Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thìdoanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay.Là một sinh viên của trường Đạ
thiệu học phần VHDN và ĐĐKD
Tổng quan về văn hóa
1.1.1 Định nghĩa về văn hóa:“Văn hoá là hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình” ( GS Trần Ngọc Thêm )
1.1.2.Chức năng của văn hóa:
1.1.3.Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển của con người và xã hội.
*Đối với sự hình thành và phát triển của cá nhân:
-Là điều kiện, nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân
- Là môi trường xã hội của mỗi cá nhân, là điều kiện không thể thiếu được đối với đời sống của con người
-Định hướng mục tiêu và cách thức phát triển của cá nhân
*Đối với sự phát triển xã hội và các quốc gia:
-Là hệ điều tiết và linh hồn
Tổng quan về VHKD
1.2.1.Khái niệm và cấu trúc VHKD
*Khái niệm VHKD:“Văn hóa kinh doanh là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thể hiện trong cách ứng xử của họ với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay khu vực nào đó”.
*Cấu trúc VHKD: Các giá trị văn hoá dân tộc, văn hoá xã hội đã được chọn lọc và các giá trị văn hoá được tạo ra trong quá trình kinh doanh không thể tách bạch, chúng hoà quyện vào nhau gồm:
*Mối liên hệ giữa văn hóa và kinh doanh:kinh doanh và văn hóa có mối quan hệ biện chứng với nhau.
Tổng quan về VHDN
-“Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị (tôn trọng khách hàng; giữ chữ tín; đề cao con người; coi trọng môi trường ) do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình VHDN được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác” (GS Phùng Xuân Nhạ và nhóm tác giả 2011)
1.3.2.Cấu trúc của một hệ thống VHDN-Mô hình Edgar Shein
*Các cấp độ của VHDN:3 cấp độ
-Cấp độ thứ nhất:cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
-Cấp độ thứ hai:những gái trị được tuyên bố,chấp nhận
-Cấp độ thứ ba:những quan niệm chung
*Văn hóa còn có thể nhìn thấy ở lớp bề mặt:hữu hình và vô hình.
-Hữu hình:những quá trình và cấu trúc hữu hình như cách bài trí,biểu tượng,khẩu hiệu,…
-Vô hình:những gía trị được chấp nhận ,chia sẻ,tuyên bố,các quan niệm chung. 1.3.3.Vai trò,lợi ích của VHDN.
-Tạo động lực, sức mạnh đoàn kết trong Doanh nghiệp
- Là công cụ triển khai chiến lược và điều hành KD
- Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo
-Tạo sự hấp dẫn và giữ chân người tài
-Tạo sự tin cậy của đối tác, cộng đồng, bảo vệ DN trước các đối thủ
-Tạo sự riêng biệt nhằm xây dựng hình ảnh và thương hiệu.
diện hệ thống Văn hóa doanh nghiệp
Một số mô hình VHDN điển hình
2.1.1.Mô hình VHDN Harrison & Handay (1985): Nhấn mạnh vào tính cấu trúc tổ chức trong Doanh nghiệp đó Đưa ra mối quan hệ khắng khít giữa cách tổ chức và VHDN.
Mô hình văn hóa quyền lực
Mô hình văn hóa vai trò
Mô hình văn hóa công việc
Mô hình văn hóa cá nhân Đặc điểm • Quyết định được đưa ra bởi lãnh đạo
• Nhân viên tuân thủ và phục tùng quyết định
• Mối quan hệ dựa vào sự đồng cảm, tin cậy, các mối quan hệ cá nhân
• Hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành các nhiệm vụ và vai trò cụ thể.
• Các vai trò này được xác định thông qua các quy tắc, thủ tục, các bản mô tả công việc
• DN nỗ lực tập trung vào công việc
• Chú trọng đến sự cam kết của nhóm • Môi trường làm việc cao
• Nhân viên linh hoạt và có sự tự chủ
• Cá nhân tự quyết định về công việc
• Quyền lực do năng lực của từng cá nhân tạo ra.
• Tổ chức không áp dụng cơ chế kiểm soát, quản lý chặt chẽ
• Phù hợp với doanh nghiệp nhỏ Ưu điểm • Quyết định được thi hành nhanh chóng
• Hiệu quả về chi phí
• Ổn định trong quá trình hoạt động
• DN chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt với môi trường
• Đề cao tính cá nhân, quyền tự chủ và tự quyết định cao
• Các cá nhân ứng nhanh, linh hoạt trước sự thay đổi của môi trường
• Chu kỳ công việc, sản phẩm ngắn, đòi hỏi sự tập trung và tính sáng tạo tự quyết định công việc, tự đặt ra các quy tắc, tiêu chuẩn, cách thức làm việc
Hạn chế • Chất lượng quyết định phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo
• Thiếu sự tham gia của nhân viên, không huy động được năng lực, sự sáng tạo nhân viên
• Quyết định cứng nhắc, thiếu linh hoạt
• Doanh nghiệp phản ứng chậm trước sự thay đổi của môi trường
• Doanh nghiệp ít coi trọng địa vị, chức vụ trong công việc
• Tình trạng ngang hàng dễ diễn ra, hiệu quả quản lý thấp
• Khó phát triển sau về chuyên môn
• Khả năng hợp tác giữa các các nhân yếu, lỏng lẻo • Hiệu quả quản lý, hiệu quả khai thác các nguồn lực kém
2.1.2.Mô hình VHDN Quinn & Cameron (2001).
OCAI- mô hình đo lường
Mô hình văn hóa gia đình
Mô hình văn hóa sáng tạo
Mô hình văn hóa cấp bậc
Mô hình văn hóa thị trường Đặc tính Phối hợp Sáng tạo Kiểm soát Thi đua
Tổ chức lãnh Ủng hộ, chỉ Đổi mới, dám Phối hợp, tổ Tính cạnh đạo bảo và bồi dưỡng nhân viên mạo hiểm và có tầm nhìn chức và kiểm soát hiệu quả tranh cao, quản lý định hướng kết quả Quản lí nhân viên
Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm
Cá nhân chấp nhận rủi ro, tự chủ sự sáng tạo và đổi mới
Tuân thủ theo quy định của tổ chức và ban lãnh đạo
Dựa trên năng lực thành tích
Sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau
Cam kết về sự đổi mới và phát triển
Các chính sách và quy tắc của tổ chức
Thành quả và mục tiêu hoàn thành Chiến lược nhấn mạnh
Phát triển con người, tín nhiệm cao
Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới
Thường xuyên, thống nhất và ổn định
Cạnh tranh và chiến thắng
Phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và tối ưu sự tham gia của nhân lực
Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới mẻ, tối ưu các nguồn lực mới
Kiểm soát hiệu quả thông qua các quy trình sản xuất tối ưu
Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ, chú trọng đến khách hàng
Sứ mệnh Khả năng thích ứng
Sự tham chính Tính nhất quán
• Hệ thống các đạt được trong tương lại
• Hướng hoạt động cho DN dựa trên giá trị cốt lõi
• Nhận được sự đồng thuận của nhân viên
• Hệ thống mục tiêu (ngắn và dài hạn) rõ ràng và có sự gắn kết chạt chẽ
• Giúp nhân viên có định hướng rõ ràng trong công việc
• Thể hiện mục đích của DN nhằm tạo dấu ấn riêng
• Cần truyền tải mục tiêu rõ ràng và xác định rõ cách thức các cá nhân một cách sáng tạo những thay đổi của nhu cầu
• Khả năng nhận biết, dự báo và phản ứng nhanh với sự thay đổi môi trường
• Khả năng am hiểu và đáp ứng nhu cầu KH một cách nhanh chóng
• Khả năng làm hài lòng KH và dự đoán được nhu cầu trong tương lại -Tổ chức học tập:
• Đề cao việc họp tập liên tục, chú trọng phát triển năng lực học tập, sáng tạo
• Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn tự việc liên tục học làm chủ của nhân viên với tinh thần và trách nhiệm thực sự
• Phân quyền phù hợp, nhân viên có sự chủ động và khả năng kiểm soát công việc -Định hướng làm việc nhóm:
• Đề cao việc hợp tác giữa các thành viên trong nhóm
• Coi việc hợp tác là giá trị lớn để thực hiện công việc
• Không ngừng đầu tư, phát triển kỹ năng của nhân viên
• Phát triển năng lực cá nhân giúp hỗ trợ việc ủy quyền ở tất cả các quan niệm, giá trị chung tạo nên bản sắc riêng và chuẩn mực đạo đức
• Đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên -Sự đồng thuận:
• Đạt được sự đồng thuận về các vấn đề quan trọng
• Nhà lãnh đạo có đủ uy tín và năng lực để đạt được và có khả năng giải quyết sự khác biệt -Hợp tác và hội nhập:
• Thể hiện sự tổ chức, hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận của DN
• Ranh giới giữa các bộ phận không ảnh hưởng sự hợp tác và hoàn thành công việc có thể đóng góp tập từ các dấu hiệu môi trường cấp
Các hình thức tồn tại cơ bản của VHDN tại Việt Nam
2.2.1.Văn hóa doanh nghiệp theo kiểu gia đình, gia trưởng Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng Lối sống trọng tình hơn lý của người Việt có quan hệ hữu cơ, nhân quả với phương thức tổ chức xã hội theo kiểu gia đình
Phù hợp trong lao động nông nghiệp và hoạt động thương mại, công nghiệp nhỏ và vừa
Lộ ra nhiều bất cập hoặc không thể hiện được sự ưu việt trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, đa văn hóa và trả lương theo thành quả
Môi trường có định hướng về quyền lực và được một vị lãnh đạo có vai trò như một bậc phụ huynh chăm sóc và biết được điều gì là tốt nhất cho các cá nhân
Có vai trò như chất xúc tác và huy động được tối đa năng lực của nhân sự và còn tác động sâu xa tới cảm xúc và cảm hứng làm việc của họ
Các thành viên sẽ chỉ dừng lại ở việc nhất nhất phục tùng theo một vị lãnh đạo và nếu lãnh đạo không tốt, có thể gây nên sự lãng phí về chất xám và lòng trung thành của họ
Nhân viên trong văn hóa gia đình có xu hướng lấy động lực từ những lời khen ngợi, ghi nhận hơn là tiền bạc
Cố gắng đảm bảo rằng nhân sự được đối xử tốt, có việc làm ổn định, chú trọng tới việc phát triển con người và đặc biệt nhấn mạnh tới kiến thức thu thập từ trực giác hơn
Xu hướng xã hội hóa các rủi ro bằng cách chia đều cho các thành viên và chống đối các xúc tác có khả năng gây phương hại tới mối quan hệ gia đình của họ • Người ngoài khó là lý trí có thể trở thành thành viên trong nhóm
2.2.2.Văn hóa doanh nghiệp theo kiểu bao liêu, bao cấp. Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng
Mô hình sở hữu tập thể dấn đến tình trạng “cha chung không ai khóc”
Lối sống đề cao tính cộng đồng và tình nghĩa, sự chia sẻ, đùm bọc giữa các thành viên “tối lửa tắt đèn có nhau”, “bán anh em xa mua láng giềng gần” Tổ chức cộng đồng, xã hội theo kiểu bao cấp vừa có tính tự quản, tự trị (đối với bên ngoài và với cấp trên) vừa có tính dân chủ sơ khai (giữa các thành viên trong cộng đồng) nên nó được hầu hết dân ta chấp nhận, không chỉ riêng các giai cấp, tầng lớp lao động.
Các doanh nghiệp đều làm theo kế hoạch của nhà nước một cách thụ động.
Họ chỉ làm theo mệnh lệnh cấp trên và giao nộp phân phối sản phẩm theo đúng chỉ tiêu kế hoạch Thời bao cấp, thị trường là của người bán
Khi hàng hóa trở nên khan hiếm do năng suất thấp, người mua không thật sự là người tiêu dùng do chính quan hệ ban phát- cầu cạnh thời bao cấp Không hề chú trọng đến vấn đề xây dựng VHDN, triết lý kinh doanh chủ yếu là “trông chờ và ban phát”
Ban lãnh đạo chỉ là người được bổ nhiệm và có thể bị điều chuyển bất cứ lúc nào -> không nghĩ đến việc xây dựng triết lý kinh doanh và VHDN nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của DN
2.2.3.Văn hóa doanh nghiệp sáng tạo định hướng vào sự đổi mới Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng -Dạng văn hoá doanh nghiệp đề cao sự sáng tạo, thành công và hăng hái trong công việc
-Hướng đến sự linh hoạt thay vì cứng nhắc trong công việc
-Người quản lý quản trị những sự thay đổi liên tục diễn ra trong Doanh nghiệp
Sử dụng tối đa tài năng và kỹ năng của nhân viên; để họ được chủ động đề xuất ý kiến mà không bị chi phối bởi các quy tắc hay cách quản lý cứng nhắc • Động cơ làm việc cao, không khí làm việc mang tính khuyến khích những sự đổi mới và tạo động lực cho cơ hội phát triển kỹ năng, kiến thức
-Không khí ganh đua và cạnh tranh gay gắt
- Khó kiểm soát trực tiếp các thành viên
- Sự bình đẳng hóa và tự do hóa nếu không được quản trị hiệu quả sẽ gây nên các xung đột lợi ích giữa các nhóm khác nhau trong DN Ở Việt Nam, song song với sự gia tăng mạnh của các loại hình DN, một
“thế hệ doanh nhân và doanh nghiệp” mới, trẻ, năng động và táo bạo được hình thành
Nếu biết tận dụng, các doanh nghiệp Việt có thể đi tắt đón đầu các xu hướng công nghệ mới để hòa nhập nhanh hơn với thị trường quốc tế
VHDN chưa được đào tạo bài bản trong hầu hết các
DN, dẫn đến cách tiếp cận theo định hướng vào sự đổi mới còn khá lạ lẫm.
Đánh giá hệ thống VHDN
2.3.1.Mục tiêu xây dựng VHDN: mạnh và đẹp
-Lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa trong tổ chức
-Văn hóa tổ chức phải do tập thể thành viên tạo dựng nên
Xây dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp
Người lãnh đạo - chủ doanh nghiệp
Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
Lịch sử, truyền thống doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.2.1 Tìm hiểu sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
- VHDN cần phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
- Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược cần dựa trên nền tảng VHDN
- Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố làm thay đổi sứ mệnh, chiến lược hoạt động trong tương lai
3.2.2 Xác định giá trị cốt lõi
- Thể hiện quy tắc, giá trị, niềm tin chung của DN
- Cách thức doanh nghiệp tiến hành kinh doanh
- Những đặc tính tạo dựng cho tổ chức
- Là thước đo, tiêu chuẩn điều chỉnh ý thức, quan điểm, hành vi trong tổ chức
- Nền tảng của văn hóa doanh nghiệp
3.2.3.Đánh giá VHDN hiện tại và xác định yếu tố cần thay đổi
- Đánh giá văn hóa hiện tại
- Xác định các yếu tố cần thay đổi
3.2.4 Xây dựng kế hoạch và lộ trình thay đổi
- Kế hoạch: mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể
- Ưu tiên điều gì? Điều gì cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?
3.2.5 Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp VHDN
- Hệ thống khen thưởng phải phù hợp VHDN
- Tạo động lực cho sự thay đổi
- Khuyến khích, động viên nhân viên
3.2.6.Lãnh đạo nếu gương – dẫn dắt thay đổi văn hóa
quan về đạo đức kinh doanh
Khái niệm đạo đức và đạo đức kinh doanh
4.1.1.Khái niệm đạo đức: Đạo đức là một bộ môn khoa học nghiên cứu về bản chất tự nhiên của cái đúng – cái sai và sự phân biệt khi lựa chọn giữa cái đúng – cái sai, triết lý về cái đúng – cái sai, quy tắc hay chuẩn mực chi phối hành vi của các thành viên của một nghề nghiệp
4.1.2.Khái niệm đạo đức kinh doanh: Đạo đức kinh doanh là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh.
4.1.3.Vai trò đạo đức kinh doanh.
- Đạo đức kinh doanh góp phần tạo nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
- Đạo đức kinh doanh góp phần làm hài lòng khách hàng
- Đạo đức kinh doanh góp phần tạo nên sự tận tâm và trung thành của người lao động
- Đạo đức kinh doanh đóng vai trò quan trọng với sự phồn thịnh của quốc gia
Nguyên tắc và chuẩn mực cơ bản của đạo đức kinh doanh
- Gắn lợi ích của DN với lợi ích của KH, của XH
- Bí mật và trung thành với các trách nhiệm đặc biệt
Mối quan hệ giữa đạo đức, văn hóa và pháp luật trong kinh doanh
4.3.1 Phân biệt đạo đức, văn hóa và pháp luật trong kinh doanh Đạo đức Văn hóa Pháp luật
Tương đồng Đều dựa trên những giá trị, nguyên tắc chung nào đó.
Dựa trên giá trị, nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức
Dựa trên những giá trị văn hóa gắn liền với hoạt động kd
Dựa trên hệ thống quy tắc và quy định pháp luật
Có trách nhiệm với xã hội và môi trường
Tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt nhằm nâng tầm giá trị thương hiệu quốc gia
Chịu trách nhiệm pháp lý với các hành động kinh doanh
Biện pháp bảo đảm thực hiện
Tự bảo đảm dựa trên đạo đức và giá trị của doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
Quản lý dựa trên quy tắc và quy định của pháp luật
4.3.2 Mối quan hệ giữa đạo đức, văn hóa và pháp luật trong kinh doanh Đạo đức kinh doanh là nền tảng của văn hóa kinh doanh
Pháp luật là cơ sở pháp lý để thực hiện đạo đức kinh doanh
Văn hóa kinh doanh và pháp luật kinh doanh có mối quan hệ bổ sung cho nhau
Nội dung đạo đức kinh doanh
Nội dung, vai trò của đạo đức kinh doanh
- Đánh giá điều chỉnh hành vi con người, tổ chức, tạo dư luận, áp lực cho xã hội
- Pháp luật dù hoàn thiện đến đâu cũng không thể là chuẩn mực của mọi hành vi đạo đức kinh doanh
-Đạo đức kinh doanh bổ sung, kết hợp cùng pháp luật điều chỉnh các hành vi kinh doanh theo khuôn khổ pháp luật và các chuẩn mực đạo đức è “Hiện tượng kiện tụng buộc người ta phải cư xử có đạo đức”
-Đối với sự phát triển nhân cách, uy tín và thương hiệu của DN :
- Phát triển các chương trình đạo đức trong DN giúp các DN này ngăn chặn được hành vi sai trái
- Khách hàng ưu tiên lựa chọn sản phẩm của thương hiệu hay làm việc thiện khi giá cả và chất lượng hàng hóa của các thương hiệu là như nhau
- Đầu tư vào cơ sở hạ tầng đạo đức trong tổ chức sẽ giúp DN nâng cao uy tín,thương hiệu
Thực trạng của đạo đức kinh doanh ở Việt Nam hiện nay
5.2.1.Đạo đức của người sản xuất dịch vụ.
-Sản xuất, nhập khẩu, kinh doanh các sản phẩm kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, hàng độc hại… kể cả trong các lĩnh vực liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người như: thực phẩm, dược phẩm
- Không tuân thủ các vấn đề về môi trường
5.2.2 Đạo đức của người tiêu dùng và xã hội: Quan điểm và nhận thức về các sản phẩm tiêu dùng của họ đã có nhiều khác biệt so với trước :
- 81% người tham gia từng tẩy chay sản phẩm vì lý do DN vi phạm đạo đức kinh doanh như hủy hoại môi trường, quảng cáo không đúng sự thật, gian dối về nguồn gốc sản phẩm, gây hại sức khỏe cho người tiêu dùng…
-75% người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm tiền cho các sản phẩm từ DN có đạo đức kinh doanh và khi càng cao tuổi
-Người tiêu dùng Việt Nam chỉ thực sự phát huy được quyền lực của mình khi coi trọng đạo đức và trách nhiệm xã hội Đây chính là con đường để chính họ, các tổ chức xã hội dân sự và ngay cả các doanh nghiệp làm ăn có đạo đức cùng nhà nước thúc đẩy điều này
5.2.3.Đạo đức của cán bộ, công chức quản lý kinh doanh : Vẫn còn tồn tại một số hạn chế:
- Không tuân thủ pháp luật
-Vô trách nhiệm, buông lỏng quản lý
-Lợi dụng chức vụ quyền hạn để “bắt tay” với hành vi kinh doanh vô đạo đức
5.2.4.Đạo đức của người sáng lập, lãnh đạo các DN Theo thống kê về các lãnh đạo DN.
- 9% từng bị yêu cầu phải phạm luật, 43% từng được yêu cầu cư xử vi phạm giá trị doanh nghiệp, 63% bị yêu cầu làm điều trái ngược với quy tắc đạo đức của họ
-Đa số các lãnh đạo đều có những hành động trái với đạo đức ít nhất 1 lần trong công việc
-Gây ra hậu quả nghiêm trọng cho công ty
5.2.5.Nguyên nhân của những hạn chế yếu kém về đạo đức và văn hóa kinh doanh
- Các DN cũng chưa ý thức được việc cần đưa ra các quy chế, tập quán về việc nói không với những hành vi tham ô, tham nhũng trong quá trình sản xuất kinh doanh.
-Ở Việt Nam hiện chưa có khung pháp luật và hướng dẫn về việc các DN phải có báo cáo về kiểm toán xã hội và báo cáo xã hội để cộng đồng biết và giám sát.
-Việt Nam đã ban hành Luật Cạnh tranh nhưng chưa có Luật Kiểm soát độc quyền và việc thực hiện Luật Cạnh tranh còn nhiều hạn chế.
-Chế tài chưa đủ mạnh
*Mối liên hệ giữa các chương:qua bài tóm tắt về các chương đã học ,ta nhận thấy chương 1 sẽ đóng vai trò làm nền tảng để người học có cái nhìn tổng quan về văn hóa kinh doanh cũng như những đơn vị cấu thành của nó, trong đó đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp là 2 nhân tố vô cùng quan trọng mà các chương sau sẽ có sự giải thích và phân tích kĩ về nội dung Chương 2 và chương 3 có trọng tâm về văn hóa doanh nghiệp, khi mà chương 2 sẽ đưa ra những mô hình cơ bản nhất của văn hóa doanh nghiệp và tính ứng dụng thực tế của các mô hình tại Việt Nam giúp người học thấy được sự đa dạng của mô hình và điều kiện, hoàn cảnh lịch sử để áp dụng sao cho hợp lý, phát huy được tính ưu việt của mô hình Khác chương
2, chương 3 nêu lên quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với một doanh nghiệp, qua từng bước của quy trình ta có thể thấy tầm quan trọng của VHDN giống như linh hồn của một doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là một thứ vừa hữu hình vừa vô hình bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp Cuối cùng 2 chương cuối
4 và 5 sẽ đi vào nội dung của đạo đức kinh doanh, cũng như có sự giải thích, phân biệt đạo đức, văn hóa, pháp luật trong kinh doanh nhằm khiến người học có cái nhìn rõ ràng nhất về 3 thành phần này Tóm lại nội dung của các chương đều có sự gắn kết và đều nhằm mục đích giải thích cụ thể, chi tiết cho người học.
Đặc điểm của doanh nghiệp có văn hóa mạnh và phân tích 1 ví dụ thực tế
1 Đặc điểm của doanh nghiệp có văn hóa mạnh
Quản trị hoạt động kinh doanh của công ty theo một triết lý rõ ràng và được phổ biến
Môi trường làm việc năng động, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên
Sử dụng khá nhiều thời gian cho hoạt động giao tiếp phục vụ quản lý và củng cố các giá trị Đặc điểm công ty được xác định rõ ràng và được củng cố bởi tín điều hoặc một hệ thống giá trị
Có sự lựa chọn cẩn thận các thành viên mới để đảm bảo họ có thể thích nghi với hệ thống giá trị
Các giá trị được chia sẻ rộng rãi và được ăn sâu bám rễ
2 Phân tích 1 doanh nghiệp có văn hóa mạnh (google) a) Giới thiệu sơ lược về doang nghiệp Google.
-Là 1 trong 10 thương hiệu được định giá cao nhất thế giới năm 2013 của Interbrand, Google là một công ty Internet có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1998.
-Sản phẩm chính của công ty là công cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh giá là công cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất trên Internet hiện nay Google là một công trình nghiên cứu của Larry Page và Sergey Brin Họ có giả thuyết cho rằng một công cụ tìm kiếm dựa vào phân tích các liên hệ giữa các website sẽ đem lại kết quả tốt hơn cách đang được hiện hành lúc bấy giờ (1996).
-Công ty Google, Inc được chính thức thành lập ngày 4/9/1998 tại một ga ra của nhà Esther Wojcicki (là nhân viên thứ 16 của Google) tại Menlo Park, California. Tháng 2/1999, trụ sở dọn đến Palo Alto Và hiện nay trụ sở được đặt tại Mountain View, California tại địa chỉ 1600 Amphitheater Parkway từ năm 2003 Đầu năm
2004, khi Google ở tột đỉnh, Google đã xử lý trên 80% số lượng tìm kiếm trên Internet qua website của họ và các website khách hàng như Yahoo!, AOL, và CNN. -Ngày 17/1/2006, Google đã mua lại công ty quảng cáo phát thanh dMarc Nhờ đó Google được đưa vào danh sách 500 S&P index ngày 30 tháng 3 năm 2006 Cuối năm 2006, Google mua lại YouTube với giá 1,65 tỷ USD bằng cổ phần Không lâu sau, 31/10/2006, Google công bố họ đã mua lại Jotspot, một nhà phát triển của công nghệ wiki cho các website cộng đồng Ngày 13/4/2007, Google mua lại DoubleClickvới giá 3,2 tỷ USD Ngày 22/3/ 2010, Google rời khỏi thị trường khổng lồ Trung Quốc.
-Ngày 15/8/2011, Google tuyên bố sẽ mua Motorola Mobility với giá 12,5 tỷ USD. Đầu năm 2012, Google đứng đầu trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất ở Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn.
- Hiện nay, Google đứng thứ 2 trong 10 thương hiệu đắt giá nhất thế giới. b)Google có văn hóa doanh nghiệp mạnh.
1.Dựa trên cơ sở dữ liệu rất khoa học
-Từ khi mới thành lập đến thời điểm hiện tại, truyền thống của Google luôn là đưa ra mọi quyết định đều dựa trên cơ sở khoa học, các số liệu thực tế rất rõ ràng Lựa chọn dù ít quan trọng hay mang tính đột phá đều thực hiện theo dữ liệu nghiên cứu định tính và định lượng.
-Ngay cả khi xây dựng các quy tắc tại nơi làm việc, Google cũng áp dụng dữ liệu thực để tìm ra phương án phù hợp nhất cho nhân viên.
2 Ưu tiên sự linh hoạt, sáng tạo
-“Google là một nơi vui chơi chứ không phải là nơi làm việc Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tạo nên phong thái trên Với những đặc quyền, môi trường và tính linh hoạt, Google đã tạo ra một nơi làm việc rất sáng tạo và thú vị.” –Chalmer Brown, Due.
-Sự sáng tạo của Google thể hiện trong cách doanh nghiệp cho phép nhân viên được tự do khám phá phong cách làm việc của mình “Không cần phải ngồi vào bàn làm việc để tìm ra giải pháp”, Google thấu hiểu rằng năng suất và thành quả của nhân viên sẽ phụ thuộc vào môi trường thoải mái để họ nuôi dưỡng sự sáng tạo. Như vậy, nhân viên có toàn quyền lựa chọn không gian làm việc, lịch trình linh hoạt, cơ hội theo đuổi đam mê ngay tại công ty theo ý muốn của mình.
3.Cởi mở với lãnh đạo, đồng nghiệp
-Sự cởi mở được thúc đẩy thông qua chia sẻ thông tin với đồng nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Google mở ra cơ hội để nhân viên giao tiếp, tương tác trong môi trường làm việc để tăng độ gắn kết, thấu hiểu lẫn nhau.
-Google đã trao cho họ nền tảng – chính là văn phòng làm việc liên thông với khu cafe, giải trí,… để các nhân viên lựa chọn địa điểm yêu thích Vào thứ sáu hàng tuần, công ty mở cuộc họp nội bộ giữa toàn thể nhân viên trong công ty, song điểm đặc biệt là họ có thể thoải mái sử dụng bia và rượu vang trong buổi gặp gỡ này. Điều này chứng tỏ Google rất khuyến khích việc chia sẻ thông tin giữa các nhân viên một cách cởi mở.
4.Nhân viên vừa có tâm vừa có tài
-Một doanh nghiệp danh tiếng như Google thu hút lượng lớn ứng viên ứng tuyển.
Ba triệu – đây chính là con số đơn ứng tuyển mà Google nhận được mỗi năm, song sau quá trình tuyển dụng khắt khe, họ chỉ tuyển thêm 7000 ứng viên mà thôi.
-Trong suốt quá trình tuyển dụng, Google ưu tiên những ứng viên có đạo đức nghề nghiệp hơn là IQ và bằng cấp Bởi Google muốn thu hút những người khiêm tốn, cần cù và không ngại khó khăn bên cạnh sự tài giỏi của họ.
-Google cũng làm hết sức để giữ chân nhân tài, ngoài không gian làm việc linh hoạt, cơ sở vật chất đầy đủ thì ngay việc cơ bản nhất như đồ ăn lúc nào cũng có sẵn, cầu trượt ngay trong công ty, dịch vụ mát-xa cũng được Google đầu tư đầy đủ.
Sự săn sóc này giúp nhân viên luôn đạt được hiệu suất cao nhất.
Nguyên tắc và chuẩn mực cơ bản mà doanh nghiệp thường vi phạm Phân tích một ví dụ để làm rõ
-Đạo đức kinh doanh luôn đi kèm pháp luật Đây là hai phạm trù đan xen nhau, cốt lõi được thể hiện bằng uy tín và chất lượng sản phẩm Đạo đức kinh doanh là chuẩn mực của doanh nghiệp và doanh nhân nhưng trên thực tiễn, khái niệm này rất mong manh theo quan điểm, góc nhìn của mỗi người, mỗi doanh nhân và chông chênh trong môi trường kinh tế thị trường, kinh tế mở.
-Do vậy, khi những quy định pháp luật chưa chặt chẽ, thiếu kiểm tra kiểm soát chặt chẽ, một số doanh nghiệp lợi dụng để xé rào lách luật.Và trường hợp vi phạm của Công ty cổ phần Con cưng là 1 ví dụ diển hình.
1.Giới thiệu đôi nét về Công ty cổ phần Con cưng.
-Công ty Cổ phần Con Cưng là công ty tiên phong tại Việt Nam chuyên về ngành hàng dành riêng cho trẻ em Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm:
- Phát triển các hệ thống chuỗi bán lẻ cho mẹ bầu & em bé: Con Cưng, Toycity, CF (CON CUNG FASHION)
- Nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm an toàn, chất lượng, giá thành hợp lý dành riêng cho trẻ em.
-Với định hướng: Phát triển các hệ thống chuỗi bán lẻ cho mẹ bầu & em bé & Nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm chuyên dành cho trẻ em, Công ty luôn lấy sứ mệnh “Mang đến những sản phẩm tốt nhất cho trẻ em Việt Nam" làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh. của khách hàng Tất cả các sản phẩm tại Con Cưng đều có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, chất lượng, đa dạng chủng loại với giá hợp lý Chính vì vậy, các phụ huynh hoàn toàn có thể an tâm và tin tưởng khi lựa chọn sử dụng sản phẩm tại Con Cưng.
-Thời điểm mới gia nhập thị trường, siêu thị Con Cưng từng được Seedcom rót vốn
- một nhà đầu tư trong nước chuyên đầu tư vào các công ty khởi nghiệp và quỹ đầu tư của Kusto Việt Nam Nhưng vì thời điểm đó, Con Cưng mới định hình, chưa đặt ra nhiều kỳ vọng vào doanh thu nên Seedcom còn dè dặt trong rót vốn đầu tư.
-Những năm đầu tiên đó, Con Cưng đẩy mạnh các phương pháp thu hút khách hàng như truyền thông, khuyến mãi, bán hàng online… Cho tới năm 2016, sau 5 năm thành lập, Con Cưng xây dựng được 100 siêu thị ở TP.HCM và khoảng 20 tỉnh, thành phố trong cả nước Cũng từ thời điểm đó, hệ thống Concung.com cũng phát triển thêm chuỗi bán lẻ đồ chơi Toycity, và thương hiệu thời trang CF (Con Cưng Fashion) Doanh nghiệp này hợp tác với nhiều tập đoàn và nhà máy sản xuất hàng đầu có công nghệ và dây chuyền sản xuất tiên tiến tại Nhật, Hàn Quốc và Thái Lan.
- Con Cưng bắt đầu phát triển mạnh mẽ từ đầu năm 2017 Đó là khi Con Cưng đã nhận được vốn rót từ Quỹ Đầu tư tăng trưởng Việt Nam Daiwa-SSIAM II, do Công ty TNHH Quản lý Quỹ SSI (SSIAM) và Daiwa Corporate Investment Co., Ltd (thuộc Tập đoàn Daiwa Securities – Nhật Bản) cùng quản lý Cả Con Cưng và nhà đầu tư đều không tiết lộ mức vốn được rót vào nhưng căn cứ lịch sử đầu tư của Daiwa- SSIAM II thì Quỹ này thường dành 4 – 6 triệu USD cho mỗi khoản.
2.Các hành vi vi phạm nguyên tắc và chuẩn mực của Con cưng.
-Tại cuộc họp báo chuyên đề chống buôn lậu, gian lận thương mại và hàng giả do Văn phòng Thường trực Ban Chỉ đạo 389 Quốc gia tổ chức ngày 31.7, Phó cục trưởng Cục Quản lý thị trường Nguyễn Trọng Tín công bố loạt hành vi vi phạm của chuỗi siêu thị mẹ và bé Con Cưng.
-Cụ thể, Công ty cổ phần Con Cưng có các hành vi vi phạm bị phát hiện, bao gồm:
+ Kinh doanh hàng hóa nhập khẩu tại thời điểm kiểm tra không có hóa đơn chứng từ.
+ Kinh doanh hàng hóa ghi nhãn trong nước Made in Vietnam nhưng không được thể hiện bằng ngôn ngữ tiếng Việt mà bằng tiếng nước ngoài, ký tự Latin.
+Có giấy nhãn mác đè nhãn mác khác, nhập nhèm truy xuất nguồn gốc hàng hóa.+Bán các loại sữa quảng cáo là sử dụng công nghệ Đức nhưng không phải công nghệ Đức.
+Bán và lưu hành mỹ phẩm có dấu hiệu trái phép.
+ Kinh doanh hàng hóa mang nhãn không đủ quy định bắt buộc.
3.Phân tích và đưa ra một số lời khuyên.
-Qua các thông tin mà ta đã tiếp nhận ở bên trên,ta có thể thấy rằng Công ty cổ phần Con cưng đã vì lợi ích trước mắt,vì muốn tối đa hóa lợi nhuận họ đã vi phạm những hành vi vô cùng sai lầm.Trước hết ,là vi phạm pháp luật về việc buôn bán các sản phẩm kém chất lượng,không rõ nguồn gốc.Không những vậy ,họ đã lừa dối những khách hàng luôn luôn tin tưởng vào doanh nghiệp bằng hành vi đánh tráo sản phẩm,nhãn mác kém chất lượng,…Đây cũng là các chuẩn mực và quy tắc mà các doanh nghiệp hay mắc phải ở Việt Nam.
-Những hành vi trên đã để lại những hậu quả vô cùng nặng nề cho doanh nghiệp: +Bị xử phạt hành chính do vi phạm pháp luật về luật kinh doanh.
+Mất niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp.
+Mất đi các đối tác làm ăn lâu dài.
+Doanh số bán hàng bị giảm trầm trọng dẫn đến doanh nghiệp gặp không ít những khó khăn về tài chính.
+Bị mất đi chữ tín mà doanh nghiệp đã gây dựng bấy lâu nay.
-Và đây có lẽ sẽ là bài học vô cùng đắt giá của Công ty Cổ phần Con cưng,đây cũng là bài học cho tất cả các doanh nghiệp ngành này nói riêng và toàn bộ các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
-Các doanh nghiệp nên tuân thủ làm đúng theo pháp luật và đạo đức kinh doanh.Không nên vì lợi nhuận và lợi ích trước mắt để gây ra những hành vi vi phạm gây hậu quả nặng nề đến sau này!
