Căn cứ vào nhiều yếu tố như tiềm lực của tậpđoàn; hệ thống chính trị, kinh tế, xã hội tại quốc gia thị trường thâm nhập; các yếu tốkhác như bản thân công nghệ cũng như khả năng hấp thụ c
PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 9
Basic entry decisions - Những quyết định thâm nhập thị trường cơ bản
Một công ty mong muốn kinh doanh ở thị trường quốc tế cần phải đưa ra ba quyết định cơ bản, trả lời cho 3 câu hỏi:
Which markets to enter - Công ty sẽ thâm nhập vào những thị trường nào? When to enter those markets - Khi nào sẽ thâm nhập vào những thị trường đó? What scale - Quy mô thâm nhập ra sao?
Hiện nay, với hơn 200 quốc gia trên thế giới, doanh nghiệp cần đánh giá kỹ lưỡng tiềm năng lợi nhuận trước khi mở rộng ra quốc tế Tiềm năng này phụ thuộc vào nhiều yếu tố kinh tế và chính trị quyết định sức hấp dẫn của thị trường Việc lựa chọn quốc gia phù hợp là quá trình cân bằng lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến việc kinh doanh tại quốc gia đó.
Các lợi ích kinh tế dài hạn của việc kinh doanh ở một quốc gia bao gồm quy mô thị trường đáng kể, thể hiện qua đặc điểm nhân khẩu học của cư dân; mức độ giàu có hiện tại của thị trường, phản ánh khả năng mua hàng của người tiêu dùng; và tiềm năng tăng trưởng giàu có trong tương lai của người tiêu dùng.
Quy mô thị trường (về nhân khẩu học): liên quan đến các yếu tố nhân khẩu học như dân số, độ tuổi, thu nhập bình quân đầu người, Những quốc gia đông dân luôn được xem là miếng mồi béo bở bởi đông dân cũng đồng nghĩa với có được nhiều khách hàng tiềm năng.
Sự giàu có ở hiện tại (Sức mua của người tiêu dùng): Các quốc gia càng có năng lực thương mại càng cao thì người dân tại đó có sức mua càng lớn Đó là lí do vì sao các thị trường như Đức, Nauy hay Đan Mạch là các thị trường mang lại nhiều cơ hội kinh doanh quốc tế cho các doanh nghiệp hơn là các thị trường như Pakistan, Bangladesh hay Indonesia dù nhóm này là các nước đông hơn về dân số.
Khả năng giàu có trong tương lai (future wealth): Phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng kinh tế Quốc gia được đánh giá năng lực tăng trưởng (khả năng giàu có) dựa vào tốc độ tăng trưởng của chính quốc gia đó ở thời điểm hiện tại Ví dụ: Bờ Biển Ngà, Malaysia có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc top đầu, trong khi Đông Timor hay Venezuela có tốc độ tăng trưởng rất thấp, thậm chí âm (2017).
Chi phí và rủi ro liên quan đến kinh doanh ở nước ngoài thường thấp hơn ở các quốc gia dân chủ tiên tiến về kinh tế và ổn định về chính trị và chúng cao hơn ở các quốc gia kém phát triển hơn và không ổn định về chính trị Một công ty có thể bỏ qua các quốc gia về mức độ hấp dẫn và tiềm năng lợi nhuận dài hạn của họ, ưu tiên gia nhập thị trường được xếp hạng cao về mức độ ổn định chính trị Ví dụ Việt Nam là một thị trường có mức độ ổn định chính trị rất cao nên được thu hút được rất nhiều nhà đầu từ Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ,…
Ngoài ra, thị trường cũng hấp dẫn hơn khi xuất khẩu được sản phẩm mới lạ, không phổ biến rộng rãi và đáp ứng nhu cầu tại thị trường đó Điều này tạo lợi thế cạnh tranh độc quyền mà không doanh nghiệp trong nước nào có được Sản phẩm khi này mang lại giá trị rất lớn cho doanh nghiệp nên từ đây mà nâng cao khả năng kiểm soát và năng suất cũng sẽ tăng theo tỷ lệ thuận.
Một khi thị trường hấp dẫn đã được xác định, điều quan trọng là phải xem xét thời điểm tham gia vào các thị trường đó Việc gia nhập sớm là một doanh nghiệp quốc tế gia nhập thị trường nước ngoài trước các doanh nghiệp nước ngoài khác và gia nhập muộn khi một doanh nghiệp quốc tế gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thành lập Những lợi thế thường liên quan đến việc tham gia thị trường sớm thường được gọi là lợi thế của người đi trước.
Lợi thế đầu tiên là khả năng đón đầu các đối thủ và nắm bắt nhu cầu bằng cách thiết lập một thương hiệu mạnh.
Lợi thế thứ hai là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và có được kinh nghiệm trước các đối thủ, mang lại cho người tham gia sớm lợi thế về chi phí so với người tham gia sau Lợi thế về chi phí này có thể cho phép người tham gia sớm giảm giá dưới cơ cấu chi phí cao hơn của người tham gia sau, do đó đẩy họ ra khỏi thị trường.
Lợi thế thứ ba của việc tham gia sớm là cơ hội tạo chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Những chi phí chuyển đổi này là rào cản gia nhập, khiến đối thủ khó giành được khách hàng tiềm năng.
Cũng có thể có những bất lợi liên quan đến việc gia nhập thị trường nước ngoài trước các doanh nghiệp quốc tế khác Đây thường được coi là nhược điểm của người đi trước Những bất lợi này có thể làm phát sinh chi phí tiên phong.
Chi phí tiên phong là chi phí mà người tham gia sớm phải gánh chịu mà người tham gia sau có thể tránh được Chi phí tiên phong phát sinh khi hệ thống kinh doanh ở nước ngoài quá khác so với hệ thống kinh doanh tại thị trường nội địa của công ty đến mức doanh nghiệp phải dành nhiều công sức, thời gian và chi phí để tìm hiểu các quy tắc. Chi phí tiên phong bao gồm chi phí thất bại trong kinh doanh nếu công ty, do không hiểu biết về môi trường nước ngoài, mắc một số sai lầm lớn Một trách nhiệm pháp lý nhất định liên quan đến việc là người nước ngoài, và trách nhiệm pháp lý này lớn hơn đối với các công ty nước ngoài gia nhập thị trường sớm Những người tham gia muộn có thể được hưởng lợi bằng cách quan sát và học hỏi từ sai lầm của những người tham gia sớm.
Thị trường đồ ăn nhanh Việt Nam đã có sự phát triển đáng kể từ những năm 1990 KFC là thương hiệu đầu tiên tham gia thị trường vào năm 1997 tại trung tâm thương mại Sài Gòn Super Bowl Tuy vậy, vị thế độc quyền của KFC đã bị lung lay trong những năm 2000 với sự xuất hiện của các thương hiệu khác như Lotteria, TexasChicken, Popeyes, dẫn đến thị trường bị chia nhỏ thành nhiều phân khúc.
Vấn đề cuối cùng mà một doanh nghiệp quốc tế cần xem xét khi dự tính gia nhập thị trường là quy mô gia nhập Không phải tất cả các doanh nghiệp đều có đủ nguồn lực cần thiết để thâm nhập với quy mô lớn, và thậm chí một số doanh nghiệp lớn thích thâm nhập thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ và sau đó xây dựng từ từ khi họ đã quen thuộc hơn với thị trường.
Entry modes - Những cách thức thâm nhập thị trường
Xuất khẩu là chiến lược bán sản phẩm hoặc dịch vụ từ trong nước ra nước ngoài với mục đích sinh lợi nhuận, thúc đẩy sản xuất và nâng cao cơ cấu kinh tế quốc gia Các doanh nghiệp thường sử dụng xuất khẩu như là bước đầu tiên gia nhập thị trường quốc tế Xuất khẩu trực tiếp là hình thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng nước ngoài, trong khi xuất khẩu gián tiếp là thông qua các trung gian như công ty thương mại hoặc đại lý.
Xuất khẩu trực tiếp (Bán trực tiếp cho người mua- Direct Exporting):
Doanh nghiệp có một phòng ban xuất khẩu riêng của mình nhằm bán thành phẩm của họ thông qua đại lý bán hàng hoặc là nhà phân phối của họ ở nước ngoài So với hình thức gián tiếp thì cách thức này mang lại sự quản lý chặt chẽ hơn trong các hoạt động ở thị trường quốc tế của công ty, tuy vậy rủi ro mang lại cao hơn và tiêu tốn chi phí hơn khi đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn
Lợi thế của xuất khẩu trực tiếp:
● Quản lý các chiến lược Marketing tốt hơn
● Quy trình cung ứng và phân phối hàng hóa ngắn
● Dễ dàng tiếp cận thị trường và khách hàng tiềm năng
● Nhận được sự hỗ trợ kinh doanh và có các dịch vụ theo kèm từ các nhà phân phối, đại lý
Bất lợi của xuất khẩu trực tiếp:
● Hạn chế trong khả năng phân phối (đặc biệt với các đại lý phân phối)
● Tiêu tốn chi phí nhiều hơn qua việc đầu tư tiền cho tổ chức và quản lý bán hàng
Xuất khẩu gián tiếp (Indirect Exporting):
Đại lý trung gian nước ngoài là một hình thức kinh doanh trong đó doanh nghiệp sẽ ủy thác toàn bộ quy trình bán hàng, xử lý giao dịch và chăm sóc khách hàng cho một đơn vị trung gian độc lập tại nước ngoài Phương thức này được ưa chuộng vì giúp doanh nghiệp tiết kiệm tối đa thời gian đưa sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế.
Một vài ví dụ về hình thức xuất khẩu gián tiếp qua bên thứ 3 như: công ty quản lý xuất khẩu, đại lý xuất khẩu, doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu,…
Lợi thế của xuất khẩu gián tiếp:
● Không cần đầu tư quá nhiều
● Nhờ vào việc tận dụng khả năng toàn cầu hóa của nhà xuất khẩu nhiều kinh nghiệm mà mức độ đa dạng hóa thị trường của công ty cao
● Rủi ro là gần như không có hoặc rất ít (về mặt chính trị và thị trường thâm nhập)
Bất lợi của xuất khẩu gián tiếp:
● Thiếu kiến thức về thị trường do việc hạn chế tiếp xúc trực tiếp với thị trường
● Vì nhà phân phối chỉ tập trung vào vấn đề thương mại làm hạn chế dần các kinh nghiệm liên quan tới vấn đề của sản phẩm
● Thiếu kiểm soát trong các yếu tố bán hàng và Marketing
● Có lợi cho các công ty muốn mở rộng thị trường nhưng không được xem như là nguồn thu lợi nhuận chính
● Rủi ro gia tăng chi phí khi tăng thêm thành viên vào chuỗi phân phối hàng hóa
9.2.2 Gia nhập theo hợp đồng (Contractual entry modes)
Doanh nghiệp khi mong muốn thâm nhập thị trường quốc tế sẽ hợp tác, liên minh với doanh nghiệp ngoài nước, mang đến lợi ích cho cả đôi bên Có nhiều cách thức thâm nhập theo hợp đồng, phổ biến nhất là 3 cách: nhượng quyền, cấp phép và chìa khóa trao tay
Các tài sản vô hình như công thức, nhãn hiệu, bằng phát minh, mô hình làm việc, cách thức… sẽ được cung cấp quyền sở hữu, phương pháp chế tạo cho đối tác (người được cấp phép) bởi người cấp phép Ngoài ra, các tài sản trí tuệ đôi lúc cũng không được bảo vệ bởi bằng sáng chế, nhưng vẫn được ký kết hợp đồng cấp phép, miến là bên cấp phép thỏa thuận sẽ cung cấp toàn bộ thông tin cho bên được cấp phép Thời hạn cấp phép sẽ được quy định cụ thể và bên được cấp phép có nghĩa vụ chi trả phí bản quyền cho phía cấp phép
Lợi thế: o Tạo năng lực gia nhập đồng thời vào nhiều thị trường khác nhau thông qua sử dụng nhiều bên cấp phép (hoặc là một bên cấp phép có khả năng tiếp cận thị trường rộng lớn) o Giúp tiết kiệm chi phí đầu tư, chi phí quản lý và phân phối, chi phí marketing o Tăng khả năng gia nhập vào thị trường nhiều rào cản o Kiếm được lợi nhuận dễ dàng và nhanh chóng hơn trong khi không cần đầu tư nhiều Chi phí cũng như rủi ro của bên được cấp phép không liên quan tới công ty cấp phép o Chi phí vận chuyển quốc tế các sản phẩm của khách hàng được giảm thiểu o Loại trừ bớt việc gặp những rủi ro như bất ổn kinh tế, chính trị ở quốc gia khác o Bổ sung kiến thức thị trường cho bên cấp phép, gia tăng quan hệ kinh doanh và tối ưu chi phí cho bên được cấp phép
Bất lợi: o Khả năng bị tước mất công nghệ và thâu tóm thị trường khách hàng của bên cấp phép sau khi bên được cấp hết hạn hợp đồng o Tiền bản quyền nhận được sẽ không cao bằng lợi nhuận có được qua việc tự sản xuất và quảng bá sản phẩm o Chỉ các doanh nghiệp sở hữu các thương hiệu lớn, sản phẩm danh tiếng được nhiều người quan tâm đến việc mua lại quyền sở hữu trí tuệ, do đó sẽ khó cho các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng mô hình này o Khả năng tin tưởng: sẽ có một nguy cơ về niềm tin khi mà doanh nghiệp được cấp phép có thể gian lận chi phí bản quyền bằng cách báo cáo doanh thu bán hàng thấp hơn con số thực tế
Nhượng quyền thương mại (Franchising):
Nhượng quyền thương mại là mô hình kinh doanh đặc biệt, bên nhượng quyền không chỉ cung cấp tài sản vô hình mà còn buộc bên nhận nhượng quyền tuân theo quy tắc cụ thể trong hoạt động kinh doanh Nhượng quyền giúp thống nhất mô hình hoạt động, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng là của chính công ty nhượng quyền Ngoài hướng dẫn kinh doanh, bên nhượng quyền còn cung cấp dịch vụ hỗ trợ như đào tạo, quản lý, phân phối, tiếp thị Nhượng quyền thường được dùng để thâm nhập thị trường quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, B2B và B2C Các công ty nhận nhượng quyền phải trả phí bản quyền dựa trên tỷ lệ phần trăm doanh thu bán hàng.
Các điểm có lợi của nhượng quyền thương mại:
1 Có được các ưu thế của hình thức cấp phép
2 Giúp quảng bá thương hiệu tốt hơn cho toàn khu vực
3 Chi phí đầu tư thấp cũng như giảm được các rủi ro chính trị, văn hóa so với việc tự đầu tư kinh doanh tại thị trường quốc tế
1 Cũng nhận được các bất lợi giống với hình thức cấp phép
2 Phù hợp nhiều hơn với các công ty lâu đời, có tên tuổi lớn vì đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu cao, vì thế gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp nhỏ, lẻ
3 Khoảng cách địa lý xa gây bất lợi cho doanh nghiệp trong việc kiểm soát các hoạt động hay phát hiện các điểm bất lợi của bên nhận quyền (chất lượng sản phẩm không tốt, dịch vụ kém)
4 Ngăn cản khả năng sử dụng lợi nhuận có từ một thị trường này để hỗ trợ cạnh tranh cho một thị trường khác
Dự án chìa khóa trao tay – Turnkey Project:
Một hợp đồng mà trong đó nhà thầu thỏa thuận với khách hàng nước ngoài về việc đảm nhận xử lý hết mọi công đoạn, tất cả chi tiết trong việc vận hành dự án, bao gồm việc xây dựng cơ sở sản xuất, thiết kế và có thể là đào tạo nhân sự, thì ta gọi đó là dự án chìa khóa trao tay Đến thời điểm kết thúc hợp đồng, khách hàng nước ngoài sẽ được nhà thầu trao tay “chìa khóa” của các cơ sở kinh doanh, phân xưởng, hoặc nhà máy đã sẵn sàng đi vào hoạt động Ví dụ về các dự án chìa khóa trao tay có thể kể đến như: sân bay, nhà máy luyện kim, trạm trung chuyển,… Dự án chìa khóa trao tay trong thực tế được xem như là một phương tiện xuất khẩu công nghệ, cách thức, quy trình hoạt động cho các nước khác Điểm mạnh của dự án hợp đồng chìa khóa trao tay:
Lợi nhuận gia tăng có thể thu được thông qua việc bán bản quyền sở hữu trí tuệ, bí quyết lắp đặt, quy trình vận hành, công nghệ độc quyền chỉ có nhà thầu sở hữu, đặc biệt tại những quốc gia hạn chế Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).
So với phương thức đầu tư trực tiếp nước ngoài thông thường thì cách này ít rủi ro hơn
Yếu điểm của phương thức này:
Nguy cơ góp phần tạo ra đối thủ cạnh tranh do chính công ty thực hiện dự án trao tay (do bị tiết lộ thông tin, ăn cắp công nghệ, bán đi lợi thế cạnh tranh của mình cho doanh nghiệp nước ngoài, …)
Không có lợi ích lâu dài ở thị trường xuất khẩu chính
9.2.3 Thâm nhập thị trường nước ngoài theo phương thức đầu tư - Investment Entry Modes
Giải thích đơn giản là việc mua lại quyền sở hữu một doanh nghiệp có trụ sở chính tại quốc gia khác Các phương thức thường gặp như sau:
Là các tổ chức thuộc quyền sở hữu chung của hai hay nhiều công ty độc lập, được thành lập để thực hiện hoạt động thương mại Các bên tham gia hợp tác liên doanh thường là giữa công ty thành lập với khách hàng, nhà phân phối hoặc vài trường hợp là một trong các đối thủ cạnh tranh của họ Thông thường hình thức liên doanh sẽ là mỗi bên nắm giữ 50% quyền sở hữu (hay còn gọi là liên doanh 50-50), hay là tỷ lệ khác với cổ phần sở hữu nghiêng về một bên nhiều hơn Ưu điểm của liên doanh:
Selecting an entry mode - Lựa chọn phương thức thâm nhập
Như phần thảo luận trước đã chứng minh, tất cả các phương thức thâm nhập đều có ưu điểm và nhược điểm Vì vậy, đánh đổi là không thể tránh khỏi khi lựa chọn một chế độ thâm nhập Ví dụ, khi xem xét việc thâm nhập vào một quốc gia xa lạ với thành tích phân biệt đối xử với các doanh nghiệp nước ngoài khi trao hợp đồng chính phủ, một công ty có thể ưu tiên liên doanh với một doanh nghiệp địa phương Cơ sở lý luận của nó có thể là đối tác địa phương sẽ giúp nó thiết lập hoạt động trong một môi trường không quen thuộc và sẽ giúp công ty giành được các hợp đồng chính phủ Tuy nhiên, nếu năng lực cốt lõi của công ty dựa trên công nghệ độc quyền, việc tham gia liên doanh có thể có nguy cơ mất quyền kiểm soát công nghệ đó cho đối tác liên doanh, trong trường hợp đó, chiến lược có thể có vẻ không hấp dẫn Bất chấp sự tồn tại của sự đánh đổi như vậy, có thể đưa ra một số khái quát về sự lựa chọn tối ưu của phương thức thâm nhập.
9.3.1 Năng lực cốt lõi và phương thức thâm nhập
Nếu lợi thế cạnh tranh của một công ty (năng lực cốt lõi) dựa trên sự kiểm soát đối với bí quyết công nghệ độc quyền, việc cấp phép và các thỏa thuận liên doanh thì nên tránh nếu có thể để giảm thiểu rủi ro mất quyền kiểm soát qua công nghệ đó Do đó, nếu một công ty công nghệ cao thiết lập hoạt động ở nước ngoài để thu lợi từ năng lực cốt lõi về bí quyết công nghệ - thì nó có thể sẽ làm như vậy thông qua một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn. Tuy nhiên, quy tắc này không nên được xem là khó và nhanh Đôi khi, một thỏa thuận cấp phép hoặc liên doanh có thể được cấu trúc để giảm nguy cơ người được cấp phép hoặc đối tác liên doanh chiếm đoạt bí quyết công nghệ Một ngoại lệ khác tồn tại khi một công ty nhận thấy lợi thế công nghệ của mình chỉ là tạm thời, khi họ mong đợi sự bắt chước nhanh chóng công nghệ cốt lõi của mình bởi các đối thủ cạnh tranh Trong những trường hợp như vậy, công ty có thể muốn cấp phép công nghệ của mình càng nhanh càng tốt cho các công ty nước ngoài để được toàn cầu chấp nhận đối với công nghệ của mình trước khi xảy ra việc bắt chước Một chiến lược như vậy có một số lợi thế Bằng cách cấp phép công nghệ của mình cho các đối thủ cạnh tranh, công ty có thể ngăn cản họ phát triển công nghệ của riêng họ, có thể là vượt trội hơn Hơn nữa, bằng cách cấp phép cho khoa học công nghệ của mình, công ty có thể thiết lập công nghệ của mình như một thiết kế thống trị trong ngành Điều này có thể đảm bảo một dòng thanh toán tiền bản quyền ổn định Tuy nhiên, sức hấp dẫn của việc cấp phép thường bị vượt trội bởi rủi ro mất quyền kiểm soát đối với công nghệ, và nếu đây là rủi ro, nên tránh cấp phép.
Lợi thế cạnh tranh của các công ty dịch vụ dựa trên bí quyết quản trị (ví dụ:McDonald's, Starbucks) Đối với các công ty như vậy, rủi ro mất quyền kiểm soát đối với các kỹ năng quản lý đối với các bên nhận quyền hoặc các đối tác liên doanh là không lớn. Các công ty này "tài sản có giá trị là tên thương hiệu của họ và tên thương hiệu thường được bảo vệ tốt bởi luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu Với điều này, nhiều vấn đề phát sinh trong trường hợp biết công nghệ - như thế nào ít được quan tâm hơn ở đây Do đó, nhiều công ty dịch vụ ủng hộ sự kết hợp giữa nhượng quyền thương mại và các công ty con chính để kiểm soát nhượng quyền thương mại trong các quốc gia hoặc khu vực cùng cấp Các công ty con chính có thể được sở hữu toàn bộ hoặc hợp tác kinh doanh, nhưng hầu hết các công ty dịch vụ nhận thấy rằng các liên doanh với các đối tác địa phương hoạt động tốt nhất cho các công ty con kiểm soát chính Một liên doanh thường được chấp nhận hơn về mặt chính trị và mang lại một mức độ hiểu biết về địa phương cho công ty con nhưng hầu hết các công ty dịch vụ đều nhận thấy rằng các liên doanh với các đối tác địa phương hoạt động tốt nhất cho các công ty con kiểm soát chính Một liên doanh thường được chấp nhận hơn về mặt chính trị và mang lại một mức độ hiểu biết về địa phương cho công ty con Nhưng hầu hết các công ty dịch vụ đều nhận thấy rằng các liên doanh với các đối tác địa phương hoạt động tốt nhất cho các công ty con kiểm soát chính Một liên doanh thường được chấp nhận hơn về mặt chính trị và mang lại một mức độ hiểu biết về địa phương cho công ty con.
9.3.2 Áp lực giảm chi phí và phương thức thâm nhập Áp lực giảm chi phí càng lớn, thì càng có nhiều khả năng một công ty muốn theo đuổi sự kết hợp giữa xuất khẩu và các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ Bằng cách sản xuất ở những địa điểm mà các điều kiện về yếu tố là tối ưu và sau đó xuất khẩu sang phần còn lại của thế giới, một công ty có thể có được vị trí quan trọng và trải nghiệm nền kinh tế đường cong Sau đó, công ty có thể muốn xuất khẩu thành phẩm cho các công ty con tiếp thị có trụ sở tại các quốc gia khác nhau Các công ty con này thường sẽ được sở hữu hoàn toàn và có trách nhiệm giám sát việc phân phối tại các quốc gia cụ thể của họ Việc thiết lập các công ty con tiếp thị thuộc sở hữu toàn bộ là ưu tiên hơn so với các thỏa thuận liên doanh và sử dụng các đại lý tiếp thị nước ngoài vì nó mang lại cho công ty sự kiểm soát chặt chẽ có thể cần thiết để điều phối một chuỗi giá trị phân tán toàn cầu Nó cũng cung cấp cho công ty khả năng sử dụng lợi nhuận tạo ra ở một thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường khác Nói cách khác, các công ty theo đuổi tiêu chuẩn hóa toàn cầu hoặc các chiến lược xuyên quốc gia có xu hướng trước khi thành lập các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ.
Greenfield venture or acquisition? - Thành lập công ty con hay mua lại
Một công ty có thể thành lập một công ty con ở một quốc gia khác và xây dựng hoạt động của mình từ con số 0, đó được gọi là chiến lược Greenfield, hoặc bằng cách mua lại một doanh nghiệp tại thị trường mục tiêu Số lượng các vụ mua lại xuyên quốc gia đang tăng lên ở mức tốc độ nhanh chóng trong hai thập kỷ Trong hầu hết hai thập kỷ qua, từ 40 đến 80% tổng dòng vốn FDI là dưới hình thức sáp nhập và mua lại.
9.4.1.1 Ưu điểm của hoạt động mua lại
Việc mua lại có ba điểm chính có lợi cho các công ty Đầu tiên,việc mua lại không tốn nhiều thời gian để thực thi Bằng cách mua lại một doanh nghiệp đã thành lập, một công ty có thể nhanh chóng xây dựng sự hoạt động của mình trong thị trường mục tiêu nước ngoài Khi công ty ô tô của Đức Daimler-Benz quyết định cần có sự hiện diện lớn hơn trên thị trường ô tô Hoa Kỳ, họ đã không tăng cường sự hiện diện đó bằng cách xây dựng các nhà máy mới để phục vụ thị trường Hoa Kỳ, một quá trình sẽ mất nhiều năm Thay vào đó, họ mua lại công ty ô tô lớn thứ ba của Hoa Kỳ, Chrysler, và hợp nhất hai công ty để tạo thành DaimlerChrysler (Daimler tách Chrysler thành một công ty cổ phần tư nhân vào năm 2007) Khi nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Tây Ban Nha Telefónica muốn xây dựng sự hiện diện dịch vụ ở Mỹ Latinh, họ đã thực hiện điều đó thông qua một loạt thương vụ mua lại, họ mua lại các công ty viễn thông ở Brazil và Argentina Trong những trường hợp này, các công ty thực hiện mua lại vì họ biết rằng đó là cách nhanh nhất để thiết lập sự hiện diện có thể có trên thị trường mục tiêu.
Thứ hai, trong nhiều trường hợp, các công ty thực hiện mua lại để đánh bại các đối thủ cạnh tranh của họ Nhu cầu được ưu tiên đặc biệt lớn ở các thị trường đang toàn cầu hóa nhanh chóng, chẳng hạn như dịch vụ viễn thông, nơi mà có sự kết hợp giữa bãi bỏ quy định trong các quốc gia và tự do hóa các quy định quản lý đầu tư trực tiếp nước ngoài xuyên biên giới đã giúp các doanh nghiệp thâm nhập thị trường nước ngoài dễ dàng hơn nhiều thông qua mua lại Những thị trường như vậy có thể chứng kiến làn sóng mua lại khi các công ty chạy đua nhau để đạt được quy mô toàn cầu Ví dụ, chúng bao gồm việc mua lại AirTouch Communications trị giá 56 tỷ đô la tại Hoa Kỳ bởi công ty
Vodafone của Anh, đây là thương vụ mua lại lớn nhất từ trước đến nay; thương vụ mua lại One 2 One trị giá 13 tỷ đô la ở Anh bởi tập đoàn Đức Deutsche Telekom; và việc Teleglobe của Canada mua lại Excel Communications trị giá 6,4 tỷ đô la tại Hoa Kỳ, tất cả đều xảy ra vào năm 1998 và 1999 Một làn sóng mua lại xuyên quốc gia đã xảy ra trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu trong cùng khoảng thời gian, với việc Daimler mua lại Chrysler, Ford mua lại Volvo, và Renault mua lại Nissan.
Thứ ba, các nhà quản lý tin rằng việc mua lại sẽ ít rủi ro hơn so với thành lập một công ty con Khi một công ty thực hiện mua lại, nó sẽ mua một tập hợp các tài sản đang tạo ra dòng lợi nhuận và doanh thu đã được thống kê Ngược lại, dòng doanh thu và lợi nhuận mà dự án kinh doanh công ty con có thể tạo ra là không chắc chắn vì nó chưa tồn tại Khi một công ty thâm nhập thị trường nước ngoài, công ty không chỉ có được một tập hợp các tài sản hữu hình, chẳng hạn như nhà máy, hệ thống hậu cần, hệ thống dịch vụ khách hàng, mà còn có được các tài sản mua lại vô hình có giá trị, bao gồm cả thương hiệu địa phương và các nhà quản lý kiến thức về môi trường kinh doanh tại quốc gia đó. Những kiến thức như vậy có thể làm giảm nguy cơ mắc sai lầm do thiếu hiểu biết về văn hóa dân tộc.
9.4.1.2 Nhược điểm của việc mua lại
Tại sao thất bại trong việc mua lại? Việc mua lại có kết quả không thành công vì một số lý do sau đây Thứ nhất, các công ty mua lại thường trả quá nhiều cho các bộ phận của công ty bị mua lại Ngoài ra, ban lãnh đạo của công ty kinh doanh dịch vụ tài chính thường quá lạc quan về giá trị có thể được tạo ra thông qua việc mua lại và do đó sẵn sàng trả một khoản phí bảo hiểm đáng kể so với vốn hóa thị trường của công ty mục tiêu. Đây được gọi là "giả thuyết ngạo mạn” về lý do tại sao việc mua lại không thành công. Giả thuyết ngạo mạn cho rằng các nhà quản lý hàng đầu thường đánh giá quá cao khả năng của họ trong việc tạo ra giá trị từ một thương vụ mua lại, chủ yếu bởi vì việc vươn lên đứng đầu một tập đoàn đã cho họ cảm nhận rõ ràng về năng lực của chính họ Ví dụ, Daimler mua lại Chrysler vào năm 1998 với giá 40 tỷ đô la, cao hơn 40% so với giá trị thị trường của Chrysler trước khi đấu thầu tiếp quản Daimler đã trả số tiền này vì họ nghĩ rằng họ có thể sử dụng Chrysler để giúp họ tăng thị phần tại Hoa Kỳ Vào thời điểm đó, ban lãnh đạo của Daimler đã đưa ra những thông báo táo bạo về "hợp nhất" sẽ được tạo ra từ việc kết hợp các công ty Tuy nhiên, trong vòng một năm kể từ khi mua lại, ban lãnh đạo người Đức của Daimler đã phải đối mặt với cuộc khủng hoảng tại Chrysler, công ty này đã bất ngờ thua lỗ do doanh số bán hàng yếu kém tại Mỹ Nhìn lại, ban lãnh đạo của Daimler đã quá lạc quan về tiềm năng nhu cầu trong tương lai trên thị trường ô tô Hoa Kỳ và về cơ hội tạo ra giá trị từ "sự hợp nhất" Daimler mua lại Chrysler vào cuối thời kỳ bùng nổ doanh số bán ô tô tại Mỹ trong nhiều năm và trả một khoản cao hơn giá trị thị trường của Chrysler ngay trước khi nhu cầu sụt giảm, và vào năm 2007, Daimler đã bán đơn vị Chrysler của mình cho một công ty cổ phần tư nhân
Thứ hai, nhiều thương vụ mua lại thất bại vì có sự xung đột giữa các nền văn hóa của các công ty mua lại và các công ty bị mua lại Sau khi mua lại, nhiều công ty bị mua lại có doanh thu quản lý cao, có thể do nhân viên của họ không thích cách làm việc của công ty bị mua lại Điều này đã xảy ra tại DaimlerChrysler, nhiều người đàn ông tuổi 40 đã rời Chrysler trong năm đầu tiên sau khi sáp nhập.
Thứ ba, nhiều thương vụ mua lại thất bại vì khao khát lợi nhuận bằng cách tích hợp hoạt động của các công ty bị mua lại, và thương vụ mua lại thường gặp nhiều trở ngại và mất nhiều thời gian hơn dự kiến ban đầu Sự khác biệt văn hóa quốc gia có thể làm trầm trọng thêm các vấn đề này.
Cuối cùng, nhiều thương vụ mua lại thất bại do sàng lọc điều kiện tiên quyết không đầy đủ Nhiều công ty quyết định mua lại các công ty khác mà không phân tích kỹ lưỡng các lợi ích và chi phí tiềm năng Họ thường di chuyển với sự vội vàng quá mức để thực hiện việc mua lại, có lẽ vì họ sợ một đối thủ cạnh tranh khác có thể hành động trước họ Tuy nhiên, sau khi mua lại, nhiều công ty mua lại phát hiện ra rằng thay vì mua một doanh nghiệp đang hoạt động tốt, họ đã mua một tổ chức đang gặp khó khăn Đây có thể là một vấn đề cụ thể trong các thương vụ mua lại xuyên quốc gia vì công ty mua lại có thể không hiểu đầy đủ về văn hóa quốc gia và hệ thống kinh doanh của công ty mục tiêu.
9.4.1.3 Giảm thiểu rủi ro thất bại
Tất cả những vấn đề này đều có thể được khắc phục nếu công ty cẩn trọng trong chiến lược mua lại của mình Đầu tiên, không trả quá nhiều cho đơn vị bị mua lại, Thứ hai, không xảy ra sự việc không kỳ vọng nào sau khi mua lại Thứ ba, mua lại một công ty có văn hóa tổ chức không đối nghịch với văn hóa tổ chức của doanh nghiệp mua lại.Điều này cũng rất quan trọng đối với người mua lại để giảm bớt bất kỳ mối lo ngại nào mà ban quản lý trong doanh nghiệp bị mua lại có thể mắc phải Mục tiêu phải là giảm bớt sự không mong muốn của quản lý sau khi mua lại Cuối cùng, các nhà quản lý phải di chuyển liên tục sau khi mua lại để đưa ra kế hoạch tích hợp và thực hiện kế hoạch đó. Một số người trong cả đơn vị mua lại và bị mua sẽ cố gắng làm chậm hoặc ngừng bất kỳ nỗ lực tích hợp nào, đặc biệt khi có liên quan đến việc mất việc làm.
9.4.2 Thành lập công ty con
9.4.2.1 Ưu điểm thành lập công ty con
Ưu điểm lớn nhất của việc thành lập công ty con ở nước ngoài là mang đến cho các công ty khả năng tuyệt vời hơn nhiều trong việc xây dựng loại hình doanh nghiệp con mà họ mong muốn Ví dụ, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay từ đầu dễ dàng hơn nhiều so với việc thay đổi văn hóa của một đơn vị được mua lại Tương tự như vậy, việc thiết lập một bộ quy trình hoạt động trong công ty con mới dễ dàng hơn nhiều so với việc chuyển đổi các quy trình hoạt động của một đơn vị được mua lại Đây là một lợi thế vô cùng quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp quốc tế, nơi chuyển giao sản phẩm, năng lực, kỹ năng và bí quyết từ hoạt động kinh doanh thành lập của công ty sang công ty con mới là con đường chính để tạo ra giá trị Ví dụ, khi Lincoln Electric, nhà sản xuất thiết bị hàn hồ quang của Hoa Kỳ, lần đầu tiên mạo hiểm ra nước ngoài vào giữa những năm 1980, họ đã thực hiện điều đó bằng cách mua lại, mua các công ty thiết bị hàn hồ quang ở châu Âu Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của Lincoln tại Hoa Kỳ dựa trên một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và một loạt các ưu đãi độc đáo khuyến khích nhân viên của mình luôn nỗ lực hết sức để tăng năng suất Theo kinh nghiệm trước đó, Lincoln nhận ra rằng việc chuyển giao văn hóa doanh nghiệp và các biện pháp khuyến khích của mình đến những công ty được mua lại là điều gần như không thể, do những công ty này có văn hóa doanh nghiệp và các ưu đãi riêng Do đó, vào giữa những năm 1990, công ty đã chuyển đổi chiến lược thâm nhập và bắt đầu thâm nhập vào thị trường nước ngoài bằng cách thành lập các công ty con Dù rằng chiến lược này đòi hỏi nhiều thời gian hơn để triển khai, Lincoln vẫn thấy được lợi ích dài hạn lớn hơn rất nhiều so với chiến lược mua lại.
9.4.2.2 Nhước điểm thành lập công ty con
Trái ngược với lợi thế đáng kể này là những bất lợi của việc thành lập công ty con Các công ty con có thời gian thành lập chậm hơn Hoạt động này cũng có nhiều rủi ro Đối với bất kỳ dự án kinh doanh mới nào, mức độ không chắc chắn có liên quan đến triển vọng doanh thu và lợi nhuận trong tương lai Tuy nhiên, nếu công ty đã thành công ở các thị trường nước ngoài khác và hiểu rõ những gì cần thiết để kinh doanh ở các quốc gia khác, những rủi ro này có thể không phải là một vấn đề quá to tát Ví dụ, khi đã có kiến thức tuyệt vời về hoạt động quốc tế, rủi ro đối với McDonald's khi thâm nhập vào một quốc gia khác có lẽ không lớn Ngoài ra, các dự án thành lập công ty con ít rủi ro hơn so với các thương vụ mua lại theo nghĩa là có ít khả năng xảy ra những bất ngờ khó đoán trước hơn.
9.4.3 Lựa chọn mua lại hay thành lập công ty con?
Sự lựa chọn giữa mua lại và thành lập công ty con không phải là một lựa chọn dễ dàng Cả hai hình thức đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Tóm lại, sự lựa chọn sẽ phụ thuộc vào tình hình của công ty Nếu công ty đang tìm cách gia nhập thị trường nơi đã có các doanh nghiệp đang hoạt động vững mạnh và nơi các đối thủ cạnh tranh toàn cầu cũng quan tâm đến việc có sự hiện diện mới thì công ty có thể trả tiền cho công ty mục tiêu để tham gia thông qua việc mua lại Trong những trường hợp như vậy, thành lập công ty con có thể quá chậm để thiết lập sự hiện diện đáng kể Tuy nhiên, nếu công ty chuẩn bị mua lại, ban giám đốc của công ty phải nhận thức được những rủi ro liên quan đến việc mua lại đã được thảo luận trước đó và xem xét những rủi ro này khi xác định được công ty sẽ mua Có thể sẽ tốt hơn là tham gia bằng con đường chậm hơn bằng cách thành lập công ty con hơn là thực hiện một vụ mua lại tồi tệ.
Nếu công ty đang cân nhắc việc thâm nhập vào một quốc gia mà không có đối thủ cạnh tranh đương nhiệm nào có thể bị mua lại, thì thành lập công ty con có thể là phương thức duy nhất Ngay cả khi các công ty đương nhiệm tồn tại, nếu lợi thế cạnh tranh của công ty dựa trên việc chuyển giao các năng lực, kỹ năng, thói quen và văn hóa được tổ chức gắn liền với tổ chức, thì vẫn có thể được ưu tiên tham gia thông qua một công ty con Vì vậy, như các ví dụ ở trên cho thấy, các công ty như McDonald's vàLincoln Electric thích thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cách thành lập các công ty con.
Strategic alliances - Liên minh chiến lược
9.5.1 Sơ lược về chiến lược
Chiến lược được hiểu là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Cần phân biệt Chiến lược và chiến thuật Đây là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật Chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để có thể thực hiện việc liên kết các trận đánh với nhau Nghĩa ở đây đó là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Một chiến lược kinh doanh để có thể thành công sẽ phải có bốn yếu tố cơ bản như sau: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
9.5.2 Khái niệm liên minh chiến lược
Kể từ khi ra đời đến nay đã có nhiều cách hiểu về liên minh chiến lược:
Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các công ty hoặc đối tác để nhằm mục đích có thể đạt các mục tiêu có lợi ích chung Liên minh là một trong những cách thức mà các công ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chủ yếu dựa vào sự cộng tác giữa các công ty hoặc các đối tác
(Theo Trương Thị Nam Thắng, 2007, Liên minh – Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế, Kỉ yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương)
Liên minh chiến lược còn được hiểu là một dạng cơ bản của các chiến lược hợp tác Liên minh chiến lược cũng chính là sự hợp tác giữa các công ty Khi đó, nguồn lực vốn và tiềm năng cơ bản được kết hợp để tạo ra những lợi ích chung.
(Theo Strategic Management: Competition and Globalization, South – WesternPublishing 2001)
Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận hợp tác giữa các công ty vượt ra ngoài phạm vi đối tác thông thường nhưng không bao gồm các khía cạnh hợp nhất hoặc liên doanh hoàn toàn Theo Giáo sư người Mỹ Arhur Thompson và Lonny Strikland, một liên minh chiến lược là một thỏa thuận không ngụ ý về sự hợp nhất hoặc liên doanh hoàn toàn.
Liên minh chiến lược còn được hiểu là tổ hợp các công ty độc lập có ý định tiến hành một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực hiện một dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của nhau, thay vì tự hoạt động hay đi theo con đường sát nhập hoặc liên kết (Theo Giáo sư người Pháp, Bemard Hanett và Pier Dusoge)
9.5.3 Phân loại liên minh chiến lược
Các liên minh chiến lược có thể có nhiều hình thức khác nhau, nhưng chúng thường được chia làm 3 loại:
Công ty liên doanh là công ty con của 2 công ty mẹ Nó được duy trì bằng cách chia sẻ tài nguyên một cách công bằng dựa trên các thỏa thuận ràng buộc Cho dù được thành lập cho một mục đích cụ thể hay một chiến lược lâu dài, mọi liên doanh đều có mục tiêu rõ ràng và lợi nhuận phân chia giữa 2 công ty mẹ.
Ví dụ thực tế: Năm 2016, công ty mẹ của Google là Alphabet đã công bố liên doanh với GlaxoSmithKline để nghiên cứu điều trị bệnh bằng tín hiệu điện Liên doanh, Galvani Bioelectronics, đã tiếp tục phát triển, thu hút thêm nhiều đối tác để chế tạo thiết bị và nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực điện tử sinh học mới nổi.
9.5.3.2 Liên minh chiến lược cổ phần
Liên minh chiến lược cổ phần xảy ra khi một doanh nghiệp mua cổ phần trong một doanh nghiệp khác (mua lại một phần), hoặc các doanh nghiệp mua cổ phần của nhau (giao dịch cổ phần chéo).
Sự hợp tác giữa Tesla và Panasonic là một ví dụ điển hình của liên minh cổ phần Bắt đầu với khoản đầu tư 30 triệu đô la của Panasonic, mối quan hệ của họ đã phát triển từ việc thúc đẩy công nghệ pin cho xe điện đến việc thành lập nhà máy sản xuất pin lithium-ion tại Nevada.
9.5.3.3 Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần
Trong một liên minh chiến lược không sở hữu cổ phần, các tổ chức tạo ra một thỏa thuận để chia sẻ các nguồn lực mà không tạo ra một thực thể riêng biệt hoặc chia sẻ vốn chủ sở hữu Các liên minh này thường lỏng lẻo hơn so với quan hệ đối tác liên quan đến vốn chủ sở hữu.
Mỗi loại liên minh nhắm mục tiêu vào phạm vi và nhu cầu cụ thể Tương tự như cách lựa chọn đối tác hợp tác, việc xác định đúng loại quan hệ đối tác cũng quan trọng không kém, vì nó có thể quyết định thành công hay thất bại của một dự án.
9.5.4 Liên minh chiến lược toàn cầu (Global Strategic alliances)
9.5.4.1 Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu
Liên minh chiến lược toàn cầu thông thường được hình thành khi một công ty muốn kết hợp với doanh nghiệp liên quan hoặc tham gia vào thị trường địa lí mới – nơi mà Chính phủ cấm nhập khẩu để nhằm mục đích có thể bảo vệ ngành công nghiệp trong nước.
9.5.4.2 Bản chất của liên minh chiến lược toàn cầu
Liên minh chiến lược là thỏa thuận giữa hai hay nhiều bên nhằm mục đích để có thể giúp các bên đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn dựa trên việc hợp tác mà không làm phá vỡ sự tự chủ của các bên.
PHÂN TÍCH CASE STUDY
Case study: Tesco thâm nhập vào thị trường toàn cầu
2 Mai Quốc Bảo 9.3 Entry Modes
Case study: Coca Cola và Illy Coffee
3 Trần Trọng Phúc 9.4 Selecting an Entry Mode
Khoa 9.5 Greenfield Venture or Acquisition? 100%
5 Đặng Viết Thắng 9.6 Strategic Alliances 100%
6 Nguyễn Hữu Phát Tổng hợp, chỉnh sửa, góp ý 100%
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
LỜI CẢM ƠN Để thực hiện và hoàn thành tốt bộ môn Kinh doanh quốc tế và Bài báo cáo cuối kỳ Chương 9: Chiến Lược Gia Nhập Và Liên Minh Chiến Lược, nhóm chúng em đã đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi từ trường Đại học Tôn Đức Thắng Đặc biệt, chúng em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Trần Thị Vân Trang – GVHD, người trực tiếp hướng dẫn và đồng hành cùng nhóm xuyên suốt quá trình hoàn thành môn học và bài báo cáo này
Bài báo cáo được thực hiện dựa trên nỗ lực của các thành viên trong nhóm cũng như sự tham khảo, rút kinh nghiệm từ sách báo, các công trình nghiên cứu, thông tin từ các trang tin tức…Trong quá trình thực hiện, tuy đã cố gắng hết sức nhưng vì kiến thức và thời gian còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót Vì vậy chúng em rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến từ quý thầy cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn
Sau cùng, kính chúc quý thầy cô luôn mạnh khỏe và công tác tốt.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG 1: PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 9 7
9.1 Basic entry decisions - Những quyết định thâm nhập thị trường cơ bản 7
9.2 Entry modes - Những cách thức thâm nhập thị trường 12
9.3 Selecting an entry mode - Lựa chọn phương thức thâm nhập 19
9.4 Greenfield venture or acquisition? - Thành lập công ty con hay mua lại 22
9.5 Strategic alliances - Liên minh chiến lược 27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CASE STUDY 38
9.6 Case study: Tesco thâm nhập vào thị trường toàn cầu 38
9.7 Case study: Coca Cola và Illy Coffee 45
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 47
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của các công ty xuyên quốc gia đang và sẽ là nhân tố nhân tố thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá, tác động đến mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội trên phạm vi quốc tế Đây là lực lượng chủ chốt trong truyền tải khoa học, kỹ thuật và công nghệ, cơ cấu lại nền kinh tế thế giới và là khuôn mẫu của một tổ chức kinh tế hiện đại Vì vậy, các công ty đang ra sức thâm nhập vào tất cả các quốc gia.
Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty xuyên quốc gia đều tiền hành thâm nhập thị trường theo một cách thức nhất định Căn cứ vào nhiều yếu tố như tiềm lực của tập đoàn; hệ thống chính trị, kinh tế, xã hội tại quốc gia thị trường thâm nhập; các yếu tố khác như bản thân công nghệ cũng như khả năng hấp thụ công nghệ… mà mỗi công ty xuyên quốc gia sẽ lựa chọn cho mình hình thức cũng như chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp nhất.
Trong khuôn khổ của bài báo cáo, chúng em sẽ phân tích khái quát các yếu tố về các hình thức thâm nhập thị trường, ưu - nhược điểm của từng hình thức và đưa ra các ví dụ minh hoạ cùng với Case Study của các công ty xuyên quốc gia Từ đó đưa ra một bài học hoàn chỉnh bao hàm được các yêu cầu cần thiết.
CHƯƠNG 1: PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 9
9.1 BASIC ENTRY DECISIONS - NHỮNG QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CƠ BẢN
Một công ty mong muốn kinh doanh ở thị trường quốc tế cần phải đưa ra ba quyết định cơ bản, trả lời cho 3 câu hỏi:
Which markets to enter - Công ty sẽ thâm nhập vào những thị trường nào? When to enter those markets - Khi nào sẽ thâm nhập vào những thị trường đó? What scale - Quy mô thâm nhập ra sao?
Hiện nay có hơn 200 quốc gia trên thế giới, nhưng không phải tất cả đều có cùng tiềm năng mang lại lợi nhuận cho một công ty đang có dự tính mở rộng ra nước ngoài. Cuối cùng, sự lựa chọn phải dựa trên đánh giá về tiềm năng lợi nhuận lâu dài của quốc gia Tiềm năng này bao gồm một số yếu tố như các yếu tố kinh tế và chính trị ảnh hưởng đến sức hấp dẫn tiềm năng của thị trường đó Sức hấp dẫn của một quốc gia với tư cách là một thị trường tiềm năng đối với hoạt động kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào việc cân bằng giữa lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh tại quốc gia đó.
Các lợi ích kinh tế dài hạn của việc kinh doanh ở một quốc gia là các yếu tố như quy mô thị trường (về nhân khẩu học), sự giàu có hiện tại (sức mua của người tiêu dùng) trên thị trường đó, và khả năng giàu có trong tương lai của người tiêu dùng:
Quy mô thị trường về nhân khẩu học bao gồm các yếu tố liên quan đến đặc điểm dân số như số lượng dân cư, độ tuổi trung bình, mức thu nhập bình quân đầu người, Những thị trường có dân số đông luôn được đánh giá có tiềm năng lớn vì lượng dân đông sẽ mang lại nhiều khách hàng mục tiêu hơn.
Sự giàu có ở hiện tại (Sức mua của người tiêu dùng): Các quốc gia càng có năng lực thương mại càng cao thì người dân tại đó có sức mua càng lớn Đó là lí do vì sao các thị trường như Đức, Nauy hay Đan Mạch là các thị trường mang lại nhiều cơ hội kinh doanh quốc tế cho các doanh nghiệp hơn là các thị trường như Pakistan, Bangladesh hay Indonesia dù nhóm này là các nước đông hơn về dân số.
Khả năng giàu có trong tương lai (future wealth): Phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng kinh tế Quốc gia được đánh giá năng lực tăng trưởng (khả năng giàu có) dựa vào tốc độ tăng trưởng của chính quốc gia đó ở thời điểm hiện tại Ví dụ: Bờ Biển Ngà, Malaysia có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc top đầu, trong khi Đông Timor hay Venezuela có tốc độ tăng trưởng rất thấp, thậm chí âm (2017).
Chi phí và rủi ro liên quan đến kinh doanh ở nước ngoài thường thấp hơn ở các quốc gia dân chủ tiên tiến về kinh tế và ổn định về chính trị và chúng cao hơn ở các quốc gia kém phát triển hơn và không ổn định về chính trị Một công ty có thể bỏ qua các quốc gia về mức độ hấp dẫn và tiềm năng lợi nhuận dài hạn của họ, ưu tiên gia nhập thị trường được xếp hạng cao về mức độ ổn định chính trị Ví dụ Việt Nam là một thị trường có mức độ ổn định chính trị rất cao nên được thu hút được rất nhiều nhà đầu từ Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ,…
Xuất khẩu các mặt hàng mới lạ, ít phổ biến và đáp ứng các nhu cầu cụ thể ở thị trường mục tiêu sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh độc quyền, mà không doanh nghiệp trong nước nào có được Những sản phẩm như vậy giúp doanh nghiệp sở hữu giá trị cao, tăng cường khả năng kiểm soát thị trường và từ đó trực tiếp thúc đẩy năng suất hoạt động.
Một khi thị trường hấp dẫn đã được xác định, điều quan trọng là phải xem xét thời điểm tham gia vào các thị trường đó Việc gia nhập sớm là một doanh nghiệp quốc tế gia nhập thị trường nước ngoài trước các doanh nghiệp nước ngoài khác và gia nhập muộn khi một doanh nghiệp quốc tế gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thành lập Những lợi thế thường liên quan đến việc tham gia thị trường sớm thường được gọi là lợi thế của người đi trước.
Lợi thế đầu tiên là khả năng đón đầu các đối thủ và nắm bắt nhu cầu bằng cách thiết lập một thương hiệu mạnh.
Lợi thế thứ hai là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và có được kinh nghiệm trước các đối thủ, mang lại cho người tham gia sớm lợi thế về chi phí so với người tham gia sau Lợi thế về chi phí này có thể cho phép người tham gia sớm giảm giá dưới cơ cấu chi phí cao hơn của người tham gia sau, do đó đẩy họ ra khỏi thị trường.