Liên minh chiến lược hợp tác và liên minh để giành lợi thế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC o0o Bài tập lớn: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC: ‘‘Hợp tác liên minh để giành lợi thế’’ Họ tên học viên : Phạm Cơng Chính Lại Duy Khánh Nguyễn Văn Đoàn Đinh Trọng Thể Lớp : QTKD (Buổi tối) Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến Hà Nội - 2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược TỔNG QUAN CHƯƠNG TRƯỜNG HỢP 1: CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH TOÀN CẦU CỦA IBM TRƯỜNG HỢP : NGÀNH HÀNG KHƠNG TỒN CẦU MỞ ĐẦU CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC - Thâm nhập thị trường - Định hướng phát triển ngành - Nghiên cứu ứng dụng công nghệ - Mở rộng dây chuyền sản xuất CÁC HÌNH THỨC VÀ LỢI ÍCH CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC - Chuyển giao cấp phép - Liên doanh - Tập đoàn, trao đổi cổ phiếu tổ hợp RỦI RO VÀ CHI PHÍ CỦA VIỆC LIÊN MINH - Khơng tương thích đối tác - Nguy “chảy máu” chất xám (kiến thức/kỹ năng) - Nguy phụ thuộc - Chi phí cho việc kiểm sốt vận hành liên minh CÂN ĐỐI GIỮA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC - Hiểu tảng kiến thức kỹ công ty - Lựa chọn đối tác phụ trợ - Nhân dài hạn liên minh CHUẨN MỰC THEO HƯỚNG ĐẠO ĐỨC - Hợp tác cạnh tranh liên minh - Các vấn đề nhân liên minh TỔNG KẾT LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược CHƯƠNG VIII LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC: HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ TRƯỜNG HỢP 1: CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH TOÀN CẦU CỦA IBM Trong suốt năm 90, Hãng máy tính IBM lớn giới tham gia hàng loạt liên minh chiến lược với đối tác Mỹ, Viễn Đông Châu Âu Ý nghĩ viển vông IBM liên doanh với hãng lớn Toshiba, Motorola Siemens nói lên thay đổi IBM Thậm chí IBM bắt buộc phải triển khai hợp tác với công ty nhỏ nơi thuộc nhiều lĩnh vực viễn thông, ngân hàng, phần mềm, giải trí, đa phương tiện với hãng điện dân dụng truyền Suốt năm 80, người yêu mến phê bình quen với quan điểm truyền thống: “Tự làm mình” IBM Bao gồm quan điểm “pháo đài”, “ngạo mạn” “độc quyền” Trong 15 năm trở lại đây, IBM thay đổi từ việc dựa vào sản phẩm máy tính với doanh thu lớn (78,5 tỷ USD năm 1997) Hiện IBM cung cấp sản phẩm đa dạng chất bán dẫn, máy tính cá nhân, phần mềm dân dụng, mạng máy tính, thiết bị thương mại diện tử dựa Internet phần mềm tự động hoá Các sản phẩm liên quan tương đồng với mạng nội bộ, Internet, thương mại điện tử, viễn thông, đồ bán dẫn nhân tố quan trọng chuyển đổi hoạt động cơng ty thành nhanh nhậy, linh hoạt có trách nhiệm Lịch sử bắt đầu chiến lược liên minh IBM Sự nỗ lực táo bạo IBM việc thành lập mạng lưới liên minh chiến lược với đối tác khác không thực hoá thời gian ngắn Phần nào, chiến lược liên minh IBM động sau: 1) Thâm nhập thị trường mới, 2) Lấp đầy khoảng trống dòng sản phẩm với công ty khác, 3) Rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm, 4) Tiếp cận công nghệ mới, 5) Cơ cấu lại hoạt động tại, 6) Ngăn cản đối thủ xâm chiếm thị trường Mỹ Châu Âu Trong năm 80, nhiều liên minh IBM tiến hành việc ngăn cản công ty mạnh Nhật Bản thâm nhập sâu vào thị trường chủ chốt IBM Các đối thủ Nhật Bản lĩnh vực máy tính thương mại Fujitsu, NEC, Hitachi Toshiba sở hữu công nghệ tiên tiến, kỹ nghệ tinh xảo nhiều sản phẩm chủ chốt Không IBM, công ty có nhiều kinh nghiệm việc học hỏi cơng nghệ kỹ nghệ từ đối tác chiến lược họ, điều giúp họ rút ngắn nhiều thời gian phát triển thành công hệ sản phẩm NEC, Fujitsu Toshiba hợp tác từ sớm với nhiều hãng Mỹ, Châu Âu (ví dụ như: General Electric, Honeywell, TRW, Control Data, Bull, Olivetti) để nghiên cứu làm để hoàn thành máy tính thương mại năm 70s 80s Rộng hơn, IBM thời gian dài công ty dẫn đầu cơng nghệ tồn cầu nhiều lĩnh vực kỹ thuật cao Tuy nhiên việc chuyển giao từ nghiên cứu sang sản phẩm thành công cách nhanh chóng gặp nhiều khó khăn, đặc biệt với vấn đề máy tính cá nhân, mạng máy tính, chất bán dẫn nhanh Internet IBM đặt chân vào liên minh chiến lược mà người sử dụng đòi hỏi mức độ cao Họ mong muốn có nhiều lựa chọn cho thiết bị dịch vụ Quan trọng hơn, khách hàng kêu gọi việc cấu trúc máy tính “mở” Điều cho phép người sử dụng chọn, phối hợp hoà hợp phần cứng, phần mềm mạng từ hãng khác Dưới thời Chủ tịch, Giám đốc điều hành cũ John Akers Louis Gertsner, IBM tiếp tục hàng loạt cải cách nhằm làm tăng khả thích nghi với cơng nghệ hướng tới loại thiết kế máy tính khác (hệ thống mở, mạng máy chủ, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược dịch vụ Internet phần mềm ứng dụng cho máy tính cá nhân) Những cải tổ đem lại cho thương gia chi nhánh nước nhiều thuận lợi làm giảm thời gian phát triển sản phẩm Các kỹ IBM lĩnh vực công nghệ bán dẫn, phát triển mạng, vi xử lý, đa phương tiện thiết kế máy chủ đẩy nhanh qua sản phẩm thị trường IBM tự hình dung người cung cấp hàng đầu loại sản phẩm dịch vụ bật liên lạc cầm tay, thiết bị truyền thanh, công cụ thiết kế phát triển phần mềm, cơng cụ thương mại điện tử, máy tính đa phương tiện, thiết bị viễn thông mạng công cộng Sự phát triển coi công nghệ kỷ 21 trở nên đắt đỏ nhiều rủi ro Nhiều cơng nghệ địi hỏi hồn thiện nhiều cơng ty Liên minh chiến lược chìa khố giúp cho IBM định hình cơng nghệ Tất nhau, IBM tạo 500 liên minh chiến lược với đối tác giới Những liên minh chiến lược không bao gồm chia sẻ tiếp thị, nỗ lực phát triển phần mềm mà thành lập quỹ đầu tư để xây dựng phương tiện siêu thuận lợi vượt điều kiện vật chất công ty Bảng 8-1 khái quát vài quan hệ hợp tác mà IBM tiến hành từ năm 1997 IBM Máy tính cá nhân Cơng nghệ bán dẫn - Matsushita (máy tính cá nhân cấp thấp) - Micro Technology Phần cơng - Ricoh (máy tính cầm tay) Phần cứng tính/màn hình - Motorola (thiết kế vi xử lý) - Sun Microsystems - Toshiba (kỹ thuật hiển thị) Sematech Consortium) - Metaphor - Canon (máy in) - Hitachi (máy in khổ lớn) Viễn thông - NTT (mạng giá trị gia tăng VAN) - Motorola (Hệ thống liệu di động) - Oracle (US - Silicon Graphics - Intel (Microprocessor designs) - Siemens (16 M and 64 Megabit chips) - Apple Computer (Operating systems and multimedia technology) - Etec (Electron beam technology) - Toshiba & Siemens (256 Megabit chips) - Toshiba (Flash memories) - Advanced Micro Devices (Microprocessors) - Silicon Valley Group gia - Microsoft Motorola lithography) - Mitsushita (máy tính lớn) (X-ray mềm - Hewlett-Packard - Netscape Communications Customer Linkages - Mitsubishi Bank - Eastman Kodak - Baxter Healthcare - Xerox - Integrion Consumer Electronics - Philips Electronics - Sega - Blockbuster Entertainment - Sony (Photolithography) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Motorola IBM làm việc với Motorola nhiều công nghệ then chốt Bao gồm kỹ thuật khắc a xít in thạch dành cho sản xuất chíp, mạng liệu di động chíp xử lý hệ Motorola trở thành đối thủ mạnh Intel hạng mục khác bo mạch xử lý nhiều hãng Nhật Mỹ khác chíp xử lý cấp cao Nó chế tạo hàng loạt chíp từ năm 80, sử dụng công nghệ sản xuất chế tạo vượt trội mà đối thủ thèm muốn Cả IBM Motorola thành viên Hiệp hội bán dẫn Mỹ Sematech Vào năm 1989, IBM Motorola bắt đầu chia sẻ công nghệ X-ray lithography mà sử dụng sản xuất chíp nhớ X-ray lithograpgy sử dụng công nghệ để tạo rãnh cong mảnh cho loại chíp nhớ 16 MB MB Motorola đối tác thứ ba liên doanh IBM với Apple Computer để phát triển hệ điều hành đa phương tiện cơng nghệ chíp tiên tiến Trong năm 90, hãng cố gắng phát triển hệ điều hành dựa vi mạch dòng 88000 Motorola Bộ vi mạch biết đến Power PC đánh giá có khả tương tự xử lý Pentium Intel Vào tháng 6/1994, chíp Power PC sản xuất hàng loại nhà máy IBM Motorola hãng sản xuất máy tính điện tử khác đánh giá cao sử dụng sản phẩm họ Ví dụ Hitachi Canon lên kế hoạch sử dụng chíp Power PC loại máy tính cá nhân thiết bị văn phịng Apple Computer Apple IBM hợp sức vào tháng 7/1991 để thành lập liên doanh riêng biệt liên minh chiến lược rộng lớn Liên doanh Kaleida xoay quanh việc thiết kế phần mềm điều hành công nghệ đa tiên tiến Liên doanh thứ hai Taligent với Motorola để phát triển dịng chíp Power PC Khi liên minh hình thành, IBM tiếp cận với hệ điều hành Macintosh Apple Apple nhận trợ giúp phát triển nguồn cung ứng chíp dồi cho máy tính Mặc dù loại động thái hợp tác nhằm chống lại thống trị thị trường Microsoft lĩnh vực phần mềm máy tính, hai liên doanh Kaleida Taligent tan vỡ vào năm 95 96 Cả IBM Apple giải vấn đề quan trọng làm để quản lý tổ chức hoạt động liên doanh Perkin-Elmer, Silicon Valley Group, Etec Systems Cuối năm 1989, Perkin-Elmer đem phận sản xuất linh kiện bán dẫn bán Perkin-Elmer nhà sản xuất thiết bị làm chíp cuối Mỹ Việc bán hay chuyển giao cho nhà đầu tư nước ngồi xói mịn lực sản xuất nhà sản xuất Mỹ lĩnh vực Đầu năm 1990, IBM ép phải liên doanh với DuPont để chuyển giao phận vào nhóm Silicon Valley phận tia điện từ vào Etec Tháng 6/1991, IBM thông báo thành công việc sử dụng công nghệ việc chế tạo chíp nhớ 16 MB nhanh đối thủ Nhật Bản Công nghệ tạo đà cho IBM việc chế tạo loại chíp 64 MB tiên tiến loại chíp 256 MB triển khai Thực tế giám sát IBM việc chuyển giao số phân xưởng chủ chốt Perkin-Elmer đảm bảo cho Mỹ giữ lại lực sản xuất nội địa thiết yếu thiết bị bán dẫn Toshiba Liên minh Nhật quan trọng IBM, Toshiba sở hữu kỹ sản xuất giá trị hệ thống hình phẳng Các hình sử dụng cho máy tính xách tay, máy tính loại nhỏ Được thành lập năm 1989, IBM Toshiba liên doanh sản xuất hình tinh thể lỏng nhà máy Nhật Bản Việc phát triển sản xuất loại hình phức tạp tốn Mỗi hình sử dụng triệu bóng bán dẫn để kiểm tra việc truyền dử liệu hình ảnh máy tính hình Việc hỏng bóng bán dẫn làm hỏng cản sản phẩm Tuy nhiên kỹ thuật sản xuất loại hình phức tạp chép Loại máy tính xách tay Think Pad IBM sở hữu hình màu tiên tiến dịng sản phẩm Vào tháng 7/1992 IBM hợp tác với Toshiba Siemens Liên doanh xây dựng sản xuất loại chíp 256 MB Mỹ Chi phí tỷ USD cho việc thiết kế chíp đắt đén nỗi không LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược hãng tự gánh chịu Tháng 10/1996, liên doanh kết nạp thêm đối tác lâu dài IBM Motorola Trong liên doanh khác ký vào tháng 7/92, IBM Toshiba đồng ý hợp tác việc xây dựng chíp nhớ cực nhanh Linh kiện dự đoán thay nhiều loại chíp nhớ thường ổ cứng vào cuối kỷ Doanh thu từ chíp đạt tỷ USD vào năm 2000 sử dụng nhiều thiết bị điện dân dụng máy ảnh kỹ thuật số, máy in laser, di động dụng cụ gia đình Siemens Mối quan hệ IBM với Siemens hình thành vị IBM châu Âu Siemens hãng sản xuất lớn Đức thiết bị điện tử, bán dẫn, tự động hố cơng nghiệp Vào năm 1989, IBM bán cho Siemens công ty Rolm, cơng ty sản xuất loại chíp 64 MB Chíp hệ thứ hai dịng chíp MB sử dụng máy tính Philips Tháng 10/1994, IBM thành lập liên doanh với hãng điện tử dân dụng khổng lồ châu Âu Philips để xây dựng sản xuất loại chíp vi kiểm sốt dùng vơ tuyến, đấu máy CD, dàn nghe nhạc đồ dùng gia đình Bằng việc liên kết này, IBM học hỏi nhiều kỹ Philips sản xuất sản phẩm dân dụng Sự thoả thuận giúp hai việc phát triển sản phẩm ứng dụng công nghệ ngành công nghiệp đa truyền thông Blockbuster Entertainment Năm 1993, IBM giới thiệu hai liên doanh riêng biệt với Blockbuster Entertainment Liên doanh thứ có tên New Leaf Ventures, thành lập để sử dụng công nghệ dựa ánh sáng laser để chế tạo đĩa nghe nhạc theo nhu cầu khách hàng IBM cung cấp kỹ công nghệ để lưu nhạc theo nhu cầu khách hàng vị trí định sẵn Blockbuster Cụ thể, khách hàng chọn riêng biệt nhạc hát u thích mà khơng phải trả tiền cho CD Liên doanh thứ hai, biết đến tên Fairway Technologies thiết kế phát triển phần cứng dựa máy tính mà cho phép khách hàng đặt mua loại trò chơi Sega khác đầu đĩa lập trình lại Sau xem qua danh mục, khách hàng chọn trị chơi mà họ thích nhận vòng vài phút Blockbuster Entertainment sử dụng máy tình nhỏ máy chủ IBM Tuy nhiên liên doanh thứ phải đối mặt với chống trả hãng ghi âm hàng đầu Các hãng nhạc giải trí lo sợ cơng nghệ mà liên doanh IBM-Blockbuster sử dụng làm lung lay kiểm soát họ thị trường nhạc số Các công ty khác IBM liên minh chiến lược với nhiều hãng khác Ví dụ với Baxter International Eastman Kodak, IBM mang kinh nghiệm hệ thống mạng thông tin để vận hành hệ thống thông tin ứng dụng khoa học Tháng 11/1994 IBM ký thoả thuận riêng với ICTV Inc để chế tạo vô tuyến hệ mới, thiết bị để cung cấp dịch vụ Internet viễn thông thông qua mạng cáp vơ tuyến IBM hồn thành số thoả thuận với Silicon Valley để chế tạo tăng dòng sản phẩm vi mạch xử lý, phần làm giảm độc quyền Intel lĩnh vực IBM sử dụng liên doanh để thâm nhập vào công nghiệp khác để tăng khả độc lập lĩnh vực điện tử, bán dẫn phần mềm để cạnh tranh tương lai Cùng với Nissan Motor, Nippon Kokan Sumitomo Metals, IBM thiết kế phầm mềm tự động hoá cho nhà máy Việc liên minh với hãng Nhật Bản giúp IBM nhận khả ứng dụng to lớn hệ thống máy tính phần mềm cho dạng ứng dụng công nghiệp, chẳng hạn thiết kế ô tô, kiểm tra nhiệt độ Mối quan hệ tới với hãng quang học lớn Canon nhằm phát triển loại máy in phun bọt loại máy tính xách tay nhỏ hơn, liên doanh khác với Hitachi phân phối máy tính xách tay IBM Nhật Bản LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược TRƯỜNG HỢP – NGÀNH HÀNG KHƠNG TỒN CẦU Trong năm 90, nhiều hãng hàng khơng bắt đầu hình thành liên minh chiến lược với đối tác họ từ vùng khác Khi nhu cầu vận chuyển hàng không tăng lên với tăng trưởng thương mại toàn cầu, du lịch, thu nhập tăng nhu cầu cần thiết vận tải hàng không, nhiều hãng hàng khơng tìm kiếm mở rộng thị trường, từ thị trường nội địa sang thị trường giới Liên minh hãng hàng không nở rộ vào năm 90, nhiều phủ (đặc biệt châu Âu) khuyến khích phong trào hợp để tăng hiệu nâng cao cạnh tranh ngành Các liên minh bắt đầu thâm nhập ngành hàng không họ làm viễn thơng, bán dẫn, dịch vụ tài dược phẩm Trong ngành công nghiệp này, hãng nhận xây dựng mạng lưới rộng lớn, hùng mạnh chìa khố để có lợi cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Không hãng hàng khơng cung cấp dịch vụ đến nơi giới với chi phí cạnh tranh Liên minh bắt đầu mọc lên nấm, đặc biệt thị trường xuyên Đại tây dương Từ chia sẻ hệ thống tới phối hợp hoạt động Liên minh hàng không việc chia sẻ hệ thống đặt chỗ Khi hình thành đầu năm 90, việc chia sẻ hệ thống đặt chỗ trở nên quan trọng phát triển ngành, từ cho phép hãng hợp lý hoá chuyến bay chở khách tối đa hoá số lượng hành khách đường bay Thực tế, hãng hợp tác để hợp lý hoá tăng hiệu hoạt động họ qua kết hợp lịch trình bay giá vé thị trường khác Giữa năm 90, Liên minh hàng không tiến xa từ việc chia sẻ hệ thống đặt chỗ đến việc hợp tác chặt chẽ hơn, mật thiết Năm 1992, Cơ quan vận tải Mỹ đưa định miễn giảm độc quyền cho hãng Northwest Airline KLM tạo điều kiện cho hãng phối hợp đường bay xuyên Đại tây dương chủ thể Quyết định tạo điều kiện cho đối tác thống hệ thống giá, lịch trình bay, tiếp thị, tần suất bay, tiện nghi hành lý, thời gian cổng vào sân bay khác Kết liên minh tạo điều kiện cho hãng nhảy sang thị trường mà trước họ khó nhảy vào rào cản pháp lý, giá, chi phí lớn Các liên minh mở mạng lưới tồn cầu mà khơng cần phải đầu tư lớn Việc có miễn giảm độc quyền cho liên minh cách để hãng trở thành tồn cầu, đặc biệt cịn hạn chế từ phủ nhiều nước Mạng lưới chống lại mạng lưới Liên minh hình thành phát triển mạnh vào cuối năm 90 Northwest Airline KLM hợp tác để mở rộng lộ trình đến châu Âu lục địa Mỹ Delta Air Lines hợp tác chặt chẽ với Swissair, Sabena hãng hàng không Áo để tăng tần suất phục vụ giữu New York, Atlanta, Cincinnati Salt Lake City đến Zurich, Vienna, Brussels thành phố khác châu Âu United Airlines phối hợp lịch bay giá vé với Lufthansa đến phía bắc phần cịn lại châu Âu Sự phát triển nhanh chóng liên minh đường bay màu mỡ xuyên Đại tây dương mở đường cho hợp tác phức tạp nhiều thành phần Các liên minh chưa có miễn giảm độc quyền thị trường khác họ tập trung vào đường bay xuyên Đại tây dương Từ khía cạnh cạnh tranh, liên minh hợp thành mạng lưới toàn cầu chống lại đối thủ liên minh khác để tranh giành khách hàng thị phần Như ngành hàng không đến loại hình hợp tác cạnh tranh tổ hợp công ty MỞ ĐẦU Chương việc cơng ty sử dụng liên minh chiến lược để nghiên cứu xây dựng lợi cạnh tranh Nhiệm vụ liên minh chiến lược định hướng hợp tác chiến lược kinh doanh tăng cường thập kỷ qua Trong gần ngành, liên minh trở nên phổ biến công ty hiểu họ khơng thể tự trả chi phí cao cho phát triển thâm nhập thị trường Liên minh đặc biệt thịnh hành LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược ngành công nghiệp hay kỹ thuật mà cơng nghệ thay đổi nhanh chóng đồ bán dẫn, hàng khơng, tơ, dược phẩm, viễn thông, điện dân dụng dịch vụ tài Liên minh chiến lược liên kết công ty để đạt mục tiêu kinh tế nhanh hay hiệu họ tự tiến hành Nhiệm vụ liên minh chiến lược việc định hướng phát triển cho ngành công ty trở nên sâu sắc kỷ tới Hợp sức hay liên minh với công ty khác trở thành phương tiện chủ yếu để thâm nhập thị trường mới, nghiên cứu công nghệ phát triển sản phẩm cho doanh nhân đơn lẻ hay doanh nghiệp đa dạng Liên minh có vai trị lớn việc mở rộng phục hồi lợi cạnh tranh cho công ty cho phép cơng ty hạn chế tối đa loại rủi ro thâm nhập vào thị trường Chúng ta bắt đầu việc nghiên cứu thay đổi mơi trường mà bắt buộc công ty phải tham gia vào liên minh chiến lược Thứ hai, tập trung vào số loại hình lợi ích khác liên minh chiến lược Thứ ba, phân tích chi phí rủi ro việc hợp tác liên minh chiến lược Cuối cùng, tập trung vào vấn đề thực thi liên minh, nghiên cứu cơng ty điều chỉnh việc hợp tác cạnh tranh để tối đa hoá lợi ích tối thiểu hố chi phí hợp tác CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Trong nhiều trường hợp, công ty tham gia vào liên minh chiến lược liên minh mang lại lợi ích to lớn mà họ khơng thể tự đạt Vì vậy, cơng ty hình thành liên doanh để chiếm lấy lợi ích đa dạng mà khơng cần phải đầu tư tồn chi phí họ tự làm Liên minh đại diện cho khả thật chiến lược đa dạng để tham gia vào ngành Không cịn tự làm, cơng ty phải làm việc với đối tác để phát triển công nghệ mới, và/hoặc sản phẩm Như liên minh không cho cơng ty kiểm sốt tồn đối tác nó, cơng ty khơng sát nhập hồn tồn với đối tác Trong ý nghĩa này, liên minh bước trung gian để gia nhập ngành thị trường Liên minh trợ giúp hãng nghiên cứu mở rộng sang lĩnh vực hoạt động Liên minh chiến lược giúp cơng ty mở rộng phục hồi lợi cạnh tranh mở rộng tồn cầu Việc theo đuổi thành cơng từ tồn cầu hố hay đa dạng nội địa địi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động tới vùng xa Điều nhiều trường hợp gặp nhiều rủi ro, đặt biệt công ty không quen với môi trường địa Liên minh làm giảm bớt rủi ro cho công ty thâm nhập vào thị trường mà họ chưa quen biết Như công ty thử bán sản phẩm thị trường trước họ tự thành lập chi nhánh Khi hợp tác với hãng có nhiều kinh nghiệm thấu hiểu thị trường, hãng hiểu biết tốt để cạnh tranh thị trường với chi phí rủi ro thấp Ngay hãng mở chi nhánh thị trường xa lạ có lợi từ việc liên minh chiến lược Làm việc với đối tác giúp họ vượt qua khó khăn kinh tế để mở rộng hoạt động tương lai Các công ty tham gia vào liên minh chiến lược nhiều nguyên nhân, tất bao hàm vài hình thức hạn chế rủi ro Liên minh chiến lược giúp giảm thiểu rủi ro từ: Thâm nhập thị trường mới, Định hướng phát triển ngành nghề, Nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới, Mở rộng dây chuyền sản xuất Các loại rủi ro tất Một vài liên minh chiến lược loại trừ rủi ro khác lớn Thâm nhập thị trường Các công ty tham gia liên minh chiến lược để thúc đẩy việc thâm nhập thị trường Ví dụ ngành dược phẩm tồn cầu, Merck, Fujisawa Bayer tích cực chuyển giao giấy phép loại thuốc họ cho Những chuyển giao giúp công ty hạn chế chi phí bắt buộc R&D phân phối tồn cầu Fujisawa phân phối thuốc Merck Bayer LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Nhật, Bayer làm cho Merck Fujisawa châu Âu Bằng cách hãng ngăn ngừa việc gấp đơi chi phí cho phát triển, phân phối tiếp thị giới Trên thị trường ô tô, hãng Ford, Mazda hay General Motors Isuzu trợ giúp lẫn việc thâm nhập thị trường với loại sản phẩm General Motors giúp Isuzu thâm nhập vào thị trường xe tải nhỏ Mỹ châu Á, Isuzu giúp General Motors phân phối tốt ô tô thị trường Nhật Đông Nam Á Trên thị trường đồ uống, Nestle hợp tác với Coca-Cola để thâm nhập vào hệ thống phân phối Coca-Cola phân phối sản phẩm nước hoa cà phê Nestle, Nestle phân phối đồ uống nhẹ khác cho Coca-Cola tồn cầu Nếu khơng có hợp tác, công ty nhiều thời gian để việc thâm nhập thị trường tự “vào guồng quay” Sự tăng lên số lượng liên minh chiến lược ngành hàng khơng có liên hệ trực tiếp đến việc tìm kiếm thâm nhập thị trường mà trước họ chưa vào Các hãng hàng không Mỹ châu Âu hợp tác với để phục vụ thị trường xuyên Đại tây dương màu mỡ Liên doanh xuyên Đại tây dương tạo điều kiện cho đối tác mở rộng ảnh hưởng họ mà không cần phải gánh chịu chi phí cao từ đầu tư Định hướng phát triển ngành Liên minh chiến lược giúp định dạng phát triển ngành tương lai Trong lĩnh vực đồ bán dẫn công nghệ sinh học nhiều công ty thành lập liên doanh để xác định tiêu chuẩn hay sản phẩm Ví dụ, Silicon Graphics Sun Microsystems gia nhập mạng lưới công ty Mỹ, châu Âu, Nhật để hợp tác sản xuất loại chíp dựa cơng nghệ RISC họ Intel sử dụng liên minh chiến lược để giúp cho việc chuẩn mực hố ngành q trình trở thành nhà sản xuất cung cấp chíp hàng đầu cho cơng ty sản xuất máy tính giới Với việc xem xét khách hàng mình, Intel nắm loại phần cứng phần mềm sử dụng máy tính cá nhân hãng lắp ráp chúng Để chống lại độc quyền Intel, IBM hợp tác với Motorola Apple Computer để phát triển sản xuất loại chíp đại biết đến chíp siêu nhanh (Power PC) Trong ngành máy in để bàn, Canon trở thành nhà cung cấp lớn giới máy in laser Với việc hợp tác với HP, IBM nhà sản xuất khác, Canon bảo đảm 60% máy in giới sử dụng động Canon Microsoft, nhà cung cấp phầm mềm hàng đầu hợp tác với công ty phầm mềm khác để đảm bảo sảm phẩm tương lai sử dụng hệ điều hành Windows hay Windows NT Nghiên cứu ứng dụng công nghệ Các công ty tham gia liên minh để nghiên cứu hay thâm nhập vào cơng nghệ Ví dụ, ngành viễn thông, hàng loạt liên minh đời vòng vài năm giống hội tụ nhanh chóng mạng điện thoại với truyền thơng Internet cơng nghệ máy tính Một số cơng ty hứa hẹn cung cấp dịch vụ thông tin nhanh hơn, nét nhiều ứng dụng (tiếng, hình, liệu) qua băng thơng rộng tìm thấy đối tác chiến lược quan trọng có vốn cơng nghệ đầu tư vào Juniper Networks hợp tác với IBM để phát triển cầu dẫn siêu nhanh, dung lượng terabit (tốc độ truyền lên đến terabit giây), thay đổi hồn tồn việc truyền Internet tiếng nói Ngồi liên minh hỗ trợ nỗ lực tự phát triển cơng ty với lợi ích chiến lược ngành viễn thông Các công ty Alcatel, IBM, Nortel Networks, Lucent Technologies, MCI Woldcom, Siemens hưởng lợi từ việc quan hệ với công ty mới, nhỏ qua việc cung ứng nhân tài, sáng suốt, “bầu máu nóng” cần thiết cho thành cơng thị trường đầy bất ổn thay đổi Trong ngành động kỹ thuật khác, Mitsubishi, Fuji Kawasaki hợp tác chặt chẽ với Boeing để nghiên cứu kỹ thuật sử dụng ngành không gian Ba công ty Nhật phụ vục nhà thầu phụ cho nhiều phận máy bay Boeing thân máy bay, phần đuôi Boeing hợp tác với công ty để nghiên cứu chế tạo loại thân máy bay từ vật liệu hỗn hợp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Mở rộng dây chuyền sản xuất Một vài công ty sử dụng liên minh để mở rộng hay lấp đầy dây chuyền sản xuất họ Ford hợp tác với Nissan để chế tạo xe tải nhỏ hệ (Mercury, Village ) Cả Nissan Ford chịu đựng chi phí phát triển cho loại xe tải Ford liên doanh với Mazda để sản xuất dòng xe Ford Escort Probe Michigan Đổi lại Mazda thâm nhập vào dịng xe giải trí mà khơng tự sản xuất Trong ngành dịch vụ tài chính, Charles Schwab & Co., sở giao dịch hối phiếu hàng đầu, bắt đầu mời quỹ đầu tư khác thơng qua hệ thống phân phối Chỉ cuối năm 96, Charles từ chối hợp tác lo sợ bị chiếm khách hàng Bây họ tin hợp tác với công ty quỹ khác mang lại lợi ích tạo điều kiện cho hãng tham gia vào quỹ với yêu cầu tài tiếp thị thấp Liên minh tiếp thị tốt tới khách hàng Charles khách hàng mua cổ phần ưu đãi quỹ Các công ty khác lợi từ sở liệu khách hàng Charles mà qua họ tiếp thị trực tiếp đến khách hàng tiềm CÁC HÌNH THỨC VÀ LỢI ÍCH CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Các cơng ty tham gia vào hình thức liên minh khác Bao gồm hình thức tương đối đơn giản, xếp từ xa mà cơng ty làm việc ngắn hạn sở giao kèo định rõ hai bên tuyệt đối không chung người quản lý, trói buộc tài sản, cơng nghệ kỹ khác Ví dụ liên minh đơn giản bao gồm việc cấp phép, tiếp thị qua lại, hình thức nhận linh kiện hạn chế chuyển giao cung ứng khách hàng lỏng lẻo Mặt khác công ty phép yêu cầu hợp tác chặt chẽ hơn, phối hợp người quản lý, công nghệ, sản phẩm lắp ráp tài sản gia tăng khác theo cách khác để làm cho cơng ty xích lại gần Ví dụ hình thức liên minh bao gồm hợp ước phát triển công nghệ, phối hợp sản xuất, liên doanh thức mà đối tác góp số vốn để thành lập chủ thể thứ ba Cuối cùng, liên minh phức tạp, đối tác nắm giữ cổ phần nhau, điều gần giống đặc trưng chiến lược tổ chức kết hợp toàn Chúng ta tập trung vào dạng khái quát liên minh chiến lược: chuyển giao giấy phép, liên doanh chuyển giao cổ phiếu chéo bao gồm góp vốn liên hiệp công ty Mỗi dạng liên minh chiến lược thực khác lợi dụng kỹ quản lý sẵn có thúc ép, nhu cầu định đoạt cần thiết để xây dựng lợi cạnh tranh Chuyển giao cấp phép Trong nhiều ngành chế tạo, sản xuất, cấp phép miêu tả việc bán công nghệ hay kiến thức sản phẩm để đổi lấy việc thâm nhập thị trường Trong công ty dịch vụ, cấp phép quyền thâm nhập thị trường đổi phí quyền tác giả Chuyển giao cấp phép trở nên phổ biến hai lĩnh vực Bằng nhiều phương pháp, đại diện cho dạng phức tạp nhất, quản lý đơn giản liên minh chiến lược Chuyển giao cấp phép liên minh chiến lược đơn giản cho phép bên tham gia thâm nhập tốt vào công nghệ hay thị trường đổi lấy quyền công nghệ tương lai Trong ngành hàng không việc chia sẻ hệ thống cho phép hãng bán vé hãng khác tương tự việc chuyển giao cấp phép ngành sản xuất dịch vụ Không liên doanh hay trao đổi vốn/cổ phiếu phức tạp hơn, chuyển giao cấp phép không cung cấp việc sở hữu cổ phiếu chủ thể Các công ty tham gia vào hợp đồng cấp phép vài nguyên nhân Nguyên nhân chủ yếu là: 1) Cần giúp đỡ việc thương mại hố cơng nghệ mới, 2) mở rộng toàn cầu quyền sở hữu nhãn hàng hố hình ảnh tiếp thị Phát triển công nghệ Trong nhiều trường hợp, công ty cấp phép tự cho công nghệ chuyển giao cho cơng ty khác Tình hình thường xun xảy cơng ty 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược giữ giấy phép tự phát triển hay khai thác tồn cơng nghệ Ví dụ, suốt năm 90, Sun Microsystems cấp phép công nghệ vi mạch RISC cho hàng loạt công ty điện tử Sun phát triển thiết kế máy tính cách tân cao khơng có đủ lực sản xuất để thâm nhập nhanh chóng thị trường Do đó, Sun cần giúp đõ công ty Siemens, Philips, Fujitsu để sản xuất chíp dựa RISC rẻ nhanh Như Sun lợi từ việc thâm nhập vào thị trường lớn quan tâm đến sản phẩm Bởi cơng ty tự thiết lập địa vị thống trị ngành mới, cấp phép trở nên động cổ vũ cho phát triển ngành Các cơng ty muốn có nhiều khách hàng tốt để phát triển bán hàng sản phẩm ứng dụng Trong năm 80, Matsushita cấp phép công nghệ VHS cho công ty quan tâm tới sản xuất đầu VCR, kể đối thủ Chính sách cấp phép Matsushita cho phép phân phối chuẩn VHS tiếng cách nhanh chóng thay hệ thống Betamax Sony thị trường Các giấy phép thiết kể để giữ động cho ngành hạn chế chi phí cố định Mở rộng tồn cầu Nhiều cơng ty sử dụng việc cấp phép để thâm nhập thị trường nhanh cho sản phẩm sẵn có Ví dụ McDonald, Nestle, KFC Coca-Cola nhận thấy cấp phép công cụ để thâm nhập thị trường Cấp phép sinh quyền chia sẻ thị phần Nó xây dựng hình ảnh tồn cầu cho cơng ty với chi phí tương đối thấp Chiến lược cấp phép KFC tạo thâm nhập nhanh chóng vào kinh tế Nhật Bản với mức chi phí chấp nhận Nếu khơng có chuyển giao cấp phép KFC khơng thể tự thâm nhập vào thị trường Nhật sách phủ hạn chế gia nhận thị trường cơng ty nước ngồi vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khơng có đối tác nội địa Trong ngành hàng không, chia sẻ hệ thống giúp cho đối tác hàng không truy cập gián tiếp vào thị trường giúp họ hợp lý hố cơng suất Chia sẻ hệ thống giúp tăng doanh thu gián tiếp tăng tính cơng qua việc thu xếp liên minh Bằng việc phối hợp hệ thống đặt chỗ vé, đối tác bán ghế chuyến bay hãng khác ngày nhiều hành khách thích hành trình lại hợp loạt vé mà cần phải đổi hãng hàng khơng Liên doanh Liên doanh hình thức phức tạp thức so với cấp giấy phép Không giống chuyển giao giấy phép, liên doanh bao hàm việc tạo chủ thể thứ đại diện quyền lợi nguồn vốn bên Cả bên đóng góp tỷ lệ tương ứng vốn, kỹ riêng biệt, người quản lý, hệ thống giám sát cơng nghệ cho liên doanh Liên doanh ln địi hỏi quán bên để đưa định quan trọng Các công ty tham gia liên doanh lý sau đây: (1) tìm kiếm hợp theo chiều dọc, (2) mong muốn học hỏi kinh nghiệm đối tác, (3) nâng cao phát triển kỹ cần thiết (4) định hình phát triển ngành tương lai Hội nhập theo chiều dọc Hội nhập theo chiều dọc lí để biện luận cho việc nhiều cơng ty tham gia vào liên doanh Q trình thiết lập nhằm mục đích giúp cơng ty mở rộng lĩnh vực hoạt động ngành đơn lẻ Tuy nhiên, nhiều công ty việc mở rộng hoạt động phạm vi chuỗi giá trị vấn đề đắt đỏ tốn thời gian Liên doanh giúp công ty giữ lại số nguồn cung cấp chủ yếu thời điểm mà quỹ đầu tư khan phân phối cho liên kết muộn Thêm vào đó, liên doanh giúp cơng ty đạt lợi ích từ việc liên kết theo chiều dọc mà không cần lo đên gánh nặng chi phí cố định cao Lợi ích đặc biệt lôi mà công nghệ chủ chốt sử dụng ngành thay đổi cách nhanh chóng Liên doanh phổ biến ngành tơ Mỹ thêm vào ngành cơng nghiệp dầu mỏ hóa chất Trong ngành cơng nghiệp tô, đối tác nước nhường việc sản xuất cho đối tác nước ngồi, thường cơng ty Nhật Bản với kinh nghiệm quý giá 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược q trình chun mơn hóa sản xuất cơng nghệ chun sâu Đổi lại đối tác Nhật Bản thâm nhập vào hệ thống phân phối thị trường công ty Mỹ Trong nhiều trường hợp, đối tác Nhật Bản thường có khả tốt việc thiết kế loại máy móc đồ điện tử mà người tiêu dùng Mỹ ưa chuộng Tuy nhiên, thị trường ô tô lớn thứ giới thường xuyên rơi vào tình trạng khan nguồn nội lực để tự đầu tư vào công nghệ đại Ví dụ, Hãng tơ General Motors sử dụng liên doanh với công ty khác Suzuki, Isuzu Toyota để sản xuất dòng xe ô tô Geo Hãng Chrysler đặt niềm tin vào hãng sản xuất tơ Mitsubishi để sản xuất dòng xe phổ biến Chrysler, Plymouth, Dodge dòng xe thể thao loại xe tải nhỏ Trong hai trường hợp công ty Mỹ cố gắng tìm kiếm liên minh với công ty Nhật Bản Các công ty NB thường xun có ưu mặt trình độ tay nghề, chất lượng cao có khả chuyển đổi nhanh Đổi lại công ty Toyota, Isuzu Suzuki giảm đến mức thấp chi phí sản xuất họ việc nhận gia công cho công ty Mỹ Trong ngành cơng nghiệp dầu khí hóa chất địi hỏi vốn đầu tư lớn liên doanh trở nên phổ biến Trong hai ngành cơng nghiệp, sản xuất chu trình liên tục có tính tập trung cao, điều có nghĩa khó khăn cơng ty việc xây dựng quy mô vừa đủ thu lợi nhuận trình sản xuất, nơi mà thường xuyên phải đối đầu với giá cao không ổn định nguy sụp đổ mạnh thị trường chao đảo Ví dụ, liên doanh năm 1996 Công ty xăng dầu Anh (bây BP Amoco) Mobil châu Âu hình thành nhằm giúp đỡ hai cơng ty hợp lý hóa lực sản suất, tập trung vào kỹ sẵn có, dàn trải chi phí cố định, nâng cao hiệu sử dụng vốn khả phân phối Trong ngành hàng khơng, cơng ty có miễn giảm độc quyền để phối hợp giá cả, tiếp thị lịch bay họ thị trường xuyên Đại tây dương, điều mang lại lợi ích cho cơng ty mà khơng cần phải chịu chi phí cao Bằng việc phối hợp lịch trình bay hoạt động chủ yếu khác (chuyển giao hành lý, điều kiện tổ bay, cổng vé bảo dưỡng) mà đối tác hàng khơng tránh đuợc tình trạng gấp đơi chi phí cho sở hạ tầng cần thiết phụ vụ sân bay Trong hồn cảnh, dù máy bay đơng nghịt khách hay vắng hãng hàng khơng phải trả khoản chi phi kể Với liên doanh nhiều loại chi phí cố định chia sẻ cho thành viên khoản đầu tư tài cho đối tác đuợc giữ mức tối thiểu Học tập kinh nghiệm đối tác: Các công ty tiến hành liên doanh nhằm mục đích học hỏi kỹ riêng biệt công ty khác Ở nhiều ngành ứng dụng cơng nghệ cao công ty phải nhiều năm phát triển để sở hữu cơng nghệ tối ưu chun mơn hố cần thiết sức Những kỹ nhận từ đối tác tiềm Liên doanh giúp cơng ty học hỏi kỹ mà không cần phải trải qua trình đầu tư tốn Ví dụ: IBM tiến hành liên doanh với Toshiba để nắm công nghệ kỹ sản xuất hình phẳng có chất lượng cao IBM hy vọng học đuợc từ Toshiba kỹ nghệ thu nhỏ cần thiết để chế tạo bóng bán dẫn kiểm tra hiển thị màu máy tính xách tay Mitshubishi Hitachi, đổi lại liên doanh với IBM Nhật Bản để sản xuất máy tính lớn IBM sản suất máy tính, đối tác Nhật Bản lại bán sản phẩm thương hiệu họ Trong ví dụ khác, công ty Mitsubishi, Kawasaki Fuji tham gia liên doanh phối hợp với hãng hàng không Boeing Ba công ty Nhật Bản tiến hành chế tạo phận thân, đuôi máy bay cho Boeing Họ đánh đổi kỹ chế tạo quan trọng lấy việc thâm nhập vào hệ thống phân phối tiếp thị tồn cầu Boeing Ba cơng ty Nhật Bản hy vọng học hỏi từ Boeing việc tổ chức bán máy bay phạm vi toàn cầu Boeing lại tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo Nhật Bản Cải thiện nâng cao kỹ năng: 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Liên doanh công cụ quan trọng để giúp đỡ công ty phát triển dựa khả riêng biệt Tuy vây, tồn số công ty muốn tham gia liên doanh với mục đích tránh cạnh tranh đối thủ ngành, song cơng ty thu nhiều lợi ích từ hợp tác chặt chẽ việc phát triển công nghệ tiên tiến mà làm thay đổi ngành Quan hệ IBM Siemens việc sản xuất chip điện tử 16 megabit 64 megabit ví dụ cho liên doanh tập trung giúp nâng cao kỹ sản xuất chíp bán dẫn Mặc dù IBM Siemens cạnh tranh với việc bán máy tính lớn thị trường châu Âu, cơng ty đóng góp kỹ thuật kỹ sản xuất để thương mại hố loại chíp Cả hai công ty tin tưởng chia sẻ kỹ công nghệ nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm họ để chống lại cạnh tranh mạnh mẽ từ Nhật bản, đặc biệt châu Âu Định hướng phát triển ngành Các cơng ty tham gia vào liên minh để phát triển thương mại hóa cơng nghệ mà ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc định hướng ngành tương lai Ví dụ: AT&T hợp tác mật thiết với Zenith để thiết kế sản suất sản phẩm TV kĩ thuật số hệ Đồng thời, hai công ty tiến hành hợp tác với General Instruments, RCA, Philips NBC để thương mại hóa tiêu chuẩn hóa thông số kỹ thuật TV kỹ thuật số Tuy nhiên, cơng ty liên doanh với để tìm kiếm cơng nghệ cao mang tính bứt phá tìm kiếm tiêu chuẩn cơng nghệ chung Nếu khơng tham gia vào liên doanh khơng cơng ty có khả thiết kế sản xuất chuẩn mực ti vi kỹ thuât số công nghệ HDTV hệ sau khoảng thời gian hạn chế Một ví dụ khác, ta biết việc tìm kiếm loại thuốc tiêu diệt loại Virut AIDS phức tạp vô khó khăn, nhiều cơng ty Mỹ tập trung vào việc liên doanh để thúc đẩy thành cơng họ Những cơng ty hóa chất cạnh tranh với thị trường song lại cộng tác với cách thức để thương mại hóa q trình phát triển tốn DuPont hợp tác với công ty Toray Nhật Bản để nghiên cứu, chuyển giao việc ứng dụng loại sản phẩm cho sợi cácbon, ngày nay, nhiều câu lạc Golf dụng cụ thể thao sản xuất từ sợi cácbon Tập đoàn, trao đổi cổ phiếu tổ hợp Loại hình thứ liên minh chiến lược vài hình thức phức tạp thu xếp liên minh Các liên minh nhóm cơng ty lại với tổ hợp, liên minh thể gắn kết cách phức tạp nhóm cơng ty Chúng ta sử dụng hình thức tập đồn consortia để tập trung vào loại hình liên minh phức tạp: 1) liên minh nhiều thành viên để chia sẻ cơng nghệ ưu đãi, 2) Nhóm cơng ty sở hũu phần lớn cổ phần Tổ hợp đa thành viên: Tại Mỹ Sematech ví dụ điển hình cho hình thức tập đồn đa thành viên dựa cơng nghệ Sematech có trụ sở Austin bang Texas, liên kết 15 cơng ty Mỹ, mà công ty đêu quan tâm đến việc chia sẻ ý kiến để tạo hướng cho sản xuất bán dẫn thiết bị sản xuất chíp Mục đích Sematech nhằm liên kết tất công ty Mỹ lĩnh vực sản xuất chất bán dẫn để nâng cao trình độ thiết kế sản xuất nội đia bảo vệ ngành sản xuất chíp trước đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản Các thành viên Sematech bao gồm cơng ty nhỏ như: Micron Technology có công ty cỡ lớn như: IBM, Lucent Technologies, Intel, Texas Intruments Motorola Trong năm năm qua, Sematech giúp đỡ công ty việc học hỏi chia kỹ sản xuất công nghệ mới, yếu tố quan trọng cần thiết để chế tạo chíp nhớ vi mạch tốt Sematech xúc tiên việc chun mơn hóa kỹ chế tạo chíp công ty thành viên việc chia sẻ phát triển chất liệu kỹ thuật sản xuất Thành hợp tác giúp cơng ty thành viên phụ thuộc vào thiết bị sản xuất chíp Nhật Bản Tại Châu âu, vài tập đồn hình thành để bảo vệ củng cố ngành công nghiệp như: sản xuất chất bán dẫn, công nghệ sản xuất ti vi sản xuất máy bay 13 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược JESSI mở để giúp đỡ công ty sản xuất chất bán dẫn Châu Âu giành lại lực sản xuất thiết kế bán dẫn từ công ty Mỹ Nhật Bản JESSI bao gồm công ty điện tử tiếng Siemens, Philips STMicroelectronic Mỗi cơng ty thành viên đóng góp phần chun mơn việc thiết kế sản xuất đồ bán dẫn hệ Tổ hợp trao đổi cổ phần Ví dụ điển hình tổ hợp trao đổi cổ phần phải nói đến tập đoàn Keiretsus Nhật Bản, Chaebols Hàn Quốc Tập hợp công ty bao hàm việc trao đổi mật thiết cổ phần tất cơng ty thành viên Tập đồn Keireisus Nhật bao gồm thành viên Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Dai-Ichi Kanggyo tập đoàn Fuyo Tập đoàn Chaebols Hàn Quốc bao gồm: Tập đồn Deawoo, cơng ty Lucky-Goldstar, Sunkyong, Huyndai Samsung Nét đặc trưng tổ hợp trao đổi cổ phần xây dựng chiến lược lâu dài đạt công nghệ then chốt cho công ty thành viên Đầu tiên, mối quan hệ mua bán cơng ty tập đồn Keireisus Chaebol nhằm mục đích ổn định số lượng sản phẩm thị trường phát triển chiến lược lâu dài Thứ hai, tập đồn cung cấp cho thành viên công nghệ then chốt cần thiết để đầu tư vào lĩnh vực hiệu RỦI RO VÀ CHI PHÍ CỦA VIỆC LIÊN MINH Thơng qua liên minh, doanh nghiệp hợp sản phẩm, kỹ kiến thức mà lẽ họ khơng có Tuy nhiên việc hợp tác với đối tác liên minh để học tập xây dựng lợi cạnh tranh miễn phí Khơng hiểu rõ rủi ro chi phí tiềm ẩn việc liên minh, hợp tác vơ tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp Trong trường hợp xấu nhất, việc doanh nghiệp để lộ bí hay kỹ cho đối tác tạo tạo đối thủ cạnh tranh Bốn dạng rủi ro chí phí gắn với trình liên minh là: (1) khả khơng tương thích đối tác, (2) rủi ro rò rỉ kiến thức kỹ năng, (3) nguy phụ thuộc, (4) chi phí kiểm sốt chiến lược vấn đề hoạt động hàng ngày Không tương thích đối tác Ngay trường hợp liên minh thiết lập sở hiểu biết tốt nhất, suốt thời gian hoạt động phải đối mặt với nguy đối tác trở nên khơng tương hợp với Ví dụ cơng ty cần có để thiết kế sản phẩm hay vào thị trường mời cảm thấy lợi ích chiến lược họ khơng cịn phù hợp thị trường hay ngành sản xuất phát triển Khi đối tác nhận thấy chiến lược dài hạn thay đổi, họ phải xác định lại sở việc liên doanh Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có mối quan hệ làm việc gần gũi hài hoà, nhận thay đổi chiến lược họ hay điều kiện ngành nghề thường dẫn đến khơng tương thích ngày tăng mục tiêu họ Chúng ta xem xét trường hợp liên doanh lâu dài hãng Ford Volkswagen khu vực Mỹ La tinh Thông qua liên doanh với tến Autolatina thời gian năm, Ford Volkswagen sản xuất nhiều chủng loại xe cho tầng lớp trung lưu ngày tăng Brazil, Argentina nước Châu Mỹ Latin khác Liên doanh thực có ý nghĩa quan trọng Ford Volkswagen giúp cho cơng ty phát triển kỹ để thâm nhập vào thị trường hay chưa biết đến Autolatina cho phép Ford Volkswagen chia sẻ công việc sản xuất, phát triển sản phẩm chức cung cấp thị trường Brazil Argentina Liên doanh sản xuất 750.000 xe ô tô để phục vụ cho thị trường năm 1993 Tuy nhiên, hai bên giải thể liên doanh để 14 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược chiến lược tốt để đối đầu với bành trướng General Motor Châu Mỹ Latinh Hơn nữa, Ford Volkswagen trở nên miễn cưỡng phải chia sẻ thiết kế xe chiến lược tiếp thị Sự khơng sẵn sàng ngày tăng liên minh Kaleida Taligent IBM, Apple Computer Motorola bắt nguồn chủ yếu từ việc bất đồng mục tiêu chiến lược công ty IBM đưa Kaleida Taligent thâm nhập lĩnh vực chuyên môn Apple để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng Big Blue lĩnh vực truyền thông đa phương tiện phát triển mạnh mẽ Mặt khác, Apple Computer lại mong muốn cam kết chắn từ IBM để khai thác tiếp thị cách mạnh bạo loại sản phẩm máy tính phổ thơng Macintosh thông qua hệ thống phân phối Big Blue IBM sẵn sàng việc đưa cam kết cho mối quan hệ sâu sắc ấy, chủ yếu cơng ty phát triển dịng sản phẩm phần mềm hệ điều hành OS-2 tích hợp với cơng nghệ Window Microsoft Ngồi IBM khơng muốn bị đặt vào vị trí mà họ cảm thấy họ phải thường xuyên phát triển sản phẩm chíp máy tính phục vụ riêng cho mục đích sử dụng nội Apple Do vậy, mục tiêu chiến lược IBM Apple liên doanh Kaleida Taligent cuối trở nên khác biệt hoàn toàn mối quan hệ họ phát triển Mặt khác, quan hệ IBM với Motorola hoàn toàn ổn định hơn, hai đối tác theo xu hướng khác liên minh cơng nghệ Hiện nay, cho dù hai cơng ty theo đường khác (IBM tập trung vào lĩnh vực Internet Motorola tập trung vào chíp chuyên dụng điện thoại di động kỹ thuật số), công ty hợp tác mật thiết công nghệ bán dẫn (phát triển theo công nghệ lithography) Người ta hy vọng rằng, với IBM Motorola phát triển chiến lược riêng để theo ngành cơng nghiệp bán dẫn, mối quan hệ quyền lixăng quan hệ tiếp thị chéo sản phẩm Power PC chỗ dựa vi xử lý đưa thay sản phẩm mà hai công ty cung cấp Sự trở nên khơng tương thích việc phát triển chiến lược mục tiêu dẫn đến rạn nứt nghiêm trọng công ty Texas Instrument Cyrix (nay phần Công ty National Semiconductor) hai công ty tiến hành cách tiếp cận khác việc phát triến sản phẩm chíp để chiến đấu với Intel sở mối quan hệ hợp tác lâu năm Texas Instrument tin Cyrix nên phụ thuộc vào TI để sản xuất hệ sản phẩm vi xử lý Cyrix Tuy nhiên, Cyrix lại muốn làm việc với người đứng đầu công ty chip khác để thúc đẩy chiến lược họ việc phát triển thị trường theo sản phẩm sản phẩm chíp Cyrix thiết kế TI nhận thấy Cyrix không chuyển giao thiết kế chip nhanh chóng họ cam kết, Cyrix lại cảm thấy TI vi phạm bí mật thiết kế công ty Việc lại làm cho hai công ty không bảo vệ kỹ thiết kế ghi nhận thị trường, điều tạo thách thức lớn Intel thị trường vi xử lý cao cấp Tháng năm 1994, Cyrix tham gia vào liên doanh sản xuất riêng với IBM để sản xuất loại chíp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với loại sản phẩm vi xử lý Pentium Intel.Tháng 12 năm 1994, TI Cyrix đưa tồ kiện khơng cho phép TI sản xuất sản phẩm chíp vi xử lý quan trọng Cyrix Cyrix nay, với vị trí đơn vị National Semiconductor, chịu thua cạnh tranh với Intel vào tháng năm 1999 Trong ngành ăn uống, liên doanh tồn năm Arby ( nhà hàng chuỗi hàng đầu cung cấp thực phẩm ăn nhanh chuyên sản phẩm bánh sandwish bò, Zuzu (một nhà hàng chuỗi bắt đầu Mexico) giải thể sau hai công ty thống việc phối hợp tốt mặt hàng thành phố khác Liên doanh ban đầu thành lập để kếp hợp hai công ty vốn phải cố gắng để định vị ngành cơng nghiệp ăn uống bão hoà Liên minh dự kiến để giúp đỡ hai công ty kết hợp kỹ sản phẩm họ cho hai mảng thị phần khác biệt vào khu vực ăn uống chung Arby ban đầu cần có Zuzu doanh số bán sản phẩm sandwish thịt bò họ ổn định, cơng ty có thừa vị trí nhiều khu vực thị trường thành thị Mặt khác, Zuzu lại tìm thấy hệ thống phân phối bán lẻ Arby lợi thật thiếu ý kiến đóng góp để tự vận hành Tuy nhiên liên doanh bị xụp đổ hai lý tác nghiệp 15 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược tiếp thị Trên phương diện tác nghiệp, nhân viên nhà hàng Arby quen với việc chế biến, nấu nướng phục vụ nhanh chóng – kỹ quan trọng để phục vụ khách hàng mảng thị trường đồ ăn nhanh Tuy nhiên, họ đáp ứng với thực đơn phức tạp đòi hỏi thời gian dùng nhà bếp Mexico kiểu Zuzu Cũng vậy, đồ ăn Arby thường phục vụ với giấy gói, đồ ăn Zuzu sử dụng với dụng cụ kim loại thiết kế để giữ nhiệt đảm bảo độ tươi cho vào lò Dần dần, giám đốc liên doanh nhận thấy Arby Zuzu khơng thể hồ hợp vấn đề họ nhìn nhận khách hàng, việc lựa chọn thực phẩm, phương pháp tác nghiệp chuẩn bị Nguy “chảy máu” chất xám (kiến thức/kỹ năng) Rất nhiều dạng hợp tác đòi hỏi đối tác phải chia sẻ kiến thức kỹ cho để phát triển công nghệ sản phẩm Vấn đề mấu chốt việc chia sẻ kiến thức giới hạn chặt chẽ đối tác phải sử dụng kiến thức từ việc hợp tác Vấn đề đặc biệt quan trọng công ty phải đối mặt với hội tụ lĩnh vực Ví dụ như, ngành máy tính, truyền thơng hàng điện tử tiêu dùng phát triển giống nhau, điều có nghĩa liên minh dựa vào việc thiết kế kiểu máy tính có ảnh hưởng đến thiết bị viễn thông Hãy xem xét trường hợp Apple Computer Sản phẩm thử nghiệm Apple phát triển vào tháng 11 năm 1993 kết hợp máy tính Macintosh, CD-ROM hình có khả nhận tín hiệu tivi Sản phẩm Apple tích hợp cơng nghệ tính cạnh tranh với ngành máy tính điện tử tiêu dùng Tuy nhiên, Sony xây dựng nhiều hệ máy laptop Apple liên minh lâu dài Sony thu nhiều lợi ích bền vững từ mối quan hệ hợp tác lâu dài với Apple hãng học cách sử dụng khả kỹ điện tử tiêu dùng riêng biệt Apple Kiến thức giúp cho Sony thâm nhập vào ngành cơng nghiệp máy tính cá nhân vào cuối năm 1990 Những kỹ cơng cụ để Sony phát triển dịng sản phẩm máy chơi điện tử Playstation Apple khơng nắm giữ kỹ sản xuất lực riêng để sản xuất hàng loạt sản phẩm máy tính laptop hiển thị, hãng Apple dễ bị ảnh hưởng xâm lấn Sony vào thị trường Do đó, Sony vào vị trí thuận lợi để học tập quan sát xem sản phẩm Apple thực Với lực việc sản xuất tivi chất lượng cao, Sony hồn tồn có khả sản xuất loại sản phẩm máy tính xách tay riêng sản phẩm vượt trội so với sản phẩm Apple Khi IBM làm việc với Toshiba để thiết kế mành hình phẳng sử dụng cho laptop, IBM bị hạn chế khả kiểm soát Toshiba việc sử dụng công nghệ chia sẻ ứng dụng khác phạm vi liên doanh Các ứng dụng khác sản phẩm tiềm ti vi mầu hình phẳng Cũng vậy, Toshiba hạn chế vô điều kiện việc sử dụng IBM đối công nghệ chia sẻ việc thiết kế kiểu máy tính cầm tay kiểu mới, vốn không nằm phạm vi liên minh Do việc dự công nghệ nguồn quan trọng tương lai, thực tế, IBM Toshiba khơng thể kiểm sốt tốc độ doanh nghiệp viêc sử công nghệ cho sản phẩm thương mại sau Do đó, doanh nghiệp tham gia liên minh chiến lược phải xác định tách biệt kỹ lưỡng nội dụng kiến thức đem chia sẻ cho đối tác Họ cần phải nhận thấy công nghệ trước phát triển cho loại sản phẩm sau ứng dụng cho sản phẩm khác Xu hướng đặc biệt phát triển mạnh lĩnh vực công nghệ tích hợp Một doanh nghiệp ln ln có nguy cấp cho đối tác nhiều lượng kiến thức họ dự định Nguy phụ thuộc Các liên minh thường xuyên làm cho doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác họ Sự phụ thuộc diễn mà thân doanh nghiệp khơng nhận thấy Ví dụ như, nhiều hãng sản xuất ô tô Mỹ tin liên doanh họ với công ty Nhật hay nước khác giúp họ tiếp kiệm thời gian tiền việc sản xuất xe loại nhỏ Các liên minh làm lượng vốn sử dụng tự cho mục thiêu sử dụng khác Tuy 16 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược nhiên, dần dần, doanh nghiệp trở nên phụ thuộc nhiều vào đối tác để xây dựng dòng xe cho họ Kết kỹ doanh nghiệp - đặc biệt sản xuất- bị thối hóa, kỹ đối tác khác cải thiện Nói cách khác, cơng ty hoạt động nhà cung cấp chủ chốt cơng nghệ chu trình sản xuất cho doanh nghiệp khác, kiểm sốt cao độ hoạt động đối tác Do đó, doanh nghiệp thấy liên minh làm “rỗng ruôt” kỹ họ Cả General Motors Chrysler trải qua vấn đề liên doanh với nhà sản xuất Nhật vào đầu năm 1990 Trong trường hợp Chrysler, hãng phụ thuộc nhiều vào Mishubishi Motors để cung cấp phận máy công suất cao, hệ truyền dẫn phận quan trọng khác cần thiết cho dịng sản phẩm tô thể thao bao gồm model bán chạy Dogde Daytonla, Dodge Stealth, Chrysler Laser Eagle Talon Cho đến gần đây, tồn dịng sản phẩm tô Geo General Motor sản xuất công ty Nhật thứ khác Isuzu, Suzuki Toyota Do đó, Gm Chrysler khơng thể tự cạnh tranh mảng thị trường họ thiếu kỹ sản xuất chủ chốt suốt năm đầu 1990 Mỹ không tự sản xuất loại máy ghi video-catxet nhà máy điện tử tiêu dùng Mỹ dàn trải hoạt động sản xuất họ đến cơng ty Viễn Đơng Ví dụ, tất VCR mang nhẫn hiệu General Elictric, RCA Zenith đến từ nhà cung cấp Nhật Matshushita, Toshiba va Hitachi hay nhà sản xuất Hàn quốc Lucky-Goldstart Samsung Đến lượt, công ty cạnh tranh với sản phẩm điện tử tiêu dùng khác, kỹ sản xuất cho Tivi VRC ứng dụng trực tiếp cho việc sử dụng khác… Một công ty Mỹ “bao vây” kỹ sản phẩm VCR & điện tử tiêu dùng khác họ với đối tác liên minh mình, họ phải đối mặt với chiến để lấy lại kiểm soát hoạt động chuỗi giá trị, điều mà họ muốn làm thị trường DVD bắt đầu hình thành Đây lĩnh vực bị thống trị công ty Nhật sản xuất tiêu chuẩn công nghệ Trong ngành bán dẫn, nỗ lực tương tự từ phía cơng ty Mỹ để tránh xây dựng thiết bị sản xuất chip đại, đã làm chó nhiều cơng ty phụ thục vào nhà cung cấp chíp Nhật Ví dụ, nhiều công ty cỡ vừa Mỹ Sun Microsystems MIPS Technologies, bị phụ thuộc vào Fujisu, Hitachi, NEC việc sản xuất hệ sản phẩm chip dựa công nghệ RISC Để tránh hậu này, công ty Motorola, IBM Intel tiếp tục đầu tư khoản thường xuyên vào thiết bị sản xuất đại Mức độ mà cơng ty bán dẫn máy tính cá nhân Mỹ phụ thuộc vào nguồn cung cấp chíp Nhật Bản tiết lộ vào đầu năm 1993 Một nhà máy Sumitomo Chemical sở hữu sản xuất dung môi resin đặc biệt dùng cho công nghệ bán dẫn bị cháy nổ Do đó, giá chíp nhớ cho máy tính cá nhân tăng vọt suốt sáu tháng sau Chi phí cho việc kiểm soát vận hành liên minh Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày liên minh, nhà quản lý gặp loại chi phí: 1) chi phí cho việc phối hợp, 2) chi phí cho việc cam kết, 3) chi phí cho việc khơng linh hoạt Chi phí cho việc phối hợp: Lợi ích liên minh có hai bên đối tác làm việc mật thiết với Tuy nhiên, làm việc với đối tác liên minh gặp phải loạt vấn đề phức tạp thách thức, đặc biệt giá trị, cấu tổ chức, phương pháp vận hành đối tác khác biệt so với thân Điều nhận thấy thách thức to lớn ngành hàng không tham gia vào liên minh nhiều đối tác từ nhiều vùng khác giới Văn hóa phong cách tổ chức có khả mâu thuẫn nhà quản lý đến từ vùng khác Các chiến lược, ngân sách, kế hoạch sản phẩm phải vạch quản lý cẩn thận nhà quản lý Arby Zuzu nhận thức cách muộn màng Các nhà quản lý phải đối mặt với vấn đề mấu chốt hình thức kế tốn sử dụng nguồn nhân lực phạm vi liên minh, bao gồm câu hỏi liệu nhà quản lý làm việc cho đối tác hay đối tác khác liệu phân công tạm thời hay lâu dài Những khó khăn nảy sinh nhà quản lý từ IBM, Toshiba 17 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Siemens bắt tay thiết kế xây dựng sản phẩm chíp 256 megabit Các nhà quản lý IBM cảm thấy đồng từ Toshiba hồn tồn có xu hướng làm việc cộng tác nhóm muốn đồng thuận khâu trình thiết kế thử nghiệm Các nhà quản lý IBM nhận thấy nhà quản lý Đức đến từ Siemens lại lo lắng vấn đề chi phí chi tiết thiết kế kỹ thuật Các nhà quản lý Nhật Đức bất đồng việc… tiếp cận thiết kế thử nghiệm không chắn, rủi ro cài mà không phê duyệt nhà quản lý cấp cao Vấn đề khác biệt ngôn ngữ phiên dịch làm cho hợp tác trở nên phức tạp Quá trình hợp tác bị cản trở không sẵn sàng đối tác việc tiết lộ kỹ năng, kiến thức công nghê cho phía đối tác cịn lại Những kỹ hay cơng nghệ sau sử dụng để chống lại đối tác ban đầu, mối quan hệ liên minh trì Ví dụ như, General Motors phối hợp với nhà sản xuất robot Nhật – Fanuc, GM thu lợi ích ngắn hạn từ việc có nguồn cung cấp thiết bị robot tin cậy với chi phí thấp từ đối tác Nhật Mặt khác, Fanuc học hỏi từ công nghệ GM để phát triển sản phẩm robot tiên tiến thông minh nhờ tiếp thu kỹ nghệ GM hệ thống sensơ cảm biến quan sát, phần mềm, khái niệm thiết kế máy móc khác Cuối cùng, Fanuc kết thúc cạnh tranh với GM việc bán robot công nghiệp cho nhà sản xuất khác Mỹ Fanuc học hỏi ứng dụng kỹ từ GM để chế tạo sản phẩm robot tốt GM Fanuc sau cạnh tranh với công ty sản xuất robot khác cơng nghệ có từ GM Nói cách khác, chi phí cho việc phối hợp quản lý liên minh vượt nhiều so với cấu trúc quản lý đơn giản liên minh Các chi phí cho việc phối hợp tăng theo phương thức quản lý hàng ngày vấn đề xung quanh mối quan hệ đối tác Các mấu thuẫn việc đạt đồng thuận đối tác vấn đề quản lý thường khơng nhìn nhận trước Hơn nữa, phối hợp liên quan tới việc định mức độ kiến thức chia sẻ Cán cân ảnh hưởng thực tế đối tác tìm thấy dịng chuyển giao kiến thức đối tác Dòng kiến thức chia sẻ chiều nhiều cho đối tác đẩy doanh nghiệp vào vị trí phụ thuộc đầy rủi ro Chi phí cho việc học hỏi: Các doanh nghiệp phải tập trung học hỏi từ đối tác Điều địi hỏi nhiều cơng sức từ phía người tiếp nhận người chuyển giao Các doanh nghiệp học hỏi họ thiển cận hay tự tin điều họ tiếp thu thừ phía đơi tác liên minh họ Một doanh nghiệp Hàn Quốc – Deawoo thành lập liên doanh với Caterpillarr để học hỏi cách sản phẩm làm xe nâng hàng thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác Khi Deawoo làm chủ thiết kế kỹ sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho mình, mua lại lợi ích Caterpillar liên doanh bắt đầu cạnh tranh lại Carter thị trường tồn cầu Samsung trải qua trường hợp tương tự hợp tác với nhà sản xuất xe nâng Mỹ - Clark Equipment Rõ ràng, Deawoo Samsung khơng kỳ vọng hợp tác với đối tác Mỹ thời gian dài Khi họ tiếp nhận cần, họ cạnh tranh lại đối tác Trong hai ví dụ cho thấy nhà quản lý phải chủ động tiếp thu thật nhanh kỹ quản lý từ phía đối tác, phải bảo vệ cơng nghệ khỏi tiếp cận mạnh mẽ đối tác khác Học hỏi khơng có nghĩa cải tiến sản phẩm mà cải tiến kỹ gốc giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh Nỗ lực làm nảy sinh chi phí phụ việc học hỏi đỏi hỏi nỗ lực ý khác để xác định công nghệ quan trọng hữu ích, để tiếp nhận chúng cách hiệu Để tiếp thu hiệu quả, đối tác phải cẩn thận không tự tin làm việc với doanh nghiệp khác Vào năm 70, nhà sản xuất VRC Mỹ - Ampex tin họ “dạy” cho Toshiba Nhật chế tạo VRC tốt hơn, hãng nắm giữ công nghệ đầu đọc từ vào thời điểm Theo thời gian, Ampex nhận thấy Toshiba không học hỏi cách chế tạo VRC tốt mà cịn cải tiến thiết kế đầu đọc Video Ampex để nâng cao chất lượng sản phẩm VRC Toshiba 18 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Việc tiếp nhận trở nên khó khăn nhà quản lý tiếp tục phân công liên minh thời gian ngắn hạn Những nhà quản lý khơng có thời gian để thiết lập giao tiếp khơng thức hay tiếp nhận nguồn thông tin Khi nhà quản lý xoay chuyển liên minh nhanh, họ đánh động lực để tiếp thu kỹ công nghệ có ích cho cơng ty mẹ quay trở lại Chi phí cho việc linh hoạt: Các liên minh thúc ép chiến lược lương lai cơng ty, cho dù lợi ích Thậm chí hợp đồng xắp sếp đàm phán tốt dự đốn kiện tương tai làm rối loạn hay thay đổi điều kiện liên minh Do vậy, nhà quàn lý cần phải linh hoạt việc giải tình khác nảy sinh họ làm việc với đối tác Các liên minh lâu dài nên phát triển mối quan hệ phản ánh hiểu biết sâu sắc dự định đối tác điều doanh nghiệp dự định đạt từ liên minh Mặt khác, liên minh thực tế hạn chế khả doanh nghiệp việc triển khai hoạt động Trong số trường hợp, liên minh giới hạn khả doanh nghiệp việc thâm nhập vào thị trường mới, nơi mà đối tác có mặt Cùng xem xét trường hợp General Elictric, GE thâm nhập hoạt động sâu Nhật lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế trợ giúp đối tác Yasegawa Electric Yasegawa hoạt động “phanh hãm” tốc độ khả vận động General Electric Hơn nữa, GE bị hạn chế việc liệu họ thâm nhập bao xa để bán sản phẩm dân dụng cho khách hàng nhật Liên minh GE với Toshiba cho thất kênh phân phối sản phẩm dân dụng khu vực thị trường Nhật Bản GE thâm nhập Tháng năm 1994, Rubbermaid chấm dứt liên doanh sau năm hoạt động với cơng ty hóa chất Đan Mạch DSM Group Cho dù Rubbermaid có mối quan hệ công việc tốt với DSM, liên doanh (đóng Châu Âu) hạn chế mức độ mà Rubbermaid tự hoạt động phát triển thị trường cho sản phẩm đồ da dụng phổ thông họ Rubbermaid muốn đầu tư thiết bị sản xuất thâm nhập vào thị phần châu Âu nhanh Mặt khác, DSM, lo sợ tác động suy thoái kinh tế kéo dài Châu Âu, lại muốn cắt giảm khoản đầu tư mở rộng Sau liên doanh chấm dứt, Rubbermaid hoàn toàn tự cạnh tranh thị trường Châu âu mà không bị cản trở từ phía đối tác trước hợp tác Các vấn đề hàng ngày khác tích luỹ dẫn đến không linh hoạt liên minh Luông tiền mặt từ doanh thu phải chia cho đối tác, trường hợp Fuji Xerox Do nghiên cứu hai bên tiến hành, nên sáng chế đòi hỏi hai bên phải thông báo cho loại sản phẩm họ sản xuất, trường hợp số liên minh ngành dược Do vậy, liên minh dẫn doanh nghiệp đến hàng loạt trở ngại khơng dự đốn trước Ví dụ như, liên minh Kaleida Taligent Apple IBM để phát triển hệ thống điều hành cơng nghệ đa truyền thơng cho máy tính cá nhân, gặp phải nhiều vấn đề Cả IBM Apple nhận thấy họ cần phải hợp tác chặt chẽ để thiết kế hệ điều hành thân thiện với người sử dụng, để cạnh tranh với hệ điều hành Windows Microsoft sản phẩm khác Tuy nhiên, hai công ty đx không nhận mức độ trao đổi hàng ngày đòi hỏi đồng thuận chi tiết quan trọng việc phát triển kiểu phần mềm máy tính đa phương tiện làm cho chúng phù hợp với Thời gian cần thiết để công ty học cách làm việc với cách thoải mái phải trả chi phí cao, ngành công nghiệp phần mềm phát triển nhanh chậm chệ sản phẩm đồng nghĩa với việc có khả thị phần lớn Hơn nữa, IBM Apple phải chịu chậm trễ hoạt động khác, điều xuất phát từ cảm giác hai công ty không sẵn sàng “cam kết” thành thật cho sản phẩm cuối liên doanh CÂN ĐỐI GIỮA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC Sự liên minh bao gồm lợi ích rủi ro Như vậy, liên minh tượng trung cho thoả hiệp Có nhiều rủi ro kèm với liên minh rò rỉ kiến thức kỹ năng, phụ thuộc sâu sắc chi phí cho việc điều phối – kết mà nhà quản lý đổ xô vào liên minh Sự liên minh thể chi phí giá cao rủ ro cao mà nhà 19 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược quản lý nhận định việc liên minh thay hoàn chỉnh cho nỗ lực phát triển nguồn lực bên công ty họ chiến lược mở rộng thị trường tồn cầu Việc thường xun, nhà quản lý cao cấp đánh giá việc liên minh đảm bảo dài hạn giúp họ tránh khỏi khó khăn thực tế để phát triển yếu tố cho việc kinh doanh Tuy nhiên, nhà quản lý dụng việc liên minh thay cho nỗ lực phát triển nội hay mở rộng thị trường họ thường cảm thấy họ nhượng quyền điều khiển công việc kinh doanh họ Trên thực tế, nhượng thường sảy việc để không hiệu từ lãnh kinh doanh hiểu lầm mục tiêu chiến lược với đối tác Việc tin cậy vào liên minh để học, để xây dựng để mở rộng nguồn lực cho lợi cạnh tranh sai lầm nghiêm trọng Mặt khác, việc thiết kế thực chiến lược liên minh cẩn thận giúp hãng trì nhiều lợi ích quan trọng giới hạn rủi ro kèm Các công ty phương Tây, loại trừ số ít, thường sử dụng việc liên minh cách hiệu đối tác Nhật tọng việc học kỹ Họ thường phụ thuộc mức vào đối tác họ kỹ sản phẩn lòng cốt Các nhà quản lý Tây thất bại hiểu hợp tác cạnh tranh cần phải cân mối quan hệ Mặt khác, nhà quản lý Nhật thường thực liên minh họ cách song song với phát triển nội Ví dụ, cơng ty Toshiba làm việc chặt chẽ với công ty IBM việc phát triển model hình hiển thị phẳng dùng cho máy tính xách tay Toshiba bảo đảm cách đồng thời có riêng nhà máy để ứng dụng điều học làm việc với IBM cho sản phẩm riêng Sự liên minh làm việc tốt thực liên kết phát triển nội công ty nỗ lực mở rộng thị trường Một vài hướng dẫn mà nhà quản lý dùng để thiết kế việc liên minh cách hiệu để bảo vệ mở rộng khả đặc biệt cơng ty mơ tả qua phần Hiểu tảng kiến thức kỹ công ty Một bước quan trọng chuẩn bị cho liên minh hiểu kiến thước kỹ công ty đóng vai trị với lợi cạnh tranh Bằng cách biết kỹ thiết yếu tương lai công ty, nhà quản lý xác định phạm vi, mục tiêu giới hạn cho việc hợp tác với đối tác Trước hết, công ty phải hiểu khả đặc biệt họ góp phần đến xây dựng lợi cạnh tranh Các khả đặc biệt công ty nằm tảng cho việc học áp dụng công nghệ mới, kỹ cỗi lõi mà biết thành sản phẩm Tuy nhiên, làm việc với liên minh đối tác bộc lộ kỹ nòng cốt khả đặc trưng cơng ty Hầu hết nhiêu công ty, General Electric, General Motors Chrysler thất bại nhận kỹ kiến thức quan trọng bị lộ cho đối tác liên minh nhanh việc quản lý không cẩn thận Việc chuyển giao không dự định sảy thường xuyên quản lý cao cấp nhà quản lý liên minh không bảo vệ khả đặc biệt công ty họ Mặc dù cấu lại, IBM đặc biệt cẩn thận cân nhắc việc quản lý hàng loạt liên minh tăng lên IBM hiểu rõ việc thiết quản lý liên minh để lộ nhanh cơng nghệ kỹ nịng cốt hãng cho đối tác Ví dụ, liên doanh IBM Toshiba việc sản xuất hiển thị phẳng thực nhà máy liên doanh riêng biệt cách xa sở khác IBM Nhật Việc cách ly giới hạn khả nhòm ngó hay tiếp cận Toshiba đến phát triển sản phẩm nịng cốt, lĩnh vực cơng nghệ trình sản xuất độc quyền khác IBM Điều làm cho IBM hịa nhập với lợi ích đối tác yêu cầu công nghệ IBM nhận thức sâu sắc hợp tác với Toshiba - công ty Nhật - đối thủ cạnh tranh thị trường sản phẩm khác IBM có xu hướng thích hợp tác với đối tác Mỹ Motorola, Etec Systems, Silicon Valley Group, Novellus Systems, Applied Materials lĩnh vực công nghệ chất bán dẫn là: kỹ thuật in ảnh lito công nghệ khắc axít sử dụng chất bán dẫn Họ đối tác hàng đầu Sematech nỗ lực nhằm tăng cường kỹ sản xuất chíp cơng nghệ cao Làm việc với đối tác nội địa dễ dàng việc điều phối số chi phí IBM 20 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược gia nhập vào hệ thống liên kết sản xuất với nhà sản xuất khác như: chi nhánh National Semiconductor’s Cyrix, Advanced Micro Devices (AMD), Cirrus Logic hãng nhỏ để giúp hãng đạt lực sản xuất mà họ chưa có Nó giúp cho IBM cạnh tranh gián tiếp với Intel cách hợp tác với đối thủ cạnh tranh lĩnh vực cung cấp xử lý cho máy tính cá nhân, lĩnh vực mà Intel giữ vị trí thống trị Các thành viên sản xuất chất bán dẫn nước IBM làm giảm thiểu trở ngại thương lượng với nhà quản lý từ văn hóa khác Motorola, Etec Systems, Novellus Systems, Silicon Valley Group ngày trở thành đối tác quan trọng, lâu dài IBM Tất hãng mong muốn tránh phụ thuộc vào nhà cung cấp Nhật thiết bị sản xuất chíp Sự phụ thuộc hậu đầu hàng trước phát triển chíp thương mại Lựa chọn đối tác phụ trợ Các liên minh không dẫn đến kết độc lập hãng cẩn thận việc lựa chọn đối tác Các liên minh làm cho cơng việc dễ dàng giảm thiểu rủi ro hai hãng hợp tác dự án mà dự án nguồn chủ chốt mang lại lợi ích cho họ, họ hợp tác thị trường nơi mà lợi ích họ khơng ảnh hưởng lẫn Các đối tác có sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, kỹ tương tự thiết kế cho thị trường khu vực giống thường tự tìm cách cạnh tranh với đối thủ khác cách nhanh Sự phát triển xuất hãng nhận mục tiêu dài hạn họ có hướng tương lai, đặc biệt có khác biệt công nghệ công nghiệp trở nên khơng rõ ràng Nhìn chung, hãng cạnh tranh khu vực thị trường tương tự thường tìm đối tác trở thành đối thủ tiềm hồi bão cá nhân người dẫn đến mong muốn hợp tác Do đó, hãng có kỹ cơng nghệ phụ trợ mạnh thị trường phụ trợ khu vực khác đối tác tốt giảm thiểu cạnh tranh trực tiếp sản phẩm thị trường cuối Liên minh Nestle Coca-Cola ví dụ mối liên hệ hỗ trợ Nestle có phần nhỏ lợi ích việc thâm nhập thị trường đồ uống có ga Coca-Cola có phần mảng thị trường cà phê Tuy vậy, hai hãng lợi từ việc sử dụng kênh phân phối chương trình marketing Hai đối tác tăng cường khả cạnh tranh thị trường riêng Cơng nghiệp hàng khơng giải thích cho nhu cầu lựa chọn đối tác Liên minh STAR chuỗi bao gồm: United Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airline System (SAS), Thai International, Varig Brazilian Airlines có quan hệ với đối tác từ khu vực khác giới, nhằm tìm kiếm hợp tác để thâm nhập vào thị trường thận trọng Mỗi đối tác bổ sung cách trực tiếp cho đối tác khác kiến thức thị trường nội địa, cách tốt để thương lượng với quan chức cấp cao Chính phủ vấn đề luật pháp Hơn nữa, hãng hàng không mạnh phần giới lại có điểm yếu mang tính cạnh tranh khơng tồn khu vực khác Điều dẫn đến lựa chọn đối tác không điều kiện cần thiết mà mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài Mặc dù, liên minh hàng khơng tách ra, ví dụ Delta Air Lines Singapore Airlines Nhân dài hạn liên minh Học hỏi ứng dụng cơng nghệ kỹ địi hỏi thời gian kiên nhẫn Do vậy, có bắt buộc mối quan hệ lâu dài nhà quản lý Bước nhằm đảm bảo thời kỳ “thai ngén” phải đủ cho việc học hỏi hiểu cách hiệu Kết nhà quản lý Mỹ thường nhận học rằng: làm việc chi nhánh thường hiệu làm việc trụ sở Thơng thường, chi nhánh thường xa so với trụ sở chính, cần thiết phải có mối liên hệ lâu dài với nhà quản lý để làm việc hiệu 21 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược THEO HƯỚNG ĐẠO ĐỨC Sự gia tăng liên minh chiến lược thúc đẩy nhà quản lý nghĩ đến vấn đề liên quan đến đạo đức Có hai vấn đề chính: (1) Cân hợp tác cạnh tranh liên minh (2) Vấn đề lòng trung thành nhân viên liên minh Hợp tác cạnh tranh liên minh Sự thành lập liên minh chiến lược thường xuất câu hỏi liên quan đến đạo đức rằng: đâu giới hạn hợp tác cạnh tranh liên minh Nói cách khác, liên minh chiến lược giúp hãng có hội áp dụng lực kỹ khác biệt để hồn thành số mục tiêu (đây khía cạnh hợp tác liên minh) Tuy nhiên, liên minh cho phép hãng học hỏi công nghệ kỹ từ phía đối tác (đây khía cạnh cạnh tranh liên minh) Trong liên minh phần đồng nghĩa với hợp tác, hãng phải tự đặt giới hạn hợp tác với đối tác khác Sự hoạt động hàng ngày cho phép đối tác liên minh ngày có nhiều điểm giống với thói quen hoạt động đối tác Sự giống cho phép xây dựng mối quan hệ bền vững dựa tơn trọng lợi ích (hợp tác) Tuy nhiên, làm việc cho liên minh phụ thuộc vào đóng góp vào liên minh dẫn đến trao đổi thông tin công nghệ để đổi lấy khác có giá trị từ phía đối tác (cạnh tranh) Do đó, liên minh có hai mặt Các vấn đề nhân liên minh Các vấn đề khác đạo đức vấn đề quyền lực liên minh Thông thường, nhà quản lý nhân viên kỹ thuật làm việc liên minh thường trải qua hỗn loạn định việc nơi nơi họ làm việc lâu dài Vấn đề ảnh hưởng tới cảm xúc họ với công ty mẹ liên minh mà họ làm, đặc biệt họ làm việc cho liên minh thời gian dài Các nhân viên, người có suy nghĩ trung thành họ dành cho cơng ty mẹ có suy nghĩ rằng: liên minh giống khơng cần thiết Nói cách khác nhân viên tin họ phải làm việc với nhà quản lý nhân viên đối tác mối nguy hiểm việc “mất sắc riêng” Do vậy, quản lý cấp cao phải thận trọng việc đánh giá vấn đề trước định nhân chủ chốt làm việc liên minh TỔNG KẾT Các liên minh cho phép hãng đạt lợi ích việc mở rộng địa bàn hoạt động Các liên minh làm giảm thiểu rủi ro cho hãng gia nhập thị trường với tư cách phần chiến lược mở rộng thị trường toàn cầu Nhu cầu giảm thiểu rủi ro động lực thành lập liên minh Những rủi ro bao gồm: gia nhập thị trường mới, phát triển công nghiệp, học tập áp dụng cơng nghệ mới, hồn thiện quy trình sản xuất Liên minh với hãng khác giúp công ty đảm bảo lợi ích gia tăng, đặc biệt lợi ích từ hội phát triển sản phẩm công nghệ mới, công việc tốn hãng tự làm Các liên minh có ba loại chính: thỏa thuận lixăng, cổ phần, cơngxoocxiom Tuy nhiên, loại chia thành loại cụ thể liên minh chiến lược Các nhà quản lý phải hiểu lực họ mang lại lợi ích làm việc với đối tác Do vậy, họ phải cẩn trọng việc bảo vệ bí hợp tác với đối tác liên minh Tất hình thức liên minh chứa đựng rủi ro Những rủi ro xuất không hiểu đối tác, chiến lược kiểm soát chi phí điều phối, học hỏi thiếu linh hoạt Liên minh giúp cho hãng hưởng lợi từ việc giảm chi phí 22 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược Hiểu kỹ công nghệ hãng liên quan đến việc xây dựng lợi cạnh tranh bước sống việc định giới hạn quy mô hợp tác Các hãng có kỹ phụ trợ có khuynh hướng trở thành đối tác liên minh tốt họ cạnh tranh trực tiếp việc cung cấp sản phẩm cuối cho thị trường Vấn đề nhân dài hạn liên minh yếu tố then chốt Tất liên minh liên quan đến luật hợp tác cạnh tranh làm việc với đối tác khác Hợp tác có hiệu để hồn thành mục tiêu mong muốn đòi hỏi xây dựng mối quan hệ niềm tin Tuy nhiên, học hỏi kỹ công nghệ từ phía đối tác cần phải có thương lượng trao đổi qua lại, vấn đề tự nhiên thiết yếu 23 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... nhân liên minh TỔNG KẾT LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chương 8: Liên minh chiến lược CHƯƠNG VIII LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC: HỢP TÁC VÀ LIÊN MINH ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ TRƯỜNG HỢP... gia vào liên minh chiến lược Thứ hai, tập trung vào số loại hình lợi ích khác liên minh chiến lược Thứ ba, phân tích chi phí rủi ro việc hợp tác liên minh chiến lược Cuối cùng, tập trung vào... đề liên quan đến đạo đức Có hai vấn đề chính: (1) Cân hợp tác cạnh tranh liên minh (2) Vấn đề lòng trung thành nhân viên liên minh Hợp tác cạnh tranh liên minh Sự thành lập liên minh chiến lược