Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang

ip cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thé có hiệu quảiện về Cơ cấu tổ chức bộ m quân lý bộ mấy quả lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận này có mỗi liên

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn với dé tai “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý tai Công ty Cổ phan dau tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tác giả Các số liệu sử dụng được trích dan có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào

trước đây.

Hà Nội, ngày thang năm 2017

Tác giả

Vi Quang Hiếu

LỜI CẢM ON

Để hoàn thành đề tài luận văn này, ngoà sử nỗ lực của bản thân tác giả đã nhận được

rất nhiều sự quan tâm, giấp đỡ quý báu, nhiệt tình từ phía các thy giáo, cô giáo, đồngnghiệp, người thân, bạn bè và các nhà khoa học.

Trước hét, tác gid xin chân thành cảm ơn Trường Dai học Thủy lợi đã tạo mọi điều

ki thuận lo di với tác gid trong suốt thời gian hoe tip và làm luận văn cao học

“ác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáoTS Nguyễn Thể Hồ: người đã tận

nh giúp 4, hướng dẫn và động ven tối ong suốt tồi gian hoàn thành uận văn nàyXin chân thành cảm om cic thiy gio, cô gio đã quan âm, góp ý và nhận xét cho bảnluận văn Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo đã giảng dạy trong suốtthời gian qua Cm om tập thể lãnh đạo cing cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần đầu

tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá

trình thu thập tà liệu phục vụ cho bài luận văn

Xin h chúc các thầy giáo, cô giáo cùng toàn thể gia định mạnh khỏe hạnh phúc, thành.

thành công,công trong sự nghiệp đào tạo cho các thể hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiễ

hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học,

“Xin trân trọng cảm ơn!

“Tác giả

‘Vi Quang Hiếu

MỤC LUC

DANH MỤC CÁC HÌNH viDANH MUC CAC BANG vii

PHAN MỞ BAU 1

'CHƯƠNG | CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VE BO MAY QUAN LY DOANH NGHIỆP S

La Một khíi niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về quản lý

1.1.2 Khái niệm về tổ chức

1.1.3 Khái niệm về cơ cấu tổ chức.

1.1.4 Khái niệm về bộ máy quản lý

1.1.5 Khái niệm về Tổ chức bộ máy quản lý

1.1.6 Khái niệm về Cơ cau tổ chức bộ máy quản lý

1.1.7 Lao động quan lý và phân loại lao động quản lý 9 1.2 Vai tò và Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý, các nhân tổ ảnh hưởngtới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, 121.2.1 Vai trò của bộ may quản Ì "2

1.2.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 13

1.3 Các mô hình và phương pháp tổ chức bộ may quản 4

1.3.1 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ may quản lý 14 1.3.2 Những phương pháp hình thảnh cơ cấu tổ chức quan lý doanh nghigp 221.4 Quản lý cơ cầu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 251.4.1 Cơ cấu tổ chức 351.42 Thiết kế tổ chức 25 1.4.3 Môi trường của tổ chức 26 1.44 Chiến lược, 26 1.4.5 Công nghệ 32 1.4.6 Nguôn nhân lực 33 1.4.7 Chế độ lương thường 361.5 Các nhân tổ ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 371.5.1 Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp 37

1.5.2 Phân công chúc năng, nhiệm vụ và quyển hạn của từng phòng ban 7 1.5.3 Địa bàn hoạt ding 37 1.5.4 Công nghệ 37 1.5.5 Môi trường kinh doanh 38 1.5.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của 38 1.5.7 Thái độ của đội ngũ căn bộ công nhân viên 38 Kết luận chương | 39CHUONG 2 THỰC TRANG CƠ CAU TO CHỨC BO MAY QUAN LÝ TẠI CONG

TY CO PHAN ĐẦU TU XÂY DUNG PHAT TRIEN NONG THON SONG QUANG

402.1 Giới hiệu về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông Song

nông thông Song Quang

phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông Song Quang 64 2.3 Đánh giá chung về 16 chức bộ may quản lý của Công ty m1 2.3.1 Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 1 2.3.2 Những kết quả dat được cũa Công ty 15 2.3.3 Những mặt còn hạn chế n 2.3.4 Nguyên nhân T8 Kết luận Chương 2 19

CHUONG 3 MỘT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CAU TO CHỨC BỘ MAY

QUAN LY TẠI CÔNG TY CÓ PHAN BAU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIEN NONG

THON SONG QUANG $0

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phin đầu tư xây dụng phát triển nôngthôn Song Quang đến 2025 80

3⁄2 Những mục gu, yêu cầu và những lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quấn lý của

‘Cong ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang 81 3.2.1 Mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ may quản lý của Công ty 81 3.2.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 82 3.2.3 Một số điểm cần lu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý cia Công ty #8

3.3 Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lý 84

3.4 DE xuất một số giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty 8434.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 84 3.4.3 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quân lý 87 3.44 Đảo tạo, bội dưỡng ning cao trnh độ cần bộ quản lý 2 3⁄45 Hoàn thiện tổ chức noi làm việc va điều kiện ao động 95

3.4.6 Ky luật lao động và trách nhiệm vật chất 96

Kết luận chương 3 98

KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 99

1, Kết luận.

2 Kiến nghị đối với tinh Lạng Sơn

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO lôi

Sơ đồ mỗi quan hệ giữa chủ thé quan lý và đối tượng quản lý:

Sơ đồ Cơ cấu tổ chức theo kiểu tre tuyển

Sơ đồ cơ cầu tổ chức theo kiểu chức năng

'ơ cấu theoSơ

Sơ đồ

trực uyển - chức năng

›ơ cấu theo ma trận

Sơ đồ Sơ đỏ cơ cấu theo dự án hay nhóm sản phẩm

Sơ đồ mô hình cơ cầu tổ chức hiện nay của Công ty

Sơ đổ mô hình cơ cầu tổ chức hiện nay của các Ban

Biểu đồ về trình độ cán bộ chuyên môn kỹ thuật công ty

Biểu đồ về năng lục đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp.

Sơ đồ mô hình cơ cầu tổ re mới của Công ty.

12

15

ứ 20

2 6 68

69

DANH MỤC CÁC BANG

Bảng 2.1 Cơ cấu hiện tại của Ban Lãnh đạo Công ty

Bing 2.2 Cơ cầu hiện tại của Phòng TS chức hành chỉnh

Bang 2.3 Cơ cầu hiệ ti của Phòng Tai chính kế toán

Bang 24 Cơ cầu hiện ại của Phòng Kế hoạch, kỹ thuật

Bảng 2.5 Cơ cấu hiện tại của Phòng Tư vấn giảm sắt

Bảng 2.6 Cơ cầu hiện tại của Phòng Tự vấn khảo sắt, thiết kế

Bảng 2.7 Cơ cấu hiện tại của Phòng Kinh doanh VLXD, Đầu tư dự án.

Bang 2.8, Cơ cấu hiện tại của Ban

Bảng 2.9 Danh sich thiết bị, may móc phục vụ sản xuất của Công ty.

Bảng 2.10 Nguồn nhân lực của Công ty (Đơn vỉ tinh: Người)

Bảng 2.11 Năng lực cần bộ chuyên môn kỹ thuật

Bảng 2.12 Nang lực đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp

Bảng 2.13 Phân tích bảo cáo kết quả sin xuất kính doanh

Bảng 2.14 Cơ cầu lao động quản lý của Công ty

Bảng 3.1 Cơ cấu hiện tại của Ban. Điám đốc Công ty

Bing 32 Cơ edu mới của Ban Giảm đốc Công ty.

Bảng 33 Cơ cẫu mới của Phòng Tổ chức hành chính

4

48

49

sl 34 56 5g 61 66 67 67 60

Ta 5 87 87

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

“Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm ytế

CBCNV Căn bộ công nhân viễn

HĐQT Hộ đồng quản tị

KD VLXD Kinh doanh vật liệu xây đựng.

DIDA Đầu tr din

TVGS "Tư vấn giảm sit

TVKS,TK Tu vấn khảo sat, thiết kế

VLXD Vat liệu xây dựng,

PHAN MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với một doanh nghiệp ngay từ kh thành lập đến những gia đoạn phátiển cơ cầu

tổ chức luôn đóng một vai trò hét sức quan trọng nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tình Hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cơ cÍu tổ chức thật gon nh, lin hoạt,nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý mang lại hiệu quả host động kinh ế cao và phùhợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh) Muôn bi động như hiện nay.

Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển

1g đã rất cl nhiều

nông thôn Song Quang c rong đến vin đề này nhưng vẫn còn gi

điểm bat cập Cụ thé Công ty có định hướng là sẽ tre thành Công ty hoạt động đangành và da sở hữu Công ty xác định chiến lược lấy ngành sin xuất edt pha thép địnhHình, cột chống siêu trong, la chính, vì vây sự chuyên môn hóa chức năng v8 kỹthuật fart cin thiết Tuy nhiên nhược điểm nỗ bật của cơ cầu tổ chức theo chức năngcủa Công ty là sự phối hợp giữa các phòng, ban chức năng trong Công ty chưa đượcchất chẽ Nhất là khi Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, mỡ thêm các chỉ nhánhtại các tinh phía Bắc, Điễu đó dẫn đến sự xa rời nhân viên của các nhà lãnh đạo cấpcao trong Công ty Đây là khó khăn rit lớn khi Ban Lãnh đạo Công ty muốn tạo môitrường làm việc thân thiện để mọi thành viên trong Công ty phát huy hết tr lực cũmình,

C6 thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tổn tai, phát triển

hay diệt vong của doanh nghiệp Với tinh hình thực tiễn của Công ty Cỗ phần đầu tư

xây dựng phát triển nông thôn Song Quang, công tác tổ chúc bộ máy quản lý còn có

€những bắt cập chưa đáp ứng được mục tiêu, kế hoạc! chiến lược phát triển c ng

ty Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ mấy quản ý là một yêu cầu cắp thiết của Công

ty hiện nay

, vai trỏ của cơ cầu tXuất phát từ ý ng chức bộ mấy quản lý, tử bồi cảnh chung cianền kinh tế và từ thực trạng vin đ cần giải quyết tai Công ty Có phần dầu tư xây dựng

phát triển nông thôn Song Quang cùng với sự giúp đỡ của thiy cô, te gi lựa chon dB

tài tốt nghiệp là “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại

Công ty Cé phan đầu tr xây dụng phát triển nông thôn Song Quang”

2 Mục 1 ý nhĩa, kết quả nghiên cứu của đề tài

a Mục đích

Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận về cơ cấu tổ chức Công ty Cổ pl tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang trên cơ sở.thủ thập, phân tích các cơ sở dữ liệu Từ thực trạng đồ a xuất một số giải pháp hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty trong thời gian tới.

b, ¥nghta

sp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận khoa học cơ bản nhất v cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp hoạt động trong Tih vực xây dựng trong nén kính

tổ thị trường và hội nhập quốc tế.

= Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và déxuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chúc bộ máy quản lý tại doanh nghiệp là những nghiên cứu có giá tị tham khảo cho Công ty Cổph

2017 -2032

tur xây đựng phát triển nông thôn Song Quang thực hiện trong giai đoạn.

© Kế quả:

- Khảo sét và phân tích, đánh giá có hệ thông thực trang cơ cấu tổ chức bộ máy quản

ý của một số doanh nghiệp và Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn

Song Quang giai đoạn 2011 - 2016,

= Nghiên cứu đề xuất giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công

ty Cé phin đầu tư xây dựng phát rin nông thôn Song Quang trong tỏi gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu

Dé thực hiện dé tài đạt được các mục tiêu dé ra, luận văn đã sử dụng phương phápnghiên cứu định in và định lượng, đồng tôi sử dụng các phương php nghiên cứu cụthể như:

~ Phương pháp quan sit: Được sử dụng để nắm bắt, nhận biễt tình bình hoạt động sảnxuất ánh doanh của Công ty và qua đồ nắm vũng được tình hình hoạt động cụ thể của

bộ máy quân lý tại Công ty Cổ phần đầu tr xây dựng phát triển nông thôn SongQuang

~ Phương pháp hệ thống hóa: Tác giả sử dụng phương pháp này với mục đích nhằm hệthống lại những cơ sở lý luận và thực tiễn về bộ máy quản lý phục vụ cho định hướngnghiên cứu của để ti,

Phương pháp khảo sit, thông kẻ: Để xử lý và phân tích số liệu đã th thập được mộtcách có hệ thống

- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Dé nghiên cứu và trình bày các nội

dung của uện văn.

4 Đối trợng và phạm vĩ nghiên cứu

«a Béi tương nghiên cứu

Đổi tượng nghiên cứu trong để tải đồ là bộ máy tổ chức quan lý của Công ty Trongnên kinh tế thị trường cạnh tanh gay gắt, Công ty muốn tổn tại và phát iển tì ngoài

kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh chiến lược kinh doanh Vì vậy đôi hồi

Cong ty phải có một cơ cầu 6 chúc bộ máy quả lý phù hợp với quy mô và nh bình

sin xuất kinh doanh Công ty Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công cũa Công tytrên thương trường

b Pham vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là cơ cfu tổ chức bộ may quan lý trong Công ty Cổ phần đầu tư

xây dựng phát trin nông thôn Song Quang Do đó, cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý có

3

vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của Công ty Cỏ phần đầu tư xây dựng phát triểnnông thôn Song Quang.

5 Nội dung của luận văn.

Tên đề tài: “M6r số gia pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chite bộ máy quản lý tại Công ty

Cé phan dau tw xây dựng phát triển nông thôn Song Quang”

Kết cấu của Luận văn ngoài Phần mở dầu, kết luận và kiến nghị còn có 3 chương nộiđụng chính

Chương 1: Cơ sở ý uận và thực tiễn về bộ máy quản lý doanh nghiệp xây dụng

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cô phan đầu tư xây

dựng phát triển nông thôn Song Quang giai đoạn 2014 ~ 2016

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổphần đầu tư xây dựng phát tiễn nông thôn Song Quang

'CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VE BQ MAY QUAN LÝ DOANH

NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm eo bản

ILI Khái niệm về quân lý

~ Quan lý là một khái niệm rit rộng bao gồm nhiều dạng Chúng ta có thé gộp thành 3 đạng chính:

+ Quan lý các quá trình của thé giới vô sinh (nhà xưởng, ruộng đất, tài nguyên,

mỏ, thiết bj máy móc, nguyên vật liệu, sản phẩm

+ Quản lý các quá trình diễn ra tong cơ thể sống (cây trồng, vật nuối)

+ Quản lý các quá trình diễn ra trong xã hội loài người (quản lý xã hội: Đảng, Nhà

nước, đoàn thể quần chúng, kinh tế, các tô chức )

"Tuy nhiên trong phạm vi đ tài uận văn này, ác giả chỉ nghiên cứu ở dạng thứ ba đồ

là quản lý xã hội Quản lý xã hội là dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiều lĩnhvực như: quản lý Nhà nước, quân lý hành chính công, quản ý kin t, quân lý xã hội,quản lý ngành

~ Quin lý nói chung theo nghĩn iếng Anh là Administration vừa có nghĩa quản lý

oti ra trong tếng(hành chính, chính quyền), vừa có nghĩa quản trị (kinh doanh) À

Anh còn có một thuật ngit khác là Management vừa có nghĩa quản I vừa có nghĩaquản tị, nhưng hiện nay được dang chủ yếu với nghĩa à quản tị

~ Trong thực tế, thuật ngữ "quản lý” và "quân ị" vẫn được đồng trong những hoàn

sành khác nhau để nối lên những nội dung khác nhau, nhưng về cơ bản hái từ này đều

có bản chất giống nhau Khi ding theo thối quen, ch 1g ta coi thuật ngữ "quản lý" gắn

lề với quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý ở khu vực công cộng, tức là quản lý

ở tim vĩ mô, côn thuật ngữ "quản trị" được ding ở phạm vì nhỏ hơn đối với một tổchức, một doanh nghiệp (kinh tế)

- Xét về từ ngữ, thuật ngữ "quản lý” tiếng Việt sốc Hán) có thể hiễu là hai quá tình

tích hợp vào nhau; quá trình "quản" là sự coi sóc, giữ gin, duy trì ở trạng thái "ổn định”; quá trình * lý” là sửa sang, sp xếp, đổi mới để đưa tổ chức vào thể "phát triển”

= Có nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, ví dụ

+ Mary Parker Follet: "Quản lý là nghệ thuật khiển cho công việc được thực hiện thông qua người khác”

+ Robert Albanese: “Quản Íý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng cácnguồn, tắc động tối hoạt động cia con người và tạo đu kiện thay đổi để đạt đượcmục tiêu của tổ chức”

+ Halk Kootz & Cyryl ƠDonel: “Quản lý là vie th lập và dy tì mỗi trường nơi

mà cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thd hoạt động hữu hiệt và có dt

qua, nhằm đạt được các mục tiêu của nhém",

+ Robert Kreiter: "Quản ý à tến trình làn việc với và thông qua người thúc để ạtcác mục tiêu của tỗ chức trong một mỗi trường thay đỗ: Trong tâm của tến trình này

là kết qua va hiệu quả của việc của việc sử dung các ngudn lực giới han"

+ Harol Koontz: “Quản lý là một nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông

«qua việ điều khiễn, chi lup; phổi họp, hưởng dẫn hoạt động của những người Khác" [1]

+ NguyỄn Minh Đạo: "Quản lý là sự tác động chỉ huy, điều khiển, hướng dẫn các quá

trình xã hội và hành vi hoại động của con người nhằm đạt tới mục tiêu đã dé ra” [2]+ “Quản lý là việc đạt tới mục dich của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua quá trình lập ké hoạch, tổ chức, lành đạo và kid tra các nguằn lực của tổ chức" [3]

+ Từ những quan niệm này cho thấy, quan lý là một hoạ động liền tục và cần thết khi

con người kết hợp với nhau trong tổ chức Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liễn các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.

+ Quin lý bao gm các yếu tổ sau

4+ Chủ thể quan lý là ác nhân tạo ra ác tác động và đổi tượng bị quản lý ếp nhận trực

tiếp các tác động của chủ thẻ quản lý và các khách thẻ khác chịu các tác động gián tiếp.

tir chủ thể quân lý Tác động có th liên tục nhiều lẫn

+ Muốn quản lý thành công, trước tiên cần phải xác định rõ chủ th, đối tượng và

Khách thé quản ý, Digu này đồi hỏi phái iết định hướng đúng

++ Chi thể quản lý phải thực hành việc tác động và phải biết tác động Vì thể chủ thểphải hiểu đối tượng và điều khiến đối tượng một cách có hiệu quả

+ Chủ thể có thể à một người, một nhóm người; còn đối tượng có thé là on người

(một hoặc nhiều người), giới vô sinh hoặc giới sinh vật

ana: Quản ý là một quá tình tác động, sy ảnh hướng của chủ thể quân lý lênđối tượng và nhằm sử dụng có hiệu quá nhất các tiém năng, cơ hội của hệ thống để dạtđược mục tiêu trong điều kiện biển động của môi trường [4]

1.1.2 Khái niệm về tổ chive

Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động

trong những hình thái cơ cấu nhất định dé đạt được nhờng mục đích chung Các tổ.

chức dang tổn tại trong xã hội vô cùng phong phú và da dang Có th có rit nhiều loiHình tổ chức khác nhan tỷ theo tiêu thức phân loại, nhưng chung quy lai một tổ chức thường có những đặc điểm sau:

~ Mọi tổ chức đều mang tính mục đích Tổ chức hiểm khi mang trong mình một mụcdich tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định Day là yếu tổ cơban nhất của bat kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có thểkhác nhau, nhưng không có mye đích thi tổ chức sẽ không có lý do để tồn tại

Moi tổ chức dều hoạt động theo những cách thúc nhất định để đạt được mục đích ~các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhằm xác định những cần phải làm để thực hiện mục đích, không tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển hiệu quả

Moi tổ chức đều hoạt động trong mỗi quan hệ tương tắc với các tổ chức khác Mộtdoanh nghiệp sẽ cin vốn, nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc, thông tin từ các

7

nhà cung cấp, cin hoạt động trong khuôn khổ quản tị vĩ mô của Nhà Nước, cần hop

tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác, cần các hộ gia đình và tổ chức mua sản

phẩm của họ.

= Cubi cùng, mọi tổ chức đều cần những nhà quản tr, chịu trách nhiệm liên kết, phối

hợp những con người bên tong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác đểđạt mục đích với hiệu quả cao Vai trồ của những nhà quản tr có thể rõ nét ở tổ chức

này hơn tổ chức khác nhưng thiểu họ tổ chức sẽ gặp hing túng.

1.1.3 Khái niệm về cơ cấu tổ chức

Cơ cá Š chúc là hình thức tn tại của tổ chúc, biễ thị sự xắp đặt theo một trật tự nào

đô của các bộ phận trong tổ chức cùng các mỗi quan hệ giữa chúng.

1-4 Khái niệm về bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gdm cảkhâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản

dt tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài day truyền sản xuất, cả hệthống tổ chúc quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ

máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thànhviên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý thường được xem xét rên ba mặt chủ yếu sau

+ Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.

+ Cơ cấu tô chức bộ máy quản lý

+ Lae lượng lo động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy

“Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định

LS Khái niện về TỔ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quán lý là qua tình da trên các chức năng nhiệm vụ đã được xácđịnh của bộ máy quản lý để xắp xếp về lực lượng, bổ tí về cơ cấu, xây dựng về môi

8

ip cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thé có hiệu quả

iện về Cơ cấu tổ chức bộ m quân lý

bộ mấy quả lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận

này có mỗi liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, thực hiện

các phần việc quan trị nhất định với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm.thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức.

1.17 Lao động quân lý và phân loại lao động quản lý

11.7.1 Lao động quản lý

~ Lao động quân lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện sắc chức năng quản lý Trong bộ máy thi hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thục hiện được các chúc năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quan lý khác nhau,

Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm vige trong các đơn vị sản xuấtkinh doanh, có nhiệm vy điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số loại sin phẩmhay dịch vụ nào đô nhằm đáp ứng như cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc lầm vàthu nhập cho cả tập thé đơn vị mình.

- Tit cả những người lao động hoạt động rong bộ máy quản lý được hiễu là lao độngquản lý Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xắu phụ thuộc vào lao động quản lý có thựchiện tốt các chức năng quản lý hay không

1.1.72 Phân loại lao động quân lý

Can cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia lao

+ Hai là Cấn bộ lãnh đạo doanh nghiệp gdm trường và phó quản đốc phân xưởng (con sợi là lãnh đạo tác nghiệp, trưởng, phó phòng ban chức năng, Đội ngữ lĩnh đạo này

6 nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lồi của lãnh đạo cắp cao đã phếduyệt cho bộ phận chuyên môn của mình

+ Ba lc Viên chúc chuyên môn nghiệp vụ, bao gdm những người thục hiện nhữngcông việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp di lặp lại

Trong bắt ky một doanh ng một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên đều cin thết và phải có, ty nhiê tuỷ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp Trong đó cán bộ lãnh đạo cắp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai td và vị tr hết sức quantrong, là nhân tổ cơ bản quyết dịnh sự thành bại của bộ mấy quản lý và đây lành hồn

của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng.

1.1.7.3 Chức năng của lao động quản lý

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thé hiện những phương

hp tác động của chủ thé quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mụctiêu quản lý.

~ Nhân viên quản lý kỹ thuật là những người được dio tạo ở các trường kỹ thuật hoặc

đã được rèn luyện trong thực tẾ sản xuất, có tình độ tương đương được cấp trên thinnhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỳ thuật, trực tiếp chỉ

đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp Loại này bao g

+ Giảm đốc hoặc pho giảm đốc kỹ thuật, quản đố,

thuật, trường phòng và phó phòng, ban kỹ thuật

hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ

+ Các kỹ sự, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật

Nhân viên quản lý kính tế là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lýcác hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như:

+ Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, ké toán trưởng

+ Các cin hộ, công nhân viên công tác ở các phòng, an, bộ phận như: kể toán, ti vụ

kế hoạch, thống kệ, lao động - tiền lương,

Ngoài ra, nếu phần theo vai rò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được chia thành:

~ Cẩn bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực iếp thực hiện chức năng lãnh đạo Bao gồm: Giám đốc, Pho Giám đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, các Trưởng ngành,Đốc công, trưởng và các phó phòng ban trong bộ máy quan lý tại doanh nghiệp

- Các chuyên gia: là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện.

chức năng lãnh đạo trực tiếp Bao gồm: các cán bộ kinh ế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết

6 và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hot động của họ mang inh chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu giúp các

ip lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung.

1.1.7.4 Mỗi quan hệ giữa chủ thể quản lý và đổi tượng quản lý

~ Theo quan điểm điều khiển học, nén kinh t quốc dân cũng như bắt kỳ một đơn vịkính tẾ nào déu có th coi là một hệ thống quản lý bao gdm hai phân hộ: chủ thể quân

lý và đối tượng bị quan lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý)

~ Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quán lý, đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý,cit phương tiện quản lý và hệ thông các phương tiện quản ý

~ Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận s các hệthẳng may móc thiết bị, các phương tiện công nghệ, nhà máy,

= Hai bộ phận này có mỗi quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lạ lẫn nhau tạo nênmột chỉnh thể thông nhất Có thể mình họa mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đốitượng quản lý qua sơ đồ sau:

Chi thể quản

“Các mục tiêu Mỗi quan hệ ngược

Đối tượng quản lý

Hình 1.1, Sơ đồ mỗi quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý

(Nguồn: Giáo tình Kỹ Năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ)'Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lýbằng những quyết định quản lý của minh và thông qua hành vi quản lý và mỗi quan hệ

ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đưa ra Trong mỗi một tỏ chức,

hành một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộ phận chịu trách nhiệm di

những công vi thuộc phạm vi chuyên môn của bộ phận d6 và tổng thể các bộ phận chuyên trách Như vậy đã tạo nên bộ máy quản lý doanh nghiệp.

12 Vai trò và Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý, các nhân tố ảnh

hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Vai trồ của bộ máy quản lý

~ Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu.

nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện Đó

chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanhnghiệp Để đảm bio sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thìmỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lýthực hiện nhiệm vụ bố tr, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm va

cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thảnh viên trong cơ cấu, nhằm khai

các mục tiêu đã đểthác khả năng sắng tạo của ih viên trong việc thực hig a

như năng sud, chất lượng, hạ gi thành, ting lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhu vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ m «quan lý thì không có một lực lượng nào

có thé tiến hình nhiệm vụ quản ý, ngược lại không có qua tình tổ chức nào được thựchiện nếu không có bộ máy quản lý

‘Tir những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trd quan trong của cơ edu tổ chức bộ máy,

nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tô chức, Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh.hoạt, phù hợp với yêt âu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.

1.2.2 Sự cần thit phải hoàn thiện bộ máy quản lý

1.2.2.1 Tinh tắt yêu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý:

~ Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chu) tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá tinh quản lý ở các hoạt động sản xuất kinhdoanh một cách có hiệu quả nhất

- Với bất kỷ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lồn nhất là lợi nhuận

Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kính doanh thì đồi hỏi nhà quản lý phải trau

ri cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công vige của hệ thống phải thường xuyên đitra, phân tích, tinh toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo các phương án kinh doanh tối

‘uu sao cho với chỉ phi thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất

- Công tác quản lý là một trong những nhân tổ quyết định sự phát triển của hệ thống

Mà để thực hiện được công tác quan lý tốt thi phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổnđịnh và thích hợp Do đồ hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tổ quan trọng đảm biothực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao nang suất lao độngcủa doanh nghiệp.

1.2.2.2 Hoàn thiện bộ máy quản lý có iên quan chặt chế đẫn chiến lược kinh doanh của tổ chức

Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gon nhẹ và có higu lực để dp ứng đượcnhững yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệtnhư hiện nay cũng như để phát huy được hết vai rò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối

với moi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thi việc hoàn thiện bộ máy theo

hướng chuyên, tỉnh, gọn nhẹ là một tắt

~ Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiễn hành nhiệm vụ quản lý Nó chỉ phát

"huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở

B

thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy

mô sản xuất kinh doanh, t ích ứng với mọi đặc điểm kinh té, kỹ thuật của doanhnghiệp.

- Tém lại, ngày nay trong nền kinh tế thị trưởng, một doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làmcho bộ máy quản lý tỉnh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao

1.3 Các mô hình và phương pháp tổ chức bộ máy quản lý

1.4.1 Các mô hình cơ cầu tổ chức bộ máy quân if

1.3.1.1 Mé hình cơ cầu theo trực tuyến

Co cấu nayDiy là kiểu cơ cầu ổ chức đơn giản nhất, trong đồ có và cấp dư

tạo điều kiện thuận lợi cho việc thự hiện chế độ thủ trưởng, người ãnh đạo phải chịuhoàn toàn trách nhiệm vẻ kết quả công việc của người dưới quyền Đặc điểm cơ bảncủa cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tt ca các chức năng quản lý, hoàn toànchịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉnhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đỏ mà thôi.

Người lãnh đạo.

—

"Nhân viên quản 11 "Nhân viên quản lý 2

Cae đối tượng quản ý “Các đối tượng quản lý

Hình L2 Sơ đỗ Cơ cầu tổ chức theo kiểu trực tuyển

(Nguôn: Giáo trình Kỹ Năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phu nữ)

1.3.1.3 Mô hình cơ cấu theo chức năng

Một chức năng là một nhóm người làm việc cùng với nhau, sở hữu những kỹ năngtương tự nhau hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ, hay phương pháp đểthực hiện công việc của họ Sản xuất, bán hàng, nghiên cứu và phát triển thường được

tổ chức vào các phòng chức năng Mô hình cơ cau theo chức năng là mô hình cơ cau

18 chức bao gồm tt cả các phòng mà một tổ chức yêu cầu để sản xuất hing hóa hay địch vụ

(Nguồn: Giáo tình quản tr kink doanh hiện dai, Bộ môn Quản trị kinh doanh, trường,

‘Bai học Thủy lợi, giáo trình dich từ “Contemporary Mangement”, Gareth R Jones vài

Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

- Ưu điểm

+ Thứ nhất khi những người thực hiện các công việc tương tự được được phân nhóm

cùng nhau, họ có thể học hỏi tir việc quan sát lẫn nhau, do dé trở nên chuyên môn hóa

hơn và có thể thực hiện ở mức cao hơn Các nhiệm vụ liên đới tới một công việc

thường có quan hệ với các nhiệm vụ li đổi tối một công việc khác, điều này khuyếnkhích sự hợp tác trong một chức năng.

+ Thứ hai, khi những người thực hiện các công việc tương tự nhau được nhóm với nhau, sẽ đễ hon cho các nhà quản trị giám sắt và đánh giá việc thực hiện công việc của

họ, Hãy hình dung nếu các chuyên gia marketing, các chuyên gia mua hàng, và các

chuyên gia bất động sản được nhóm với nhau trong một phòng chức năng và được

giám sát bởi một nhà quản trị mua hàng Rõ rằng, nhà quản trị mua hàng không thể có

chuyên môn để đánh giá tit cả các chuyên gia khác nhau này một cách phù hợp, Tuy

nhiên, một co edu theo chức năng cho phép người lao động đánh giá các đồng nghiệp đang thực hiện công việc của họ tốt như thé nào, và nếu một số người thực hiện công

việc kém thì những người có kinh nghiệm hơn có thể giúp họ phát triển các kỹ năng mới + Chỗi cũng, các nhà quản tị đảnh giá cao cơ cấu theo chức ning vì nó cho phép họ tạo ra tập hợp các chức năng ho cần để kiễm tra cin thận và giám sắt môi trường cạnhtranh và nhận được thông tin về cách thức nó thay dỗi Với các chức năng được đặt

đúng chỗ, khi đó các nhà quản tj ở một vị thể tốt để phát triển một chiến lược cho

phép ổ chức ứng phó với tình huồng thay đổi

thược điểm: Khi một tổ chúc phát tiễn, và đặc biệt khi môi trưởng tác nghiệp vàchiến lược của nó thay đổi vì nó bat đầu sản xuất một phạm vi các loại hàng hóa và

dich vụ rộng hon cho những loại khách hàng khác nhau, thì một số vin đề có thể làm

cho cơ cầu theo chức năng kém hiệu quả và không hợp lý

+ Thứ nhất, các nhà quản trị trong phòng các chức năng khác nhau có thể thấy khó.khăn hơn để giao tiếp và điều phối với một phòng chức năng khác khi họ phải chịu

16

trách nhiệm đối với một số loại sản phẩm khác nhau, đặc biệt khi tổ chức phát triển cả

ở nội địa và quốc

+ Thứ hai, các nhà quản trị chức năng có thé trở nên quá bận tâm với việc giám sit các phòng cụ thể của họ và với việc đạt được các mục tiêu của phòng mình mà họ không

của tổ chức Nếu đi

để ý tới các mục ti đồ xảy ra, tính hợp lý của tổ chức.

nên kém di vì các nhà quản lý sẽ nhìn nhận các vẫn để đang đối mặt thức 6 chức chỉ

từ các góc độ theo phòng ban, tương đối hẹp của riêng họ Cả hai vẫn để này đều có

thể làm giảm tính hiệu quả và tinh hợp lý của tổ chức.

1.8.1.3 Mô hình cơedu tổ chức theo trực tuyển - chức năng (Cơ edu ghép)

~ Một tổ chức lớn có rt nhiều bộ phận và đồng thời sử dụng nhiễu cơ cầu khác nhau là

tổ chức có cơ cầu ghép Cơ cấu này la sự kết hợp của hai cơ edu rên, theo đó mỗi liên

hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ

làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động

sửa các cần bộ trực tuyển Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thườnguyên giải quyết mỗi quan hệ giữa bộ phận trực tuyển với bộ phận chức năng

Đại học Thủy lợi, giáo trình địch từ “Contemporary Mangement”, Gareth R Jones và

Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009)

= Ưu điểm

Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chúc năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy rực tgp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức Bay là kiễu cơ ấu tổ chức được xem là có nhiều wu điểm nhất so với các kiểu cơ cấu tổ chức đã nêu trên, vì nóđã+ ân dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm các cơ cấu trực tuyến

và cơ cấu chức năng và phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn Chính vì

vậy mà hiện nay hiu hết các doanh nghiệp thưởng tổ chức và vận hành theo kiểu này,

tuyển sản xuất kinh doanh theo tiêu thức

chỉ có sự khác nhau ở ge phân chia e:

nào, hoặc chia theo lãnh th, hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản phẩm.

= Nhược điểm.

Thường có sự mâu thuẫn giữa các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyn sản xuất —

kinh doanh do nhiễu nguyên nhân khác nhau Cơ edu phức tap, nhiều vốn, cơ cấu nàyđồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mỗi quan hệ giữa các

bộ phận trực tuyển với bộ phận chức năng

1.3.14 Mo hình cơ cu theo ma trận và mô hình cơ cấu theo đự ân (lay theo sin phẩm)

4) Trong một oa cẫu theo ma trận các nhà quản ti phân nhóm mọi người và cácnguồn lực đồng thời theo hai céch: theo chúc năng và theo sản phẩm Nhĩng nhânviên được nhóm theo chức năng để cho phép họ học lẫn nhau và có kỹ năng và làmviệc năng suất sao hon, Hơn nữa, các nhân viên được nhóm vào các nhóm sin phẩm

trong đó các thành viên của các chức năng khác nhau làm việc cùng nhau dé phát triển

một sản phẩm cụ thể Kết quả là một mang lưới liên hợp các mỗi quan hệ báo cáo giữacác nhóm sản phẩm và các chức năng tạo ra cơ cấu ma trận rat linh hoạt Mỗi ngườitrong một nhóm sản phẩm báo cáo với hai nhà quản tị: (1) lãnh đạo nhóm chức năng, người phân công các cá nhân vào một nhóm và đánh giá hoạt động của họ từ bồi cảnh một chức năng, và (2) lãnh dạo nhóm sản phẩm, người đánh giá hoạt động của họ theo nhóm, Như vậy, các thành viên của nhóm được xem là những nhân viên có hai lãnh đạo Nhĩng người có chức năng được phân công vào các nhóm sin phẩm thay đổi theothời gian khi các kỹ năng cụ thé nhớm cin thay đổi Ví dụ, bắt đầu quy tinh phát triểnsản phẩm, các kỹ sư và các chuyên gia nghiên cứu và phát tr

thiết để phát trí

được phân công vào một nhóm sản phẩm vì các kỹ năng của họ là c¿ các sản phẩm mới.

18

Khi một tất kế theo đề xuất đã được hoàn thành, th các chuyên ga marketing đượcphân công vào nhóm này để phán đoán về việc khách hàng sẽ phản ứng như thé nàovới sản phẩm mới đó, Nhân viên sản xuất tham gia vào khi đến lúc tìm ra cách hiệuquả nhất để sản xuất

thành

sản phẩm Khi các công việc chuyên môn của họ hoàn thành, các của nhóm rời di và được phân công lại vào những nhóm mới Trong cách.

nay, cơ cấu theo ma trận tạo ra việc sử dụng tôi ưu nhất nguồn nhân lực.

~ Để giữ cho cơ cầu theo ma trận linh hoạt, các nhóm sản phẩm được trao quyền và cácthành viên nhóm phải chịu trách nhiệm đưa ra hẳu hết các quyết định quan tong liênquan tới sự phát triển sản phẩm Nhà quản tị nhóm sân phẩm hành động như một

người tạo điều kiện, kiểm soát các nguồn lực tài chính và cổ gắng giữ cho các dự én ding thời hạn và trong ngân sách cho phép Các nhà quản tỉ chức năng cổ gắng đảm bảo ring sản phẩm là ốt nhất mà nó có thể dé tối đa hóa sự hắp dẫn được khác biệt

hóa của nó,

- Các công ty công nghệ cao hoạt động trong những môi trường trong đồ việc phát

triển sản phẩm mới diễn ra hàng tháng hay hàng năm đã sử dụng cơ edu theo ma trận

rit thành công trong nhiễu năm, và nhu cầu đổi mới nhanh là sống còn đổi với sự tổntại của tổ chức Sự linh hoạt có được bởi cơ cầu theo ma trận cho phép các nhà quản tr theo kịp nhịp độ với một môi trường thay đổi và ngày càng phúc tạp.

Ban giám đốc

Phong] [Phong] [Phong] [ Phong|

ban 2 bang | | band} | bans

Phòng ban |

doanh, trường Đại học Thủy lợi, giáo trình dịch từ “Contemporary Mangement”,

Gareth R, Jones và Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

b) Cơ cấu theo nhóm sản phẩm Mỗi quan hệ báo cáo kép la im đi

ma trận luôn luôn gây khó khăn cho các nhà quản tri và các nhân viên để

“Thường thường, lãnh đạo phòng chức năng và lãnh đạo phòng sản phẩm có xung đột

về như cầu các thành viên thuộc nhóm, họ không biết phải đáp ứng lãnh dao nào trước

ig như vậy, các lãnh đạo nhóm chức năng và nhóm sản phẩm có thé di tới mâu tiên

thuẫn xem chính xác là sĩ chịu trách nhiệm đối với những thành viên nhóm nào và

20

ra một cách tổ chức, trong bao lâu ĐỂ tránh những vẫn đề này, các nhà quản trị đã nại

con người và nguồn lục mà vẫn cho phép một tổ chức linh hoạt nhưng vẫn tạo ra một

co cấu của nó để vận hành dễ dang hơn: một cơ cấu theo nhóm sản phẩm.

~ Cơ cầu theo nhóm sản phẩm khác với cơ cấu theo ma trận ở hổ cách: (1) nó xóa bộmdi quan hệ báo cáo kếp và cúc nhân viên hai thủ trưởng, và (2) các nhân viên chứcnăng được phân công liu dài vào một nhóm có chức năng chéo được trao quyển đểđưa một sản phẩm mới hay thiết kế lại ra thị trường Một nhóm có chức năng chéo làmột nhóm các nhà quản trị được mang lại cùng với nhau từ các phòng ban khác nhau.

8 thực hiện những nhiệm vụ của tổ chức Khi các nhà quản trị được phân nhóm vào các nhóm có chức năng chéo, thi những ranh giớ nhân tạo giữa các phòng ban biểnmắt, và tập trung hep vào các mục tiêu của bộ phận được thay thé bởi lợi ich chung

tong việc làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Ban giảm đốc

Phòng bạn 1] [Phòng ban 2 Phòng ban 3

Dự dnisin phẩm A, Dự án/còn phẩm B, Dự ánSản phẩm C |

@ Gism ade du nisin phim

© ‘Thanh viên dự devnhom sản phẩm

Hình 1.6, Sơ đồ Sơ dé cơ cấu theo dự án hay nhóm sẵn phẩm

(Nguồn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh doanh,trường Đại học Thủy lợi, giáo trình dich từ “Contemporary Mangement”, Gareth

R Jones và Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)

2

- Các thành viên của một nhóm có chức năng chéo chỉ phải báo cáo với nhà quản tr

nhóm sản phẩm hoặc với một tong số những người cấp dưới trực tiếp của mình.

Những người đứng đầu các chức năng chỉ có một mỗi quan hộ tư vẫn chính thức với các thành viên của các nhóm sản phẩm ~ vai tồ của các nhà quản tr chức năng chỉ để

tư vấn và giúp các thành viên của nhóm, chia sẻ kiến thức giữa các nhóm, và cung cấp

các phát triển công nghệ mới mà có thể giáp cai hiện việc hoạt động của mỗi nhóm

~ Ngày càng có càng nhiều, các tổ chức làm cho các nhóm có chức năng chéo được.trao quyền trở thành một phần thiết yếu của kiến trúc thuộc tổ chức để giúp họ dạt

được lợi thể cạnh tranh trong những mỗi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng

~ Ưu điểm:

Ut điểm của mô hình này là các học viên khi được gom nhóm theo chức năng sẽ dễ

dling học hỏi chi sẽ kiến thức với nhau hơn, và gom nhém theo sin phẩm giúp chonhân viên dễ định hướng theo mục tiêu chung của sim phẩm Với cách bé tí này môihình ma trận cho phép nhà quản trị quản lý tổ chức của mình một cách linh hoạt.

= Nhược điểm:

Nhược điểm lớn nhất của mô hình này chính là một nh viên phải báo cáo đến 2người quản lý: người quản If theo phòng chức năng và quấn lý theo sin phẩm Việcnày gây nhiều khó khăn cho cả nhân viên và cả người quản ý Sự xung đột sẽ có nguy

cơ xây ra trong phân công công việc, đánh giá kết quả làm việc

13,

1.3.2.1 Phương pháp so sánh

"Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

- Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc thừa kế

những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu tố bắt hợp lý của cơ cấu tỏ

chức có sẵn Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là xác định sự phân loạiđối tượng quản lý, căn cử vào những đấu hiệu nhất định Chẳng han: tính đồng nhất vềsin phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý, tính đồng nhất về chức năng quản lý đượcthực hiện, tính khác nhau vé lãnh thổ, đặc điểm kinh tế kỹ thuật,

2

Uu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chỉ phí

để thết kế kết cấu í, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của nhữngngười đi trước,

~ Tuy nhiên, cũng có các hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máy móc,

thiểu sự phân tích thực tế của cơ edu sắp hoạt động Đó là những khuynh hướng cầnphải ngăn ngừa, Đây là phương pháp áp dung phổ biến ở nhiễu nơi, nhiễu nước

1.3.2.2 Phương pháp đối chiếu

~ Đây là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rai cho mọi cắp, mọi đồi tượngquan lý Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn.

Giải đoạn 1

+ Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát.

+ Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu.

Giai đoạn 2:

+ Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cầu

+ Xác định mỗi ign hệ giữa các bộ phận

Giai đoạn 3

+ Xác định những đặc trưng của các yên tổ cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ và mỗi quan hệ).

+ Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (diéu lệ, nội quy, quy ch).

~ Đối với việc hoàn thiện co cấu tổ chức dang hoạt động, cin phải bắt du nghiên cứu:

kỹ lưỡng cơ cấu hiệ tại và tiến hành hoạt động của nó theo nhũng căn cứ nhất định

Co cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu hiện dưới dạng sơ đô

‘Tir d6 sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi hành

1.3.2.3 Phương pháp kinh nghiệm

Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được bình thành dựa vào gc kế thừa những

kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bat hợp lý của cơ cấu tổ chức có si

Những cơ cấu tổ chúc có trước này có những yếu tổ tương tự với cơ cầu ổ chi sắp hình thành và để bình thành cơ cấu tổ chức mới tủ có thể dựa vào một cơ cầu tổ chức

iều kiện cụ thé của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ,mẫu nhưng có tính đến các

chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật dé xác định cơ cấu tổ chức

thích hợp Do vậy đôi khi phương pháp nay còn được gọi la phương pháp tương tự.

= Ưu điểm

Uu điểm của phương pháp này là quá trình bình thành cơ cầu nhanh và chỉ tiết để thiết

kế nhỏ, thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.

= Nhược diém:

age điểm là đễ din đến ao chếp máy móc, thiểu phân tích những điều kiện cụ thể1.3.24 Phương pháp phân ích thing kê

“Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tai được bit du

bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt

thức nhấtđộng của nó theo những ti định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận dé đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ

sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bỗ sung, thay thể, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ,nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đổi với cán bộ lãnh dao, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt.

- Ưu điểm

Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan, đánh giá được

các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cầu mới hiệu quả hơn.

= Nhược điểm.

Phương pháp này tổn nhiễu thời gian và chỉ phí lớn để thiết kể cơ cu tổ chức mới

”

1.4 Quin lý cơ cẤu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Là hệ thống chính thức về các mỗi quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công việc để xác định

người lao động sử dụng các nguồn lực như thể nào nhằm đạt được các mục tiêu của tổ

chức, Văn hóa tổ chức, là tập hợp về long tn, giá t và chuẩn mực được chia sẽ mà gây ảnh hưởng tới cách thúc những người hay nhóm làm việc cùng với nhau để đạt được các mục tiêu của tỗ chức [6]

1.42 Thiết kế tổ chức

su cụ thể về cơ cấu tổ chức sao

- La quá trình trong dé các nhà quản lý tạo ra một

ing ty có thể hoại động theo cách thúc hiệu quả và hợp lý nhất [6]

Một khi công ty quyết định loại thải độ và hành vi làm việc nào nó muỗn từ nhânviên, thì các nhà quản lý ạo ra một cách bổ trí riêng biệt về những mỗi quan hệ nhiệm

vụ và quyển lực, và xúc tiến các giá trị và chuẩn mực văn hóa ew thể để thu được

những thấi độ và hành vi mong muốn Thách thúc mà tt cả các công ty đều phải dốimặt là thiết kế một cơ cấu và văn hóa mà: (1) tạo động lực cho các nhà quản tị và

nhân viên để họ làm việc chăm chỉ và để pháp triển các hành vi va thái độ hỗ trợ trong công việc; (2) điều phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng,

và các bộ phận để đảm bảo rằng họ cùng nhau làm việc hiệu quả và hợp lý [6]

~ Theo Lý thuyết quản lý theo tình huống các nhà quản tỉ thiết kể cơ cầu tổ chức cho

phù hợp với các yếu tổ hay các hoàn cảnh ảnh hưởng tới công ty nhiễu nhất và gây racho họ sự không chắc chắn nhất Do đó, không có cách thức tốt nhất nào để

một tổ chức: Thiết kế phản ánh tình trang cụ thể của mỗi tổ chức, và các nhà nghiên

cứu đã cho ring trong một số nh hung én định thi các cơ edu cơ học có thé là hợp lýnhất rong khí trong các tinh hoồng linh hoạt khác thì các cơ cấu hữu cơ có thể à hợp

lý nhất Bốn yếu tổ quyết định quan trọng về cơ cấu ổ chức hay văn héa mà các nhàquản tr lựa chọn là: bản chit của mỗi trường tổ chức, loi chiến lược mà tổ chức theo

đuôi, công nghệ (và đặc biệt là công nghệ thông tin) tổ chức sử dụng, các đặc trưng ve

nhân lực của tổ chức [6]

1.4.3 Môi trường của tổ chức.

- Nội chung, môi trường thay đổi càng nhanh và sự không chắc chắc trong đỏ cing

lớn, thì các in đề mà các nhà quản lý phải đối mặt càng lớn trong nỗ lực để có được

tiếp cận với các nguồn lực khan hiểm Trong tinh hudng này, để tăng tốc độ ra quyẾt

định va giao tiếp và để giành được các nguồn lực d dang hơn, các nha quản trị thường

đưa ra các lựa chọn tổ chức mà dẫn đến các cơ cấu và văn hóa doanh nghiệp linh hoạthơn Ching có khả năng là phi tập trong hóa quyền lự, trao quyền cho nhân viên cắpthấp hơn để đưa ra các quyết định tác nghiệp quan trọng, và khuyến khích các giá trị

và chun mực mà nhắn mạnh đến sự thay đổi và đổi mới ~ một hình thức có tính hữu:

cơ hơn từ việc tổ chức [6|

+ Ngược Ini, néu môi trường bên ngoài dn định các nguồn lực tương đối sin có, và sựkhông chắc chắn là thấp, thì khi đó cằn ít sự điều phối và giao iếp giữa moi người vàcác phòng chức năng hơn để nhận được các nguồn lực Các nhà quản trị có thé đưa ra các lựa chọn tổ chức mang lại sự ôn định và chính thức hơn cho cơ cấu tổ chức và cóthể thiết lập các giá trị và chuẩn mực nhắn mạnh tới sự phục tùng và là một đấu thủtheo nhóm Các nhà quán lý trong trường hep này thích đưa ra quyết định trong một hệthống phân cấp quyền lực được xác định rõ rùng và sử dụng các quy ắc chỉ it, quy

in mực khắt khe để hướng dẫn và quan trị

ih tác nghiệp chuẩn (SOPs), và các ch

các hoạt động của người lao động ~ một hình thức có tính cơ học hơn từ việc tổ chức [6]

~ Trong thương trường hiện nay sự thay đổi diễn ra nhanh chồng, và sự cạnh tranh tăng lên cả ở trong nước và nước ngoải dang dat sức ép ngày càng lớn lên các nhà quản trị

để thu hút được khách hing đồng thời tăng hiệu quả và sự hợp lý, Do đó, sự quan tâm

tìm ra các cách thức để cơ cất tổ chức ~ chẳng hạn như thông qua việc trao quyền

và các nhóm tự quản cho phép moi người và các phòng ban ứng xử lính hoạt hơn ngủy cảng tăng lên [6]

14.4 Chiến lược

= Một khử các nhà quản tị quyết định chọn một chiến lược, họ phải chọn céc phương

dụng

các cơ ấu và văn hôn ổ chức khác nhan, V dụ, chi lược phân biệt bón nhằm mục

n thích hợp để thực hiện nó Các chiến lược khác nhau thường đồi hỏi việc s

26

dich tăng giá tr khách hàng nhận thức được vỀ hàng hóa và dich vụ của một tổ chức

thường thành công nhất trong một cơ cấu linh hoạt với một văn hóa coi trọng sự đổi

mới: sự linh hoạt tạo điều kiện thuận lợi cho một chiến lược phân biệt hóa vì các nhàquản tr có thể phát iển các sản phẩm mới hay đổi mới một cách nhanh chóng ~ một hoạt động yêu cầu sự cộng tác rộng rũ giữa các phòng chức ning hay các bộ phận.Ngược lạ, chiến lược chỉ phí thấp nhằm mục dich làm giảm chi phí rong tt cả các

chức năng thường phù hợp nhất trong một cơ cau chính thức hơn với các chuẩn mực.

bảo thi hon, nó trao cho các nhà quản tị kiểm soát lớn hơn vé các hoạt động của cácphòng ban khác nhau của tổ chức [6|

“Thêm vio đó, ở cấp độ công ty, khi các nhà quản lý quyết định mở rộng phạm vi hoạtđộng của tổ chức bằng sự mở rộng theo chiều dọc hay da dạng hóa, ví dụ họ cần thiết

kế một cơ cấu linh hoạt để cung cấp đủ sự điều phối giữa các bộ phận kinh doanh khácnhau Nhiễu công ty tr bỏ kinh doanh vi các nhà quản tị không có khả năng tạo ramột lợi thé cạnh tranh để giữ cho công ty theo kịp trong các ngành đang thay đổinhanh Bằng vi chuyển sang một cơ cấu lĩnh hoạt hơn, các nhà quản trị đạt được sự

êm soát nhiều hơn đối với các hoạt động kinh doanh khác nhau của họ Cuối cin;

mỡ rộng ra quốc tế và hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức các nhà quản tị tạo ra những cơ cấu tổ chức cho phép tổ chức trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn cầu.Cée nhà quản tj có thể phân nhóm các phòng ban hay bộ phận của họ theo một sốsách thức để cho phép họ theo đuổi một cách hiệu quả chiến lược quốc tế [6]

~ Xây dựng các chiến lược cấp doanh nghiệp: Các chiến lược cấp doanh nghiệp chủyếu mà các nhà quản trị thường sử dụng để giúp một công ty tăng trưởng và

vị tí đầu ngành hoặc giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chân đứng da suy giảm là

+ Tập trang vào một ngành đơn lễ

Phin lớn các công ty đang tăng trưởng đều tải đầu tư các khoản lợi nhuận của mình để

tăng cường vị thể cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động; làm như vậy tức làhho dang theo đuổi chiến lược cắp doanh nghiệp tập trung vào một ngành đơn lẻ Thông

thường nhất, một tổ chức sử dung các kỳ năng của các bộ phận chúc năng của mình để

phát triển các loại sản phẩm mới hoặc nó mở rộng số lượng các địa điểm mà tại đó nó

sử dụng các kỹ năng này, [6]

Mit khác, việ tập rung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệp

phù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy nhu cầu phải thu hẹp qui mô tổ chức của họ

nhằm năng cao hoạt động Ví dụ, các nhà quản tị có thể quyết định ra khỏi một sốngành nhất định khi hiến lược cắp đơn vị kinh doanh được theo đu

kinh doanh không hoạt động được nữa và đơn vị đó đánh mắt lợi thế cạnh tranh Đểcải thiện hoạt động, bây giờ các nhà quản tri thường bán thanh lý các đơn vị kinh

Mở rộng theo chiéu dọc là một chiến lược cắp doanh nghiệp trong đó một công ty ma

rông các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngànhmới sản xuất các đầu vào cho các sin phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiềudọc) hoặc tiền lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dung, phân phổi và bán các sảnphim của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc) Một công ty thép mua các mồ quặng

sit vara nhập ngành cung ứng nguyên iệu thô để cung cấp quặng cần thiết để sản xuất

thếp li dang thực hiện mrộng ngược theo chiều dọc Một hãng sin xuất mấy tính cá

ân quyết dinh ra nhập vào ngành bán lẻ và mở ra một chuỗi các cửa hàng bán lẻ

thuộc quyền sở hữu của công ty dé bán các sản phẩm máy tính cá nhân của mình làđang thực hiện m rộng xubi theo chiêu dọc (61

Vii một công ty cổ cơ sở trong giải đoạn lắp ấp, hi việc mổ rồng ngược sẽ Hen quanđến việc thành lập một đơn vị kinh doanh mới rong các Tinh vực sản xuất hàng trung gian hoặc sản xuất nguyên liệu thô; và việc mở rộng xuôi sẽ liên quan đến việc thành

28

lập một đơn vị kinh doanh mới dé phân phối các sản phẩm của nó tới các hãng bánbuôn hoặc một đơn vị bán lẻ để bán trực tiếp cho người tiêu dùng Một don vị kinhdoanh ti một giai đoạn hay một ngành nhận các sin phẩm được sin xuất bởi đơn vi kinh doanh thuộc giai đoạn hoặc ngành trước đó; biến đổi nó theo một cách nào đó ~ làm tăng thêm giá ị - và sau đó chuyển giao đầu ra cho một đơn vị kinh doanh ta gaiđoạn tếp theo trong chuỗi này với mức gi cao hơn [6]

Lý do khiến các nhà quản tị theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiéu dọc là nó giúp

họ hoặc là cộng thêm được giá tri vào các sin phẩm của mình bằng cách làm chochúng trở nên đặc biệt hoặc độc đáo hoặc là làm giảm chỉ phí sản xuất và bán chúng.Mặc dù việc mở rộng theo chiều dọc có thể tăng cường lợi thể cạnh tranh của một tổchức và nâng cao hoạt động của nó, nhưng nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của

tổ chức trong việc ứng phó với sự thay đổi các điều kiện môi trường và tạo ra các mồi

đe doa cin phải đối phó bởi sự hay đôi các chiến lược của tổ chức Như vậy, khi xemxét việc mở rộng theo chiều dọc như là một chiến lược để làm gia tăng giá trị, thì các

Da đạng hóa có liên kết Là một chiến lược ra nhập một ngành hay một lĩnh vục kinh.doanh mới để tạo ra một loi thể cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hay các hoạt động kinh doanh đang tổn tại của một tổ chức Đa dạng hóa có liên kết có thể làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm của một tổ chức nếu các nhà quản trị

có thể tìm ra cách thức cho các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh khác nhau của nó

để chia sẻ các kỹ năng hay các nguồn lực có giá trị của chúng sao cho có thể (go ra tinhhiệp tro Tính hiệp trợ có được khi iá tị được tạo ra bởi hai bộ phận hợp tác với nhau lớn hơn giá trị được tạo ra khi hai bộ phận này hoạt động tách biệt và độc lập, Đa dạng.hóa có liên kết có thể là một nguồn tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sé chỉ

”

phí dé thực hiện một hoạt động chức năng Tương tự, nếu các kỹ năng nghiễn cứu và

phát triển của một bộ phận có thẻ được sử dụng để cải tién các sản phẩm của một bộ

phận khác và ning cao Ấn tượng khác biệt hóa của ching, th inh hiệp trợ này có thể mang lại cho bộ phận thứ hi một lợi thé cạnh tranh quan trọng so với các đổi thủ của.

nó — như vậy toàn thể công ty được lợi từ sự đa dang hóa [6]

‘Tom lại, để theo đuổi thành công chiến lược đa dang hóa có liên ki L các nhà quản trị

tầm kiếm các lĩnh vực kính doanh mới trong đó họ có thé sử dung các kỹ năng và

nguồn lực hiện có trong các phòng ban và đơn vị kinh doanh của minh để tạo ra tínhhiệp trợ, làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm va các hoạt động kinh doanh mới, vàcải thiện vị thể cạnh tranh của họ và của toàn thể công ty Hơn nữa, các nhà quản tr cóthể sẽ cổ gắng mua lại một côn ty trong một ngành mới vì họ cho rằng công ty này sở,hữu các kỳ năng và nguồn lực sẽ giúp cải thiện hoạt động của một hay nhiều hơn cácđơn vị kinh doanh hiện có của họ Nếu thành công, những hoạt động chuyển giao kỹ

năng như vậy có thể giúp một tổ chức giảm được chỉ phí hoặc thực hiện đa dạng hóa

các sản phẩm của nó một cách tốt hơn bởi vì chúng tạo ra tính hiệp trợ giữa các đơn vị kinh doanh [6]

Da dạng hóa không liên kết Các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dang hóa khôngliên kết khi họ thành lập các đơn vi kinh doanh hoặc mua các công ty trong nhữngngành mới mà không có bắt cứ sự liên kết nào với các hoạt động kinh doanh hay cácngành hiện tại của họ Một lý do chính cho việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa

không liên kết là, đôi khi các nhà quản tr có thé mua một công ty có hoạt động kém,

chuyển giao các kỹ năng quản trị của họ cho công ty đó, làm thay đổi hoàn toàn hoạtđộng kinh doanh và nâng cao hoạt động của nó — tắt cả những điều này đều tạo ra giá tril6]

Mot lý do khác cho việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kếtlà việc mun

các doanh nghiệp trong các ngành khác cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược.

theo danh mục đầu tư, nó phân bổ các nguồn lực tài chính giữa các đơn vi kinh doanh:

để làm gia tăng các khoản thu tài chính hoặc phân tần rủi ro giữa các hoạt động kinh

30

doanh khác nhau, giống như các nhà đầu tư cá nhân thường làm với các danh mục đầu

tur của riêng họ [6]

Mặc dù da dạng hồn không liên kết có thể tạo ra giá tỉ tiểm tầng cho một công tynhưng bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng đa dang hóa quá nhiều có thể làm cho cácnhà quan tri mắt khả năng kiểm soát hoạt động kinh doanh nồng cốt của tổ chức của

họ Kết quả là, đa dạng hóa có th làm giảm giá trị chir không tạo ra nó Vì lý do này.nên trong suốt thập niên gần đây các công ty thực hiện đa dạng hóa ngày càng có xu

"hướng loại bo nhiều đơn vị kính doanh không liên kết v đôi kh là c lên kết ia họ [6]

+ Mở rộng ra thị trường quốc tễ

Thự thể việc lập kế hoạch dù là nên hay không nên mở rộng theo chiều đọc, đa danghóa hay ập trang vào nh vực kinh doanh nồng cốt không phải là một công việc đãXhó, thì các nhà quản tr cấp doanh nghiệp cũng phải quyết định các phương thức phì:hợp để có thé cạnh tranh ra thị trường quốc tế Một câu hỏi cơ bản mà các nhà quản tecủa bắt cứ ổ chức nào cũng phải đối điện là cần phải bán các sản phẩm của hãng ranước ngoài và cạnh tranh không chỉ ở một thị trường trong nước là: Tổ chức cần phải tay biển các đặc điểm sản phim của mình và iến hành các chiến dịch marketing cho phù hợp với các điều kiện ở các quốc gia khác nhau với qui mô nào? [6]

Nếu các nhà quan trị quyết định rằng tổ chức của họ cần bán các sin phẩm được chuẳnhóa giống nhau tại mỗi thị trường mà nó cạnh tranh, và sử dụng cách tiếp cận

mỹ công ty rit it, nếu có, việc tùy biển để phù hợp với các nhu cầu cụ thể của

marketing cơ bản như nhau, ti họ tân theo một chiến lược toàn cầu

như vậy thực hi

Khách hàng ở các nước khác nhau Nhưng néu các nhà quản tỉ quyết định tùy biển các sản phẩm và các chiến lược marketing phù hợp với các diều kiện của quốc gia cụ thé,thì họ tuân theo chiến lược đa quốc gia [6]

Ca hai chiến lược toàn du và đa quốc gia đều có những điểm lợi thể và bắt lợi Lợi thể

y biến

cận marketing cho phù hợp với các điều kiện quốc gia khác

cơ bản của một chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chỉ phí đáng kể do không phải

các sản phẩm và các tiế

nhau Bắt lợi cơ bản của việc theo đuổi một chiến lược toàn cầu là, do lờ đi sự khác.

3

biệt giữa các quốc ga nên các nhà quản tr có thể khiến chính mình bị thiệt hại rướccác đối thủ cạnh tranh địa phương đã khác biệt hóa sản phẩm của họ phù hợp với thịhiếu của địa phương |6]

Các lợi thể và bất lợi của một chiến lược da quốc gia ngược với những lợi thể và bắt

lợi của chiến lược toàn cầu Lợi thể cơ bản của một chiến lược đe quốc gia là bằngcách tay biển các sản phẩm và các tiếp cận marketing cho phù hợp với các điều kiện

tại địa phương nên các nhà quản trị có khả năng giảnh được thị phần và đặt các mức.

giá cao hơn cho sin phẩm của họ Bắt lợi cơ bản là việc tuy bin lam tăng chỉ phí sin

xat và đặt các công ty da quốc gia vào tinh thé bắt lợi về giá ì nó thường phải đạtmức giá cao hơn so với mức giá được đưa ra bởi các đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến.lược toàn cầu Rõ rùng, sự lựa chon giữa hai chia lược đồi hỏi một sự đán đổi [6]

Lựa chọn một cách thức để mỡ rộng ra thị trường quốc tế, Như chúng ta đã bản luận,một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn đã tỏ ra vừa là một cơ hội vừa là mối

de dọa đối với các tổ chức và các nhà quản tị Cơ hội là: các tổ chức mở rộng hoạtđộng ra toần cầu có khả năng mở ra những thị trường mới, ạt được nhiều khách hàng

hơn, và tiếp cận được với các nguồn nguyên liệu thô mới và các nhà cung cấp đầu vào

có chỉ phí thấp, Mỗi de doa là các tổ chức mỡ rộng hoạt động ra toàn cầu có khả năng

vp phải các đối thủ cạnh trình mới tại các quốc gia mà nó ra nhập và phải đối phó vớicúc điều kiện vé chính trị, kinh tế và văn hóa mới [6]

14.5 Công nghệ

- Nhắc lại rằng công nghệ là sự kết hợp các kỹ năng, kiến thức, máy móc và máy tínhđược sử dụng để thiết kế, chế tạo và phân phi hàng hóa và địch vụ Là một qui luật,công nghệ mà một tổ chức sử dụng càng phức tạp, thi để điều chỉnh hay kiểm soát nócảng khó khăn vì cảng nhiều sự kiện không mong đợi có thể nảy sinh Do đó, công

nhủ cầu về một cơ cầu linh hoạt và văn hóa tiên tiến càng lớnnghệ càng phúc tạp, thì

để nâng cao khả năng ứng phó của các nhà quản trị với các tình huỗng không mongđợi — và trao cho họ sự tự do và mong muốn tìm ra các giải pháp mới xử lý các vấn đề

họ gặp phải Ngược lại, công nghệ cing thông dung, thi co cấu chính thức càng thích

32