Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030

Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030 Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030 Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG Á

NGUYỄN VĂN DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025

TẦM NHÌN ĐẾN 2030

BẮC NINH - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 TẦM NHÌN ĐẾN 2030” là công việc nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn

của GS.TS Đinh Văn Hiến Tất cả các nguồn số liệu và kết quả nêu trong luận văn

là trung thực và chưa hề dùng để bảo vệ một học vị khoa học nào Nguồn số liệu thứ cấp, sơ cấp và một số ý kiến đánh giá, nhận xét của các tác giả, cơ quan và tổ chức được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Hội đồng về tính trung thực của Luận văn, đảm bảo không có sự gian lận nào.

Bắc Ninh, ngày … tháng… năm 2023 TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Văn Dũng

MỤC LỤC

MỤC LỤC ii

LỜI CẢM ƠN v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược nguồn nhân lực 6

1.1.1 Các khái niệm 6

1.1.2 Phân loại chiến lược 10

1.1.3 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực 12

1.1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 14

1.1.5 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 15

1.1.6 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 17

1.2 Cơ sở thực tiễn về chiến lược nhân lực 19

1.2.1 Thực tiễn công tác xây dựng chiến lược nhân lực ở một số quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới 19

1.2.2 Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 24

1.2.3 Bài học kinh nghiệm 25

Kết luận Chương 1 27

2.1 Vài nét khái quát về Công ty Điện lực Bỉm Sơn 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 28

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 29

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 30

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 32

2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 32

2.3.2 Chất lượng nguồn lao động của Công ty 34

2.3.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong Công ty 36

2.4 Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 41

2.4.1 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 41

2.4.2 Đánh giá chung 46

2.5 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Bỉm Sơn 46

2.5.1 Điểm mạnh 47

2.5.2 Điểm yếu 47

2.5.3 Những cơ hội 48

2.5.4 Những thách thức 49

2.6 Đánh giá chung về chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 50

2.6.1 Những kết quả đạt được 50

2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân 50

Kết luận Chương 2 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦACÔNG TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 55

TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 55

3.1 Những căn cứ để đề xuất giải pháp 55

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Bỉm Sơn và của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 55

3.1.2 Nhu cầu về điện của thị xã Bỉm Sơn 55

3.1.3 Những nhiệm vụ cụ thể của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 58

3.1.4 Những kết quả phân tích tình hình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 60

3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 61

3.2.1 Khả năng tận dụng các cơ hội của Công ty 61

3.2.2 Khả năng hạn chế những nguy cơ, thách thức 63

3.2.3 Khả năng tận dụng các điểm mạnh 64

3.2.4 Khả năng khắc phục các điểm yếu 64

3.3 Chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Bỉm Sơn giai đoạn 2022-2025 66

3.3.1 Đào tạo và phát triển nhân lực 66

3.3.2 Tuyển dụng bổ sung nhân lực 70

3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực 73

3.3.4 Kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân lực 75

3.3.5 Củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 79

3.3.6 Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ 81

Kết luận Chương 3 88

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

LỜI CẢM ƠN

Với tấm lòng biết ơn sâu sắc tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Đinh Văn Hiến,

người đã hết lòng giúp đỡ động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu khoa học.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế, Trường Đại học Công nghệ Đông Á đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cùng toàn thể CBCNV Công ty Điện lực Bỉm Sơn cùng tất cả bạn bè và những người thân trong gia đình đã giúp đỡ, động viên tôi hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Bắc Ninh, ngày … tháng… năm 2023 TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Văn Dũng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STTChữ viết tắtGiải thích

9 EVNNPC Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

10 HRM Human Resource Management- Quản trị nguồn nhân lực

13 PCCC Phòng cháy chữa cháy 14 PCHY Công ty Điện lực Bỉm Sơn

17 SHRM Strategic Human Resource Management- Quản trị chiếnlược nguồn nhân lực 18 SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

2.5 Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong nước 48 3.1 Nhu cầu sử dụng điện trên địa bàn thị xã Bỉm Sơn giai đoạn 2022- 2027 62 3.2

Kế hoạch đầu tư, sửa chữa cải tạo lưới điện trên địa bàn thị

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1.2 Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 17 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 31 3.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển 73 3.2 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng kháccủa quản lý nguồn nhân lực 78

3.4 Vòng liên hệ của công tác kiểm tra đánh giá 84 3.5 Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong Công ty Điện lựcBỉm Sơn 90

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong những nguồn lực quan trọng nhất sự phát triển kinh tế - xã hội Điều này bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người.

Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc tế, hàng loạt thách thức đã nảy sinh quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người Trong "Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991-2000", tư tưởng coi con người là trung tâm của sự phát triển đã được Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp" (Nguồn: Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự thật, 1991, tr 8).

Hoàn thiện chiến lược nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mọi sự biến động về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của tổ chức.

Về mặt thực tiễn: Điện lực thị xã Bỉm Sơn là một đơn vị trực thuộc Công ty điện lực Thanh Hóa - EVNTHANHHOA, có nhiệm vụ cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ công tác chính trị, an ninh quốc phòng, kinh tế, văn hóa xã hội và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn phường Phú Xuyên, chịu trách nhiệm trước EVNTHANHHOA về việc bảo toàn - phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao Trong “Chiến lược phát triển Điện lực thị xã Bỉm Sơn giai đoạn 2021-2025” đã đề ra chiến lược nhân lực: “Chú trọng công tác hoàn thiện nguồn nhân lực, giữ ổn định đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…” (Nguồn: Chiến lược phát triển của Điện lực thị xã Bỉm Sơn giai đoạn 2021-2025).

Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu cầu đòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi trụ sở Điện lực thị xã Bỉm Sơn cách xa trung tâm thành phố Thanh Hóa, nên chưa thực sự thu hút nguồn nhân lực Mặt khác,

không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác tại Điện lực thị xã Bỉm Sơn, lại có xu hướng chuyển công tác về Công ty điện lực Thanh Hóa, điều này đã gây nên không ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của Điện lực thị xã Bỉm Sơn Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chưa linh hoạt, cồng kềnh, chồng chéo, kém năng động Công tác tuyển dụng nhân lực chưa cụ thể, rõ ràng, khoa học và công khai, minh bạch Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả chưa cao, chưa cung cấp đầy đủ những kiến thức khoa học xã hội, pháp luật cho người lao động Công tác xây dựng các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực đối với từng công việc, từng vị trí chưa rõ ràng, cụ thể, dẫn đến việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gặp khó khăn Chính sách đánh giá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty còn thiếu công bằng, năng về tính cào bằng, chưa phải là công cụ mạnh để thúc đẩy năng suất lao động

Vì vậy, việc tìm hiểu, hoàn thiện chiến lược nhân lực, từ đó đề xuất những ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo Điện lực thị xã Bỉm Sơn chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động là một việc làm quan trọng và cần thiết Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn nói

trên, tôi đã chọn đề tài “HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 TẦM NHÌNĐẾN 2030” để nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới, kể từ những năm ở thập niên 2010 trở lại đây đã có nhiều nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực một cách có hệ thống, nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển như Anh, Canada, Úc v.v… Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu và các tác giả dưới đây:

- Kelly D.J., trong một kết quả nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực của nhóm công tác nghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái bình dương công bố năm 2011 trên tạp chí Human Resource Development Outlook đã đưa ra những khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Theo quan điểm phát triển, nhóm nghiên cứu cho rằng phát triển nguồn nhân lực là một phạm trù nằm trong tổng thể quá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con người

- Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2017) thuộc đại học Nelson Mandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của

phát triển nguồn nhân lực trên Tạp chí Human Resource Development International Gần đây nhất, tác giả Abdullsh Haslinda (2019) cũng tập trung làm rõ khái niệm, mục đích và chức năng của phát triển nguồn nhân lực Trong các nghiên cứu này, các tác giả đã tổng hợp lý thuyết và thực tiễn khái niệm, quan điểm về phát triển nguồn nhân lực ở các phạm vi, góc độ khác nhau từ các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một nghiên cứu mang tính hệ thống và sâu sắc về chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tập đoàn hay công ty hoạt ñộng trong lĩnh vực SXKD điện

Tình hình nghiên cứu trong nước, có thể nói, trước thập niên 1990, có rất ít công trình nghiên cứu được công bố về chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói chung cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức điện lực Kể từ năm 2000 trở lại đây có khá nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với một số ngành, doanh nghiệp đã được một số tác giả nghiên cứu trong các luận văn Thạc sĩ hoặc đề tài nghiên cứ khoa học cấp Bộ, cụ thể:

- Luận văn thạc sĩ kinh tế của Phạm Anh Tuấn với đề tài “Những giải pháp chủ yếu bảo đảm lực lượng lao động cho khối sản xuất kinh doanh điện thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam” hoàn thành năm 2013 tại Trường đại học Kinh tế Quốc dân;

- Đề án "Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong ngành điện lực Việt Nam" do nhóm tư vấn Công ty điện lực Tokyo - Nhật Bản (TEPCO) và tư vấn trong nước (Công ty Hưng Việt) thực hiện từ 12/2013 đến 6/2014 Đây là một nghiên cứu ngắn nhằm hỗ trợ cho dự án “đào tạo giáo viên/hướng dẫn viên ngành điện lực” (Dự án JICA-EVN) do tổ chức JICA - Nhật Bản tài trợ để đào tạo ngắn hạn về 5 lĩnh vực kỹ thuật cho Tổng công ty Điện lực Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu này mới dừng ở khuôn khổ dự án hỗ trợ kỹ thuật nhằm đánh giá hiện trạng quản lý nguồn nhân lực và đào tạo ở Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ: Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da – giầy Việt Nam giai đoạn 2020, tầm nhìn đến năm 2025 mã số: 186.08/RD/HĐ – KHCN do KS Phan Thị Thanh Xuân - Chủ nhiệm đề tài.

Luận văn thạc sĩ với đề tài: Phát triển nguồn nhân lực cho CITENCO 5 đến

năm 2020 của tác giả Nguyễn Văn Sơn – Khoa Quản trị Kinh doanh – Đại học Kỹ thuật công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.

Luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 4 đến năm 2023 của tác giả Đinh Nguyễn Trường Giang – Khoa Quản trị Kinh doanh – Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nói tóm lại, cho tới nay có khá nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các ngành, các doanh nghiệp nhưng việc nghiên cứu sâu chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với các Công ty Điện lực kinh doanh, phân phối điện nói chung và Công ty Điện lực Bỉm Sơn nói riêng chưa được thực hiện Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách có hệ thống về “Hoàn thiện chiến lược nhân lực tại công ty điện lực bỉm sơn giai đoạn 2022-2025 tầm nhìn 2030”

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Hoàn thiện chiến lược nhân lực cho Điện lực thị xã Bỉm Sơn nhằm đáp ứng sự phát triển ổn định và bền vững của Điện lực thị xã Bỉm Sơn cho giai đọan 2022-2025 và tầm nhìn 2030

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược trong công ty điện lực Bỉm Sơn

- Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện chiến lược NNL của công ty điện lực Bỉm Sơn

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược nhân lực cho Điện lực thị xã Bỉm Sơn giai đoạn 2022-2025, tầm nhìn 2030

4 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

a Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược nhân lực tại Điện lực thị xã Bỉm Sơn.

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Điện lực thị xã Bỉm Sơn

- Phạm vi thời gian: Năm 2022 đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu trong phạm vi hoàn thiện chiến lược nhân lực của Điện lực thị xã Bỉm Sơn từ năm 2022 đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

- Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành điện nói chung và của Công ty Điện lực Bỉm Sơn nói riêng, cụ thể:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu các tài liệu về quản trị nhân sự, quản trị chiến lược, nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra hướng đề xuất

- Phương pháp phân tích thống kê: Thống kê số liệu kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2017÷ 2021 qua một số chỉ tiêu: điện thương phẩm, giá bán bình quân, tổn thất, công tác quản lý kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự kết hợp thống kê số liệu tăng trưởng kinh tế của thị xã Bỉm Sơn trong giai đoạn này.

- Phương pháp phân tích so sánh: So sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016÷ 2021 qua những chỉ tiêu chính nêu trên, cùng với việc nhận định tình hình kinh tế, xã hội, chính sách thu hút đầu tư của thị xã trong giai đoạn nghiên cứu Phân tích dự báo nhu cầu của thị trường điện trên địa bàn thị xã Bỉm Sơn đến năm 2025 thông qua Từ những kết quả nêu trên, tác giả xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Công ty Điện lực Bỉm Sơn trong thị trường hiện tại cũng như dự báo khả năng trong tương lai để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2022 ÷ 2025.

6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực.

Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp.

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰCTRONG DOANH NGHIỆP

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒNNHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNGTY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂNLỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Về chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau của các nhà khoa học đưa ra về khái niệm chiến lược.

Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”.

Theo GS Jame B Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”.

Theo Henry Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”.

Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”.

Cấu thành của chiến lược gồm hai thành phần (Hình 1.1):

Mục tiêu chiến lược thể hiện những kết quả mà công ty mong đợi sẽ đạt được khi kết thúc chu kỳ chiến lược Mục tiêu chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích doanh nghiệp dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được sứ mệnh.

Mục tiêuchiến lược

Giải phápchiến lược

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lược

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2017, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốcgia Hà Nội).

Giải pháp chiến lược là con đường và cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược Các giải pháp chiến lược chính là cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược.

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra [8].

1.1.1.2 Về nguồn nhân lực:

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá

cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng

Theo Nicholas Henry “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh - Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005 - nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực, chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu,… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do

đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó

Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng, nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.

Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn

Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:

Cho đến nay trên thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhân lực, vai trò, mối liên hệ của nó với chiến lược kinh doanh, nhưng dù là quan điểm nào thì cũng cho thấy qua cách này hay cách khác, hướng này hay hướng khác sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược nhân lực và chiến lược kinh doanh

Mile & Snow (1984) cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "một hệ thống nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" Từ đó cho thấy nhận định chiến lược nhân lực như là công cụ đế triển khai chiến lược kinh doanh

Write & Mac Mahan (1992) lại cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh" Theo quan điểm này thì chiến lược nguồn nhân lực lại được xem xét như một nhiệm vụ tiên phong nhằm giúp tổ chức hình thành chiến lược kinh doanh Theo một định nghĩa khác do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990), mối

quan hệ giữa chiến lược nhân lực với chiến lược kinh doanh được thể hiện một cách rõ ràng và toàn diện hơn Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là "sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và trữ lượng công việc của người lao động, và (3) Quốc tế hóa vai trò của các phụ trách khu vực”

Dựa trên vai trò của chiến lược nguồn nhân lực là trợ giúp nhà quản trị trong việc tối đa hóa những đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh, Ian Clark lại đưa ra định nghĩa chiến lược nguồn nhân lực "liên quan đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi, và tập trung vào cách thức để tổ chức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét và sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu".

Nói tóm lại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, song theo tác giả, định nghĩa chiến lược phát triển nguồn nhân lực có nội dung rõ ràng và phù hợp nhất là: “Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng trong doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và các chính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện để phát triển nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai để đáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp”.

1.1.2 Phân loại chiến lược

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau

1.1.2.1 Phân loại theo cấp quản trị:

1 Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Công ty là chiến lược tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược sau: - Các chiến lược tăng trưởng: Trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá - Các chiến lược suy giảm: Trong đó bao gồm các chiến lược như cắt giảm chi

phí, thu lại vốn đầu tư và thu hoạch.

- Chiến lược đổi mới: Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiến lược có tác động bên ngoài mạnh nhất Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng của doanh nghiệp Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trưởng Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh Đổi mới được tiến hành trong quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp khác

2 Chiến lược cấp cơ sở (đơn vị kinh doanh):

Chiến lược cấp cơ sở là chiến lược riêng lẻ, chỉ áp dụng cho một bộ phận chức năng trong Công ty như bộ phận kinh doanh, bộ phận đầu tư phát triển, bộ phận bán hàng, … nó bao gồm:

- Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm), kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt.

- Chiến lược đầu tư: Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống xâm nhập từ bên ngoài

- Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm, bao gồm: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm, giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm và giai đoạn suy thoái của sản phẩm

1.1.2.2 Phân loại theo chức năng quản trị:

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chiến lược chức năng bao gồm [11]:

- Chiến lược sản xuất và tác nghiệp; - Chiến lược Marketing;

- Chiến lược quản lý nguyên vật liệu; - Chiến lược nghiên cứu phát triển; - Chiến lược tài chính;

- Chiến lược nguồn nhân lực;

1.1.3 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực

1.1.3.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Theo Tôn Tử - nhà chiến lược quân sự tài ba thì: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Điều đó một lần nữa khẳng định vai trò, ý nghĩa quan trọng của chiến lược đối với sự sống còn của quốc gia, của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp nói riêng, chiến lược có một vai trò cực kỳ quan trọng, điều đó thể hiện rõ nét qua 3 vai trò chiến lược sau đây:

- Thứ nhất, định hướng tương lai:

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp như mở rộng, giữ nguyên hay thu hẹp quy mô Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.

- Thứ hai, là cơ sở để phân bổ nguồn lực:

Khi đã xác định rõ mục tiêu tương lai, chiến lược sẽ giúp nhà quản trị nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Bên cạnh đó, nó còn giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

- Thứ ba, tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ:

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Do vậy “Các công ty cần có một chiến lược- có một khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng- Đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy” [8]

Tuy nhiên bên cạnh những vai trò to lớn của mình thì quản trị chiến lược còn có những mặt hạn chế của nó:

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí

và sự nỗ lực không ngừng Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt, và các khoản chi lãng phí cũng sẽ được lược bỏ đáng kể Hơn nữa, vấn đề thời gian và chi phí cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp lại nhiều lợi ích hơn

- Thứ hai, có thể bị quy kết một cách sai lầm là các kế hoạch chiến lược được

lập ra một cách cứng nhắc, kém linh hoạt khi đã được các cấp quản trị phê duyệt thông qua Có thể thấy các nhà Quản trị chiến lược đôi khi quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các sự kiện phát sinh Đây được xem là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn trong công tác quản trị chiến lược Chiến lược phải linh hoạt, mềm dẻo và phải luôn được cập nhật bổ sung thậm chí là chuyển hướng chiến lược vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.

- Thứ ba, đôi khi có thể xảy ra sai sót lớn trong việc dự báo môi trường dài hạn.

Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết của công tác dự báo Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

Thực tế hiện nay cho thấy, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực thi, kiểm soát và chỉnh sửa bổ sung kế hoạch ban đầu Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ hiệu quả của quá trình quản trị chiến lược Tuy nhiên, sai lầm ở đây không phải lỗi tại quản trị chiến lược mà là lỗi tại người vận dụng nó [11]

1.1.3.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược nguồn nhân lực

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu

Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân lực có thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường)

Nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân lực nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều

Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài, một công ty dù nhỏ hay lớn cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực

Mức độ quan trọng của nhân lực tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái), nhưng tính xuyên suốt và nhất quán phải được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp

Có thể nói rằng các công ty, doanh nghiệp cần sử dụng những tài nguyên con người sao cho đảm bảo được nhân lực và đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để thực hiện đảm bảo các chiến lược kinh doanh của mình, do vậy cùng với chiến lược doanh nghiệp, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng chiến lược từng bộ phận nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp, mà vấn đề quan trọng nhất đó là xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình.

1.1.4 Nội dung hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

1.1.4.1 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực được chia làm bốn bước, đó là:

Bước 1- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

Từ những yêu cầu cụ thể của công việc chúng ta có thể dự báo về nhu cầu nhân lực, trong đó cần xác định rõ yêu cầu về số lượng, chất lượng trong tương lai trên cơ sở số đã có sẽ xác định được số cần bổ sung, nguồn bổ sung, trong bước này cần quan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan điểm (về lao động) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng đến người lao động, vấn

đề cung cầu về nhân lực.

Bước 2- Đề ra chính sách và kế hoạch:

Từ kết quả của công tác dự báo, ta xây dựng các chính sách về tuyển dụng, lương, thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động gắn liền với mục tiêu của công ty, trình độ khoa học công nghệ Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài.

Bước 3- Thực hiện các kế hoạch và chương trình:

Trên cơ sở các chính sách và kế hoạch đã được xây dựng ở Bước 2, chúng ta sẽ tiến hành tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt, đảm bảo tính phù hợp với kế hoạch và nguồn lực nội bộ của đơn vị.

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá các chương trình:

Đây là bước cuối cùng trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, đó là việc phải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế.

1.1.4.2 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

a Xác định cơ cấu

- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức, tùy theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3 Quản lý cấp trung, 4 Nhân viên,

b Xác định nhu cầu

- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học, để tính ra nhu cầu nhân lực Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình.

- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả

năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như Hình 1.2.

Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Văn Tâm, 2023, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tếQuốc Dân).

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Nhu cầu nhân lực (Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu tuyển thêm

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ của nhân lực

Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác,

số sẽ đi đào tạo

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể

cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

Định mức lao

động

1.1.4.3 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quảsản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVC của doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vi tương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng, có năng lực cá nhân tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắp được những chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được đội ngũ nhân lực kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình.

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

a Nhân tố chủ quan:

Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Mỗi nghề nghiệp có đặc thù khác nhau nên nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cũng khác nhau Với những ngành bên lĩnh vực nông nghiệp như trồng chọt, chăn nuôi thì cần một số lượng lớn lao động đơn giản không cần có tay nghề cao, tính chất của công việc cũng đơn giản, người lao động cần có kỹ thuật chăm sóc cơ bản và những kỹ thuật đó không phức tạp lắm Còn với những ngành bên lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ thì nhu cầu về lao động lớn, tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao có các kỹ năng mền chuyên nghiệp Do đó, hoạch định nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực: Độ dài thời gian của việc hoạch định nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu,… thì thường xác định độ dài của hoạch định nguồn nhân lực không quá 1 năm Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiểm lực phát triển; kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt,… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm.

b Nhân tố khách quan

Tính không ổn định của môi trường: Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa tác động trực tiếp lẫn dán tiếp đến doanh nghiệp Nếu môi trường kinh doanh thuận lợi như kinh tế phát triển có nhiều thành phần kinh tế hoạt động, tình hình chính trị ổn định, luật pháp bảo hộ kinh doanh mở cửa với các hoạt động đầu tư nước ngoài thì sẽ thu hút được các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước phát triển dẫn đến việc nhu cầu nhân lực tăng vọt, giải quyết tình trạng thất nghiệp và những tệ nạn kéo theo do thất nghiệp Thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực như các dịch vụ tư vấn kinh doanh, môi giới lao động, …

Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhân lực: Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin rất quan trọng trong công cuộc hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, hoạch định nguồn nhân lực cần phải nhận ra được trong quá trình kinh doanh có những việc nào

phát sinh phục vụ cho sản xuất từ đó có những kế hoạch cụ thể tránh tình trạng bị động Những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh, những vị trí trống trong tổ chức cần phải phát hiện kịp thời và có phương án khắc phục bên cạnh, những vị trí nên đè bạt thị đề bạt, những vị trí nên cho về hưu hoặc thuyên giảm cho phù hợp Cần phải biết nguyên nhân lao động nghỉ việc và khắc phục để không xảy ra tình trạng này nữa gây thiệt hại cho doanh nghiệp Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Từ những tổ chức bên ngoài như các trường cao đẳng, đại học, từ chính các đối thủ cạnh tranh, hay từ bên trong doanh nghiệp phương án nào là khả thi nhất, phù hợp nhất Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao, có đáp ứng được yêu cầu của công việc không? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Liệu có tìm được nguồn nhân lực phù hợp? Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực.

1.2 Cơ sở thực tiễn về chiến lược nhân lực của một số doanh nghiệp trong nướcvà bài học rút ra cho công ty điện lực bỉm sơn

1.2.1 Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam

Tổng Công ty Điện lực miền Nam là một doanh nghiệp phân phối điện điển hình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm tháng 12/2021 là trên 21 nghìn người Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Nam trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Nam, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội cho đất nước Để có được thành quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân cơ bản là công tác phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn vừa qua đã được Tổng công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu

Cụ thể, để phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các biện pháp được Tổng công ty thực hiện như sau:

1 Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học

2 Nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của Công ty

3 Có chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn trước mắt và lâu dài

Nội dung thực hiện được tiến hành như sau:

Một là, thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để dễ dàng chọn lọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực Đào tạo, đào tạo lại những CBCNV đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Tổng Công ty

Hai là, tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyện tham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Tổng Công ty với phương pháp tuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục vụ Tổng Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài bổ sung thay thế dần cán bộ hiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp

Ba là, thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa học nhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm: kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kế hoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàng ngày, tuần, tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện người lao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cải tiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn Kết quả công việc bao gồm cả khối lượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá nhân viên Ngoài ra còn năng lực chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của nhân viên

Bốn là, song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xây dựng và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng của từng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, không phân chia tiền lương nền quá cao là 60% tổng số tiền lương sản xuất kinh doanh điện để tạo động lực phấn đấu cho các đơn vị, đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập từ lương cao hơn đơn vị hoàn thành công việc ở mức độ trung bình hoặc thấp Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công

việc và số ngày công thực tế của từng người lao động

Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người có công lao đóng góp cho Công ty

1.2.2 Thực tiễn của Tổng công ty Vinamilk

Trong bất cứ một công ty/doanh nghiệp nào, muốn thành công thì phải tôn trọng, trân trọng giá trị con người Chiến lược nhân lực của Vinamilk cũng rất đáng để học hỏi theo.

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi là điều không phải bất cứ công ty nào cũng có thể phân định rạch ròi Khi một công ty xác định được sứ mệnh của họ là gì, hiểu được những điều họ cần phải làm là gì, chắc chắn những kế hoạch định ra sẽ dễ thực hiện hơn Khi không xác định rõ sứ mệnh và những giá trị cốt lõi, mọi hành động đều mông lung và có thể đi sai hướng.

Sứ mệnh: Vinamilk mong muốn trở thành biểu tượng niềm tin số 1 về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ đời sống con người Cung cấp nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình đối với cuộc sống con người – xã hội.

Vinamilk mong muốn hướng đến những giá trị đích thực tốt đẹp nhất: Chính trực – Tôn trọng – Công bằng – Đạo đức – Tuân thủ Đây là 5 giá trị cốt lõi mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng nên có.

Vinamilk tôn trọng, trân trọng những đóng góp, ý kiến của nhân viên Vì vậy nhân viên Vinamilk luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ Vinamilk không có lối lãnh đạo áp đặt và ép buộc nhân viên phải đi theo một lối mòn Nhân viên có thể tự do đưa ra những sáng kiến, đóng góp của mình để công ty trở nên hoàn thiện hơn.

Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và cởi mở Điều này sẽ phá vỡ khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo, nhân viên với nhân viên, người mới với người cũ nhằm mục đích thúc đẩy sự phát triển của công ty.

Tạo sự thoải mái về tinh thần cho nhân viên yên tâm làm việc Khi họ cảm thấy tinh thần thoải mái, chắc chắn sự gắn bó và niềm đam mê với công việc sẽ được đẩy cao hơn Từ đó họ sẽ tận tâm, nhiệt huyết và cống hiến nhiều hơn cho công ty.

Có khen có chê: Đưa ra các mức khen thưởng cho những nhân viên luôn cố gắng chăm chỉ, nỗ lực làm việc vì công ty Có những mức kỉ luật đối với những nhân viên thiếu nghiêm túc trong công việc, làm ảnh hưởng tới tiến độ của công ty.

Để đảm bảo sự toàn diện cho nguồn nhân sự tại công ty, dưới đây là những

chính sách chiến lược nhân lực của Vinamilk:

Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại học trong cả nước và đưa đi du học nước ngoài.

Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa học Cán bộ nâng cao trình độ và nghiệp vụ.

Chương trình đào tạo ngắn hạn cho các Cán bộ công nhân viên trong công ty để nâng cao trình độ và nghiệp vụ.

Tổ chức các buổi giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm giữa các Cán bộ, công nhân viên với nhau để học hỏi và tiếp thu những kiến thức mới.

Đây là chiến lược nhân sự mà hầu hết các công ty/doanh nghiệp đều áp dụng để tạo sự gắn bó lâu dài với nhân viên:

Đảm bảo thu nhập, quyền lợi cho người lao động.

Khen thưởng kịp thời những cá nhân/tập thể có công lao đóng góp cho công ty Có kỉ luật đối với những cá nhân/tập thể làm ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty.

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty điện lực Bỉm Sơn

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp thành công trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phân phối và kinh doanh điện như sau:

Một là, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao được tính nhân đạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

Bốn là, các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho

phù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường Xây dựng cho được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hoạt động thông suốt, khoa học và hiệu quả ở tất cả các cấp quản trị

Năm là, muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đề không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần doanh nghiệp và quan điểm về giá trị Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp

Cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan lý luận cơ bản và thực tiễn về chiến lược nguồn nhân lực như: Các khái niệm về chiến lược nguồn nhân lực; phân loại chiến lược nguồn nhân lực; vai trò, vị trí chiến lược nguồn nhân lực; tiến trình hoạch định nguồn nhân lực; xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp; vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định nguồn nhân lực; tổng quan thực tiễn chiến lược nguồn nhân lực từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Chương 1 cũng đã hệ thống một số công trình nghiên cứu có liên quan đến hướng nghiên cứu của đề tài để kế thừa những nghiên cứu đã đạt được và sẽ tiếp tục bổ sung hoàn thiện những vấn đề mới đang được thực tiễn đặt ra.

Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở Chương 2 và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bỉm Sơn giai đoạn 2022 đến năm 2025 ở Chương 3 của Luận văn.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰCTRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN

2.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Bỉm Sơn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Công ty Điện lực Bỉm Sơn (trước đây là Điện lực Bỉm Sơn) trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, được thành lập chính thức và đi vào hoạt động từ tháng 04 năm 1997 theo quyết định của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam)

Tên giao dịch : Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

Địa chỉ liên hệ: Số 308 Nguyễn Văn Linh - thị xã Bỉm Sơn

Mã số thuế: 0100100417-025 Ngày ra QĐ thành lập 14/3/1997 Giấy đăng ký kinh

doanh (cấp lại):

số 307278 ngày 05/02/2017

Hình thức pháp lý : Doanh nghiệp Nhà nước

Ngày 05/02/2017 Bộ Công thương có quyết định số 789/QĐ-BCT về việc thành lập công ty mẹ- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, theo đó ngày 14/04/2017 Tập đoàn Điện lực Việt Nam có quyết định đổi tên các Điện lực thành các Công ty Điện lực trong đó có Công ty Điện lực Bỉm Sơn.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Bỉm Sơn hiện tại bao gồm Ban Giám đốc, 12 phòng chức năng và 01 Phân xưởng, cụ thể:

6 Phòng Thanh tra bảo vệ và pháp chế TTBV&PC P6

12 Phòng Kiểm tra, giám sát mua bán điện KTGSMBĐ P12 Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty điện lực Bỉm Sơn

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Ngày 21/5/2017 Công ty Điện lực Bỉm Sơn được Sở Kế hoạch và đầu tư thị xã Bỉm Sơn cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 307278, theo đó các ngành nghề kinh doanh gồm:

- Sản xuất kinh doanh điện năng;

- Quản lý vận hành lưới điện đến cấp điện áp 35kV;

- Đầu tư, xây dựng, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35kV;

- Tư vấn thiết kế đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV; - Sửa chữa, thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện;

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình; - Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

- Gia công, chế tạo các phụ tùng, phụ kiện cho lưới điện;

- Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, vật liệu điện, thiết bị viễn thông, truyền hình cáp và internet;

- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện trong các cửa hàng chuyên doanh; - Kinh doanh các dịch vụ internet, viễn thông công cộng, truyền thông và quảng cáo;

- Xây lắp các công trình viễn thông, truyền hình cáp và internet;

- Kinh doanh và cho thuê phương tiện vận tải, thiết bị nâng, nhà xưởng, kho bãi; - Sản xuất bê tông và các sản phẩm xi măng và thạch cao;

- Đại lý bảo hiểm.

Trong nhiều năm qua, Công ty Điện lực Bỉm Sơn đã có nhiều cố gắng trong công tác cải tạo và nâng cấp lưới điện, nhất là từ năm 2017 trở lại đây Công ty đã tập trung làm tốt công tác chống quá tải và phát triển lưới điện đến 35 kV, đầu tư cải tạo lưới điện tại các xã tiếp nhận lưới điện hạ áp, phát triển khách hàng mới, đặc biệt ưu tiên phát triển các khách hàng lớn, khả năng kinh doanh có lãi như: các khu công nghiệp, các khu vực dân cư tập trung, khu vực các làng nghề truyền thống, … kết quả được phản ánh thông qua lượng vốn đầu tư cho lưới điện qua các năm và được thể hiện trong Bảng 2.1

Bảng 2.1: Khối lượng vốn đầu tư cho lưới điện

(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh hàng năm củaCông ty Điện lực Bỉm Sơn).

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bỉm Sơn trong giai đoạn từ năm 2017- 2021 được thể hiện qua các số liệu minh hoạ tại Bảng 2.2.

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

của Công ty Điện lực Bỉm Sơn)

Nhận xét:

- Sản lượng điện thương phẩm hàng năm tăng khá cao, tăng từ 932,16 triệu kWh (năm 2017) lên đến 1.512,04 triệu kWh (năm 2021) và đạt mức tăng trưởng hàng năm từ 15 % đến 20 %/năm Điều đó cho thấy Công ty Điện lực Bỉm Sơn đã làm tốt công tác quản lý vận hành, giảm suất sự cố trên lưới điện, bảo đảm cung ứng điện ổn định, liên tục và an toàn cho các phụ tải Bên cạnh đó, công tác phát triển khách hàng mới, trong đó đặc biệt ưu tiên phát triển nhanh các khách hàng công nghiệp, thương mại lớn là mục tiêu hàng đầu nhằm tăng chỉ tiêu điện năng thương phẩm và nâng cao giá bán bình quân, tăng doanh thu tiền điện.

- Doanh thu tăng bình quân hàng năm tăng từ 32- 40%/năm, năm 2017 chỉ với doanh thu 758,71 tỷ đồng đã tăng lên 2.149,49 tỷ đồng năm 2021 Điều đó phần nào cho thấy sự phát triển bền vững của Công ty Điện lực Bỉm Sơn nói riêng và kinh tế của thị xã Bỉm Sơn nói chung.

- Thu nhập bình quân của người lao động hàng năm cũng đã được tăng lên rõ rệt: năm 2017 là 5,56 triệu đ/người/tháng; năm 2021 đã tăng lên đến 8,512 triệu đ/người/tháng Điều này đã thể hiện chủ trương đầu tư cải tạo và mở rộng phát triển lưới điện, phát triển khách hàng là đúng mục tiêu và công tác tổ chức, quản lý sản xuất-kinh doanh của Công ty đã thực sự đạt hiệu quả cao

2.1.4 Công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Bỉm Sơn nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thách thức, những thuận lợi của Công ty trong công tác quản lý nguồn nhân lực Việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản lý nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo và các giá trị văn hoá, tinh thần trong toàn Công ty

Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong Công ty thường được phản ánh thể hiện qua các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh: điện thương phẩm, doanh thu, tỷ lệ tổn thất điện năng, giá bán điện bình quân, thu nhập bình quân đầu người, chi phí lao động, tỷ lệ nghỉ việc, ý thức tổ chức và kỷ luật lao động,