Mục đích của đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận về cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang trên cơ sở thu thập, phân tích các cơ sở dữ liệu. Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty trong thời gian tới.
Trang 1LOI CAM DOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn với đề tai “Mét so gidi phdp hoàn thiện cơ cấu tô chức bộ máy quản lý tại Công ty Cé phan dau tu xây dựng phát triển nông thôn Song
Quang” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tác giả Các số liệu sử dụng được
trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn hoản toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây
Hà Nội, ngày thang nam 2017 Tac gia
Trang 2LOI CAM ON
Đề hoàn thành đề tài luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân tác giả đã nhận được
rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ quý báu, nhiệt tình từ phía các thầy giáo, cô giáo, đồng nghiệp, người thân, bạn bè và các nhà khoa học
Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi đã tạo mọi điều kiện thuận lợi đôi với tác giả trong suôt thời gian học tập và làm luận văn cao học
Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thây giáo TS Nguyễn Thế Hòa, người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và động viên tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn nảy Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã quan tâm, góp ý và nhận xét cho bản luận văn Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thây cô giáo đã giảng dạy trong suốt thời gian qua Cảm ơn tập thể lãnh đạo cùng cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá
trình thu thập tài liệu phục vụ cho bài luận văn
Xin kính chúc các thây giáo, cơ giáo cùng tồn thể gia định mạnh khỏe hạnh phúc, thành
công trong sự nghiệp đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thành công
hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học Xin tran treng cam on!
Tac gia
Trang 3MUC LUC
DANH MUC CAC HINH uieecccececsccsccscscscsescsscsesescsssscscsssecscsssscscsnsscscsssscsssssecsssnseessenees vi DANH MỤC CÁC BẢNG ¿G5221 3 E121 1511211111 11111 111511 111511111511 11111 xe vii PHÂN MỞ ĐẦU - Set 121 1 15131111511 111111 1111111111111 0111111111111 1100.0111 0 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BO MAY QUAN LY DOANH NGHIEP 5 1.1 Một số khái niệm cơ bản ¿ ¿+ S262 E S33 3 31 1 8E 1E xxx ryrhg 5 1.1.1 Khái niệm về quản lý . ¿- - + 2® k+EEEE+E+E#ESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEESErkrkrkrree 5 1.1.2 Khái niệm về tổ €ỨC + - 225% +E+E£EE£E£ESEEEEEEEEEEEEEEEEE5E11E5 17121122 7 1.1.3 Khái niệm về cơ cấu tỔ chỨC ¿-¿- + 2+ SE+E£ESEE£ESESEEEEEEEEEEEEEEE 22k, 8 1.1.4 Khái niệm về bộ máy quản lý . + 22s s+S+E*EE+E+E+E+ESEEEE+EeEsEerrerkrsee 8 1.1.5 Khái niệm vẻ Tổ chức bộ máy quản lý - + 22s s+k+E+EE+EeEE+k+keesreei 8 1.1.6 Khái niệm về Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý - + +2 xs+s+x+sszee 9 1.1.7 Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý << «<< <ss++<<ss 9 1.2 Vai trò và Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý, các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiỆp - ¿+ 52 E2 E£E£+E£E*E£E£+E£eEeersed 12
1.2.1 00/00: 0 (bà 0n ea 12
1.2.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý .- + 25s s+cszs+s+x+sez 13 1.3 Các mô hình và phương phap t6 chtte b6 may quan ly voce cece eee - 14 1.3.1 Các mô hình cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý . - + 2s +s+csxs+s+x+sez 14 1.3.2 Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp .22 1.4 Quản lý cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiỆp + + 2 2£ £+£+x£z<£: 25 1.4.1 Cơ câu tỔ ChỨC 2 - 522 19213 15 121E11111115111111511711511 11511111 25 1.4.2 Thiết kế tỔ chỨC . + 261223 E5 123 15E3E111112111511711511 11111111 2.0 25 1.4.3 Môi trường của tổ €ỨC - + 2+6 k+S+ 5 ESE+kEESEEEEEEEEEEEE15E11111515 11 xe 26 1.4.4 Chiến lƯỢC ¿+52 SE E9 SE 19 1 3 15112111511 111511 1115111151115 1111111 26
1.4.5 COng Nghe IDỌOOỪOỪỮŨ 32
Trang 41.5.2 Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban 37
1.5.3 Địa bàn hoạt động ¿1111133311 111111111118 1111 1n ng kg 37
1.5.4 Công nghỆ - L1 100002121 9 1101 kh 37 IS 0000001504000 e 38 1.5.6 Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý 38
1.5.7 Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên . << << sssss+++ssssss2 38
Kết luận chương Ì -¿ E5 SE 11 111181811111 1111111111111 111110011 39
CHUONG 2 THUC TRANG CO CAU TO CHUC BO MAY QUAN LY TAI CONG TY CO PHAN BAU TU XAY DUNG PHAT TRIEN NONG THON SONG QUANG
QUANG oo -:-:›ÕƯ©::-ƠƯƠỐƠƠƠơồọ 40
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỀn Công ty . -¿-++s+c+cste+ezxeesreee 40 2.1.2 Mô hình cơ cầu tô chức bộ máy quản lý của công ty - - se: 42 2.2 Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Cô phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông Song Quang 0000000301110 1101 110 1101111 TH nh nh nh nh nghe 43 2.2.1 Tình hình tổ chức và nhiệm vụ, chức năng các bộ phận trong Công ty 43 2.2.2 Những đặc điểm về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thông SONG QUANG ooo :ạS Ã 64 2.3 Đánh giá chung về tô chức bộ máy quản lý của Công ty .- -¿ 71 2.3.1 Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 2s +csce+szx+esree 71 2.3.2 Những kết quả đạt được của COng ty voces ssesssceesesesssseetstetsteeseetees 75
2.3.3 Những mặt còn hạn nh 77
SP, A0 /2:i0:0: 1 2 6-4 78
Kết luận Chương 22 - c2 SE 1111111111111 111111111111 1111111111110 79
CHƯƠNG 3 MOT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỎ CHỨC BO MAY
QUAN LY TAI CONG TY CO PHAN DAU TU XAY DUNG PHAT TRIEN NONG
THÔN SONG QUANG - 5-5221 1 221 1511 111511117111 111111 111311111111 11 1511110 ce 80
Trang 53.2 Những mục tiêu, yêu cầu và những lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Cô phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang 81
3.2.1 Mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty 81 3.2.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý - 2-2s+s+sszztezx2 82 3.2.3 Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty 83 3.3 Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lý . - ¿+ << + k£E£sE+xEzkcvrxee2 84 3.4 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty 84 3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ¿- - + + s+s+k+x+zsrerezxd 84
3.4.3 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý - « 87 3.4.4 Đào tạo, bôi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý . - 92
3.4.5 Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động . .- 95
3.4.6 Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật CHAU co eeecccccescscscesescsceseseseseseseseesesesesees 96
Kết luận chương 3 «+2 S11 1111111115111 1111111 1111111111111 1111111 ckrkrki 98 KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHI o.ceccecsccscscccssesscscssescsescsscstssssesssesessssssessssesesssseseenseaeen 99
<8 99
Trang 6Hinh 1.1 Hinh 1.2 Hinh 1.3 Hinh 1.4 Hinh 1.5 Hinh 1.6 Hinh 2.1 Hinh 2.2 Hinh 2.3 Hinh 2.4 Hinh 3.1
DANH MUC CAC HINH
Sơ đồ mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý 12 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyỀn s6 x+x+x+E£EeEeesrerrerees 14 Sơ đồ cơ cầu tổ chức theo kiểu chức năng ¿2-6 +x+E+E+E+EsEerrereei 15 Sơ đồ Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng ¿- - s+s+e+esesrererxes 17
Sơ đồ cơ cầu theo ma trận . c-cSe te SEESEE5ESESEEEESEEEEEESEEEEEEEErErersersree 20
Trang 7DANH MUC CAC BANG
Bảng 2.1 Co cau hién tai cua Ban Lanh đạo Công ty 2-6 s+E+E+EsEeEsrerrerees 43 Bang 2.2 Co cau hién tai cua Phong T6 chtre hanh chinh ow ccceeeesseeeeeeeeseeeeees 48 Bang 2.3 Cơ câu hiện tại của Phòng Tài chính kế toán 2-2 s+s+s+e+Esrererereei 49
Bảng 2.4 Cơ câu hiện tại của Phòng Kế hoạch, kỹ thuật -<<< sa 51
Bang 2.5 Co cau hién tai cua Phong Tu van gidm Sat ccccccscesecsctssssessseeetseseeeee 54
Bang 2.6 Co câu hiện tại của Phòng Tư van khảo sát, thiết kế . c2 zcssszss+ 56 Bảng 2.7 Cơ cầu hiện tại của Phòng Kinh doanh VLXD, Đầu tư dự án 58 Bảng 2.8 Cơ cầu hiện tại của Ban G2 ta nt St S3 5811131511111 1511111 1551111155155 xeEed 61
Trang 9PHAN MO DAU 1 Tính cấp thiết của đề tài
Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát triển, cơ cầu tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cơ cầu tổ chức thật gọn nhẹ, linh hoạt,
nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế cao và phù hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay
Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang cũng đã rất chú trọng đến vẫn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều điểm bất cập Cụ thể Công ty có định hướng là sẽ trở thành Công ty hoạt động đa ngành và đa sở hữu Công ty xác định chiến lược lẫy ngành sản xuất cốt pha thép định hình, cột chống siêu trọng, là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng vẻ kỹ
thuật là rất cần thiết Tuy nhiên nhược điểm nỗi bật của cơ câu tổ chức theo chức năng
của Công ty là sự phối hợp giữa các phòng, ban chức năng trong Công ty chưa được
chặt chẽ Nhất là khi Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, mở thêm các chi nhánh tại các tỉnh phía Bắc Điều đó dẫn đến sự xa rời nhân viên của các nhà lãnh đạo cấp
cao trong Công ty Đây là khó khăn rất lớn khi Ban Lãnh đạo Công ty muốn tạo môi trường làm việc thân thiện để mọi thành viên trong Công ty phát huy hết trí lực của
mình
Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tôn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp Với tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần dau tu xây dựng phát triển nông thôn Song Quang, công tác tổ chức bộ máy quản lý còn có
những bất cập chưa đáp ứng được mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển của Cơng
ty Do đó hồn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầu cấp thiết của Công ty hiện nay
Trang 10phát triển nông thôn Song Quang cùng với sự giúp đỡ của thây cô, tác giả lựa chọn dé tài tốt nghiệp là “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tô chức bộ máy quản lý tại Công ty Cô phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang”
2 Mục đích, ý nhĩa, kết quả nghiên cứu của đề tài
a Muc dich:
Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận về cơ câu tổ chức Công ty Cô phan đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang trên cơ sở
thu thập, phân tích các cơ sở dữ liệu Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện cơ cầu tô chức bộ máy quản lý tại Công ty trong thời gian tới b Ý nghĩa:
- Góp phan hệ thống hóa các cơ sở lý luận khoa học cơ bản nhất về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng trong nên kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế
- Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động của cơ cấu tô chức bộ máy quản lý và dé xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ câu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp là những nghiên cứu có giá trị tham khảo cho Công ty Cổ phân đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang thực hiện trong giai đoạn 2017 - 2022
c Kết quả:
- Khảo sát và phân tích, đánh giá có hệ thống thực trạng cơ cầu tô chức bộ máy quản
lý của một số doanh nghiệp và Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang giai đoạn 2011 - 2016
- Nghiên cứu đề xuất giải pháp để hoàn thiện cơ câu tổ chức bộ máy quản lý tại Công
Trang 113 Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài đạt được các mục tiêu để ra, luận văn đã sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính và định lượng, đồng thời sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ
thể như:
- Phương pháp quan sát: Được sử dụng để năm bắt, nhận biết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và qua đó nắm vững được tình hình hoạt động cụ thể của bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang
- Phương pháp hệ thông hóa: Tác giả sử dụng phương pháp này với mục đích nhằm hệ thống lại những cơ sở lý luận và thực tiễn về bộ máy quản lý phục vụ cho định hướng nghiên cứu của đề tài;
- Phương pháp khảo sát, thống kê: Để xử lý và phân tích số liệu đã thu thập được một
cách có hệ thống
- Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Để nghiên cứu và trình bày các nội dung của luận văn
4 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu a Đôi tương nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trong đề tài đó là bộ máy tô chức quản lý của Công ty Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, Công ty muốn tôn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh Vì vậy đòi hỏi Công ty phải có một cơ câu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh Công ty Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thương trường
b Phạm vì nghiên cứu
Trang 12vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tổn tại của Công ty Cổ phần đâu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang
5 Nội dung của luận van
Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tô chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phân đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang”
Kêt cầu của Luận văn ngoài Phân mở đâu, kêt luận và kiên nghị còn có 3 chương nội
dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về bộ máy quản lý doanh nghiệp xây dựng
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cô phân đầu tư xây dựng phát triển nông thôn Song Quang giai đoạn 2014 — 2016
Trang 13CHUONG 1 CO SO LY LUAN CHUNG VE BO MAY QUAN LY DOANH NGHIEP
1.1 Một số khái niệm co bản 1.1.1 Khái niệm về quản lý
- Quản lý là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều dạng Chúng ta có thể gộp thành 3 dạng chính:
+ Quản lý các quá trình của thê giới vô sinh (nhà xưởng, ruộng đât, tài nguyên, hâm mỏ, thiệt bị máy móc, nguyên vật liệu, sản phâm )
+ Quản lý các quá trình diễn ra trong cơ thể sông (cây trông, vật nuôi)
+ Quản lý các quá trình diễn ra trong xã hội loài người (quản lý xã hội: Đảng, Nhà
nước, đoàn thê quân chúng, kinh tê, các tô chức )
- Tuy nhiên trong phạm vi đề tài luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu ở dạng thứ ba đó là quản lý xã hội Quản lý xã hội là dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiêu lĩnh vực như: quản lý Nhà nước, quản lý hành chính công, quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quan lý ngành
- Quản lý nói chung theo nghĩa tiếng Anh là Administration vừa có nghĩa quản lý (hành chính, chính quyên), vừa có nghĩa quản trị (kinh doanh) Ngoài ra trong tiếng Anh còn có một thuật ngữ khác là Management vừa có nghĩa quản lý, vừa có nghĩa
quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trỊ
- Trong thực tế, thuật ngữ "quản lý" và "quản trị" vẫn được dùng trong những hoàn cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về cơ bản hai từ này đều có bản chất giỗng nhau Khi dùng theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ "quản lý" gắn liền với quản lý Nhà nước, quản lý xã hội, quản lý ở khu vực công cộng, tức là quản lý
ở tầm vĩ mô, còn thuật ngữ “quản trị" được dùng ở phạm vi nhỏ hon đối với một tổ
Trang 14- Xét về từ ngữ, thuật ngữ “quản lý" (tiếng Việt gốc Hán) có thể hiểu là hai quá trình tích hợp vào nhau; quá trình "quản" là sự coi sóc, giữ gìn, duy trì ở trạng thái "ổn
“tt
định”; quá trình “ lý” là sửa sang, sap xép, doi moi dé dua t6 chức vào thê “phát triên” - Có nhiêu quan niệm khác nhau vê quản lý, ví dụ:
+ Mary Parker Follet: “Quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện
thông qua người khác”
+ Robert Albanese: “Quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các
nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tao điều kiện thay doi dé dat duoc mục tiêu của tô chức ”
+ Harolk Kootz & Cyryl ODonell: “Quản lý là việc thiết lập và duy trì môi trường nơi
mà cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết qua, nham đạt được các mục tiêu của nhóm ”
+ Robert Kreitner: "Quan lý là tiến trình làm việc với và thông qua người khác đề đạt các mục tiêu của tô chức trong một môi trường thay đổi Trong tâm của tiễn trình này
là kêt quả và hiệu quả của việc của việc sự dụng các nguôn lực giới hạn ”
+ Harol Koontz: “Quản lý là một nghệ thuật nhằm đạt được mục tiếu đã đề ra thông
qua việc điều khiển, chỉ huy, phối hợp, hướng dẫn hoạt động của những người khác" [1] + Nguyễn Minh Đạo: “Quản lý là sự tác động chỉ huy, điều khiển, hướng dẫn các quá
trình xã hội và hành vì hoạt động của con người nhăm đạt tới mục tiêu đã đê ra” [2] + "Quan lý là việc đạt tới mục đích của tô chức một cách có kết qua và hiệu quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tô chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguôn lực của tổ chức" [3]
- Từ những quan niệm này cho thấy, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liền
các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tô chức nhằm đạt được mục tiêu
chung
Trang 15+ Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và đối tượng bị quản lý tiếp nhận trực
tiếp các tác động của chủ thể quản lý và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp
từ chủ thể quản lý Tác động có thể liên tục nhiễu lần
+ Muốn quản lý thành công, trước tiên cần phải xác định rõ chủ thể, đối tượng và khách thể quản lý Điều này đòi hỏi phải biết định hướng đúng
+ Chủ thể quản lý phải thực hành việc tác động và phải biết tác động Vì thế chủ thể
phải hiệu đôi tượng và điêu khiên đôi tượng một cách có hiệu quả
+ Chủ thê có thê là một người, một nhóm người; còn đôi tượng có thê là con người (một hoặc nhiều người), giới vô sinh hoặc giới sinh vat
- Tóm lại: Quản lý là một quá trình tác động, gây ảnh hưởng của chủ thể quản lý lên
đối tượng và nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của hệ thống dé dat
được mục tiêu trong điêu kiện biên động của môi trường [4]
1.1.2 Khái niệm về tổ chức
Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động
trong những hình thái cơ cầu nhất định để đạt được những mục đích chung Các tô
chức đang tổn tại trong xã hội vô cùng phong phú và đa dạng Có thể có rất nhiều loại hình tô chức khác nhau tuỳ theo tiêu thức phân loại, nhưng chung quy lại một tổ chức thường có những đặc điêm sau:
- Mọi tô chức đều mang tính mục đích Tổ chức hiếm khi mang trong mình một mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích của các tô chức khác nhau có thê khác nhau, nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ không có lý do để tồn tại
- Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích —
các kế hoạch Thiếu kế hoạch nhăm xác định những điều cần phải làm để thực hiện
mục đích, không tô chức nào có thê tôn tại và phát triên hiệu quả
Trang 16nhà cung câp, cân hoạt động trong khuôn khô quản trị vĩ mô của Nhà Nước, cân hợp tác hoặc cạnh tranh với doanh nghiệp khác, cân các hộ gia đình và tô chức mua sản phâm của họ
- Cuôi cùng, mọi tô chức đêu cân những nhà quản trị, chịu trách nhiệm liên kết, phôi
hợp những con người bên trong và bên ngồi tơ chức cùng những nguôn lực khác đê
đạt mục đích với hiệu quả cao Vai trò của những nhà quản trị có thê rõ nét ở tô chức
này hơn tô chức khác nhưng thiếu họ tổ chức sẽ gặp lúng túng
1.1.3 Khái niệm về cơ cấu tổ chức
Cơ câu tô chức là hình thức tổn tại của tô chức, biểu thị sự xắp đặt theo một trật tự nào đó của các bộ phận trong tô chức cùng các môi quan hệ giữa chúng
1.1.4 Khái niệm về bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiến hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả
khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản
xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tô chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành
viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
+ Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý
+ Cơ cấu tô chức bộ máy quản lý
+ Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định
1.1.5 Khái niệm vê Tô chức bộ máy quản lý
Tô chức bộ máy quản lý là quá trình dựa trên các chức năng, nhiệm vụ đã được xác
Trang 17hình và giúp cho toàn bộ hệ thống quản lý hoạt động như một chỉnh thể có hiệu quả
nhất
1.1.6 Khái niệm về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tô chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành, các bộ phận
này có mối liên hệ mật hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chun mơn hố, thực hiện
các phân việc quản trị nhất định với những trách nhiệm và quyên hạn nhất định nhằm
thực hiện có hiệu quả chức năng quản tri va mục tiêu chung của tô chức
1.1.7 Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý 1.1.7.1 Lao động quan ly
- Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau
- Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị sản xuât
kinh doanh, có nhiệm vụ điêu hành sản xuât, trao đôi, mua bán một sô loại sản phầm hay dịch vụ nào đó nhăm đáp ứng nhu câu xã hội, đông thời tạo công ăn việc làm và
thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình
- Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểu là lao động quản lý Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt các chức năng quản lý hay không
1.1.7.2 Phân loại lao động quan lý
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Trang 18+ Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng và phó quản đốc phân xưởng (còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp), trưởng, phó phòng ban chức năng Đội ngũ lãnh đạo này
có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê
duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình
+ Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, bao gồm những người thực hiện những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tô chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên
đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản
xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý và đây là linh hồn
của tô chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng
1.1.7.3 Chức năng của lao động quản lý
Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu quản lý
- Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tương đương được cấp trên thừa
nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp Loại này bao gồm:
+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kỹ thuật, quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởng phòng và phó phòng, ban kỹ thuật
+ Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật
- Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý
các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như:
Trang 19+ Các cán bộ, công nhân viên công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kê toán, tài vụ, kế hoạch, thống kê, lao động — tiên luong,
Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao dộng quản ly được
chia thành:
- Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh
đạo Bao gồm: Giam đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, các Trưởng ngành,
Đốc công, trưởng và các phó phòng ban trong bộ máy quản lý tại doanh nghiệp
- Các chuyên gia: là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết
kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn,
nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu g1úp các
cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung
1.1.7.4 Mỗi quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý
- Theo quan điểm điều khiến học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý) - Bộ phận quản lý bao gôm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý, các phương tiện quản lý và hệ thống các phương tiện quản lý
- Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, các hệ thống máy móc thiết bị, các phương tiện công nghệ, nhà máy,
- Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên
Trang 20FT” Chủ thể quản lý A Cac muc tiéu Môi quan hệ ngược > Đối tượng quản lý
Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý
(Nguôn: Giáo trình Kỹ Năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ)
Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý
bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi quản lý và mỗi quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đưa ra Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộ phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môn của bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyền trách Như vậy đã tạo nên bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.2 Vai trò và Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý, các nhân tố ảnh hướng tới tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.2.I Vai trò của bộ máy quản lý
- Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu
nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tô chức thực hiện Đó
chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bồ trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai
thác khả năng sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Như vậy,
Trang 21- Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tô chức Cơ cấu tô chức gọn nhẹ, linh
hoạt, phù hợp với yêu cầu của tô chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một
cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao
1.2.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 1.2.2.1 Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý
- Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên,
tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý ở các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhât
- Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận
Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo các phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất
- Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống Ma để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ỗn định và thích hợp Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp
1.2.2.2 Hoàn thiện bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh
cua tƠ chức
- Hồn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tính, gọn nhẹ và có hiệu lực để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt
như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối
với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tính, gọn nhẹ là một tat yếu
- Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiễn hành nhiệm vụ quản lý Nó chỉ phát
Trang 22thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy
mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh
nghiệp
- Tóm lại, ngày nay trong nên kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao
1.3 Các mô hình và phương pháp tổ chức bộ máy quản lý 1.3.1 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.3.1.1 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới Cơ cầu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ
nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi Người lãnh đạo : | Nhân viên quản lý | Nhân viên quản lý 2 ị ị Các đối tượng quản lý Các đôi tượng quản lý
Hình 1.2 Sơ đồ Cơ câu tô chức theo kiểu trực tuyến
Trang 23
- Ưu điểm
Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyên, tập trung quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ Duy trì tính kỷ luật và
kiểm tra Người lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về các kết quả hoạt động của cấp
dưới quyên
- Nhược điểm
Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ
cầu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn
Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp
1.3.1.2 Mô hình cơ cấu theo chức năng
- Một chức năng là một nhóm người làm việc cùng với nhau, sở hữu những kỹ năng tương tự nhau hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ, hay phương pháp để
Trang 24(Nguôn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh doanh, trường
Đại học Thủy lợi, giáo trình dịch từ “Contemporary Mangemenf”, Gareth R Jones và Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)
- Ưu điểm:
+ Thứ nhất, khi những người thực hiện các công việc tương tự được được phân nhóm cùng nhau, họ có thể học hỏi từ việc quan sát lẫn nhau, do đó trở nên chuyên môn hóa hơn và có thể thực hiện ở mức cao hơn Các nhiệm vụ liên đới tới một công vIỆc
thường có quan hệ với các nhiệm vụ liên đới tới một công việc khác, điều này khuyến khích sự hợp tác trong một chức năng
+ Thứ hai, khi những người thực hiện các công việc tương tự nhau được nhóm với nhau, sẽ dễ hơn cho các nhà quản trị giám sát và đánh giá việc thực hiện công việc của
họ Hãy hình dung nếu các chuyên gia marketing, các chuyên gia mua hàng, và các chuyên gia bất động sản được nhóm với nhau trong một phòng chức năng và được giám sát bởi một nhà quản trị mua hàng Rõ ràng, nhà quản trị mua hàng không thể có chuyên môn để đánh giá tất cả các chuyên gia khác nhau này một cách phù hợp Tuy nhiên, một cơ cấu theo chức năng cho phép người lao động đánh giá các đồng nghiệp
đang thực hiện công việc của họ tốt như thế nào, và nếu một số người thực hiện công
việc kém thì những người có kinh nghiệm hơn có thê giúp họ phát triển các kỹ năng mới + Cuối cùng, các nhà quản trị đánh giá cao cơ cấu theo chức năng vì nó cho phép ho
tạo ra tập hợp các chức năng họ cần dé kiểm tra can than va giám sát môi trường cạnh
tranh và nhận được thông tin về cách thức nó thay đối Với các chức năng được đặt
đúng chỗ, khi đó các nhà quản trị ở một vị thế tốt để phát triển một chiến lược cho
phép tô chức ứng phó với tình huống thay đổi
- Nhược điểm: Khi một tô chức phát triển, và đặc biệt khi môi trường tác nghiệp và chiến lược của nó thay đối vì nó bắt đầu sản xuất một phạm vi các loại hàng hóa và dịch vụ rộng hơn cho những loại khách hàng khác nhau, thì một số vấn đề có thể làm cho cơ câu theo chức năng kém hiệu quả và không hop ly
Trang 25trách nhiệm đôi với một sô loại sản phâm khác nhau, đặc biệt khi tô chức phát triên cả ở nội địa và quôc tê
+ Thứ hai, các nhà quản trị chức năng có thể trở nên quá bận tâm với việc giám sát các
phòng cụ thể của họ và với việc đạt được các mục tiêu của phòng mình mà họ không
để ý tới các mục tiêu của tổ chức Nếu điều đó xảy ra, tính hợp lý của tổ chức sẽ trở nên kém đi vì các nhà quản lý sẽ nhìn nhận các vẫn đề đang đối mặt thức tổ chức chỉ từ các góc độ theo phòng ban, tương đối hẹp của riêng họ Cả hai vẫn đề này đều có
thể làm giảm tính hiệu quả và tính hợp lý của tổ chức
1.3.1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng (Cơ cấu ghép)
- Một tô chức lớn có rất nhiều bộ phận và đồng thời sử dụng nhiều cơ cấu khác nhau là tổ chức có cơ cầu ghép Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thắng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ câu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường
xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Bộ phận lãnh đạo tổ chức Vv A
Bo phan Bo phan Bo phan Bo phan
chức năng Ï chức năng 2 chức năng 3 chức năng 3 Vv Vv Bộ phan tuyén 1 Bộ phận tuyển 2
Hình 1.4 Sơ đồ Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng
(Nguôn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh doanh, trường
Trang 26- Ưu điểm:
Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được
quyên chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức Đây là kiểu cơ cấu tổ chức
được xem là có nhiều ưu điểm nhất so với các kiểu cơ câu tổ chức đã nêu trên, vì nóđã t ận dụng các ưu điểm, đồng thời khắc phục nhiều nhược điểm các cơ cấu trực tuyến
và cơ cầu chức năng và phù hợp hơn với những doanh nghiệp có qui mô lớn Chính vì vậy mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp thường tổ chức và vận hành theo kiểu này,
chỉ có sự khác nhau ở việc phân chia các tuyến sản xuất — kinh doanh theo tiêu thức nào, hoặc chia theo lãnh thổ, hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản phẩm
- Nhược điểm:
Thường có sự mâu thuẫn giữa các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến sản xuất — kinh doanh do nhiều nguyên nhân khác nhau Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng
1.3.1.4 Mô hình cơ cấu theo ma trận và mô hình cơ cầu theo dự án (hay theo sản phẩm) a) Trong một cơ cấu theo ma trận, các nhà quản trị phân nhóm mọi người và các nguôn lực đồng thời theo hai cách: theo chức năng và theo sản phẩm Những nhân viên được nhóm theo chức năng để cho phép họ học lẫn nhau và có kỹ năng và làm
việc năng suất cao hơn Hơn nữa, các nhân viên được nhóm vào các nhóm sản phẩm
trong đó các thành viên của các chức năng khác nhau làm việc cùng nhau để phát triển một sản phẩm cụ thể Kết quả là một mang lưới liên hợp các mối quan hệ báo cáo giữa các nhóm sản phẩm và các chức năng tạo ra cơ câu ma trận rất linh hoạt Mỗi người trong một nhóm sản phẩm báo cáo với hai nhà quản trị: (1) lãnh đạo nhóm chức năng người phân công các cá nhân vào một nhóm và đánh giá hoạt động của họ từ bối cảnh một chức năng và (2) lãnh đạo nhóm sản phẩm, người đánh giá hoạt động của họ theo
nhóm Như vậy, các thành viên của nhóm được xem là những nhân viên có hai lãnh
Trang 27Khi một thiết kế theo đề xuất đã được hoàn thành, thì các chuyên gia marketing được phân công vào nhóm nay để phán đoán về việc khách hàng sẽ phản ứng như thé nào với sản phẩm mới đó Nhân viên sản xuất tham gia vào khi đến lúc tìm ra cách hiệu quả nhất để sản xuất sản phẩm Khi các công việc chuyên mơn của họ hồn thành, các thành viên của nhóm rời đi và được phân công lại vào những nhóm mới Trong cách
nay, co cầu theo ma trận tạo ra việc sử dụng tối ưu nhất nguồn nhân lực
- Đề giữ cho cơ cầu theo ma trận linh hoạt, các nhóm sản phẩm được trao quyền và các thành viên nhóm phải chịu trách nhiệm đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng liên quan tới sự phát triển sản phẩm Nhà quản trị nhóm sản phẩm hành động như một người tạo điều kiện, kiểm soát các nguồn lực tài chính và cố găng giữ cho các dự án đúng thời hạn và trong ngân sách cho phép Các nhà quản trị chức năng cố gắng đảm bảo răng sản phẩm là tốt nhất mà nó có thể đề tối đa hóa sự hấp dẫn được khác biệt hóa của nó
- Các công ty công nghệ cao hoạt động trong những môi trường trong đó việc phát triển sản phẩm mới diễn ra hàng tháng hay hàng năm đã sử dụng cơ cấu theo ma trận rất thành công trong nhiều năm, và nhu cầu đối mới nhanh là sống còn đối với sự tôn
tại của tổ chức Sự linh hoạt có được bởi cơ câu theo ma trận cho phép các nhà quản trị
Trang 28Ban giám đôc Phòng Phòng ban 3 ban 4 Phòng ban 5 Vv Vv Phong Phong ban 1 ban 2 | San - — "phản A[†*® ca | San = "| Pham B > Vv @1— 6; 6 »| San _ ` a oe - Pham C * * Sản > > >@ >> se | Phâm D @ Các nhân viên có 2 câp trên trực tiêp Các đơn vị dự án sản phầm
Hình 1.5 Sơ đồ cơ cấu theo ma trận
( Nguồn: Giáo trình quản trị kinh doanh hiện đại, Bộ môn Quản trị kinh
doanh, trường Đại học Thủy lợi, giáo trình dich tu “Contemporary Mangement’,
Gareth R Jones va Jennifer M George, McGraw-Hill, 2009.)
b) Co cau theo nhém san phẩm Mối quan hệ báo cáo kép là tâm điểm của cơ cấu theo ma trận luôn luôn gây khó khăn cho các nhà quản trị và các nhân viên để giải quyết Thường thường, lãnh đạo phòng chức năng và lãnh đạo phòng sản phẩm có xung đột về nhu câu các thành viên thuộc nhóm, họ không biết phải đáp ứng lãnh đạo nảo trước tiên Cũng như vậy, các lãnh đạo nhóm chức năng và nhóm sản phẩm có thể đi tới mâu
Trang 29trong bao lâu Đê tránh những vân đê này, các nhà quản trị đã nghĩ ra một cách tô chức
con người và nguôn lực mà vân cho phép một tô chức linh hoạt nhưng vân tạo ra một cơ câu của nó đê vận hành dê dàng hơn: một cơ câu theo nhóm sản phâm
- Co cau theo nhóm sản phẩm khác với cơ cấu theo ma trận ở hai cách: (1) nó xóa bỏ
mối quan hệ báo cáo kép và các nhân viên hai thủ trưởng, và (2) các nhân viên chức năng được phân công lâu dài vào một nhóm có chức năng chéo được trao quyền để đưa một sản phâm mới hay thiết kế lại ra thị trường Một nhóm có chức năng chéo là
một nhóm các nhà quản trị được mang lại cùng với nhau từ các phòng ban khác nhau để thực hiện những nhiệm vụ của tô chức Khi các nhà quản trị được phân nhóm vào
các nhóm có chức năng chéo, thì những ranh giới nhân tạo giữa các phòng ban biến
mất, và tập trung hẹp vào các mục tiêu của bộ phận được thay thế bởi lợi ích chung trong việc làm việc cùng nhau đê đạt được các mục tiêu của tô chức Ban giám đôc Phong ban 1 Phong ban 2 Phong ban 3 Phong ban 4 oat, —t, [SS Se Dự án/sản phẩm A Dự án/sản phẩm B Dự án/sản phẩm C @ Gián dó‹ dụ án/cán phẩm ® Thành viên dự án/nhóm sản phẩm
Hình 1.6 Sơ đồ Sơ đồ cơ câu theo dự án hay nhóm sản phẩm
Trang 30- Các thành viên của một nhóm có chức năng chéo chỉ phải báo cáo với nhà quản tri nhóm sản phẩm hoặc với một trong số những người cấp dưới trực tiếp của mình Những người đứng đầu các chức năng chỉ có một mối quan hệ tư vấn, chính thức với các thành viên của các nhóm sản phẩm - vai trò của các nhà quản trị chức năng chỉ để tư vẫn và giúp các thành viên của nhóm, chia sẻ kiến thức giữa các nhóm, và cung cấp các phát triên công nghệ mới mà có thê giúp cải thiện việc hoạt động của mỗi nhóm - Ngày càng có càng nhiêu, các tô chức làm cho các nhóm có chức năng chéo được trao quyên trở thành một phân thiệt yêu của kiên trúc thuộc tô chức đê giúp họ đạt
được lợi thế cạnh tranh trong những môi trường của tô chức thay đổi nhanh chóng
- Ưu điểm:
Ưu điêm của mô hình này là các học viên khi được gom nhóm theo chức năng sé dé đàng học hỏi chia sẻ kiên thức với nhau hơn, và gom nhóm theo sản phâm giúp cho nhân viên dê định hướng theo mục tiêu chung của sản phâm Với cách bô trí này, mô hình ma trận cho phép nhà quản trị quản lý tổ chức của mình một cách linh hoạt
- Nhược điểm:
Nhược điểm lớn nhất của mô hình này chính là một nhân viên phải báo cáo đến 2 người quản lý: người quản lý theo phòng chức năng và quản lý theo sản phẩm Việc này gây nhiều khó khăn cho cả nhân viên và cả người quản lý Sự xung đột sẽ có nguy cơ xảy ra trong phân công công việc, đánh giá kêt quả làm việc
1.3.2 Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1.3.2.1 Phương pháp so sảnh
Trang 31- Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí
để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của những
người đi trước
- Tuy nhiên, cũng có các hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máy móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động Đó là những khuynh hướng cần phải ngăn ngừa Đây là phương pháp áp dụng phô biến ở nhiều nơi, nhiều nước
1.3.2.2 Phương pháp đối chiếu
- Đây là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:
+ Xây dựng sơ đô cơ câu tổng quát
+ Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu
Giai đoạn 2:
+ Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu + Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận
Giai doan 3:
+ Xác định những đặc trưng của các yêu tô cơ câu (chức năng, nhiệm vụ và môi quan
hệ)
+ Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế)
- Đối với việc hồn thiện cơ cầu tơ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định Cơ câu tô chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu hiện dưới dạng sơ đồ Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi
Trang 321.3.2.3 Phuong phap kinh nghiém
Theo phương pháp nay cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tô bất hợp lý của cơ cấu tô chức có sẵn Những cơ cấu tô chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp
hình thành và để hình thành cơ câu tô chức mới thì có thể dựa vào một cơ cầu tổ chức
mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật ,để xác định cơ cấu tổ chức
thích hợp Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự
- Ưu điểm:
Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ câu nhanh và chỉ tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ
- Nhược điểm:
Nhược điểm là dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể 1.3.2.4 Phương pháp phân tích thông kê
Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tô chức quản lý hiện tại được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tô chức hiện tại, tiễn hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ câu mới sau đó bồ sung, thay thế, thay đối cán bộ, xây dựng điều lệ,
nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo,
chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chôt
- Ưu điểm:
Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cầu mới hiệu quả hơn
- Nhược điểm:
Trang 331.4 Quan ly co cầu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 14.1 Cơ cấu tô chức
Là hệ thống chính thức về các mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công việc để xác định
người lao động sử dụng các nguồn lực như thế nào nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức Văn hóa tô chức, là tập hợp vẻ lòng tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ mà gây ảnh hưởng tới cách thức những người hay nhóm làm việc cùng với nhau để đạt
được các mục tiêu của tô chức [ó]
1.4.2 Thiết kế tổ chức
- Là quá trình trong đó các nhà quản lý tạo ra một kiểu cụ thể về cơ câu tô chức sao cho một công ty có thê hoạt động theo cách thức hiệu quả và hợp lý nhất [6]
- Một khi công ty quyết định loại thái độ và hành vi làm việc nào nó muốn từ nhân viên, thì các nhà quản lý tạo ra một cách bồ trí riêng biệt về những mối quan hệ nhiệm
vu va quyén luc, va xtic tién cdc giá tri va chuẩn mực văn hóa cu thé dé thu duoc
những thái độ và hành vi mong muốn Thách thức mà tất cả các công ty đều phải đối
mặt là thiết kế một cơ cẫu và văn hóa mà: (1) tạo động lực cho các nhà quản trị và
nhân viên đề họ làm việc chăm chỉ và để pháp triển các hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc; (2) điều phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng và các bộ phận đề đảm bảo rằng họ cùng nhau làm việc hiệu quả và hợp lý [6]
- Theo Lý thuyết quản lý theo tình huống các nhà quản trị thiết kế cơ câu tô chức cho phù hợp với các yếu tố hay các hoàn cảnh ảnh hưởng tới công ty nhiều nhất và gây ra
cho họ sự không chắc chăn nhất Do đó, không có cách thức tốt nhất nào để thiết kế một tô chức: Thiết kế phản ánh tình trạng cụ thể của mỗi tổ chức, và các nhà nghiên
cứu đã cho răng trong một số tình huồng ổn định thì các cơ cầu cơ học có thể là hợp lý nhất, trong khi trong các tình huống linh hoạt khác thì các cơ cấu hữu cơ có thể là hợp lý nhất Bốn yếu tổ quyết định quan trọng về cơ cấu tô chức hay văn hóa mà các nhà
quan tri lua chọn là: bản chất của môi trường tô chức, loại chiến lược mà tổ chức theo đuổi, công nghệ (và đặc biệt là công nghệ thông tin) tô chức sử dụng, các đặc trưng về
Trang 341.4.3 Môi trường của tổ chức
- Nói chung, môi trường thay đổi càng nhanh và sự không chắc chắc trong đó càng lớn, thì các vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt càng lớn trong nỗ lực để có được tiếp cận với các nguồn lực khan hiếm Trong tình huống này, để tăng tốc độ ra quyết định và giao tiếp và để giành được các nguồn lực dễ dàng hơn, các nhà quản trị thường
đưa ra các lựa chọn tô chức mà dẫn đến các cơ cấu và văn hóa doanh nghiệp linh hoạt
hơn Chúng có khả năng là phi tập trung hóa quyên lực, trao quyền cho nhân viên cấp thấp hơn để đưa ra các quyết định tác nghiệp quan trọng, và khuyến khích các giá trị
và chuẩn mực mà nhẫn mạnh đến sự thay đôi và đôi mới —- một hình thức có tính hữu cơ hơn từ việc tổ chức [6]
- Ngược lai, nếu mơi trường bên ngồi ồn định, các nguồn lực tương đối sẵn có, và sự
không chắc chăn là thấp thì khi đó cần ít sự điều phối và giao tiếp giữa mọi người và các phòng chức năng hơn để nhận được các nguồn lực Các nhà quản trị có thể đưa ra
các lựa chọn tổ chức mang lại sự ôn định và chính thức hơn cho cơ cấu tổ chức và có
thé thiết lập các giá trị và chuân mực nhắn mạnh tới sự phục tùng và là một đấu thủ
theo nhóm Các nhà quản lý trong trường hợp này thích đưa ra quyết định trong một hệ thống phân cấp quyên lực được xác định rõ ràng và sử dụng các quy tắc chỉ tiết, quy
trình tác nghiệp chuẩn (SOPSs), và các chuẩn mực khắt khe dé hướng dẫn và quản trị các hoạt động của người lao động — một hình thức có tính cơ học hơn từ việc tô chức [6]
- Trong thương trường hiện nay sự thay đối diễn ra nhanh chóng, và sự cạnh tranh tăng lên cả ở trong nước và nước ngoài đang đặt sức ép ngày càng lớn lên các nhà quản trỊ để thu hút được khách hàng đồng thời tăng hiệu quả và sự hợp lý Do đó, sự quan tâm tìm ra các cách thức để cơ câu các tô chức — chăng hạn như thông qua việc trao quyền và các nhóm tự quản — cho phép mọi người và các phòng ban ứng xử linh hoạt hơn ngày càng tăng lên [6]
1.4.4 Chiến lược
Trang 35đích tăng giá trị khách hàng nhận thức được về hàng hóa và dịch vụ của một tô chức thường thành công nhất trong một cơ cấu linh hoạt với một văn hóa coi trọng sự đổi
mới; sự linh hoạt tạo điều kiện thuận lợi cho một chiến lược phân biệt hóa vì các nhà
quản trị có thể phát triển các sản phẩm mới hay đôi mới một cách nhanh chóng — một hoạt động yêu cầu sự cộng tác rộng rãi giữa các phòng chức năng hay các bộ phận Ngược lại, chiến lược chi phí thấp nhằm mục đích làm giảm chi phí trong tất cả các chức năng thường phù hợp nhất trong một cơ cấu chính thức hơn với các chuẩn mực
bảo thủ hơn, nó trao cho các nhà quản trị kiểm soát lớn hơn về các hoạt động của các
phòng ban khác nhau của tô chức [6]
- Thêm vảo đó, ở cấp độ công ty, khi các nhà quản lý quyết định mở rộng phạm vi hoạt
động của tô chức bằng sự mở rộng theo chiều dọc hay đa dạng hóa, ví dụ họ cần thiết
kế một cơ cấu linh hoạt để cung cấp đủ sự điều phối giữa các bộ phận kinh doanh khác nhau Nhiều công ty từ bỏ kinh doanh vì các nhà quản trị không có khả năng tạo ra một lợi thế cạnh tranh để giữ cho công ty theo kịp trong các ngành đang thay đổi
nhanh Bằng viéc chuyén sang một cơ cầu linh hoạt hơn, các nhà quan tri dat duoc su
kiểm soát nhiều hơn đối với các hoạt động kinh doanh khác nhau của họ Cuối cùng, mở rộng ra quốc tế và hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức các nhà quản trị
tạo ra những cơ cầu tô chức cho phép tô chức trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn cầu
Các nhà quản trị có thể phân nhóm các phòng ban hay bộ phận của họ theo một số cách thức để cho phép họ theo đuôi một cách hiệu quả chiến lược quốc tế [6]
- Xây dựng các chiến lược cấp doanh nghiệp: Các chiến lược cấp doanh nghiệp chủ yếu mà các nhà quản trị thường sử dụng để giúp một công ty tăng trưởng và giữ nó ở vị trí đầu ngành hoặc giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để chặn đứng đà suy giảm là: + Táp trung vào một ngành đơn lẻ
Phần lớn các công ty đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận của mình để
tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động: làm như vậy tức là
Trang 36phát triên các loại sản phâm mới hoặc nó mở rộng sô lượng các địa điêm mà tại đó nó
sử dụng các kỹ năng này [6]
Mặt khác, việc tập trung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệp
phù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy nhu câu phải thu hẹp qui mô tô chức của họ
nhằm nâng cao hoạt động Ví dụ, các nhà quản trị có thể quyết định ra khỏi một số ngành nhất định khi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được theo đuôi bởi một bộ phận kinh doanh không hoạt động được nữa và đơn vị đó đánh mất lợi thế cạnh tranh Để
cải thiện hoạt động, bây giờ các nhà quản trị thường bán thanh lý các đơn vị kinh doanh có hiệu quả thấp, tập trung vào việc duy trì các nguồn lực của tổ chức trong một ngành và cô găng phát triên các sản phầm mới mà khách hàng muôn mua [6]
Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả, thì họ thường ra nhập vào các
ngành mới mà họ có thể sử dụng các nguồn lực của mình để tạo ra nhiều sản phẩm có
giá trị hơn Như vậy, họ bắt đầu theo đuôi việc mở rộng theo chiều đọc hoặc đa dạng hóa [6]
+ Mở rộng theo chiêu dọc
Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một công ty mở
rộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngành
mới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiều
dọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng, phân phối và bán các sản
phẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc) Một công ty thép mua các mỏ quặng sắt và ra nhập ngành cung ứng nguyên liệu thô để cung cấp quặng cần thiết để sản xuất thép là đang thực hiện mở rộng ngược theo chiều dọc Một hãng sản xuất máy tính cá nhân quyết định ra nhập vào ngành bán lẻ và mở ra một chuỗi các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu của công ty để bán các sản phẩm máy tính cá nhân của mình là đang thực hiện mở rộng xuôi theo chiều dọc [6]
Với một công ty có cơ sở trong giai đoạn lăp ráp, thì việc mở rộng ngược sẽ liên quan
Trang 37lập một đơn vị kinh doanh mới để phân phối các sản phẩm của nó tới các hãng bán buôn hoặc một đơn vị bán lẻ để bán trực tiếp cho người tiêu dùng Một đơn vị kinh
doanh tại một giai đoạn hay một ngành nhận các sản phẩm được sản xuất bởi đơn vị kinh doanh thuộc giai đoạn hoặc ngành trước đó; biến đôi nó theo một cách nào đó —
làm tăng thêm giá trị - và sau đó chuyền giao đầu ra cho một đơn vị kinh doanh tại giai đoạn tiếp theo trong chuỗi này với mức giá cao hơn [6]
Lý do khiến các nhà quản trị theo đuôi chiến lược mở rộng theo chiều đọc là nó giúp họ hoặc là cộng thêm được giá trị vào các sản phẩm của mình bằng cách làm cho
chúng trở nên đặc biệt hoặc độc đáo hoặc là làm giảm chi phí sản xuất và bán chúng
Mặc dù việc mở rộng theo chiều đọc có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của một tổ
chức và nâng cao hoạt động của nó, nhưng nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của tổ chức trong việc ứng phó với sự thay đôi các điều kiện môi trường và tạo ra các mối
đe doa cần phải đối phó bởi sự thay đổi các chiến lược của tô chức Như vậy, khi xem xét việc mở rộng theo chiều dọc như là một chiến lược để làm gia tang gia tri, thi các
nhà quản trị phải hết sức cần thận vì đôi khi nó có thể làm giảm khả năng tạo ra giá trị
của một công ty khi môi trường thay đổi [6]
+ Sự da dang héa
Da dạng hóa là một chiên lược câp doanh nghiệp liên quan đên việc mở rộng hoạt
động kinh doanh của một công ty vào một ngành mới nhăm sản xuất ra các loại hàng
hóa và dịch vụ mới có giá trị [6]
Đa dạng hóa có liên kết Là một chiến lược ra nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh
doanh mới để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hay các hoạt động kinh doanh đang tồn tại của một tổ chức Đa dạng hóa có liên
kết có thể làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm của một tô chức nếu các nhà quản trị
có thể tìm ra cách thức cho các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh khác nhau của nó
để chia sẻ các kỹ năng hay các nguồn lực có giá trị của chúng sao cho có thể tạo ra tính
hiệp trợ Tính hiệp trợ có được khi giá trị được tạo ra bởi hai bộ phận hợp tác với nhau lớn hơn giá trị được tạo ra khi hai bộ phận này hoạt động tách biệt và độc lập Đa dạng
Trang 38phí để thực hiện một hoạt động chức năng Tương tự, nếu các kỹ năng nghiên cứu và
phát triển của một bộ phận có thê được sử dụng để cải tiễn các sản phẩm của một bộ
phận khác và nâng cao ấn tượng khác biệt hóa của chúng, thì tính hiệp trợ này có thể
mang lại cho bộ phận thứ hai một lợi thế cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ của nó — như vậy toàn thể công ty được lợi từ sự đa dạng hóa [6]
Tóm lại, để theo đuôi thành công chiến lược đa dạng hóa có liên kết, các nhà quản trỊ
tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới trong đó họ có thể sử dụng các kỹ năng và nguôn lực hiện có trong các phòng ban và đơn vị kinh doanh của mình để tạo ra tính hiệp trợ, làm tăng thêm giá trị cho các sản phẩm và các hoạt động kinh doanh mới, và
cải thiện vị thế cạnh tranh của họ và của toàn thể công ty Hơn nữa, các nhà quản trỊ có
thể sẽ cố găng mua lại một công ty trong một ngành mới vì họ cho rằng công ty này sở hữu các kỹ năng và nguồn lực sẽ giúp cải thiện hoạt động của một hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh hiện có của họ Nếu thành công, những hoạt động chuyển giao kỹ năng như vậy có thể giúp một tổ chức giảm được chi phí hoặc thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm của nó một cách tốt hơn bởi vì chúng tạo ra tính hiệp trợ giữa các đơn vị kinh doanh [6]
Đa dạng hóa không liên kết Các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong những ngành mới mà không có bất cứ sự liên kết nào với các hoạt động kinh doanh hay các
ngành hiện tại của họ Một lý do chính cho việc theo đuôi chiến lược da dạng hóa
không liên kết là, đôi khi các nhà quản trị có thể mua một công ty có hoạt động kém, chuyền giao các kỹ năng quản trị của họ cho công ty đó, làm thay đối hoàn toàn hoạt động kinh doanh và nâng cao hoạt động của nó — tất cả những điều này đều tạo ra giá
tri.[6]
Một lý do khác cho việc theo đuôi chiến lược đa dạng hóa không liên kết là việc mua các doanh nghiệp trong các ngành khác cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược
theo danh mục đầu tư, nó phân bô các nguồn lực tài chính giữa các đơn vị kinh doanh
Trang 39doanh khác nhau, giông như các nhà đầu tư cá nhân thường làm với các danh mục đầu
tư của riêng họ [6]
Mặc dù đa dạng hóa không liên kết có thể tạo ra giá trị tiềm tàng cho một công ty, nhưng bằng chứng nghiên cứu cho thấy răng đa dạng hóa quá nhiều có thể làm cho các nha quan tri mat kha nang kiểm soát hoạt động kinh doanh nòng cốt của tổ chức của họ Kết quả là, đa dạng hóa có thể làm giảm giá trị chứ không tạo ra nó Vì lý do này, nên trong suốt thập niên gần đây các công ty thực hiện đa dạng hóa ngày càng có xu
hướng loại bỏ nhiều đơn vị kinh doanh không liên kết và đôi khi là có liên kết của họ [6]
+ Mở rộng ra thị trường quốc tế
Như thể việc lập kế hoạch dù là nên hay không nên mở rộng theo chiều dọc, đa dạng
hóa hay tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nòng cốt không phải là một công việc đủ khó, thì các nhà quản trị cấp doanh nghiệp cũng phải quyết định các phương thức phù
hợp để có thể cạnh tranh ra thị trường quốc tế Một câu hỏi cơ bản mà các nhà quan tri
của bất cứ tô chức nảo cũng phải đối diện là cần phải bán các sản phẩm của hãng ra nước ngoài và cạnh tranh không chỉ ở một thị trường trong nước là: Tổ chức cần phải tùy biến các đặc điểm sản phẩm của mình và tiến hành các chiến dịch marketing cho phù hợp với các điều kiện ở các quôc gia khác nhau với qui mô nào? [6]
Nếu các nhà quản trị quyết định răng tô chức của họ cần bán các sản phẩm được chuẩn
hóa giống nhau tại mỗi thị trường mà nó cạnh tranh, và sử dụng cách tiếp cận
marketing cơ bản như nhau, thì họ tuân theo một chiến lược tồn cầu Những cơng ty như vậy thực hiện rất ít, nếu có, việc tùy biến để phù hợp với các nhu cầu cụ thể của khách hàng ở các nước khác nhau Nhưng nếu các nhà quản trị quyết định tùy biến các sản phẩm và các chiến lược marketing phù hợp với các điều kiện của quốc gia cụ thể,
thì họ tuân theo chiến lược đa quốc gia [6]
Cả hai chiên lược toàn câu và đa quôc gia đều có những điêm lợi thê và bât lợi Lợi thê cơ bản của một chiên lược toàn câu là tiệt kiệm chi phí đáng kê do không phải tùy biên các sản phâm và các tiêp cận marketing cho phù hợp với các điêu kiện quôc gia khác
Trang 40biệt giữa các quốc gia nên các nhà quản trị có thể khiến chính mình bị thiệt hại trước các đối thủ cạnh tranh địa phương đã khác biệt hóa sản phẩm của họ phù hợp với thị hiếu của địa phương [6]
Các lợi thế và bất lợi của một chiến lược đa quốc gia ngược với những lợi thế và bất
lợi của chiến lược toàn cầu Lợi thế cơ bản của một chiến lược đa quốc gia là bằng
cách tùy biến các sản phẩm và các tiếp cận marketing cho phù hợp với các điều kiện
tại địa phương nên các nhà quản trị có khả năng giành được thị phần và đặt các mức
giá cao hơn cho sản phẩm của họ Bắt lợi cơ bản là việc tùy biến làm tăng chỉ phí sản xuất và đặt các công ty đa quốc gia vào tình thế bất lợi về giá vì nó thường phải đạt mức giá cao hơn so với mức giá được đưa ra bởi các đối thủ cạnh tranh theo đuôi chiến
lược toàn câu Rõ ràng, sự lựa chọn giữa hai chiên lược đòi hỏi một sự đánh đôi [6] Lựa chọn một cách thức để mở rộng ra thị trường quốc tế Như chúng ta đã bàn luận, một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn đã tỏ ra vừa là một cơ hội vừa là mối đe dọa đối với các tô chức và các nhà quản trị Cơ hội là: các tổ chức mở rộng hoạt động ra toàn cầu có khả năng mở ra những thị trường mới, đạt được nhiều khách hàng
hon, và tiếp cận được với các nguồn nguyên liệu thô mới và các nhà cung cấp đầu vào có chỉ phí thấp Mối đe dọa là: các tổ chức mở rộng hoạt động ra toàn cầu có khả năng vấp phải các đối thủ cạnh tranh mới tại các quốc gia mà nó ra nhập và phải đối phó với
các điêu kiện về chính trị, kinh tê và văn hóa mới [ó|
1.4.5 Công nghệ
- Nhắc lại rằng công nghệ là sự kết hợp các kỹ năng, kiến thức, máy móc và máy tính được sử dụng để thiết kế, chế tạo và phân phối hàng hóa và dịch vụ Là một qui luật, công nghệ mà một tổ chức sử dụng càng phức tạp, thì để điều chỉnh hay kiểm soát nó càng khó khăn vì càng nhiều sự kiện không mong đợi có thể nảy sinh Do đó, công nghệ càng phức tạp, thì nhu cầu về một cơ cấu linh hoạt và văn hóa tiên tiến càng lớn để nâng cao khả năng ứng phó của các nhà quản trị với các tình huống không mong
đợi — và trao cho họ sự tự do và mong muốn tìm ra các giải pháp mới xử lý các van đề