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành xác
định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của
doanh nghiệp Vì vậy các chiến lược này đóng vai trd là các chiến lược giảipháp dé thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp nên chúng có mối quan.hệ gắn bó bới nhau Ở chiến lược doanh nghiệp có các chiến lược bộ phận.
hợp thành:
Trang 191 Chiến lược về mặt hàng hóa và dịch vụ kink doanh
Chiến lược này chỉ rõ doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh
doanh cần tiền hành những dịch vụ gì để thỏa mãn nhu cầu thị trường , mặt
hà lạ nao cần loại bỏ Đây là chiến lược đầu tiên, quan trọng quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.
2 Chiến lược thị trường và khách hàng
“Xác định ai là khách hành của doanh nghiệp thị trường nào là thị trường,
mục tiêu để doanh nghiệp dén mợi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng va tìm cách lôi kéo khách hàng phát triển thị trường củadoanh nghiệp.
3 Chiến lược cạnh tranh:
Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến lược này xác định
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của các đổithủ dang sử dụng Tủy theo vị trí, hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức.
mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phủ hợp
4 Chiến lược Marketing
Là chiến lược nhằm ứng phó với những thay đổi của thị trường, của cơ.hội, nguy cơ de doa và nâng cao năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hang trong
hoạt động kinh doanh.
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4
yết tổ, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), G
Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối
(place) Tuy vào tinh hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một
hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp ma sản phẩm chủ yếu là sản phẩm địch vụ thường cóxu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tổ (và được gọi là 7P).để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thủ của sản phẩm dich vụ:
Trang 20Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông(promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process)
và Chứng minh thực té (physical evidence).
- Chiến lược phỏng ngừa rủi ro trong kinh doanh.
Chiến luge này được xây dựng trên cơ sở phân tích toàn diện các yếu tố
của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Trong thời đại của kinh tế tri
thức, nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật công nghệ trong
kinh doanh, hình thành sản phẩm dịch vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệuhiện có, áp dung cải tiễn kỹ thuật trong vận chuyên, bảo quản hàng hóa nhằm
giữ gìn và phát huy giá trị sử dụng của sản phẩm.
~ Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế.
Trong bối cảng quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp chủ.động nghiên cứu môi trương kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của
doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thểthâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại nhất với những phương án kinhdoanh phù hợp với tiém năng của doanh nghiệp.
- Chiến lược con người
Dé thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp thương mại cần phải cóchiến lược toàn diện, đúng đắn vé con người, yếu tố tiềm năng quan trọng.nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cầncó, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần.
thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hoàn thanh mục tiêu kinh doanh
đề ra
1.2.4.3 Theo tính chất của chiến lược kinh doanh:
Theo tinh chat, chiến lược kinh doanh được phân thành:
- Chiến lược tăng trưởng,
Trang 21Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thểthực hiện bằng nhiễu cách khác nhau Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng
liên kết (hội nhập), ting trưởng bằng đa dạng hóa va tăng trưởng hỗn hợp.~ Chiến lược ôn định
Chiến lược duy trì qui mô kinh doanh và vị thé của doanh nghiệp ổn
định trong một thời gian nhất định
Chiến lược én định khổng phải là chiến lược phát triển bắt buộc phải
thược hiện khi không có điều kiện phát triển vững chắc, khi tình hình của
doanh nghiệp khó khăn có nguy cơ suy giảm thì vận dụng trong thời gian nhấtđinh, chờ đợi hoặc tim thời cơ mới hap dẫn trong kinh doanh.
Đối với đơn vị kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực khi vận dụng chiếnlược én định không có nghĩa tất cả các đơn vị trực thuộc đều phải áp dụng.
chiên lược én định, không áp dụng chiến lược tăng trưởng- Chiến lược suy giảm
Là giải pháp lai bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh được áp
dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trường nhanh,khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dai hạn ôn định hoặc khi xuấthiện thời cơ khác hip dẫn hơn Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việccắt giảm chỉ phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể
Chiến lược suy giảm bao gồm các chiến lược con như chiến lược cắt
giảm chỉ phí; Thu hồi vốn đầu tr; Chiến lược thu hoạch; Chiến lược giải th.1.2.4.4 Theo vị thé và site mạnh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là quá trình thi đua sử dụng hiệu qua các nguồn lực so vớicác đối thủ cạnh tranh Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc.
vào các yêu tố: mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, nguồn lực, khách hành
mục tiêu, sản phẩm dang ở giai đoạn nào của chu ky sống, chiến lược.
Trang 22marketing của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của nền kinh tế, vị thể và sức cạnh
tranh theo vị thể và sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.4.5 Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Căn cứ vào các giai đoạn phát triển của công ty để lựa chọn chiến lược
kinh doanh phủ hợp.
1.2.4.6 Theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Chiến lược kinh doanh bao giờ cũng là chiến lược gắn với sản phẩm và
thị trường nhất định Mỗi sản phẩm đều có chu ky sống của nó, chu kỳ sống.
của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi doanh nghiệp tung sản phẩm ra
bản cho đến khi tang trưởng, bão hòa và suy thoái Tương ứng với mỗi giai
đoạn cụ thể của chu ky sống doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược phủ hợp.
1.3 Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh
1.3.1 Yên cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phảiđạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một các.tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh nhằm pháthuy được các lợi thé, nắm bắt cơ hội đề dành wu thé trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng.
én thực hiện, đánh giá kiếm tra đến điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dai
thường là 5 năm hay 10 năm.
luge kink doanh
Chiến lược kinh doanh la công cụ mà doanh nghiệp sử dụng dé vạch rahướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo.
những bước di trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môitrường,
Trang 23Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dai hạn được đảm bảo thực.hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
Phải định hướng rõ rằng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,Chiến lược được xây đựng dựa trên nhiều căn cử khác nhau, mục dich
khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
1.4 Các loại chiến lược kinh doanh cắp công ty (doanh nghiệp)
1.4.1 Khái
Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tông thé, chiến lược dai hạn,
chiến lược chung, chiến lược phát triển, là chiến lược có phạm vi trên toàn bộcông ty, nhằm giải quyết các vấn dé lớn và mang tính sống còn đối với công.
ty Chiến lược công ty phải giải quyết các vấn dé sau:
_ Chọn lựa ngành hằng và lĩnh vực kinh doanh nà
~ _ Xác định san phẩm và thị trường chủ yếu;~ _ Phân bỗ và sử đụng nguồn tải nguyên hợp lý.
Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty có thể được biểu diễn ở sơ đỗ
Hình 1.2.
CHIEN LƯỢC SBU
Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cap công ty
1.4.2 Chién lược tập trung.
Trang 24Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt
chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của.
nhóm hay phân đoạn khách hing hạn chế, Một chiến lược tập trung sẽ hướng
vào khe hở thị trường cụ thể ma có thể xác định về phương điện địa lý, loại
khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyển sản phẩm Một vi dụ, một khe hở về.
mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chi theo vị trí Việc
chọn một khe hở bởi một loại khách hing có thể là phục vụ chỉ cho người rit
phân đoạn sản phẩm của tuyển sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ
|, người rat trẻ tuổi, hay người rat thích phiêu lưu Tập trung vào chỉ một
vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rat nhanh, một kiểu thiết kế quan áo,
hay kính mát Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắngbằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến
lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chỉphí thấp,
'Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyênmôn hoa hoặc là một nha dẫn đạo chi phí Nếu một công ty sử dụng cách tiếp.
cận dẫn đạo chỉ phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chỉ
phi trong các phân đoạn thị trường người nay bị bắt lợi Vi dụ, trong gỗ xẻ địaphương hay xi ming, người tập trung có chỉ phí vận tải thấp hơn so với các.
ó lợi thếcông ty quốc gia dang dẫn đạo chỉ phí, Người tập trung cũng có t
chỉ phí bởi vì nó đang sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu.
khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượn một cách để dàng tính kinh tế về
qui mô trong sản xuất và do đó, ít tao ra lợi thể về đường cong kinh nghiệm.
Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theokhách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thể chỉ phí và để lại thị trường
tiêu chuẩn hoá với khối lượng lớn cho người dẫn đạo về chỉ phí
Trang 25Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thi nó sẽ sử dụng toàn bộ
các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt Điểm gây.
ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phânđoạn thị trường Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với GeneralMotor trong phân đoạn 6 tô thé thao của thị trường 6 tô, chứ không phải trêntắt cả các phân đoạn Các công ty tập trung dường như phát triển một cách
thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về
một nhóm nhỏ khách hang hay vùng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho
phép một người tập trung phát trién sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt
rộng rãi có thể làm Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ.tit cả các thị trường, bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu trực tiếp với.
các nhà phân biệt rộng rãi Thay vì điều đó, người tập trung thường hướng
vào tạo dựng thị phan trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắtđầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, déo gọt dần các lợi thé của
người khác biệt hóa Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có lợi
thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hoá trong thị trường
linh kiện, là một cách thức mà các công ty giảnh lợi thé cạnh tranh.
1.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường.
Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một
thị trường VỀ cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty cóthể xem xét, đó là: là người đầu titrên thị trường; là một trong những ngườixâm nhập sớm; là người đến sau.
1 Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường (First-n Strategy)
Có mặt đầu tiên trên thị trường la chiến lược xâm nhập thị trường trước tatcả các đối thủ khác Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu.được nhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được Mục tiêu củaối thủ cạnh.chiến lược này là tự tạo ra vị thé dẫn đầu trên thị trường mà các
Trang 26đạt được thành công rực rỡ Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường có thể
giấp doanh nghiệp giảm thiểu chỉ phi thong qua kinh nghiệm, không ngừng
gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận.
2 Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm (early-entry Strategy)Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm.
nhập và nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường Mục
đích của chiến lược này nhằm ngăn c! c tạo ra một "pháo dai” của nhàxâm nhập thị trường đầu tiên.
Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụng
trong những trường hợp sau:
- Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hang trung thành do nhận thức.được chất lượng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thị trườngphát triển
am nắn chi- Khi công ty có thé phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể
các nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trường
đơn lẻ
- Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi côngnghệ có thể dự đoán trước,
- Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mà
những đối thủ theo sau khó đuổi kip.
Trang 27- Khi những lợi thé tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyên
liệu thô, kênh phân phối.
~ Khi giá khởi đầu trên thị trường lả cao.
- Khi các di thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nin lòng do thị trường khôngmang tính quyết định đối với họ.
3 Chiến lược xâm nhập-theo sau (Laggard-entry Strategy)
Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau.
đuôi của giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường Cóhai dạng xâm nhập theo sau, đó là : xâm nhập như là người bắt chước hoặc
như là người khởi xướng Xâm nhập bắt chước là nha xâm nhập tung sảnphẩm có những đặc tính giống như sản phẩm đã có trước đó Còn xâm nhập.khởi xướng là việc đổi mới, biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn.mới vào thị trường Xam nhập theo kiểu bat chước thường không tổn tại được.lâu Xâm nhập khởi xướng có rất nhiều lợi ích vốn có, tạo ra khả năng lợi
nhuận lớn khi theo đuôi chiến lược nay Những lợi ích đó là: sự sẵn có củakhoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn
cho i ¢ nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chảo với mức giá
thấp Chính vi thé, mặc đủ không có những kỹ năng hàng đầu nhưng chiếnlược xâm nhập khởi xường có thé mang lại nhiều thành công.
L5 Qui trình xây dựng chiến lược kính doanh
iy dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có ý nghĩa
vô cùng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghi Tuy vào điều kiện cụthể của từng doanh nghiệp mà áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng
khác nhau:
1 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ trên xung(1) Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống
Trang 28(2)Xây dựng chiến lược của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược
kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến
lược của mình.
Lãnh đạo doanh nghiệp
a in lược cắp công ty
Lãnh đạo các đơn vịchức năng phong ban
Chiến lược cấp phòng ban
Lãnh đạocác đơn vj trực thuộc
Chiến lượccác đơn vị tự thuộc
Hình 1. šơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống+ Lãnh đạo đơn vị xây dựng chiến lược cấp công ty dựa trên các căn cứkhoa học va thực tiễn để xác định các mục tiêu và giải pháp, chính sách, điều
khiện chủ yêu lâu dai, Sau đó phô bién dự thảo chiến lược này xuống các don
vị chức năng và các đơn vị trực thuộc,
ic phòng ban chúc năng (các bộ phận chiến lược) dựa trên cơ sở định
hướng trong dự thảo chiến lược công ty, căn cứ vào kinh nghiệm hoạt động
thực tế thực hiện các chức năng của đơn vị và điều kiện khác của môi trường
kinh doanh mà dự thảo chiến lược của đơn vị mình cho phù hợp với chiến
lược công ty Chiến lược này được thông báo cho các bộ phan trực thuộc (xinghiệp, chỉ nhánh )
+ Các đơn vị trực thuộc: dựa vào các chiến lược cấp công ty và các bộiphân chức năng, vào các điều kiện cụ thể kinh doanh từng mặt hàng, lĩnh vực,
Trang 29khu vực thị trường mà xây dựng cụ thé các mục tiêu, biện pháp cho hoạt độngcủa mình,
Theo phương pháp này mỗi cấp quản trị chiến lược có hệ thống phương án
lược của mình Chiến lược lược cấp dudi về nguyên tắc
lược cấp trên,bao giờ cũng phải đảm bảo tính thống nhất với chí
của các chiến lược cấp thắp được chú trong hơn.
2 Phương pháp xây dung chiến lược kinh doanh từ đưới lên
Lãnh đạo doanh nghiệp,
“Chiến lượccác đơn vị trực thuộc
Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên
+ Theo phương pháp này các đơn vị cơ sở (bộ phận chức năng, của đơn vị
trực thuộc) tự xây dựng chiến lược của đơn vị minh sau đó gửi lên cấp trên
trực tiếp, để tổng hợp lại thành xây dựng chiến lược chung của công ty, Cácchiến lược của các cấp quản trị cấp dưới được làm cơ sở cho hoạch định chi
lược cắp trên trực tiếp và của cắp công ty.
(1) Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cắp trên trực.
tiếp.
Trang 30(2) Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược chiến lược, gửi lên lành
đạo cấp công ty, lãnh đạo cấp công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp
công ty
3 Phương pháp hỗn hợp
(Phí dự kiến về mục tiêu, giải pháp chit
(2) Bộ phận chức năng phỏ biến dự kiến chỉ:
thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
Lãnh đạo doanh nghiệp
Chiến lược
cắc đơn vị rực thuộc
Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp.
Trang 31Dù bằng phương pháp nào các doanh nghiệp cũng cần phải dựa trên các
căn cứ khoa học và thực tiên phù hợp với công cụ phân tích logic để đảm bảocho chiến lược có thành tích khả thi va hiệu quả cao.
1.5.1 Phân tích môi trường bên trong và bôn ngoài1.5.1.1 Phân tích môi trường bên trong
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp tạo lên thế mạnh, điểm yếu của doanh.
nghiệp thương mại bao gồm:
+ Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại Yếu tổnày thể hiện ở các nội dung: mặt hing kinh doanh (khối lượng và cơ cầu hing
hóa) tuôi thọ của sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp.+ Quan trị nhân lực: bao gồm tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân.sự yếu tố này tạo ra nguồn lực về lao động tối ưu (cơ cấu lao động hợp lý,
đảm bảo trình độ và năng lực của cán bộ quản lý, trình độ và kỹ năng của các
bộ phận lao đông trực tiếp) nếu doanh nghiệp đạt được một mô hình hợp lý.
+ Hệ thông thông tin của doanh nghiệp: Đảm bảo cung cắp các thông tin
cho lãnh đạo doanh nghiệp và các bộ phận chức nang, làm cơ sở cho việc ra
các quyết định trong quản lý và điều hành quá trình kinh doanh của doanh.
nghiệp Bao gồm hệ thống thông tin bên ngoài doanh nghiệp và hệ thốngthông tin nội bộ doanh nghiệp v
+ Hoạt động marketing: Vithực hiện các chức năng của bộ phận này(phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiếm tra thực hiện marketing của doanh
nghiệp tạo ra và duy trì các môi quan hệ trao đôi giữa doanh nghiệp với khách
hành trên cơ sở hai bên cùng có lợi
+ Các yếu tố tài chính: Chức năng của bộ phận tải chính trong doanh.nghiệp bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế
hoạch tai chính, tình hình tai chính của doanh nghiệp Các chính sách về tải
Trang 32chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng quan trong, toàn diện đến các hoạt
động khác của doanh nghiệp đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh của đoanh nghiệp.
+ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp thương mại: Đây là tải sản vô
hình của doanh nghiệp đồi hỏi phải có quán trình phin đầu lâu dài và toàn
diện Thương hiệu và uy tin doanh nghiệp thể hiện thé mạnh về sản phẩm và
phương thức kinh doanh trên thị trường Yếu tố này tạo ra niềm tin tuyệt đối.
bên vững của khách hàng đối với doanh nghiệp.
+ Né nếp văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp thương mại: Yếu tổ nay
thể hiện các quan điểm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, là toàn bộ giá
trị tỉnh thần có tính chất đặc trưng cho từng doanh nghiệp.
Phan tích các yếu tổ tiềm năng của doanh nghiệp: Mục tiêu của việcphân tích này là tìm ra các điểm lợi thé (thé mạnh) và điểm hạn chế (điểm
yếu) của doanh nghiệp.
Bang 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu.
ThE mạnh Điểm yếu
1 Vị trí địa lý thuận lợi 1 Kinh nghiệm XNK côn yếu kém
Đội ngũ cán bộ quan lý năng |2 Hệ thống phân phối hang hóa cònđộng cham chưa thông suốt
3 Mạng lưới kinh doanh được |3 Hoạt động marketing chưa đượcphân bộ hợp lý quan tâm đúng mức
4 Sự ting hộ của nhà nước đối với |4 Hiệu quả sử dụng vốn thấpdoanh nghiệp.
5 Doanh nghiệp kinh doanh theo | 5 Trình độ nghiệp vụ của nhân viênmô hình đa dang hóa chưa đáp ứng yêu cầu
Trang 331.5.1.3 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là những yếu tố, những năng lực,những thé chế nằm bên ngoài doanh nghiệp ma nhà quản trị không kiểm soátđược mà chúng lại ảnh hưởng đến kiết quả hoạt động kinh doanh của doanh
Mue đích của việc kiểm soát các yếu tốt bên ngoài là phát triển một danhxách có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanhnghiệp và các de dọa của môi trường mà tổ chức doanh nghiệp nên tránh Như
vậy việc phân tích đánh giá môi trường bên ngoài không nhằm vào việc phát
triển một bản danh mục mọi nhân tố có thé xấy ra ma mà nó nhằm vào nhậndiện các biến số quan trọng Các biến số này giúp doanh nghiệp có thé chủ.động kiểm soát, ứng phó dé phỏng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoàihoặc giảm thiểu các mối đe dọa tiềm năng.
Căn cứ vào phạm vi hoạt động mà môi trường bên ngoài chia thành 2 loại
Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô: Khí phân tích môi trường vĩ mô các nhà xây dựng chiến
lược trước hết cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:
“Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức.thông qua các chỉ tiêu kinh tế như: tốc độ tăng GDP, lạm phat, dân số, hoặccác chính sách như: tỷ giá, lãi suất, v.v.
“Thư hai là yêu tổ pháp lutinh phủ, chính trị: Các yếu tổ pháp luật và
các hoạt động của chính phủ ngày cảng có ảnh hướng lớn đến các chiến lược
phát triển của doanh nghiệp Nó có thé tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ.
chúc kinh doanh trong xã hội Vi vậy phải nghiên cứu kỹ yếu t6 này khi phântích môi trường vĩ mô.
Thứ 3 là yếu tố văn hóa xã hội: Day là yếu tổ ảnh hưởng tắt lớn đến hành.vi và nhận thực của mọi người trong xã hội Nó ảnh hưởng đến quan điểm.
Trang 34đạo đức kinh doanh và tỉnh thần trách nhiệm của các tổ chức đối với cộngđồng xã hội Vì vậy muốn doanh nghiệp phát triển bền vững các doanh
nghiệp cần nghiên cứu kỹ yếu tổ này.
Thứ tư là yếu tố địa lý, tự nhiên: Các tác động của thiên nhiên ngày cảng.
có ảnh hưởng đến môi trương kinh doanh của tổ chức, vấn để xử lý nước thải,
vấn dé biến đổi khí hậu v.v ngày cảng làm các nha tổ chức quản lý quan tâm.Vi vậy việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố này tới
doanh nghiệp cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược
phát triển doanh nghiệp.
“Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ va kỹ thuật trên thế.giới thay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay, việc xuất hiện ngày càng.nhiều các công nghệ mới đã tạo nhiều cơ hội cũng như nguy cơ cho tổ chức.đặc biệt trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ
như hiện nay, đồi hỏi các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi đầu tư
máy móc và thiết bị cho tổ chức.
Khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến yếu tổ nay
để có dự báo chính xác.
Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất - kinh doanh đó.
1.5.2 Xây dựng ma trận dé lựa chọn chiến lược kinh doanh:
1.5.2.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thé giúp cho các nhaquản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO);(2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ.(ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO).
Trang 35Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma
trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn Với cách tiếp cận.
như vậy có thé có 4 loại chiến lược sau:
(1) Chiến lược Điểm mạnh - Cơ hội (SO)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp đểtận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ.
chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng
để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông
thường các tô chức sẽ theo đuôi các chiến lược WO, ST hay WT dé có thé ở
vio vị trí mà họ có thé ap dụng các chiến lược SO, Khi doanh nghiệp có.
những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành.những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mồi de doa quan.
trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng dé có thé tập trung vào những cơ hội.(2) Chiến lược Điểm yếu - Cơ hội (WO)
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài dang tồntại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác.
những cơ hội này.
(3) Chiến lược Điểm mạnh - Nguy cơ (ST)
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm di ảnh hưởng của những méi đe doa bên ngoài Điều này không có nghĩa
1à một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối de doa từ bên ngoài
(4) Chiến lược Điểm yếu - Nguy cơ (WT)
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong.và tránh khỏi những mối đe doa từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số.mối đe đoạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm.vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vay
Trang 36phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải
chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tô chứcBước 2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức.
Bước 3 Liệt ké các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
Bước 4 Liệt ké các de doa quan trọng bên ngoài tổ chức
Bước 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào 6 thích hợp
W:Những điểm yếu Các chiến lược WO | Các chiến lược WT
wi Cải thiện những điểm | Hạn chế các mặt yếu và
W2 yếu bên trong bằng cách | tranh những mối nguy.
tân dụng những cơ hội cơ.bên ngoài
Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả.
của chiến lược WO vào ô thích hợp.
Trang 37Bước 7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi de doa bên ngoài và ghỉ
kết quả của chiến lược ST vào 6 thích hợp.
Bước 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghỉ kết quả
của chiến lược WT vào ô thích hợp.
1.5.2.2 Ma trận yêu tổ bên ngoài (EFE=External Factors Evaluation)
* Ma trận yếu tổ bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các
yếu tố môi trường bên ngoài đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồmcác yếu tổ cơ hội và các yếu tổ đe dọa doanh nghiệp” (Vũ Thể Phú 2000).
'Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tôm tắc và
đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý chính trị, pháp
luật, công nghệ và cạnh tranh Tir đó, giúp doanh nghiệp xác định được các
cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận EFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5
người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tổ ở bước I và sau đó gửi đến
các chuyên gia nhờ chuyên gia đánh giá.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để.cho thấy cách thức ma các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
các yếu tổ này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung
Trang 38bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh
4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở
mức độ trên trung bình.
1.5.2.3 Ma trận yéu tổ bên trong (IFE=Internal Factors Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của.các yếu tổ bên trong doanh nghị
Việc xây dựng và phân tích ma trận cyếu 16 bên trong giúp nhà chiến
lược xác định được mặt mạnh mặt yếu của doanh nghiệp
ĐỂ xây dựng ma trận IFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5
bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định.
trong quá trình đánh giá các yếu tổ bên trong Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, bao gồm ca những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tim quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
‘quan trọng) cho mỗi yêu tố, Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ | đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: | đại điện cho điểmyếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tim quan trọng.
Trang 39“Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ.
và ngược lại nếu nhỏ hon 2.5.
1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những wu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận nay là sự mỡ rộng matrận đánh giá các yếu tổ bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tim quan trọngquyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình anhcạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm.quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so.
xánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thôngtin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoải
1.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh:
Sau khi phân tích các môi trường bên trong, bên ngoài và đã xác đính được
các cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác định
mục tiêu ngắn han, dai hạn và lựa chọn mục chiến lược phát triển phủ hợp.
Chiến lược phù hợp là chiến lược nhờ nó mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở.phát huy các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các.cơ hội, giảm tối thiểu những mối đe đọa trong môi trường kinh doanh.
Qui trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây:(1) Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp.
Trang 40(2) Tiến hành phân tích danh mục đầu tư
(3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
(4) Đánh giá các chiến lược đã chọn
Hiện nay các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thẻ tham khảo.và lựa chọn các phương án chiến lược sau day:
"Những chiến lược hội nhập.
Những chiến lược tăng trưởng tập trung.
Những chiến lược tăng trưởng đa dạng
"Những chiến lược khác
1.5.4 TỔ chức và thực hiện
“TỔ chức thực hiện chiến lược kinh doanh là giai đoạn có ý nghĩa quantrọng quyết định sự thành công trong toàn bộ quá trình quản trị theo chiến
lược kinh doanh ở các doanh nghiệp thương mại Các mục tiêu chiến lược
kinh doanh không thé tự đạt được dù các mục tiêu dy có đúng đắn đến đâu
chăng nữa Thông qua việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh mới có
thể khẳng định tính đúng đắn của các mục tiêu, các phương án, các chính sách
của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mai chỉ
dừng lại trên giấy tờ khi công việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành.“Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các kế
hoạch định hướng được chuyển hóa thành các hành động cụ thể điều đó cũngđồng nghĩa với nhận thức về những khó khăn phức tạp của việc thực hiện các
chiến lược kinh doanh so với việc xây dựng hoạch định các chiến lược.
‘Dé tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp, các cấp.quản trị phải tiến hành các hoạt động như:
~ _ Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn.
= Cai tiễn cơ cấu tổ chức cho phủ hợp với các mục tiêu chiến lược.
