Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần than Hà Lâm - Vinacomin đến năm 2020

Dé ton tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty cỗ phan than Hà Lam - Vinacomin đến năm

2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Những số liệu được sử dung được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả điều tra của cá nhân Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước

đên nay.

Hà Noi, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Vũ Huy Hoàng

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nghiên cứu, với sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Thầy Cô, người viết hoàn thành luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh

cho Công ty cỗ phan than Hà Lam - Vinacomin dén năm 2020”

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy Cô trường Đại học Thủy Lợi đã cung cấp cho tôi rất nhiều kiến thức trong học tập và nghiên cứu Cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty Cổ phan than Hà Lam- Vinacomin đã đóng góp những ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Bá Uân, người đã,

giúp đỡ tác giả rất nhiều trong nghiên cứu và thực hiện đề tài này.

Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp, bạn

bè đã đồng lòng ủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như nghiên cứu đề tài này.

Trân trọng!

Hà Nội ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Vũ Huy Hoàng

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp -2©2+<+cscs2 4

Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty -s:- 10 Hình 1.3: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống 15 Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ đưới lên 16 Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp 17

Hình 2.3: Sơ đồ tô chức hoạt động giám định chất lượng 59 Hình 2.4: Sơ đồ quản lý, kiểm tra chat lượng sản phâm hàng hóa 61 Hình 3.1- Kết quả tiêu thụ than phân chia theo khách hàng giai đoạn năm 2013 101

DANH MỤC CAC BANG

Bảng 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu 19

Bang 1.2 : Ma trận SWOT” HH HH HH HH 23

Bang 2.1: Một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Công ty CP than Hà Lam —

Bảng 2.2: Tỉ lệ lao động trong Công ty Cổ phan than Hà Lầm 38 Bảng 2.3: Bảng thu nhập bình quân các ngành nghề chủ yếu 39 Bang 2.4: Cơ câu CBNV theo độ tuổi của Công ty CP than Hà lầm - Vinacomin đến 31/12/20 13 -22c¿+c+++ttEEkttrtEkkrtrtrirrrrriirrrrirre 48 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng máy móc thiết bị phục vụ SXKD năm

Bang 2.6: Ma trận IFE của công ty cô phan than Hà lầm Vinacomin 70 Bảng 2.7: Ma trận EFE của công ty cô phần than Hà lầm Vinacomin 71

Bang 3.1: Các chi tiêu chính của kế hoạch sản xuất của công ty đến năm

Bang 3.2: Mô hình phân tích SWOT Công ty cổ phần than Hà lầm —

Mu v0 0 12-+.1-1 80

Bang 3.3: Ma trận QSPM của Công ty cô phan than Ha lầm Vinacomin Nhóm chiến lược S-O -2++++tExktttEEkrtttrrrrrrriirriririe 86 Bang 3.4: Ma trận QSPM của Công ty cô phần than Hà lầm Vinacomin - Nhóm chiến lược S-T - - ¿St k£Sk+E£EE+EEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkEEkrkerkrkervred 88 Bang 3.5: Ma trận QSPM của Công ty cô phần than Ha lầm Vinacomin -

Bang 3.6: Ma tran QSPM cua Cong ty CP than Ha lầm Vinacomin - Nhóm

MỤC LỤC

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BAN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA DOANH NGHIỆPP 2-2 £+S£+EE£EE£EEE2EEEEEEEEEE1121127171711211 111121 1

1.1 Khái niệm về kinh Aodneecescccccsscscscssescssesesvssesssvssesesvsveresvsveresssveessavevsssavensaeseseess 1 1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh -:-:ccccs s52 1

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh dOqnh + se +e+t+t+E+E+E+E+EvEsEvEerrersreses 1 1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh, - c5 St+t+ESEt+E+ESEEEEEEeErtrkerererkerree 2

1.2.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doaHh : c:©5sc©ccccscscsa 3

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh ddOanh - Set +t‡E+EEEEEeEkeEerkerrkerkrkerxeee 4 1.3 Yêu cầu và nội dưng của chiến lược kinh doanh -.-c-c+ 5e ce+t+EsErtsxerertsesrs 9

1.3.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh cecceccccscsscscssescsvssesvsvssssvsvssesvsvesestevsesesveves 9

1.3.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh - - + St+E‡Ek+EkEEeE+Eerererkererkeree 9 1.4 Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp) -. - 10

LAL, KNGi nnốe 10

1.4.2 Chiến lược tập trunng cccccecccsscsccessessesssessessessesssessessesssssessessessesssessessesstesseesees 10 1.4.3 Chiến lược xâm /1/12)/87/1874749/1-0 000888 12

1.5 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5c ©5e©ce+cc+cecxczxsreerxersee 14

1.5.2 Xây dựng ma trận dé lựa chọn chiến lược kinh doanh s-s-s+: 21 1.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh dOdHh]h c- «5s St+teEeEEE+EeEEkeEerrtsrerererkee 26 1.5.4 T6 chitc g lẽ ố a 27

1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập ©-¿©cscccccee+ecrrsersereeee 28

1.6 Vai trò và đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất khai thác than . 29

1.6.1 Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất khai thác than - 29

1.6.2 Đặc điểm của các doanh nghiệp khai thác than 525555: 29 Két Luan Chu ong 088 .ÔỎ 31

CHƯƠNG 2: PHAN TICH TINH HINH SAN XUẤT KINH DOANH CUA CÔNG

TY CO PHAN THAN HA LAM -VINACOMIN ccssscsssescscscssssscecscscsesescscsvaveveeees 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty CO phân Than Hà Lâm - - 32

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của CONG (J +5 5cS++S£+E+E+E‡EEeEkerkerersrree 32 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của CONG UY vessesssessesssesssesssessesssesssessssssesssecssessessses 34 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính -: sc©5s©5++cxe2E+eExerxesreerxeerxrsrxee 35

2.1.4 Giới thiệu sản phẩm của CONG ty -:©5£+ce+£+EeEtetkerrsreerxersee 36

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua - 36

2.2.1 Một số chỉ tiêu CN VEU cececcecccscssesseesessessessessssesessessessessessesucscsessessessessessease 36 2.2.2 Tình hình tổ chức sản xuất và thu nhập) -. 25s s+ce+ke+eererkereerssree 37

2.3 Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty 40

2.3.1 Phân tích môi trương En trong CONG ÍJ s-cẶSĂSSsssessersserreeeeres 40

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài CONG ẤJ c5 sskksseexeeeeseee 63

2.4 Các ma trận lựa Chon CHIEN ÏƯỢC - 5: St Et+ESEEEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEErrrkrrrrree 70

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu t6 nội bộ (FE) 2 s+ce+ke+kerterkerssrssxee 70 2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) -:©-s+©5s©s++cse2 71 Kết luận chương 2 o.cceccssecsssessssssssssscssecssessscssscsusssscssscssscsssssscasecsusssscssecssecsesssecasecseeess 73

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP

THUC HIỆN CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CO PHAN THAN

HA LAM -VINACOMIN DEN NAM 2020 ccsscsssssecscsssseeeseessnneesessssneeeeeen 74 3.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phan Than Hà Lam-Vinacomin đến năm 2020 74

3.1.2 Mục tiêu tong quát của CONG ty ceceseessesssesssesssessesssesssessssssisssesssecssssesssessseess 75

3.1.3 Mục tiêu cụ thể cc-c+cccttrthhrhhHHHH HH g 71

3.2 Sứ mạng, tâm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty - 25-5: 78

3.2.2 Tâm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty - +©z©s©s+cescsscs2 78

3.3 Dé xuất chiến lược kinh doanh đến năm 20200 -2©5+ S2 +t+E+EE+E+Esrzesea 79

3.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - -cccccc+cccvcrrrrrveerrrrrteerrrre 79 3.3.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 -. -: 52 85

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 - 95

3.4.1 Nhóm giải pháp về quản tri SGN XHẤT - 5-5-5 Se+St‡E+EcEEeEkerterkersersres 95 3.4.2 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân ÏựC -+-s-cs©cc>ccscsrxerecres 95

3.5 Một số giải pháp NG tO seeceescceccescssseesvessessessssssessessesssssssessessessessessessessessesseesees 97

3.6 Một số Kin ng hj - 5-5 St SE kEEEEEE21111121121 1111211111111 1111 rrey 98

3.6.1 Đối với Nhà HƯỚC -cccccctTEhtth nhe 98

3.6.2 VỀ phía CONG UY! - 5< SE+EEEEEEEEEEEEEE21212212112111112112111 111101 xe 103 Kết luận chương 3 - ¿St St SE E1 E121 19110111112111111111111111111 1.1111 1x0 104

450089900015 , 105

DANH MỤC TAI LIEU THAM KHẢO À À 22: ©25222S+2E++EE+vSExsrxeerxeesrseee 106

PHAN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với vai trò cung ứng gần như toàn bộ than cho các ngành của nền kinh

tế quốc dân, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tham gia chương trình xóa đói giảm nghèo, đảm bao an sinh xã hội và chuyên đổi cơ cau kinh

tế vùng mién, về cơ bản trong những năm qua Tập đoàn Công nghiệp Than

— Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) đã làm tốt nhiệm vụ của mình Sau 17

năm hoạt động, Vinacomin đã từng bước hình thành, tạo lập mô hình kinh doanh, cơ cấu tô chức, cơ chế quản lý và chiến lược phát triển phù hợp với đặc thù của Ngành than.

Tuy nhiên, với mức tăng sản lượng than ngày một cao hơn (năm 1994

sản lượng than chi là 6 triệu tân/năm thi sản lượng than thương phẩm sản xuất

toàn ngành năm 2012 lên tới 45-47 triệu tan; dự kiến năm 2015 đạt 55-58 triệu tan; nam 2020 dat 60-65 triéu tan; nam 2025 dat 66-70 triéu tan; nam

2030 dat trên 75 triệu tan Day sé là một đòi hỏi và thách thức lớn đối với Ngành than trong quá trình phát triển của mình.

Một trong các đặc điểm của nền kinh tế thị trường là quá trình hoạt động

của các doanh nghiệp luôn phải gặp những yếu tổ rủi ro mang tính chủ quan hoặc khách quan, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh Tính gay gắt

của quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cùng với đặc thù

của ngành khai thác than là loại sản phâm không thé tái tạo lại, đồng thời đối tượng khai thác của ngành luôn có sự biến động theo hướng ngày một khó khăn hơn (như đi xa hơn, xuống sâu hơn, kỹ năng khai thác và trình độ kỹ thuật càng đòi hỏi cao hơn, vốn dau tư dé duy trì và phát triển sản xuất rất lớn

vv ) đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp

phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn đề định ra hướng đi trong tương lai Chiến lược kinh doanh là

một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của qua trình san

xuất kinh doanh Thực tế đã có những doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất nhiều vấn đề Mà xuất phat điểm của nó là do chưa thực nhận thức rõ tam quan trọng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp Dé ton tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây

dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ

sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà cả môi trường

bên trong của doanh nghiệp để có thê tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiêu những rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế những điểm

yếu của doanh nghiệp.

Mỏ Than Hà Lầm, nay là Công ty Cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, là một mỏ ham lò lớn của Vinacomin, được thành lập từ ngày 01 tháng 08 năm

1960 dựa trên cơ sở sản xuất của khoáng sàng khu vực Hà Lam, tách ra từ Xí nghiệp quốc doanh than Hòn Gai, tiếp quan từ thời Pháp dé lại.

Hơn năm mươi ba năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ Phần Than Hà Lầm -Vinacomin không ngừng phát triển về quy mô tô chức, chức

năng nhiệm vụ, cơ cầu ngành nghề, tổng giá tri sản xuất kinh doanh Hiện

nay, Công ty cô phan than Hà Lam -Vinacomin là một đơn vị kinh tế cơ sở

sản xuất hàng hoá (sản phẩm chính là than và sửa chữa máy móc thiết bị mỏ)

trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam.

Công ty cổ phan than Hà Lam -Vinacomin thực hiện khai thác than Ham

Lo có quy mô sản xuất lớn, công nghệ hiện đại Đội ngũ công nhân đông đảo,

có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề ngày cao Cùng với các doanh nghiệp khác của Vinacomin,Công ty đã và đang tham gia sản xuất than phục

vụ cung cấp năng lượng cho các ngành công nghiệp khác đảm bảo phát triển

cho nền kinh tế quốc dân Hiện nay Công ty cô phần Than Hà Lầm đang khai

thác tầng từ mức -50 lên lộ vỉa Tầng này sẽ kết thúc trước năm 2012 Chính

vì vậy, Công ty tiến hành đầu tư dự án khai thác trữ lượng dưới mức -50 (cụ

thé là từ mức -50 xuống mức -300) tạo việc làm cho toàn thể cán bộ công nhân và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của các ngành công nghiệp trong nước và xuất khâu khi tầng -50 lên 16 via kết thúc.

Sản lượng của Công ty than Hà Lầm hiện nay là 1,8 triệu tấn và sẽ đạt mức 2,4 triệu tan cho các năm tiếp theo (tuổi thọ của mỏ khoảng 50 năm).

Tuy nhiên việc xuống sâu của mỏ từ mức -50 xuống mức-300 sẽ có

nhiều vấn đề khó khăn và phải áp dụng nhiều kỹ thuật mới hiện đại trong việc

đào lò, vận tải than, thông gió,thoát nước,phòng chống cháy nỗ khí và nỗ bụi v.v Điều này tất yêu sẽ dẫn đến việc đầu tư với qui mô ngày một lớn hơn.

Du án do Công ty tư van đầu tư mỏ và công nghiệp TKV lập và đã được Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam phê duyệt theo quyết định số 2095/QD-HDQT ngày 5 tháng 9 năm 2007 với tổng mức dau tư trên 2,2 nghìn tỷ đồng, công suất 2,4 triệu tắn/năm (riêng gói thầu thi công xây dung 3

giếng đứng từ -50 xuống -300 đã có trị giá khoảng 327 tỷ đồng).

Do đó việc thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược hoạt động cho Công ty dé làm định hướng phát triển lâu dài và bền vững thực sự đóng vai

trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và Ngành than

nói chung.

Chính vì lẽ đó, tác giả đã lựa chọn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phan than Hà Lam - Vinacomin đến năm 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh

cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác

động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh đoanh của Công

ty Cổ phần Than Hà Lầm Vinacomin thuộc Tập đoàn công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020.

-3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu;

Phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương

pháp kết hợp khác đề giải quyết các vấn đề nghiên cứu của đề tài.

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

4.1 Ý nghĩa khoa học

Đề tài nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận về chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Những nghiên cứu này là tài liệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu chuyên sâu về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh của nên kinh tế thị trường.

4.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo có gợi mở để

Công ty Cô phần Than Ha Lam — Vinacomin có thé ap dung tham khao trong

nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty minh tới năm 2020

và đề xuất các giải pháp cụ thé dé thực hiện mục tiêu chiến lược đó, giúp Công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và hội nhập.

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phan Than Hà Lam — Vinacomin.

b Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty Cô phan Than Hà Lam — Vinacomin và những nhân tố tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch

SXKD của Doanh nghiệp từ năm 2008 đến nay và xây dựng chiến lược kinh

doanh phù hợp đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp

từ nay tới năm 2020.

6 Kết quả dự kiến đạt được của luận văn

Luận văn dự kiến đạt được kết quả nghiên cứu như sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.

- Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cô phần

than Hà Lầm - Vinacomin, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá thực

trạng năng lực cạnh tranh và môi trường kinh doanh của Công ty từ đó

phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong sản xuất kinh

doanh.

- Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cé phan Công ty

cô phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện Nhằm đảm bảo góp phần xây dựng Doanh nghiệp phát triển 6n định

và bền vững trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập.

7 Nội dung của luận văn

Đề thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tác giả bố trí kết cấu luận văn ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, 3 chương nội dung chính của luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Than

Hà Lầm - Vinacomin

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm — Vinacomin đến năm

2020

CHUONG 1: CO SỞ LÝ LUẬN CƠ BAN VE CHIEN LƯỢC KINH

DOANH CUA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về kinh doanh

Kinh doanh là hoạt động của cá nhân hoặc tô chức nhằm mục đích đạt lợi nhuận qua một loạt các hoạt động như: Quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất.

Theo một cách hiểu khác, kinh doanh là việc đầu tư tiền của, sức lực, trí tuệ, kỹ thuật và công nghệ vào một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình

sản xuất đến tiêu thụ sản pham hang hoa va dich vu theo nhu cau cua thi truong nhằm mục dich sinh lợi Dé có thé thực hiện thắng lợi mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường đều phải tuân thủ những nguyên tắc sau:

- _ Phải năm được nhu cau của thị trường dé đáp ứng một cách day đủ;

- Sản xuất kinh doanh những hàng hóa có chất lượng tốt, đáp ứng nhu

cầu của khách hàng.

- Trong kinh doanh, trước hết phải thu hút được khách hàng, rồi sau đó

mới nghĩ đến cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.

- Trong kinh doanh, mục tiêu là làm lợi cho mình và cho khách hàng.

- Tích cực đầu từ tai năng và nguồn lực để tạo ra giá trị gia tăng san

phẩm, dịch vụ.

1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo từ điển từ Hán-Việt thì “ Chiến lược là phương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong chiến tranh” Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là nghệ thuật chỉ huy các

phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô, có thời gian dé tao ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công lớn nhất.

Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh

tẾ ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh - tế xã hội, chiến lực phát triển các ngành cơ khí, ngành hóa chất, chiến lược phát triển tổng công ty, công ty, công ty đến năm 2020 với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dai hạn, chương trình hành động và phân bồ các nguồn lực dé thực

hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa.

Chiến lực kinh doanh ra đời vào thế kỷ XX và dan dần được phô biến ở nhiều doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau.

- Micheal porter : Chiến lược kinh doanh “là nghệ thuật xây dựng lợi thế

cạnh tranh”.

- K.Ohame: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất thỏa thuận một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui,

xác định danh giới của sự thỏa hiệp”

Không có đối thủ cạnh tranh thì không can chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.

- Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành

động nhằm phân bố các nguồn lực dé đạt được các mục tiêu đó”.

- Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là

nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục

tiêu dai hạn của doanh nghiệp” (Nguôn:QTCL, PGS.TS Nguyễn Kim Thanh, NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2009).

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty Các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược dé thành công.

Các ông chủ/người quan lý công ty rat dé bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vi

họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này doanh nghiệp khó

có thê định hướng được mình đang đứng ở đâu ? tương lai ra sao? Vì vậy cần đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách dé đạt được chúng

trong tương lai Chiến lược kinh doanh giúp con người tìm ra được điểm yếu

cũng như điểm mạnh của doanh nghiệp mình từ đó đạt được mục tiêu mà

doanh nghiệp đã đưa ra.

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng sử dụng nguồn

lực, ngoài ra còn tạo căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh day biến động.

Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho mọi thành viên, các cấp lãnh đạo của công ty hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh của

công ty trong một thời gian dai.

Làm tăng tính chủ động, thích nghi của hoạt động kinh doanh của công

ty trước những biến động của môi trường thông qua kỹ năng phân tích, dự báo môi trường kinh doanh dé giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh mục tiêu

và các hoạt động tác nghiệp khi cần thiết.

1.2.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là sự tông hợp 3 E

trường (Cor hội và đc doa

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh:

Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa

dạng và phong phú Người ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp thương mại theo các loại chính sau

1.2.4.1 Theo cấp quản lý doanh nghiệp

Theo cách phân loại này có chiến lược cấp công ty; chiến lược của các

phòng ban chức năng; chiến lược của các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty.

Trong đó chiến lược công ty là chiến lược tổng dé dé cấp đến những vấn déchính, quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nao là

chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh nào mới cần đầu

tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích của công ty Trên

cơ sở chiến lược chung, tổng thể của công ty các phòng ban xây dựng chiếnlược thuộc cấp mình quản lý

Điều chú ý là ở những công ty chỉ có một đơn vị kinh doanh hoặc một

nghành hành kinh doanh thì chiến lược cắp công ty và của các don vị cơ sở

trực thuộc về căn bản là như nhau Nhưng ở công ty có nhiễu don vị và kinhdoanh nhiều ngành nghề và mặt hàng khác nhau thì chiến lược ở cấp công ty

và các đơn vị trực thuộc sẽ khác nhau Sự khác nhau trước hết ở phạm vichiế lược của các đơn vị cơ sở làm hậu thuẫn cho việc thực hiện chiến lược.chung của công ty; thứ hai là sự khác nhau về mục tiêu, mục tiêu ở các đơn vị.thường hẹp hơn, cụ thể hơn mục tiêu chiến lược ở cấp công ty; thứ ba khác.nhau về giải pháp để thực hiện chiến lược

1.3.4.2 Theo phạm vi tác động của chiến lược

Theo phạm vi tác động của chiến lược, người ta chia thành chiến lược

chung, (tổng quit) và các chiến lược yếu tổ, tổng quát hợp thành Trong đóchiến lược chung (téng quát) đề cập đến những vấn quan trọng bao trùm nhất

có ý nghĩa lâu dai, quyết định sự sống còn của doanh nhiệp như phương hướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa địch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị

tài chính và các mục ti trường tiêu thy, các mục ti ing trưởng của doanh:

nghiệp trong tương lai Còn chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành xác

định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của

doanh nghiệp Vì vậy các chiến lược này đóng vai trd là các chiến lược giảipháp dé thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp nên chúng có mối quan

hệ gắn bó bới nhau Ở chiến lược doanh nghiệp có các chiến lược bộ phận

hợp thành:

1 Chiến lược về mặt hàng hóa và dịch vụ kink doanh

Chiến lược này chỉ rõ doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh

doanh cần tiền hành những dịch vụ gì để thỏa mãn nhu cầu thị trường , mặt

hà lạ nao cần loại bỏ Đây là chiến lược đầu tiên, quan trọng quyết định sự

thành công của doanh nghiệp.

2 Chiến lược thị trường và khách hàng

“Xác định ai là khách hành của doanh nghiệp thị trường nào là thị trường,

mục tiêu để doanh nghiệp dén mợi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của khách hàng va tìm cách lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp.

3 Chiến lược cạnh tranh:

Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến lược này xác định

các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của các đổi thủ dang sử dụng Tủy theo vị trí, hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức.

mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phủ hợp

4 Chiến lược Marketing

Là chiến lược nhằm ứng phó với những thay đổi của thị trường, của cơ.hội, nguy cơ de doa và nâng cao năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hang trong

hoạt động kinh doanh.

Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4

(price)

yết tổ, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), G

Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối

(place) Tuy vào tinh hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một

hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường

Các doanh nghiệp ma sản phẩm chủ yếu là sản phẩm địch vụ thường có

xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tổ (và được gọi là 7P)

để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thủ của sản phẩm dich vụ:

Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông(promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process)

và Chứng minh thực té (physical evidence).

- Chiến lược phỏng ngừa rủi ro trong kinh doanh.

Chiến luge này được xây dựng trên cơ sở phân tích toàn diện các yếu tố

của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Trong thời đại của kinh tế tri

thức, nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật công nghệ trong

kinh doanh, hình thành sản phẩm dịch vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệuhiện có, áp dung cải tiễn kỹ thuật trong vận chuyên, bảo quản hàng hóa nhằm

giữ gìn và phát huy giá trị sử dụng của sản phẩm.

~ Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

Trong bối cảng quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp chủ.động nghiên cứu môi trương kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của

doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thể thâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại nhất với những phương án kinh doanh phù hợp với tiém năng của doanh nghiệp.

- Chiến lược con người

Dé thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp thương mại cần phải cóchiến lược toàn diện, đúng đắn vé con người, yếu tố tiềm năng quan trọng.nhất của doanh nghiệp

Chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần

có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần

thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hoàn thanh mục tiêu kinh doanh

đề ra

1.2.4.3 Theo tính chất của chiến lược kinh doanh:

Theo tinh chat, chiến lược kinh doanh được phân thành:

- Chiến lược tăng trưởng,

Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thểthực hiện bằng nhiễu cách khác nhau Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng

liên kết (hội nhập), ting trưởng bằng đa dạng hóa va tăng trưởng hỗn hợp

~ Chiến lược ôn định

Chiến lược duy trì qui mô kinh doanh và vị thé của doanh nghiệp ổn

định trong một thời gian nhất định

Chiến lược én định khổng phải là chiến lược phát triển bắt buộc phải

thược hiện khi không có điều kiện phát triển vững chắc, khi tình hình của

doanh nghiệp khó khăn có nguy cơ suy giảm thì vận dụng trong thời gian nhấtđinh, chờ đợi hoặc tim thời cơ mới hap dẫn trong kinh doanh

Đối với đơn vị kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực khi vận dụng chiếnlược én định không có nghĩa tất cả các đơn vị trực thuộc đều phải áp dụng

chiên lược én định, không áp dụng chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược suy giảm

Là giải pháp lai bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh được áp

dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trường nhanh,khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dai hạn ôn định hoặc khi xuấthiện thời cơ khác hip dẫn hơn Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việccắt giảm chỉ phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể

Chiến lược suy giảm bao gồm các chiến lược con như chiến lược cắt

giảm chỉ phí; Thu hồi vốn đầu tr; Chiến lược thu hoạch; Chiến lược giải th.1.2.4.4 Theo vị thé và site mạnh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là quá trình thi đua sử dụng hiệu qua các nguồn lực so vớicác đối thủ cạnh tranh Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc

vào các yêu tố: mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, nguồn lực, khách hành

mục tiêu, sản phẩm dang ở giai đoạn nào của chu ky sống, chiến lược

marketing của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của nền kinh tế, vị thể và sức cạnh

tranh theo vị thể và sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2.4.5 Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Căn cứ vào các giai đoạn phát triển của công ty để lựa chọn chiến lược

kinh doanh phủ hợp.

1.2.4.6 Theo chu kỳ sống của sản phẩm

Chiến lược kinh doanh bao giờ cũng là chiến lược gắn với sản phẩm và

thị trường nhất định Mỗi sản phẩm đều có chu ky sống của nó, chu kỳ sống

của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi doanh nghiệp tung sản phẩm ra

bản cho đến khi tang trưởng, bão hòa và suy thoái Tương ứng với mỗi giai

đoạn cụ thể của chu ky sống doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược phủ hợp

1.3 Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh

1.3.1 Yên cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phảiđạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan.

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một các.tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh nhằm pháthuy được các lợi thé, nắm bắt cơ hội đề dành wu thé trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng

én thực hiện, đánh giá kiếm tra đến điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dai

thường là 5 năm hay 10 năm.

luge kink doanh

Chiến lược kinh doanh la công cụ mà doanh nghiệp sử dụng dé vạch rahướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo

những bước di trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường,

Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau: Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dai hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.

Phải định hướng rõ rằng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, Chiến lược được xây đựng dựa trên nhiều căn cử khác nhau, mục dich

khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ

phận.

1.4 Các loại chiến lược kinh doanh cắp công ty (doanh nghiệp)

1.4.1 Khái

Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tông thé, chiến lược dai hạn,

chiến lược chung, chiến lược phát triển, là chiến lược có phạm vi trên toàn bộcông ty, nhằm giải quyết các vấn dé lớn và mang tính sống còn đối với công

ty Chiến lược công ty phải giải quyết các vấn dé sau:

_ Chọn lựa ngành hằng và lĩnh vực kinh doanh nà

~ _ Xác định san phẩm và thị trường chủ yếu;

~ _ Phân bỗ và sử đụng nguồn tải nguyên hợp lý

Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty có thể được biểu diễn ở sơ đỗ

Hình 1.2.

CHIEN LƯỢC SBU

Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cap công ty

1.4.2 Chién lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt

chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của

nhóm hay phân đoạn khách hing hạn chế, Một chiến lược tập trung sẽ hướng

vào khe hở thị trường cụ thể ma có thể xác định về phương điện địa lý, loại

khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyển sản phẩm Một vi dụ, một khe hở về

mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chi theo vị trí Việc

chọn một khe hở bởi một loại khách hing có thể là phục vụ chỉ cho người rit

gỉ

phân đoạn sản phẩm của tuyển sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ

|, người rat trẻ tuổi, hay người rat thích phiêu lưu Tập trung vào chỉ một

vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rat nhanh, một kiểu thiết kế quan áo,

hay kính mát Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắngbằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá

Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến

lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chỉphí thấp,

'Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyênmôn hoa hoặc là một nha dẫn đạo chi phí Nếu một công ty sử dụng cách tiếp

cận dẫn đạo chỉ phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chỉ

phi trong các phân đoạn thị trường người nay bị bắt lợi Vi dụ, trong gỗ xẻ địaphương hay xi ming, người tập trung có chỉ phí vận tải thấp hơn so với các

ó lợi thếcông ty quốc gia dang dẫn đạo chỉ phí, Người tập trung cũng có t

chỉ phí bởi vì nó đang sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu

khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượn một cách để dàng tính kinh tế về

qui mô trong sản xuất và do đó, ít tao ra lợi thể về đường cong kinh nghiệm.

Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theokhách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thể chỉ phí và để lại thị trường

tiêu chuẩn hoá với khối lượng lớn cho người dẫn đạo về chỉ phí

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thi nó sẽ sử dụng toàn bộ

các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt Điểm gây

ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân đoạn 6 tô thé thao của thị trường 6 tô, chứ không phải trên tắt cả các phân đoạn Các công ty tập trung dường như phát triển một cách

thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về

một nhóm nhỏ khách hang hay vùng.

Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho

phép một người tập trung phát trién sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt

rộng rãi có thể làm Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ.tit cả các thị trường, bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu trực tiếp với

các nhà phân biệt rộng rãi Thay vì điều đó, người tập trung thường hướng

vào tạo dựng thị phan trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắtđầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, déo gọt dần các lợi thé của

người khác biệt hóa Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có lợi

thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hoá trong thị trường

linh kiện, là một cách thức mà các công ty giảnh lợi thé cạnh tranh.

1.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một

thị trường VỀ cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có thể xem xét, đó là: là người đầu ti trên thị trường; là một trong những người xâm nhập sớm; là người đến sau.

1 Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường (First-n Strategy)

Có mặt đầu tiên trên thị trường la chiến lược xâm nhập thị trường trước tat

cả các đối thủ khác Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu.được nhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được Mục tiêu của

ối thủ cạnh.chiến lược này là tự tạo ra vị thé dẫn đầu trên thị trường mà các

đạt được thành công rực rỡ Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường có thể

giấp doanh nghiệp giảm thiểu chỉ phi thong qua kinh nghiệm, không ngừng

gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận

2 Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm (early-entry Strategy)Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm

nhập và nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường Mục

đích của chiến lược này nhằm ngăn c! c tạo ra một "pháo dai” của nhà xâm nhập thị trường đầu tiên.

Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụng

trong những trường hợp sau:

- Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hang trung thành do nhận thức được chất lượng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thị trường phát triển

am nắn chi

- Khi công ty có thé phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể

các nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trường

đơn lẻ

- Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi côngnghệ có thể dự đoán trước,

- Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mà

những đối thủ theo sau khó đuổi kip

- Khi những lợi thé tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyên

liệu thô, kênh phân phối

~ Khi giá khởi đầu trên thị trường lả cao

- Khi các di thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nin lòng do thị trường khôngmang tính quyết định đối với họ

3 Chiến lược xâm nhập-theo sau (Laggard-entry Strategy)

Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau

đuôi của giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường Có hai dạng xâm nhập theo sau, đó là : xâm nhập như là người bắt chước hoặc

như là người khởi xướng Xâm nhập bắt chước là nha xâm nhập tung sảnphẩm có những đặc tính giống như sản phẩm đã có trước đó Còn xâm nhập.khởi xướng là việc đổi mới, biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn.mới vào thị trường Xam nhập theo kiểu bat chước thường không tổn tại được.lâu Xâm nhập khởi xướng có rất nhiều lợi ích vốn có, tạo ra khả năng lợi

nhuận lớn khi theo đuôi chiến lược nay Những lợi ích đó là: sự sẵn có củakhoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn

cho i ¢ nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chảo với mức giá

thấp Chính vi thé, mặc đủ không có những kỹ năng hàng đầu nhưng chiếnlược xâm nhập khởi xường có thé mang lại nhiều thành công

L5 Qui trình xây dựng chiến lược kính doanh

iy dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có ý nghĩa

vô cùng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghi Tuy vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng

khác nhau:

1 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ trên xung

(1) Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống

(2)Xây dựng chiến lược của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược

kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến

lược của mình.

Lãnh đạo doanh nghiệp

a in lược cắp công ty

Lãnh đạo các đơn vị chức năng phong ban

Chiến lược cấp phòng ban

Lãnh đạo các đơn vj trực thuộc

Chiến lược các đơn vị tự thuộc

Hình 1. šơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống+ Lãnh đạo đơn vị xây dựng chiến lược cấp công ty dựa trên các căn cứkhoa học va thực tiễn để xác định các mục tiêu và giải pháp, chính sách, điều

khiện chủ yêu lâu dai, Sau đó phô bién dự thảo chiến lược này xuống các don

vị chức năng và các đơn vị trực thuộc,

ic phòng ban chúc năng (các bộ phận chiến lược) dựa trên cơ sở định

hướng trong dự thảo chiến lược công ty, căn cứ vào kinh nghiệm hoạt động

thực tế thực hiện các chức năng của đơn vị và điều kiện khác của môi trường

kinh doanh mà dự thảo chiến lược của đơn vị mình cho phù hợp với chiến

lược công ty Chiến lược này được thông báo cho các bộ phan trực thuộc (xi nghiệp, chỉ nhánh )

+ Các đơn vị trực thuộc: dựa vào các chiến lược cấp công ty và các bội phân chức năng, vào các điều kiện cụ thể kinh doanh từng mặt hàng, lĩnh vực,

khu vực thị trường mà xây dựng cụ thé các mục tiêu, biện pháp cho hoạt động của mình,

Theo phương pháp này mỗi cấp quản trị chiến lược có hệ thống phương án

lược của mình Chiến lược lược cấp dudi về nguyên tắc

lược cấp trên,bao giờ cũng phải đảm bảo tính thống nhất với chí

của các chiến lược cấp thắp được chú trong hơn

2 Phương pháp xây dung chiến lược kinh doanh từ đưới lên

Lãnh đạo doanh nghiệp,

“Chiến lược các đơn vị trực thuộc

Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên

+ Theo phương pháp này các đơn vị cơ sở (bộ phận chức năng, của đơn vị

trực thuộc) tự xây dựng chiến lược của đơn vị minh sau đó gửi lên cấp trên

trực tiếp, để tổng hợp lại thành xây dựng chiến lược chung của công ty, Các chiến lược của các cấp quản trị cấp dưới được làm cơ sở cho hoạch định chi

lược cắp trên trực tiếp và của cắp công ty

(1) Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cắp trên trực

tiếp.

(2) Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược chiến lược, gửi lên lành

đạo cấp công ty, lãnh đạo cấp công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp

công ty

3 Phương pháp hỗn hợp

(Phí dự kiến về mục tiêu, giải pháp chit

(2) Bộ phận chức năng phỏ biến dự kiến chỉ:

thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

Lãnh đạo doanh nghiệp

Chiến lược

cắc đơn vị rực thuộc

Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp

Dù bằng phương pháp nào các doanh nghiệp cũng cần phải dựa trên các

căn cứ khoa học và thực tiên phù hợp với công cụ phân tích logic để đảm bảo cho chiến lược có thành tích khả thi va hiệu quả cao.

1.5.1 Phân tích môi trường bên trong và bôn ngoài

1.5.1.1 Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp tạo lên thế mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp thương mại bao gồm:

+ Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại Yếu tổnày thể hiện ở các nội dung: mặt hing kinh doanh (khối lượng và cơ cầu hing

hóa) tuôi thọ của sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp

+ Quan trị nhân lực: bao gồm tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân.sự yếu tố này tạo ra nguồn lực về lao động tối ưu (cơ cấu lao động hợp lý,

đảm bảo trình độ và năng lực của cán bộ quản lý, trình độ và kỹ năng của các

bộ phận lao đông trực tiếp) nếu doanh nghiệp đạt được một mô hình hợp lý

+ Hệ thông thông tin của doanh nghiệp: Đảm bảo cung cắp các thông tin

cho lãnh đạo doanh nghiệp và các bộ phận chức nang, làm cơ sở cho việc ra

các quyết định trong quản lý và điều hành quá trình kinh doanh của doanh

nghiệp Bao gồm hệ thống thông tin bên ngoài doanh nghiệp và hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp v

+ Hoạt động marketing: Vi thực hiện các chức năng của bộ phận này (phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiếm tra thực hiện marketing của doanh

nghiệp tạo ra và duy trì các môi quan hệ trao đôi giữa doanh nghiệp với khách

hành trên cơ sở hai bên cùng có lợi

+ Các yếu tố tài chính: Chức năng của bộ phận tải chính trong doanh.nghiệp bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế

hoạch tai chính, tình hình tai chính của doanh nghiệp Các chính sách về tải

chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng quan trong, toàn diện đến các hoạt

động khác của doanh nghiệp đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh

doanh của đoanh nghiệp.

+ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp thương mại: Đây là tải sản vô

hình của doanh nghiệp đồi hỏi phải có quán trình phin đầu lâu dài và toàn

diện Thương hiệu và uy tin doanh nghiệp thể hiện thé mạnh về sản phẩm và

phương thức kinh doanh trên thị trường Yếu tố này tạo ra niềm tin tuyệt đối

bên vững của khách hàng đối với doanh nghiệp

+ Né nếp văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp thương mại: Yếu tổ nay

thể hiện các quan điểm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, là toàn bộ giá

trị tỉnh thần có tính chất đặc trưng cho từng doanh nghiệp

Phan tích các yếu tổ tiềm năng của doanh nghiệp: Mục tiêu của việcphân tích này là tìm ra các điểm lợi thé (thé mạnh) và điểm hạn chế (điểm

yếu) của doanh nghiệp.

Bang 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu

ThE mạnh Điểm yếu

1 Vị trí địa lý thuận lợi 1 Kinh nghiệm XNK côn yếu kém

Đội ngũ cán bộ quan lý năng |2 Hệ thống phân phối hang hóa cònđộng cham chưa thông suốt

3 Mạng lưới kinh doanh được |3 Hoạt động marketing chưa được phân bộ hợp lý quan tâm đúng mức

4 Sự ting hộ của nhà nước đối với |4 Hiệu quả sử dụng vốn thấp

doanh nghiệp.

5 Doanh nghiệp kinh doanh theo | 5 Trình độ nghiệp vụ của nhân viên

mô hình đa dang hóa chưa đáp ứng yêu cầu

1.5.1.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là những yếu tố, những năng lực,những thé chế nằm bên ngoài doanh nghiệp ma nhà quản trị không kiểm soátđược mà chúng lại ảnh hưởng đến kiết quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

Mue đích của việc kiểm soát các yếu tốt bên ngoài là phát triển một danh xách có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các de dọa của môi trường mà tổ chức doanh nghiệp nên tránh Như

vậy việc phân tích đánh giá môi trường bên ngoài không nhằm vào việc phát

triển một bản danh mục mọi nhân tố có thé xấy ra ma mà nó nhằm vào nhậndiện các biến số quan trọng Các biến số này giúp doanh nghiệp có thé chủ.động kiểm soát, ứng phó dé phỏng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoàihoặc giảm thiểu các mối đe dọa tiềm năng

Căn cứ vào phạm vi hoạt động mà môi trường bên ngoài chia thành 2 loại

Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: Khí phân tích môi trường vĩ mô các nhà xây dựng chiến

lược trước hết cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:

“Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức.thông qua các chỉ tiêu kinh tế như: tốc độ tăng GDP, lạm phat, dân số, hoặccác chính sách như: tỷ giá, lãi suất, v.v

“Thư hai là yêu tổ pháp lu tinh phủ, chính trị: Các yếu tổ pháp luật và

các hoạt động của chính phủ ngày cảng có ảnh hướng lớn đến các chiến lược

phát triển của doanh nghiệp Nó có thé tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ

chúc kinh doanh trong xã hội Vi vậy phải nghiên cứu kỹ yếu t6 này khi phân tích môi trường vĩ mô.

Thứ 3 là yếu tố văn hóa xã hội: Day là yếu tổ ảnh hưởng tắt lớn đến hành

vi và nhận thực của mọi người trong xã hội Nó ảnh hưởng đến quan điểm

đạo đức kinh doanh và tỉnh thần trách nhiệm của các tổ chức đối với cộngđồng xã hội Vì vậy muốn doanh nghiệp phát triển bền vững các doanh

nghiệp cần nghiên cứu kỹ yếu tổ này

Thứ tư là yếu tố địa lý, tự nhiên: Các tác động của thiên nhiên ngày cảng

có ảnh hưởng đến môi trương kinh doanh của tổ chức, vấn để xử lý nước thải,

vấn dé biến đổi khí hậu v.v ngày cảng làm các nha tổ chức quản lý quan tâm

Vi vậy việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố này tới

doanh nghiệp cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược

phát triển doanh nghiệp.

“Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ va kỹ thuật trên thế.giới thay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay, việc xuất hiện ngày càng.nhiều các công nghệ mới đã tạo nhiều cơ hội cũng như nguy cơ cho tổ chức.đặc biệt trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ

như hiện nay, đồi hỏi các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi đầu tư

máy móc và thiết bị cho tổ chức.

Khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến yếu tổ nay

để có dự báo chính xác.

Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành sản xuất - kinh doanh đó.

1.5.2 Xây dựng ma trận dé lựa chọn chiến lược kinh doanh:

1.5.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thé giúp cho các nhaquản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO);(2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ.(ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO)

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma

trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn Với cách tiếp cận

như vậy có thé có 4 loại chiến lược sau:

(1) Chiến lược Điểm mạnh - Cơ hội (SO)

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp đểtận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ

chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng

để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông

thường các tô chức sẽ theo đuôi các chiến lược WO, ST hay WT dé có thé ở

vio vị trí mà họ có thé ap dụng các chiến lược SO, Khi doanh nghiệp có

những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành.những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mồi de doa quan

trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng dé có thé tập trung vào những cơ hội (2) Chiến lược Điểm yếu - Cơ hội (WO)

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài dang tồntại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác

những cơ hội này.

(3) Chiến lược Điểm mạnh - Nguy cơ (ST)

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay

giảm di ảnh hưởng của những méi đe doa bên ngoài Điều này không có nghĩa

1à một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối de doa từ bên ngoài

(4) Chiến lược Điểm yếu - Nguy cơ (WT)

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe doa từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số.mối đe đoạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm.vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vay

phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiêu, tuyên bố phá sản hay phải

chịu vỡ nợ.

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tô chức

Bước 2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

Bước 3 Liệt ké các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

Bước 4 Liệt ké các de doa quan trọng bên ngoài tổ chức

Bước 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO vào 6 thích hợp

Bing 1.2 : Ma trận SWOT SWOT O: Những cơ hội T: Những nguy co

ol TỊ

œ T2.

Những điểm mạnh | Các chinluợcSO | Cac chign Inge ST

SI Sit dung các điểm mạnh | Sử dung các điểm mạnh.

s để sử dụng cơ hội để vược qua những mỗi

nguy cơ, những đc dọa bên ngoài

W:Những điểm yếu Các chiến lược WO | Các chiến lược WT

wi Cải thiện những điểm | Hạn chế các mặt yếu và

W2 yếu bên trong bằng cách | tranh những mối nguy

tân dụng những cơ hội cơ.

bên ngoài

Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WO vào ô thích hợp.

Bước 7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi de doa bên ngoài và ghỉ

kết quả của chiến lược ST vào 6 thích hợp

Bước 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghỉ kết quả

của chiến lược WT vào ô thích hợp.

1.5.2.2 Ma trận yêu tổ bên ngoài (EFE=External Factors Evaluation)

* Ma trận yếu tổ bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các

yếu tố môi trường bên ngoài đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồmcác yếu tổ cơ hội và các yếu tổ đe dọa doanh nghiệp” (Vũ Thể Phú 2000).'Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tôm tắc và

đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý chính trị, pháp

luật, công nghệ và cạnh tranh Tir đó, giúp doanh nghiệp xác định được các

cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận EFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5

bước.

Bước I: Lập danh mục các yếu tổ có vai trd quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường

vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội

và de dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tim quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tổ Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Việc

phân loại này cần phải khách quan khoa học, để làm được điều này các nhà khoa học thưởng sử dụng phương pháp chuyên gia Theo phương pháp này

người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tổ ở bước I và sau đó gửi đến

các chuyên gia nhờ chuyên gia đánh giá.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để.cho thấy cách thức ma các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với

các yếu tổ này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung

bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh

4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở

mức độ trên trung bình.

1.5.2.3 Ma trận yéu tổ bên trong (IFE=Internal Factors Evaluation)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của.các yếu tổ bên trong doanh nghị

Việc xây dựng và phân tích ma trận c yếu 16 bên trong giúp nhà chiến

lược xác định được mặt mạnh mặt yếu của doanh nghiệp

ĐỂ xây dựng ma trận IFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5

bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá các yếu tổ bên trong Danh mục này bao gồm từ 10

đến 20 yếu tố, bao gồm ca những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tim quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

‘quan trọng) cho mỗi yêu tố, Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ | đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: | đại điện cho điểmyếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm

mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tim quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tim quan trọng cho mỗi yếu tổ đẻ xác định

số điểm về tim quan trọng Bat kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tổ, tổng số

điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thẻ là 4.0, thấp nhất

là 1.0 và trung bình là 2.5

“Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ

và ngược lại nếu nhỏ hon 2.5.

1.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những wu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận nay là sự mỡ rộng matrận đánh giá các yếu tổ bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tim quan trọngquyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình anhcạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm.quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so

xánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoải

1.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh:

Sau khi phân tích các môi trường bên trong, bên ngoài và đã xác đính được

các cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác định

mục tiêu ngắn han, dai hạn và lựa chọn mục chiến lược phát triển phủ hợp.

Chiến lược phù hợp là chiến lược nhờ nó mà doanh nghiệp có thể thực

hiện được các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở.phát huy các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các

cơ hội, giảm tối thiểu những mối đe đọa trong môi trường kinh doanh

Qui trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây:(1) Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp

(2) Tiến hành phân tích danh mục đầu tư

(3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

(4) Đánh giá các chiến lược đã chọn

Hiện nay các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thẻ tham khảo

và lựa chọn các phương án chiến lược sau day:

"Những chiến lược hội nhập

Những chiến lược tăng trưởng tập trung

Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

"Những chiến lược khác

1.5.4 TỔ chức và thực hiện

“TỔ chức thực hiện chiến lược kinh doanh là giai đoạn có ý nghĩa quantrọng quyết định sự thành công trong toàn bộ quá trình quản trị theo chiến

lược kinh doanh ở các doanh nghiệp thương mại Các mục tiêu chiến lược

kinh doanh không thé tự đạt được dù các mục tiêu dy có đúng đắn đến đâu

chăng nữa Thông qua việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh mới có

thể khẳng định tính đúng đắn của các mục tiêu, các phương án, các chính sách

của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mai chỉ

dừng lại trên giấy tờ khi công việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành

“Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các kế

hoạch định hướng được chuyển hóa thành các hành động cụ thể điều đó cũng đồng nghĩa với nhận thức về những khó khăn phức tạp của việc thực hiện các

chiến lược kinh doanh so với việc xây dựng hoạch định các chiến lược

‘Dé tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp, các cấp.quản trị phải tiến hành các hoạt động như:

~ _ Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

= Cai tiễn cơ cấu tổ chức cho phủ hợp với các mục tiêu chiến lược.