MÔN KINH DOANH QUỐC tế đề tài CHƯƠNG 9 CHIẾN lược GIA NHẬP và LIÊN MINH CHIẾN lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ BÁO CÁO CUỐI KỲ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài : CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP VÀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Giảng viên: ThS Trần Thị Vân Trang Nhóm lớp: 01 - Ca Thứ Tư Nhóm thực hiện: Nhóm 09 Danh sách sinh viên thực hiện: Nguyễn Hữu Phát Đặng Viết Thắng Hoàng Nguyễn Duy Khoa Lê Tấn Tài Mai Quốc Bảo Trần Trọng Phúc TP Hồ Chí Minh, Tháng 11 năm 2022 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM STT Họ tên & MSSV Lê Tấn Tài Nội dung thực Đánh giá Lời mở đầu 9.2 Basic Entry Decisions 9.6 Case study 100% 100% Mai Quốc Bảo 100% Trần Trọng Phúc 100% 100% Đặng Viết Thắng 9.6 Strategic Alliances 100% Nguyễn Hữu Phát Tổng hợp, chỉnh sửa, góp ý NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN - LỜI CẢM ƠN Để thực hồn thành tốt mơn Kinh doanh quốc tế Bài báo cáo cuối kỳ Chương 9: Chiến Lược Gia Nhập Và Liên Minh Chiến Lược, nhóm chúng em đã nhận nhiều giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi từ trường Đại học Tôn Đức Thắng Đặc biệt, chúng em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Trần Thị Vân Trang – GVHD, người trực tiếp hướng dẫn đồng hành nhóm xun suốt q trình hồn thành mơn học báo cáo Bài báo cáo thực dựa nỗ lực thành viên nhóm tham khảo, rút kinh nghiệm từ sách báo, cơng trình nghiên cứu, thơng tin từ trang tin tức…Trong trình thực hiện, cố gắng kiến thức thời gian cịn hạn chế nên khơng thể tránh khỏi sai sót Vì chúng em mong nhận quan tâm, đóng góp ý kiến từ q thầy để báo cáo hoàn thiện Sau cùng, kính chúc q thầy ln mạnh khỏe cơng tác tốt Chúng em xin chân thành cảm ơn! Nhóm tác giả: Nhóm 09 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 9.1 Basic entry decisions - Những định thâm nhập thị trường 9.2 Entry modes - Những cách thức thâm nhập thị trường 12 9.3 Selecting an entry mode - Lựa chọn phương thức thâm nhập 19 9.4 Greenfield venture or acquisition? - Thành lập công ty hay mua lại 22 9.5 Strategic alliances - Liên minh chiến lược 27 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CASE STUDY 38 9.6 Case study: Tesco thâm nhập vào thị trường toàn cầu 38 9.7 Case study: Coca Cola Illy Coffee 45 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 47 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, với phát triển mạnh mẽ công ty xuyên quốc gia nhân tố nhân tố thúc đẩy q trình tồn cầu hố, tác động đến lĩnh vực đời sống kinh tế - xã hội phạm vi quốc tế Đây lực lượng chủ chốt truyền tải khoa học, kỹ thuật công nghệ, cấu lại kinh tế giới khuôn mẫu tổ chức kinh tế đại Vì vậy, cơng ty sức thâm nhập vào tất quốc gia Tuy nhiên, tất công ty xuyên quốc gia tiền hành thâm nhập thị trường theo cách thức định Căn vào nhiều yếu tố tiềm lực tập đồn; hệ thống trị, kinh tế, xã hội quốc gia thị trường thâm nhập; yếu tố khác thân công nghệ khả hấp thụ công nghệ… mà công ty xuyên quốc gia lựa chọn cho hình thức chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp Trong khuôn khổ báo cáo, chúng em phân tích khái quát yếu tố hình thức thâm nhập thị trường, ưu - nhược điểm hình thức đưa ví dụ minh hoạ với Case Study công ty xuyên quốc gia Từ đưa học hoàn chỉnh bao hàm yêu cầu cần thiết CHƯƠNG 1: PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 9.1 BASIC ENTRY DECISIONS - NHỮNG QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CƠ BẢN Một công ty mong muốn kinh doanh thị trường quốc tế cần phải đưa ba định bản, trả lời cho câu hỏi: Which markets to enter - Công ty thâm nhập vào thị trường nào? When to enter those markets - Khi thâm nhập vào thị trường đó? What scale - Quy mô thâm nhập sao? 9.1.1 Thị trường thâm nhập Hiện có 200 quốc gia giới, tất có tiềm mang lại lợi nhuận cho cơng ty có dự tính mở rộng nước Cuối cùng, lựa chọn phải dựa đánh giá tiềm lợi nhuận lâu dài quốc gia Tiềm bao gồm số yếu tố yếu tố kinh tế trị ảnh hưởng đến sức hấp dẫn tiềm thị trường Sức hấp dẫn quốc gia với tư cách thị trường tiềm hoạt động kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào việc cân lợi ích, chi phí rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh quốc gia Các lợi ích kinh tế dài hạn việc kinh doanh quốc gia yếu tố quy mô thị trường (về nhân học), giàu có (sức mua người tiêu dùng) thị trường đó, khả giàu có tương lai người tiêu dùng: Quy mô thị trường (về nhân học): liên quan đến yếu tố nhân học dân số, độ tuổi, thu nhập bình quân đầu người, Những quốc gia đông dân xem miếng mồi béo bở đông dân đồng nghĩa với có nhiều khách hàng tiềm Sự giàu có (Sức mua người tiêu dùng): Các quốc gia có lực thương mại cao người dân có sức mua lớn Đó lí thị trường Đức, Nauy hay Đan Mạch thị trường mang lại nhiều hội kinh doanh quốc tế cho doanh nghiệp thị trường Pakistan, Bangladesh hay Indonesia dù nhóm nước đông dân số Khả giàu có tương lai (future wealth): Phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng kinh tế Quốc gia đánh giá lực tăng trưởng (khả giàu có) dựa vào tốc độ tăng trưởng quốc gia thời điểm Ví dụ: Bờ Biển Ngà, Malaysia có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc top đầu, Đơng Timor hay Venezuela có tốc độ tăng trưởng thấp, chí âm (2017) Chi phí rủi ro liên quan đến kinh doanh nước thường thấp quốc gia dân chủ tiên tiến kinh tế ổn định trị chúng cao quốc gia phát triển khơng ổn định trị Một cơng ty bỏ qua quốc gia mức độ hấp dẫn tiềm lợi nhuận dài hạn họ, ưu tiên gia nhập thị trường xếp hạng cao mức độ ổn định trị Ví dụ Việt Nam thị trường có mức độ ổn định trị cao nên thu hút nhiều nhà đầu từ Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ,… Ngoài ra, thị trường hấp dẫn xuất sản phẩm lạ, không phổ biến rộng rãi đáp ứng nhu cầu thị trường Điều tạo lợi cạnh tranh độc quyền mà khơng doanh nghiệp nước có Sản phẩm mang lại giá trị lớn cho doanh nghiệp nên từ mà nâng cao khả kiểm soát suất tăng theo tỷ lệ thuận 9.1.2 Thời điểm thâm nhập Một thị trường hấp dẫn xác định, điều quan trọng phải xem xét thời điểm tham gia vào thị trường Việc gia nhập sớm doanh nghiệp quốc tế gia nhập thị trường nước trước doanh nghiệp nước khác gia nhập muộn doanh nghiệp quốc tế gia nhập sau doanh nghiệp quốc tế khác thành lập Những lợi thường liên quan đến việc tham gia thị trường sớm thường gọi lợi người trước Lợi khả đón đầu đối thủ nắm bắt nhu cầu cách thiết lập thương hiệu mạnh Lợi thứ hai khả xây dựng doanh số bán hàng quốc gia có kinh nghiệm trước đối thủ, mang lại cho người tham gia sớm lợi chi phí so với người tham gia sau Lợi chi phí cho phép người tham gia sớm giảm giá cấu chi phí cao người tham gia sau, đẩy họ khỏi thị trường Lợi thứ ba khả người tham gia sớm tạo chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm dịch vụ họ Chi phí chuyển đổi gây khó khăn cho người tham gia sau việc giành cơng việc kinh doanh Cũng có bất lợi liên quan đến việc gia nhập thị trường nước trước doanh nghiệp quốc tế khác Đây thường coi nhược điểm người trước Những bất lợi làm phát sinh chi phí tiên phong Chi phí tiên phong chi phí mà người tham gia sớm phải gánh chịu mà người tham gia sau tránh Chi phí tiên phong phát sinh hệ thống kinh doanh nước khác so với hệ thống kinh doanh thị trường nội địa công ty đến mức doanh nghiệp phải dành nhiều công sức, thời gian chi phí để tìm hiểu quy tắc Chi phí tiên phong bao gồm chi phí thất bại kinh doanh công ty, không hiểu biết môi trường nước ngoài, mắc số sai lầm lớn Một trách nhiệm pháp lý định liên quan đến việc người nước ngoài, trách nhiệm pháp lý lớn cơng ty nước ngồi gia nhập thị trường sớm Những người tham gia muộn hưởng lợi cách quan sát học hỏi từ sai lầm người tham gia sớm Ví dụ: Tại Việt Nam KFC tham gia vào thị trường lần vào tháng 12/1997 trung tâm thương mại Sài Gòn Super Bowl Giờ đây, hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh có mặt hầu hết đường phố Việt Nam Tuy nhiên bước qua năm 2000 nay, thương hiệu đồ ăn nhanh khác Lotteria, TexasChicken, Popeyes, làm lung lay vị độc quyền ông lớn KFC Hiện thị trường chia nhỏ cho thương hiệu kinh doanh 9.1.3 Quy mô thâm nhập Vấn đề cuối mà doanh nghiệp quốc tế cần xem xét dự tính gia nhập thị trường quy mô gia nhập Không phải tất doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thâm nhập với quy mơ lớn, chí số doanh nghiệp lớn thích thâm nhập thị trường nước ngồi với quy mơ nhỏ sau xây dựng từ từ họ quen thuộc với thị trường Tham gia vào thị trường quy mô lớn bao gồm cam kết nguồn lực đáng kể Lợi doanh nghiệp gia nhập thị trường có quy mơ lớn nắm bắt lợi “người trước”, tạo tín nhiệm lớn từ đối tác khách hàng từ hạn chế gia nhập đối thủ cạnh tranh khác, cuối có ưu tiên theo quy mơ chi phí chuyển đổi Hậu việc tham gia với quy mô lớn gắn liền với giá trị cam kết chiến lược kết Cam kết chiến lược định có tác động lâu dài khó đảo ngược Giá trị cam kết xuất phát từ quy mơ lớn gia nhập thị trường nước ngồi phải cân với rủi ro dẫn đến thiếu linh hoạt kèm với cam kết quan trọng Cân với giá trị rủi ro cam kết liên quan đến việc gia nhập quy mơ lớn lợi ích việc gia nhập quy mô nhỏ Việc gia nhập quy mô nhỏ cho phép cơng ty tìm hiểu thị trường nước hạn chế khả tiếp xúc cơng ty với thị trường Thâm nhập quy mơ nhỏ coi cách để thu thập thơng tin thị trường nước ngồi trước định có nên tham gia với quy mơ lớn hay không cách thức tốt để tham gia Bằng cách cho công ty thời gian để thu thập thông tin, việc nhập quy mô nhỏ giảm thiểu rủi ro liên quan đến việc nhập quy mô lớn Tuy nhiên, việc thiếu cam kết liên quan đến việc gia nhập quy mơ nhỏ gây khó khăn việc xây dựng thị phần nắm bắt lợi người trước người đầu Ví dụ: Vinamilk thâm nhập thị trường Trung Quốc cách bước đưa sản phẩm lên trang thương mại điện tử siêu thị Hợp Mã Hồ Nam, Trung Quốc Từ bước đà này, Vinamilk xây dựng bệ phóng để phát triển tỉnh thành khác thành phố lớn Thượng Hải, Bắc Kinh,… Mặt tích cực, việc từ quy mơ nhỏ giúp hiểu rõ thị trường Trung Quốc, rút kinh nghiệm để chuẩn bị cho mở rộng quy mô sau Bên cạnh Vinamilk có kế hoạch thâm nhập thị trường khác Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, điều giúp giảm thiểu tập trung nhiều nguồn lực nên phân bố lực lượng để thực kế hoạch thể đảm bảo dịng tốn tiền quyền ổn định Tuy nhiên, sức hấp dẫn việc cấp phép thường bị vượt trội rủi ro quyền kiểm soát công nghệ, rủi ro, nên tránh cấp phép 9.3.1.2 Bí quản trị Lợi cạnh tranh cơng ty dịch vụ dựa bí quản trị (ví dụ:McDonald's, Starbucks) Đối với cơng ty vậy, rủi ro quyền kiểm soát kỹ quản lý bên nhận quyền đối tác liên doanh không lớn Các cơng ty "tài sản có giá trị tên thương hiệu họ tên thương hiệu thường bảo vệ tốt luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu Với điều này, nhiều vấn đề phát sinh trường hợp biết công nghệ - quan tâm Do đó, nhiều cơng ty dịch vụ ủng hộ kết hợp nhượng quyền thương mại công ty để kiểm sốt nhượng quyền thương mại quốc gia khu vực cấp Các cơng ty sở hữu tồn hợp tác kinh doanh, hầu hết công ty dịch vụ nhận thấy liên doanh với đối tác địa phương hoạt động tốt cho cơng ty kiểm sốt Một liên doanh thường chấp nhận mặt trị mang lại mức độ hiểu biết địa phương cho công ty hầu hết công ty dịch vụ nhận thấy liên doanh với đối tác địa phương hoạt động tốt cho cơng ty kiểm sốt Một liên doanh thường chấp nhận mặt trị mang lại mức độ hiểu biết địa phương cho công ty Nhưng hầu hết công ty dịch vụ nhận thấy liên doanh với đối tác địa phương hoạt động tốt cho cơng ty kiểm sốt Một liên doanh thường chấp nhận mặt trị mang lại mức độ hiểu biết địa phương cho công ty 9.3.2 Áp lực giảm chi phí phương thức thâm nhập Áp lực giảm chi phí lớn, có nhiều khả công ty muốn theo đuổi kết hợp xuất cơng ty thuộc sở hữu tồn Bằng cách sản xuất địa điểm mà điều kiện yếu tố tối ưu sau xuất sang phần cịn lại giới, cơng ty có vị trí quan trọng trải nghiệm kinh tế đường cong Sau đó, cơng ty muốn xuất thành phẩm cho cơng ty tiếp thị có trụ sở quốc gia khác Các công ty thường sở hữu hoàn toàn có trách nhiệm giám sát việc phân phối quốc gia cụ thể họ Việc thiết lập cơng ty tiếp thị thuộc sở hữu tồn ưu tiên so với thỏa thuận liên doanh sử dụng đại lý tiếp thị nước ngồi mang lại cho cơng ty kiểm sốt chặt chẽ cần thiết để điều phối chuỗi giá trị phân tán tồn cầu Nó cung cấp cho công ty khả sử dụng lợi nhuận tạo thị trường để cải thiện vị cạnh tranh thị trường khác Nói cách khác, cơng ty theo đuổi tiêu chuẩn hóa tồn cầu chiến lược xun quốc gia có xu hướng trước thành lập cơng ty thuộc sở hữu toàn 9.4 GREENFIELD VENTURE OR ACQUISITION? - THÀNH LẬP CÔNG TY CON HAY MUA LẠI Một cơng ty thành lập cơng ty quốc gia khác xây dựng hoạt động từ số 0, gọi chiến lược Greenfield, cách mua lại doanh nghiệp thị trường mục tiêu Số lượng vụ mua lại xuyên quốc gia tăng lên mức tốc độ nhanh chóng hai thập kỷ Trong hầu hết hai thập kỷ qua, từ 40 đến 80% tổng dịng vốn FDI hình thức sáp nhập mua lại 9.4.1 Mua lại 9.4.1.1 Ưu điểm hoạt động mua lại Việc mua lại có ba điểm có lợi cho cơng ty Đầu tiên,việc mua lại không tốn nhiều thời gian để thực thi Bằng cách mua lại doanh nghiệp thành lập, cơng ty nhanh chóng xây dựng hoạt động thị trường mục tiêu nước ngồi Khi cơng ty tơ Đức Daimler-Benz định cần có diện lớn thị trường ô tô Hoa Kỳ, họ không tăng cường diện cách xây dựng nhà máy để phục vụ thị trường Hoa Kỳ, q trình nhiều năm Thay vào đó, họ mua lại công ty ô tô lớn thứ ba Hoa Kỳ, Chrysler, hợp hai công ty để tạo thành DaimlerChrysler (Daimler tách Chrysler thành công ty cổ phần tư nhân vào năm 2007) Khi nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng Tây Ban Nha Telefónica muốn xây dựng diện dịch vụ Mỹ Latinh, họ thực điều thơng qua loạt thương vụ mua lại, họ mua lại công ty viễn thông Brazil Argentina Trong trường hợp này, cơng ty thực mua lại họ biết cách nhanh để thiết lập diện có thị trường mục tiêu Thứ hai, nhiều trường hợp, công ty thực mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh họ Nhu cầu ưu tiên đặc biệt lớn thị trường tồn cầu hóa nhanh chóng, chẳng hạn dịch vụ viễn thơng, nơi mà có kết hợp bãi bỏ quy định quốc gia tự hóa quy định quản lý đầu tư trực tiếp nước xuyên biên giới giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường nước ngồi dễ dàng nhiều thơng qua mua lại Những thị trường chứng kiến sóng mua lại cơng ty chạy đua để đạt quy mơ tồn cầu Ví dụ, chúng bao gồm việc mua lại AirTouch Communications trị giá 56 tỷ đô la Hoa Kỳ công ty Vodafone Anh, thương vụ mua lại lớn từ trước đến nay; thương vụ mua lại One One trị giá 13 tỷ đô la Anh tập đoàn Đức Deutsche Telekom; việc Teleglobe Canada mua lại Excel Communications trị giá 6,4 tỷ đô la Hoa Kỳ, tất xảy vào năm 1998 1999 Một sóng mua lại xuyên quốc gia xảy ngành công nghiệp ô tô toàn cầu khoảng thời gian, với việc Daimler mua lại Chrysler, Ford mua lại Volvo, Renault mua lại Nissan Thứ ba, nhà quản lý tin việc mua lại rủi ro so với thành lập công ty Khi cơng ty thực mua lại, mua tập hợp tài sản tạo dòng lợi nhuận doanh thu thống kê Ngược lại, dòng doanh thu lợi nhuận mà dự án kinh doanh cơng ty tạo khơng chắn chưa tồn Khi cơng ty thâm nhập thị trường nước ngồi, cơng ty khơng có tập hợp tài sản hữu hình, chẳng hạn nhà máy, hệ thống hậu cần, hệ thống dịch vụ khách hàng, mà cịn có tài sản mua lại vơ hình có giá trị, bao gồm thương hiệu địa phương nhà quản lý kiến thức môi trường kinh doanh quốc gia Những kiến thức làm giảm nguy mắc sai lầm thiếu hiểu biết văn hóa dân tộc 9.4.1.2 Nhược điểm việc mua lại Tại thất bại việc mua lại? Việc mua lại có kết khơng thành cơng số lý sau Thứ nhất, công ty mua lại thường trả nhiều cho phận cơng ty bị mua lại Ngồi ra, ban lãnh đạo công ty kinh doanh dịch vụ tài thường lạc quan giá trị tạo thơng qua việc mua lại sẵn sàng trả khoản phí bảo hiểm đáng kể so với vốn hóa thị trường công ty mục tiêu Đây gọi "giả thuyết ngạo mạn” lý việc mua lại không thành công Giả thuyết ngạo mạn cho nhà quản lý hàng đầu thường đánh giá cao khả họ việc tạo giá trị từ thương vụ mua lại, chủ yếu việc vươn lên đứng đầu tập đoàn cho họ cảm nhận rõ ràng lực họ Ví dụ, Daimler mua lại Chrysler vào năm 1998 với giá 40 tỷ đô la, cao 40% so với giá trị thị trường Chrysler trước đấu thầu tiếp quản Daimler trả số tiền họ nghĩ họ sử dụng Chrysler để giúp họ tăng thị phần Hoa Kỳ Vào thời điểm đó, ban lãnh đạo Daimler đưa thông báo táo bạo "hợp nhất" tạo từ việc kết hợp công ty Tuy nhiên, vòng năm kể từ mua lại, ban lãnh đạo người Đức Daimler phải đối mặt với khủng hoảng Chrysler, công ty bất ngờ thua lỗ doanh số bán hàng yếu Mỹ Nhìn lại, ban lãnh đạo Daimler lạc quan tiềm nhu cầu tương lai thị trường ô tô Hoa Kỳ hội tạo giá trị từ "sự hợp nhất" Daimler mua lại Chrysler vào cuối thời kỳ bùng nổ doanh số bán ô tô Mỹ nhiều năm trả khoản cao giá trị thị trường Chrysler trước nhu cầu sụt giảm, vào năm 2007, Daimler bán đơn vị Chrysler cho cơng ty cổ phần tư nhân Thứ hai, nhiều thương vụ mua lại thất bại có xung đột văn hóa công ty mua lại công ty bị mua lại Sau mua lại, nhiều công ty bị mua lại có doanh thu quản lý cao, nhân viên họ khơng thích cách làm việc công ty bị mua lại Điều xảy DaimlerChrysler, nhiều người đàn ông tuổi 40 rời Chrysler năm sau sáp nhập Thứ ba, nhiều thương vụ mua lại thất bại nỗ lực đạt lợi nhuận cách tích hợp hoạt động cơng ty bị mua lại việc mua lại thường gặp trở ngại nhiều thời gian so với dự báo Sự khác biệt văn hóa dân tộc làm trầm trọng thêm vấn đề Cuối cùng, nhiều thương vụ mua lại thất bại sàng lọc điều kiện tiên không đầy đủ Nhiều công ty định mua lại công ty khác mà không phân tích kỹ lưỡng lợi ích chi phí tiềm Họ thường di chuyển với vội vàng mức để thực việc mua lại, có lẽ họ sợ đối thủ cạnh tranh khác hành động trước họ Tuy nhiên, sau mua lại, nhiều công ty mua lại phát thay mua doanh nghiệp hoạt động tốt, họ mua tổ chức gặp khó khăn Đây vấn đề cụ thể thương vụ mua lại xun quốc gia cơng ty mua lại khơng hiểu đầy đủ văn hóa quốc gia hệ thống kinh doanh công ty mục tiêu 9.4.1.3 Giảm thiểu rủi ro thất bại Tất vấn đề khắc phục công ty cẩn trọng chiến lược mua lại Đầu tiên, khơng trả q nhiều cho đơn vị bị mua lại, Thứ hai, không xảy việc không kỳ vọng sau mua lại Thứ ba, mua lại cơng ty có văn hóa tổ chức khơng đối nghịch với văn hóa tổ chức doanh nghiệp mua lại Điều quan trọng người mua lại để giảm bớt mối lo ngại mà ban quản lý doanh nghiệp bị mua lại mắc phải Mục tiêu phải giảm bớt không mong muốn quản lý sau mua lại Cuối cùng, nhà quản lý phải di chuyển liên tục sau mua lại để đưa kế hoạch tích hợp thực kế hoạch Một số người đơn vị mua lại bị mua cố gắng làm chậm ngừng nỗ lực tích hợp nào, đặc biệt có liên quan đến việc việc làm 9.4.2 Thành lập công ty 9.4.2.1 Ưu điểm thành lập công ty Lợi lớn việc thành lập công ty nước ngồi mang lại cho cơng ty khả lớn nhiều để xây dựng loại hình cơng ty mà họ muốn Ví dụ, việc xây dựng văn hóa tổ chức từ đầu dễ dàng nhiều so với việc thay đổi văn hóa đơn vị mua lại Tương tự, việc thiết lập tập hợp quy trình hoạt động cơng ty dễ dàng nhiều so với việc chuyển đổi quy trình hoạt động đơn vị mua lại Đây lợi quan trọng nhiều doanh nghiệp quốc tế, nơi việc chuyển giao sản phẩm, lực, kỹ bí từ hoạt động thành lập công ty sang cơng ty cách để tạo giá trị Ví dụ, Lincoln Electric, nhà sản xuất thiết bị hàn hồ quang Hoa Kỳ, lần mạo hiểm nước vào năm 1980, làm cách mua lại, mua công ty thiết bị hàn hồ quang Châu Âu Tuy nhiên, lợi cạnh tranh Lincoln Hoa Kỳ dựa văn hóa tổ chức mạnh mẽ loạt ưu đãi độc đáo khuyến khích nhân viên làm thứ để tăng suất Qua kinh nghiệm trước đó, Lincoln nhận khơng thể chuyển giao văn hóa tổ chức biện pháp khuyến khích cho cơng ty bị mua lại, cơng ty có văn hóa tổ chức khuyến khích riêng biệt họ Do đó, cơng ty chuyển đổi chiến lược thâm nhập vào năm 1990 bắt đầu thâm nhập thị trường nước ngồi cách thành lập cơng ty Mặc dù chiến lược cần nhiều thời gian để thực hiện, Lincoln nhận thấy mang lại lợi nhuận dài hạn lớn chiến lược mua lại 9.4.2.2 Nhước điểm thành lập công ty Trái ngược với lợi đáng kể bất lợi việc thành lập công ty Các công ty có thời gian thành lập chậm Hoạt động có nhiều rủi ro Đối với dự án kinh doanh nào, mức độ không chắn có liên quan đến triển vọng doanh thu lợi nhuận tương lai Tuy nhiên, công ty thành cơng thị trường nước ngồi khác hiểu rõ cần thiết để kinh doanh quốc gia khác, rủi ro khơng phải vấn đề q to tát Ví dụ, có kiến thức tuyệt vời hoạt động quốc tế, rủi ro McDonald's thâm nhập vào quốc gia khác có lẽ khơng lớn Ngồi ra, dự án thành lập cơng ty rủi ro so với thương vụ mua lại theo nghĩa có khả xảy bất ngờ khó đốn trước 9.4.3 Lựa chọn mua lại hay thành lập công ty con? Sự lựa chọn mua lại thành lập công ty lựa chọn dễ dàng Cả hai hình thức có ưu điểm nhược điểm riêng Tóm lại, lựa chọn phụ thuộc vào tình hình cơng ty Nếu cơng ty tìm cách gia nhập thị trường nơi có doanh nghiệp hoạt động vững mạnh nơi đối thủ cạnh tranh toàn cầu quan tâm đến việc có diện cơng ty trả tiền cho cơng ty mục tiêu để tham gia thông qua việc mua lại Trong trường hợp vậy, thành lập cơng ty chậm để thiết lập diện đáng kể Tuy nhiên, công ty chuẩn bị mua lại, ban giám đốc công ty phải nhận thức rủi ro liên quan đến việc mua lại thảo luận trước xem xét rủi ro xác định cơng ty mua Có thể tốt tham gia đường chậm cách thành lập công ty thực vụ mua lại tồi tệ Nếu công ty cân nhắc việc thâm nhập vào quốc gia mà khơng có đối thủ cạnh tranh đương nhiệm bị mua lại, thành lập cơng ty phương thức Ngay công ty đương nhiệm tồn tại, lợi cạnh tranh công ty dựa việc chuyển giao lực, kỹ năng, thói quen văn hóa tổ chức gắn liền với tổ chức, ưu tiên tham gia thơng qua cơng ty Vì vậy, ví dụ cho thấy, cơng ty McDonald's Lincoln Electric thích thâm nhập thị trường nước ngồi cách thành lập cơng ty 9.5 STRATEGIC ALLIANCES - LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 9.5.1 Sơ lược chiến lược Chiến lược hiểu tập hợp định mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu Cần phân biệt Chiến lược chiến thuật Đây khái niệm có nguồn gốc từ quân Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật Chiến thuật đề cập đến việc tiến hành trận đánh khác với chiến thuật Chiến thuật đề cập đến việc tiến hành trận đánh, chiến lược đề cập đến việc làm để thực việc liên kết trận đánh với Nghĩa cần phải phối hợp trận đánh để đến mục tiêu quân cuối Một chiến lược kinh doanh để thành cơng phải có bốn yếu tố sau: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi cạnh tranh hoạt động chiến lược lực cốt lõi Bốn yếu tố đòi hỏi quán ăn khớp với 9.5.2 Khái niệm liên minh chiến lược Kể từ đời đến có nhiều cách hiểu liên minh chiến lược: Liên minh chiến lược định nghĩa thỏa thuận công ty đối tác để nhằm mục đích đạt mục tiêu có lợi ích chung Liên minh cách thức mà công ty quốc tế lựa chọn, cách thức chủ yếu dựa vào cộng tác công ty đối tác (Theo Trương Thị Nam Thắng, 2007, Liên minh – Một lựa chọn chiến lược hãng hàng không quốc tế, Kỉ yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương) Liên minh chiến lược hiểu dạng chiến lược hợp tác Liên minh chiến lược hợp tác cơng ty Khi đó, nguồn lực vốn tiềm kết hợp để tạo lợi ích chung (Theo Strategic Management: Competition and Globalization, South – Western Publishing 2001) Liên minh chiến lược thoả thuận họp tác cơng ty bên ngồi phạm vi quan hệ đối tác thông thường, không đề xuất vần đề hợp hay hợp tác hoàn toàn (Theo Giáo sư người Mỹ, Arhur Thompson Lonny Strikland) Liên minh chiến lược hiểu tổ hợp cơng ty độc lập có ý định tiến hành loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực sở vật chất nhau, thay tự hoạt động hay theo đường sát nhập liên kết (Theo Giáo sư người Pháp, Bemard Hanett Pier Dusoge) 9.5.3 Phân loại liên minh chiến lược Các liên minh chiến lược có nhiều hình thức khác nhau, chúng thường chia làm loại: 9.5.3.1 Liên doanh Công ty liên doanh cơng ty cơng ty mẹ Nó trì cách chia sẻ tài nguyên cách công dựa thỏa thuận ràng buộc Cho dù thành lập cho mục đích cụ thể hay chiến lược lâu dài, liên doanh có ... điểm tham gia vào thị trường Việc gia nhập sớm doanh nghiệp quốc tế gia nhập thị trường nước trước doanh nghiệp nước khác gia nhập muộn doanh nghiệp quốc tế gia nhập sau doanh nghiệp quốc tế khác... quốc tế, Kỉ yếu hội nghị khoa học kinh doanh quốc tế bối cảnh tồn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương) Liên minh chiến lược hiểu dạng chiến lược hợp tác Liên minh chiến lược. .. tranh hoạt động chiến lược lực cốt lõi Bốn yếu tố đòi hỏi quán ăn khớp với 9. 5.2 Khái niệm liên minh chiến lược Kể từ đời đến có nhiều cách hiểu liên minh chiến lược: Liên minh chiến lược định nghĩa