Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030

Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030 Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030 Hoàn Thiện Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Điện Lực Thị Xã Bỉm Sơn Giai Đoạn 2022 2025 Tầm Nhìn Đến 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG Á

NGUYỄN VĂN DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025

TẦM NHÌN ĐẾN 2030

BẮC NINH - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan luận văn: “HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 TẦM NHÌN ĐẾN 2030 ” là công việc nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn

của GS.TS Đinh Văn Hiến Tất cả các nguồn số liệu và kết quả nêu trong luận văn

là trung thực và chưa hề dùng để bảo vệ một học vị khoa học nào Nguồn số liệu thứcấp, sơ cấp và một số ý kiến đánh giá, nhận xét của các tác giả, cơ quan và tổ chức được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Hội đồng về tính trung thực của Luận văn, đảm bảo không có sự gian lận nào

Bắc Ninh, ngày … tháng… năm 2023

TÁC GIẢ LUẬN VĂN(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Văn Dũng

MỤC LỤC

MỤC LỤC ii

LỜI CẢM ƠN v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược nguồn nhân lực 6

1.1.1 Các khái niệm 6

1.1.2 Phân loại chiến lược 10

1.1.3 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực 12

1.1.4 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 14

1.1.5 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 15

1.1.6 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 17

1.2 Cơ sở thực tiễn về chiến lược nhân lực 19

1.2.1 Thực tiễn công tác xây dựng chiến lược nhân lực ở một số quốc gia và doanh nghiệp trên thế giới 19

1.2.2 Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 24

1.2.3 Bài học kinh nghiệm 25

Kết luận Chương 1 27

2.1 Vài nét khái quát về Công ty Điện lực Bỉm Sơn 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 28

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 28

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 29

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 30

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty 32

2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 32

2.3.2 Chất lượng nguồn lao động của Công ty 34

2.3.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong Công ty 36

2.4 Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 41

2.4.1 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty 41

2.4.2 Đánh giá chung 46

2.5 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Bỉm Sơn 46

2.5.1 Điểm mạnh 47

2.5.2 Điểm yếu 47

2.5.3 Những cơ hội 48

2.5.4 Những thách thức 49

2.6 Đánh giá chung về chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 50

2.6.1 Những kết quả đạt được 50

2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân 50

Kết luận Chương 2 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 55

TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 55

3.1 Những căn cứ để đề xuất giải pháp 55

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Điện lực Bỉm Sơn và của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 55

3.1.2 Nhu cầu về điện của thị xã Bỉm Sơn 55

3.1.3 Những nhiệm vụ cụ thể của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 58

3.1.4 Những kết quả phân tích tình hình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Công ty 60

3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 61

3.2.1 Khả năng tận dụng các cơ hội của Công ty 61

3.2.2 Khả năng hạn chế những nguy cơ, thách thức 63

3.2.3 Khả năng tận dụng các điểm mạnh 64

3.2.4 Khả năng khắc phục các điểm yếu 64

3.3 Chiến lược nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực Bỉm Sơn giai đoạn 2022-2025 66

3.3.1 Đào tạo và phát triển nhân lực 66

3.3.2 Tuyển dụng bổ sung nhân lực 70

3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực 73

3.3.4 Kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân lực 75

3.3.5 Củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 79

3.3.6 Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ 81

Kết luận Chương 3 88

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

LỜI CẢM ƠN

Với tấm lòng biết ơn sâu sắc tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Đinh Văn Hiến,

người đã hết lòng giúp đỡ động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu khoahọc

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Kinh tế, Trường Đạihọc Công nghệ Đông Á đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi học tập, nghiên cứu hoàn thànhluận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cùng toàn thể CBCNV Công ty Điệnlực Bỉm Sơn cùng tất cả bạn bè và những người thân trong gia đình đã giúp đỡ, độngviên tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Bắc Ninh, ngày … tháng… năm 2023

TÁC GIẢ LUẬN VĂN(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Văn Dũng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Giải thích

9 EVNNPC Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

10 HRM Human Resource Management- Quản trị nguồn nhân lực

13 PCCC Phòng cháy chữa cháy

14 PCHY Công ty Điện lực Bỉm Sơn

17 SHRM Strategic Human Resource Management- Quản trị chiếnlược nguồn nhân lực

18 SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

2.5 Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trong nước 483.1 Nhu cầu sử dụng điện trên địa bàn thị xã Bỉm Sơn giai đoạn 2022- 2027 623.2

Kế hoạch đầu tư, sửa chữa cải tạo lưới điện trên địa bàn thị

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1.2 Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 172.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Bỉm Sơn 313.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển 73

3.2 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng kháccủa quản lý nguồn nhân lực 78

3.4 Vòng liên hệ của công tác kiểm tra đánh giá 843.5 Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong Công ty Điện lựcBỉm Sơn 90

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong nhữngnguồn lực quan trọng nhất sự phát triển kinh tế - xã hội Điều này bắt nguồn từ vai tròcủa yếu tố con người

Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiệnđại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc tế, hàng loạt thách thức đãnảy sinh quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người Trong "Chiếnlược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991-2000", tư tưởng coi con người là trungtâm của sự phát triển đã được Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sựphát triển là vì con người, do con người Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vàovị trí trung tâm lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu

cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp" (Nguồn: Chiến lược ổn định

và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự thật, 1991, tr 8)

Hoàn thiện chiến lược nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhânlực, giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồnnhân lực Mọi sự biến động về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnhđạo và sự ổn định của tổ chức

Về mặt thực tiễn: Điện lực thị xã Bỉm Sơn là một đơn vị trực thuộc Công ty điệnlực Thanh Hóa - EVNTHANHHOA, có nhiệm vụ cung ứng điện an toàn, liên tục và ổnđịnh phục vụ công tác chính trị, an ninh quốc phòng, kinh tế, văn hóa xã hội và sinh hoạtcủa nhân dân trên địa bàn phường Phú Xuyên, chịu trách nhiệm trướcEVNTHANHHOA về việc bảo toàn - phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao.Trong “Chiến lược phát triển Điện lực thị xã Bỉm Sơn giai đoạn 2021-2025” đã đề rachiến lược nhân lực: “Chú trọng công tác hoàn thiện nguồn nhân lực, giữ ổn định đốivới nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút nguồn laođộng chất lượng, chuyên môn cao…” (Nguồn: Chiến lược phát triển của Điện lực thị xãBỉm Sơn giai đoạn 2021-2025)

Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu cầuđòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi trụ sở Điện lực thị xã Bỉm Sơn cách

xa trung tâm thành phố Thanh Hóa, nên chưa thực sự thu hút nguồn nhân lực Mặt khác,

không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác tại Điện lực thị xã Bỉm Sơn, lại

có xu hướng chuyển công tác về Công ty điện lực Thanh Hóa, điều này đã gây nênkhông ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của Điện lực thị xã Bỉm Sơn.Công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chưa linh hoạt, cồng kềnh, chồng chéo,kém năng động Công tác tuyển dụng nhân lực chưa cụ thể, rõ ràng, khoa học và côngkhai, minh bạch Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả chưa cao,chưa cung cấp đầy đủ những kiến thức khoa học xã hội, pháp luật cho người lao động.Công tác xây dựng các chuẩn mực quản lý nguồn nhân lực đối với từng công việc,từng vị trí chưa rõ ràng, cụ thể, dẫn đến việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng vàđánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gặp khó khăn Chính sách đánhgiá, đãi ngộ tiền lương và thưởng cho người lao động trong Công ty còn thiếu côngbằng, năng về tính cào bằng, chưa phải là công cụ mạnh để thúc đẩy năng suất laođộng

Vì vậy, việc tìm hiểu, hoàn thiện chiến lược nhân lực, từ đó đề xuất những ý kiếnnhằm giúp ban lãnh đạo Điện lực thị xã Bỉm Sơn chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động

là một việc làm quan trọng và cần thiết Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn nói

trên, tôi đã chọn đề tài “HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC THỊ XÃ BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 TẦM NHÌN ĐẾN 2030” để nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới, kể từ những năm ở thập niên 2010 trở lại đây đã có nhiều nghiêncứu về phát triển nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực một cách có hệ thống,nhất là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển như Anh, Canada, Úc v.v… Tiêubiểu nhất là các nghiên cứu và các tác giả dưới đây:

- Kelly D.J., trong một kết quả nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực củanhóm công tác nghiên cứu phát triển thuộc Tổ chức Hợp tác kinh tế Thái bình dươngcông bố năm 2011 trên tạp chí Human Resource Development Outlook đã đưa ranhững khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Theo quan điểm phát triển, nhómnghiên cứu cho rằng phát triển nguồn nhân lực là một phạm trù nằm trong tổng thểquá trình thuộc về sự nghiệp phát triển con người

- Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2017) thuộc đại học NelsonMandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của

phát triển nguồn nhân lực trên Tạp chí Human Resource Development International.Gần đây nhất, tác giả Abdullsh Haslinda (2019) cũng tập trung làm rõ khái niệm,mục đích và chức năng của phát triển nguồn nhân lực Trong các nghiên cứu này,các tác giả đã tổng hợp lý thuyết và thực tiễn khái niệm, quan điểm về phát triển nguồnnhân lực ở các phạm vi, góc độ khác nhau từ các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đãcông bố

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một nghiên cứu mang tính hệ thống và sâu sắcvề chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tập đoàn hay công ty hoạt ñộng tronglĩnh vực SXKD điện

Tình hình nghiên cứu trong nước, có thể nói, trước thập niên 1990, có rất ítcông trình nghiên cứu được công bố về chiến lược phát triển nguồn nhân lực nóichung cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức điện lực Kể từnăm 2000 trở lại đây có khá nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lựcđối với một số ngành, doanh nghiệp đã được một số tác giả nghiên cứu trong các luậnvăn Thạc sĩ hoặc đề tài nghiên cứ khoa học cấp Bộ, cụ thể:

- Luận văn thạc sĩ kinh tế của Phạm Anh Tuấn với đề tài “Những giải phápchủ yếu bảo đảm lực lượng lao động cho khối sản xuất kinh doanh điện thuộc Tổngcông ty điện lực Việt Nam” hoàn thành năm 2013 tại Trường đại học Kinh tế Quốcdân;

- Đề án "Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong ngành điện lực Việt Nam"

do nhóm tư vấn Công ty điện lực Tokyo - Nhật Bản (TEPCO) và tư vấn trong nước(Công ty Hưng Việt) thực hiện từ 12/2013 đến 6/2014 Đây là một nghiên cứu ngắnnhằm hỗ trợ cho dự án “đào tạo giáo viên/hướng dẫn viên ngành điện lực” (Dự ánJICA-EVN) do tổ chức JICA - Nhật Bản tài trợ để đào tạo ngắn hạn về 5 lĩnh vực kỹthuật cho Tổng công ty Điện lực Việt Nam Tuy nhiên, nghiên cứu này mới dừng ởkhuôn khổ dự án hỗ trợ kỹ thuật nhằm đánh giá hiện trạng quản lý nguồn nhân lực vàđào tạo ở Tổng công ty Điện lực Việt Nam

- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ: Nghiên cứu xây dựng chiến lược pháttriển nguồn nhân lực ngành da – giầy Việt Nam giai đoạn 2020, tầm nhìn đến năm

2025 mã số: 186.08/RD/HĐ – KHCN do KS Phan Thị Thanh Xuân - Chủ nhiệm đềtài

Luận văn thạc sĩ với đề tài: Phát triển nguồn nhân lực cho CITENCO 5 đến

năm 2020 của tác giả Nguyễn Văn Sơn – Khoa Quản trị Kinh doanh – Đại học Kỹthuật công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.

Luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty truyềntải điện 4 đến năm 2023 của tác giả Đinh Nguyễn Trường Giang – Khoa Quản trị Kinhdoanh – Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nói tóm lại, cho tới nay có khá nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồnnhân lực cho các ngành, các doanh nghiệp nhưng việc nghiên cứu sâu chiến lược pháttriển nguồn nhân lực đối với các Công ty Điện lực kinh doanh, phân phối điện nóichung và Công ty Điện lực Bỉm Sơn nói riêng chưa được thực hiện Đây là công trìnhđầu tiên nghiên cứu một cách có hệ thống về “Hoàn thiện chiến lược nhân lực tại công tyđiện lực bỉm sơn giai đoạn 2022-2025 tầm nhìn 2030”

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược trong công ty điện lực BỉmSơn

- Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng và thựchiện chiến lược NNL của công ty điện lực Bỉm Sơn

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược nhân lực cho Điện lực thị xã Bỉm Sơngiai đoạn 2022-2025, tầm nhìn 2030

4 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

a Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về hoàn thiện chiến lượcnhân lực tại Điện lực thị xã Bỉm Sơn

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Điện lực thị xã Bỉm Sơn

- Phạm vi thời gian: Năm 2022 đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu trong phạm vi hoàn thiện chiến lược nhân lựccủa Điện lực thị xã Bỉm Sơn từ năm 2022 đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

- Để nghiên cứu, xây dựng luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương phápnghiên cứu cơ bản sau: phân tích định tính, định lượng kết hợp với các phương phápthống kê, so sánh để đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành điện nóichung và của Công ty Điện lực Bỉm Sơn nói riêng, cụ thể:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu các tài liệu về quản trịnhân sự, quản trị chiến lược, nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báocáo về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuấtkinh doanh hiện nay từ đó rút ra hướng đề xuất

- Phương pháp phân tích thống kê: Thống kê số liệu kết quả sản xuất kinh doanhtrong giai đoạn 2017÷ 2021 qua một số chỉ tiêu: điện thương phẩm, giá bán bình quân,tổn thất, công tác quản lý kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, công tác nhân sự kếthợp thống kê số liệu tăng trưởng kinh tế của thị xã Bỉm Sơn trong giai đoạn này

- Phương pháp phân tích so sánh: So sánh, phân tích đánh giá kết quả sản xuấtkinh doanh giai đoạn 2016÷ 2021 qua những chỉ tiêu chính nêu trên, cùng với việcnhận định tình hình kinh tế, xã hội, chính sách thu hút đầu tư của thị xã trong giai đoạnnghiên cứu Phân tích dự báo nhu cầu của thị trường điện trên địa bàn thị xã Bỉm Sơn đếnnăm 2025 thông qua Từ những kết quả nêu trên, tác giả xác định những ưu, nhượcđiểm, những cơ hội và thách thức của Công ty Điện lực Bỉm Sơn trong thị trường hiệntại cũng như dự báo khả năng trong tương lai để xây dựng chiến lược phát triển nguồnnhân lực cho Công ty giai đoạn 2022 ÷ 2025

6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực

Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tácsản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CỦA CÔNG

TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN GIAI ĐOẠN 2022-2025 TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược nguồn nhân lực

Theo GS Jame B Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kếhoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tựhành động trong một tổng thể thống nhất”

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thốngnhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của

Cấu thành của chiến lược gồm hai thành phần (Hình 1.1):

Mục tiêu chiến lược thể hiện những kết quả mà công ty mong đợi sẽ đạt đượckhi kết thúc chu kỳ chiến lược Mục tiêu chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy xúccảm, khuyến khích doanh nghiệp dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được sứmệnh

Mục tiêu chiến lược

Giải pháp chiến lược

Hình 1.1: Cấu thành của chiến lược

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2017, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội).

Giải pháp chiến lược là con đường và cách thức để đạt được mục tiêu chiếnlược Các giải pháp chiến lược chính là cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạtđược mục tiêu đề ra [8]

1.1.1.2 Về nguồn nhân lực:

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sựthay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động.Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên làlực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phítối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lựcvới tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động cóthể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy

tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ

"nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phươngthức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực conngười Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoáđối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềmnăng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phầnthiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá

cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những

cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng

Theo Nicholas Henry “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổchức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham giavào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia,khu vực, thế giới” Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồnnhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnhphục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu côngcuộc đổi mới Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấpnhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằngnguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất vàtinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất Với cách tiếp cận này, nguồnnhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra,theo Nguyễn Tấn Thịnh - Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005 - nhân lực đượchiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ratrong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người –một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiêncứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khinói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Trong đó,số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ pháttriển nguồn nhân lực, chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phậnnhư trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động

- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độchuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năngkhiếu,… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu,

tu dưỡng của mỗi cá nhân

- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻodai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực.Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu đểchuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất Do

đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được pháttriển Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sứckhỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó

Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngườitrên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,

cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâmlực, thể lực, kỹ năng, nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trongphạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trongphạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế

Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cáchthẩm mỹ, quan điểm sống Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về ngườilao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệmtrong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vaitrò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng

xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn

Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếutố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng ngườilao động đến sự phát triển toàn diện

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực:

Cho đến nay trên thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lượcnhân lực, vai trò, mối liên hệ của nó với chiến lược kinh doanh, nhưng dù là quanđiểm nào thì cũng cho thấy qua cách này hay cách khác, hướng này hay hướng khác

sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược nhân lực và chiến lược kinhdoanh

Mile & Snow (1984) cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "một hệ thống nhânlực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh" Từ đó cho thấy nhận định chiếnlược nhân lực như là công cụ đế triển khai chiến lược kinh doanh

Write & Mac Mahan (1992) lại cho rằng, chiến lược nguồn nhân lực là "các đặctính của các hành động liên quan tới nhân lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt đượcmục tiêu kinh doanh" Theo quan điểm này thì chiến lược nguồn nhân lực lại đượcxem xét như một nhiệm vụ tiên phong nhằm giúp tổ chức hình thành chiến lược kinhdoanh Theo một định nghĩa khác do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990), mối

quan hệ giữa chiến lược nhân lực với chiến lược kinh doanh được thể hiện một cách rõràng và toàn diện hơn Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là "sự tích hợp các chínhsách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp nàyđược thể hiện ở ba khía cạnh: (1) Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược vớinhau; (2) Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tậntâm, linh hoạt và trữ lượng công việc của người lao động, và (3) Quốc tế hóa vai trò củacác phụ trách khu vực”

Dựa trên vai trò của chiến lược nguồn nhân lực là trợ giúp nhà quản trị trongviệc tối đa hóa những đóng góp của nhân viên trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh,Ian Clark lại đưa ra định nghĩa chiến lược nguồn nhân lực "liên quan đến việc đẩymạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi, và tập trung vào cách thức để tổ chức cóthể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét và sử dụng nguồn nhânlực một cách hữu hiệu"

Nói tóm lại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhânlực, song theo tác giả, định nghĩa chiến lược phát triển nguồn nhân lực có nội dung rõràng và phù hợp nhất là: “Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược chức năngtrong doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và các chínhsách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện để phát triểnnguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổngquát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai để đáp ứng sựphát triển của doanh nghiệp”

1.1.2 Phân loại chiến lược

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khácnhau

1.1.2.1 Phân loại theo cấp quản trị:

1 Chiến lược cấp Công ty:

Chiến lược cấp Công ty là chiến lược tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty

Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh

mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược sau:

- Các chiến lược tăng trưởng: Trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng tậptrung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá

- Các chiến lược suy giảm: Trong đó bao gồm các chiến lược như cắt giảm chi

phí, thu lại vốn đầu tư và thu hoạch.

- Chiến lược đổi mới: Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiếnlược có tác động bên ngoài mạnh nhất Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăngtrưởng của doanh nghiệp Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mứctăng trưởng Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh Đổi mới cũng cũng

có thể làm mất đi cạnh tranh Đổi mới được tiến hành trong quá trình tác nghiệp tạo racho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ giúpdoanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanhnghiệp khác

2 Chiến lược cấp cơ sở (đơn vị kinh doanh):

Chiến lược cấp cơ sở là chiến lược riêng lẻ, chỉ áp dụng cho một bộ phận chứcnăng trong Công ty như bộ phận kinh doanh, bộ phận đầu tư phát triển, bộ phận bánhàng, … nó bao gồm:

- Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Chiến lượcchi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung trọng điểm(chiến lược tiêu điểm), kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

- Chiến lược đầu tư: Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước áp lựccạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các ràocản, chống xâm nhập từ bên ngoài

- Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo chu kỳ sống của sản phẩm, baogồm: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm,giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm và giai đoạn suy thoái của sản phẩm

1.1.2.2 Phân loại theo chức năng quản trị:

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụthể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, cácchiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêuchiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chiến lược chức năng bao gồm [11]:

- Chiến lược sản xuất và tác nghiệp;

- Chiến lược Marketing;

- Chiến lược quản lý nguyên vật liệu;

- Chiến lược nghiên cứu phát triển;

- Chiến lược tài chính;

- Chiến lược nguồn nhân lực;

1.1.3 Vai trò và vị trí của chiến lược nguồn nhân lực

1.1.3.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược

Theo Tôn Tử - nhà chiến lược quân sự tài ba thì: “Có chiến lược mà không cóchiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiếnlược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Điều đó một lần nữa khẳng định vaitrò, ý nghĩa quan trọng của chiến lược đối với sự sống còn của quốc gia, của doanhnghiệp Trong doanh nghiệp nói riêng, chiến lược có một vai trò cực kỳ quan trọng, điều

đó thể hiện rõ nét qua 3 vai trò chiến lược sau đây:

- Thứ nhất, định hướng tương lai:

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mìnhtrong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp như mở rộng,giữ nguyên hay thu hẹp quy mô Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trongdài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tácnghiệp

- Thứ hai, là cơ sở để phân bổ nguồn lực:

Khi đã xác định rõ mục tiêu tương lai, chiến lược sẽ giúp nhà quản trị nâng caohiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo chodoanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Bên cạnh đó, nó còn giúp cho doanhnghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ độngđối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

- Thứ ba, tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ:

Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệthống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báođược các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào màdoanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được nhữngthành quả lâu dài Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương laigiúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt đượcthành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng

nỗ lực để đạt được các mục tiêu mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đốitượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dàicủa doanh nghiệp

Do vậy “Các công ty cần có một chiến lược- có một khát vọng được chia sẻrộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng- Đó là nhiênliệu để chạy cỗ máy” [8]

Tuy nhiên bên cạnh những vai trò to lớn của mình thì quản trị chiến lược còn cónhững mặt hạn chế của nó:

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí

và sự nỗ lực không ngừng Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quátrình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt, và các khoản chi lãngphí cũng sẽ được lược bỏ đáng kể Hơn nữa, vấn đề thời gian và chi phí cần cho việclập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp lại nhiều lợi íchhơn

- Thứ hai, có thể bị quy kết một cách sai lầm là các kế hoạch chiến lược được

lập ra một cách cứng nhắc, kém linh hoạt khi đã được các cấp quản trị phê duyệt thôngqua Có thể thấy các nhà Quản trị chiến lược đôi khi quá tin tưởng là kế hoạch ban đầucủa họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các sự kiện phát sinh.Đây được xem là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn trong côngtác quản trị chiến lược Chiến lược phải linh hoạt, mềm dẻo và phải luôn được cậpnhật bổ sung thậm chí là chuyển hướng chiến lược vì rằng điều kiện môi trường biếnđổi và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

- Thứ ba, đôi khi có thể xảy ra sai sót lớn trong việc dự báo môi trường dài hạn.

Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết của công tác dự báo Thực raviệc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiếttường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ranhững thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường mộtcách ít đổ vỡ hơn

Thực tế hiện nay cho thấy, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kếhoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực thi, kiểm soát và chỉnh sửa bổ sung kếhoạch ban đầu Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ hiệu quả của quátrình quản trị chiến lược Tuy nhiên, sai lầm ở đây không phải lỗi tại quản trị chiếnlược mà là lỗi tại người vận dụng nó [11]

1.1.3.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược nguồn nhân lực

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn vàcông nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhânlực thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu

Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân lực cóthể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnhtranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranhđến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trênthị trường)

Nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thờicũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi cácchỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, vốn vàcông nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhânlực nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp vàtốn kém hơn nhiều

Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài, một công ty dù nhỏ hay lớn cần phải tập trungtăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạncủa chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưuthế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định vàcông nhận vai trò chiến lược của nhân lực

Mức độ quan trọng của nhân lực tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu,tăng trưởng, bão hòa và suy thoái), nhưng tính xuyên suốt và nhất quán phải được duytrì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp

Có thể nói rằng các công ty, doanh nghiệp cần sử dụng những tài nguyên conngười sao cho đảm bảo được nhân lực và đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đểthực hiện đảm bảo các chiến lược kinh doanh của mình, do vậy cùng với chiến lược doanhnghiệp, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng chiến lược từng bộ phận nhằm thựchiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp, mà vấn đề quan trọng nhất đó là xây dựng chiến lượcnguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình

1.1.4 Nội dung hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực được chia làm bốn bước, đó là:

Bước 1- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

Từ những yêu cầu cụ thể của công việc chúng ta có thể dự báo về nhu cầu nhânlực, trong đó cần xác định rõ yêu cầu về số lượng, chất lượng trong tương lai trên cơ

sở số đã có sẽ xác định được số cần bổ sung, nguồn bổ sung, trong bước này cầnquan tâm đến các yếu tố như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan điểm (về laođộng) thịnh hành trong xã hội những qui định có ảnh hưởng đến người lao động, vấn

đề cung cầu về nhân lực.

Bước 2- Đề ra chính sách và kế hoạch:

Từ kết quả của công tác dự báo, ta xây dựng các chính sách về tuyển dụng,lương, thưởng, các qui chế, cơ chế hoạt động gắn liền với mục tiêu của công ty, trìnhđộ khoa học công nghệ Đây là nhóm yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng, thu hútnguồn nhân lực từ bên ngoài

Bước 3- Thực hiện các kế hoạch và chương trình:

Trên cơ sở các chính sách và kế hoạch đã được xây dựng ở Bước 2, chúng ta sẽtiến hành tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt, đảm bảo tính phù hợp với kế hoạch vànguồn lực nội bộ của đơn vị

Bước 4- Kiểm tra và đánh giá các chương trình:

Đây là bước cuối cùng trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, đó là việcphải làm để có sự điều chỉnh kế hoạch về nhân lực cho phù hợp với tình hình và nhucầu thực tế

1.1.4.2 Xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

a Xác định cơ cấu

- Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnhnhất Tổ chức tốt nhất là tổ chức năng động – nghĩa là cơ cấu tổ chức sẽ được điều chỉnhtùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tuy theo tầm quan trọng

và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh Cơ cấu tổ chức, tùytheo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ: 1 Lãnh đạo, 2 Quản lý cao cấp, 3 Quản

lý cấp trung, 4 Nhân viên,

b Xác định nhu cầu

- Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết chothực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất - kinh doanh) và cácnhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh)

- Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiếnlược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh cụ thể, sau đódựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ lao động quyết định),dựa vào nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển công tác, đi học, để tính ra nhu cầunhân lực Từ nhu cầu nhân lực và cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác địnhđược nhu cầu cần tuyển thêm và nhu cầu đào tạo lại cho mình

- Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả

năng lao động (cơ cấu nhân lực) Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện có

so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt vàlâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực

Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như Hình 1.2

Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Văn Tâm, 2023, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế

Quốc Dân).

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có)

Nhu cầu tuyển thêm

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

Trình độ của nhân lực

Nhu cầu thay thế cho số về

hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác,

số sẽ đi đào tạo

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể

cả chuyển đổi và đào tạo lại

cấp tốc

Định mức lao động

1.1.4.3 Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp chính là tạo ra những cơ hội cho CNVCcủa doanh nghiệp được học tập và với việc học tập liên tục sẽ làm biến đổi hành vitương đối bền vững với các kết quả là có kiến thức, có kỹ năng, có năng lực cá nhântốt hơn, phù hợp với nhu cầu thực tế, nghĩa là khi được đào tạo người lao động sẽnhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụngvào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại năng suất cao, có thể bù đắpđược những chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn cao hơn trước, tạo ra được độingũ nhân lực kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhânlực phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp phảiđồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, nội dung đàotạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá trình đào tạo Trongbất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần mộtcách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện đượcmục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp nhấtvới nguồn nhân lực của mình

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

a Nhân tố chủ quan:

Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổchức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa rathị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độlành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Mỗi nghề nghiệp cóđặc thù khác nhau nên nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cũng khác nhau.Với những ngành bên lĩnh vực nông nghiệp như trồng chọt, chăn nuôi thì cần một sốlượng lớn lao động đơn giản không cần có tay nghề cao, tính chất của công việc cũngđơn giản, người lao động cần có kỹ thuật chăm sóc cơ bản và những kỹ thuật đókhông phức tạp lắm Còn với những ngành bên lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ thì nhucầu về lao động lớn, tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao có các kỹ năng mền chuyênnghiệp Do đó, hoạch định nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp củasản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực: Độ dài thời gian của việc hoạch địnhnguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhânlực Hoạch định nguồn nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảngthời gian dài hay ngắn của hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnhhưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn,biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chínhtrị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy

mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu,… thì thường xác định độ dàicủa hoạch định nguồn nhân lực không quá 1 năm Ngược lại, nếu tổ chức hoạt độngkinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ;

có tiểm lực phát triển; kinh tế, chính trị, xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lýmạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt,… thì độ dàicủa kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm

b Nhân tố khách quan

Tính không ổn định của môi trường: Như những thay đổi về kinh tế, xã hội,chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức Môi trường kinhdoanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó vừa tác động trực tiếplẫn dán tiếp đến doanh nghiệp Nếu môi trường kinh doanh thuận lợi như kinh tế pháttriển có nhiều thành phần kinh tế hoạt động, tình hình chính trị ổn định, luật pháp bảohộ kinh doanh mở cửa với các hoạt động đầu tư nước ngoài thì sẽ thu hút được cáchoạt động kinh doanh trong và ngoài nước phát triển dẫn đến việc nhu cầu nhân lựctăng vọt, giải quyết tình trạng thất nghiệp và những tệ nạn kéo theo do thất nghiệp.Thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhucầu nhân lực như các dịch vụ tư vấn kinh doanh, môi giới lao động, …

Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhân lực:Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin rất quan trọng trong côngcuộc hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần phảixác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, hoạch địnhnguồn nhân lực cần phải nhận ra được trong quá trình kinh doanh có những việc nào

phát sinh phục vụ cho sản xuất từ đó có những kế hoạch cụ thể tránh tình trạng bịđộng Những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyênnhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh,những vị trí trống trong tổ chức cần phải phát hiện kịp thời và có phương án khắc phụcbên cạnh, những vị trí nên đè bạt thị đề bạt, những vị trí nên cho về hưu hoặc thuyêngiảm cho phù hợp Cần phải biết nguyên nhân lao động nghỉ việc và khắc phục đểkhông xảy ra tình trạng này nữa gây thiệt hại cho doanh nghiệp Hơn nữa, nguồn nhânlực sẽ được thu hút từ đâu? Từ những tổ chức bên ngoài như các trường cao đẳng, đạihọc, từ chính các đối thủ cạnh tranh, hay từ bên trong doanh nghiệp phương án nào làkhả thi nhất, phù hợp nhất Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện cótrong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao, có đápứng được yêu cầu của công việc không? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dàihay ngắn? Liệu có tìm được nguồn nhân lực phù hợp? Những nhân tố trên cần đượcxem xét và đánh giá khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực.

1.2 Cơ sở thực tiễn về chiến lược nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước

và bài học rút ra cho công ty điện lực bỉm sơn

1.2.1 Thực tiễn của Tổng Công ty Điện lực miền Nam

Tổng Công ty Điện lực miền Nam là một doanh nghiệp phân phối điện điểnhình trong ngành điện, với số lượng nhân lực đến thời điểm tháng 12/2021 là trên 21nghìn người Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lựcmiền Nam trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trênnhiều lĩnh vực, nâng cao tính ổn định trong vận hành hệ thống điện, đảm bảo cung cấpđiện an toàn, liên tục và chất lượng cho miền Nam, góp phần thúc đẩy phát triển kinhtế và xã hội cho đất nước Để có được thành quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân,trong đó nguyên nhân cơ bản là công tác phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn vừaqua đã được Tổng công ty quan tâm đúng mức và có nhiều bước phát triển về chiềurộng và chiều sâu

Cụ thể, để phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp, các biện pháp được Tổng công ty thực hiện như sau:

1 Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và khoa học

2 Nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển củaCông ty

3 Có chính sách thu hút người tài đảm đương tốt nhiệm vụ được giao trong giaiđoạn trước mắt và lâu dài

Nội dung thực hiện được tiến hành như sau:

Một là, thống kê lại trình độ, năng lực của toàn thể CBCNV để dễ dàng chọnlọc những nhân viên có trình độ năng lực nhằm kiện toàn đội ngũ nhân lực Đào tạo,đào tạo lại những CBCNV đảm bảo trình độ phục vụ tốt cho Tổng Công ty

Hai là, tạo cơ chế đồng bộ trong việc thu hút nhân tài từ các nguồn lực tự nguyệntham gia góp sức vào đội ngũ công nhân viên chức Tổng Công ty với phương pháptuyển chọn khoa học như tuyển liên kết tài trợ các sinh viên giỏi cam kết ra trường phục

vụ Tổng Công ty; tham gia hội chợ tuyển dụng nhân tài bổ sung thay thế dần cán bộhiện tại, tạo mọi điều kiện phát huy trí tuệ đóng góp cho doanh nghiệp

Ba là, thay đổi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc một cách khoa họcnhằm đưa ra tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm:kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quanđến công việc Như việc cán bộ quản lý các cấp cùng người lao động thống nhất kếhoạch công việc, cùng cam kết thực hiện tốt công việc đã vạch ra, tùy đối tượng hàngngày, tuần, tháng, quý rà soát kế hoạch đã thực hiện; trong quá trình thực hiện ngườilao động sẽ phản hồi lại những bất hợp lý của kế hoạch đồng thời đề xuất những cảitiến, hợp lý hóa các khâu để đạt hiệu quả cao hơn Kết quả công việc bao gồm cả khốilượng và chất lượng, mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu chírất quan trọng để đánh giá nhân viên Ngoài ra còn năng lực chuyên môn, thái độ làmviệc và phẩm chất cá nhân giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quảlàm việc của nhân viên

Bốn là, song song với việc thực hiện các giải pháp nêu trên công ty đã xây dựng

và thực hiện một cơ chế trả lương gắn với năng lực và kết quả lao động cuối cùng củatừng người lao động đã kích thích người lao động sáng tạo và gắn kết lâu dài vớidoanh nghiệp Giao đơn giá tiền lương cho các đơn vị dựa vào tiêu chí hiệu quả trongsản xuất kinh doanh, không phân chia tiền lương nền quá cao là 60% tổng số tiềnlương sản xuất kinh doanh điện để tạo động lực phấn đấu cho các đơn vị, đơn vị nàothực hiện tốt sẽ được hưởng thu nhập từ lương cao hơn đơn vị hoàn thành công việc ởmức độ trung bình hoặc thấp Tiền lương theo công việc được giao của từng người gắnvới mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công

việc và số ngày công thực tế của từng người lao động

Năm là, khen thưởng kịp thời đảm bảo cả tinh thần và vật chất cho những người

có công lao đóng góp cho Công ty

1.2.2 Thực tiễn của Tổng công ty Vinamilk

Trong bất cứ một công ty/doanh nghiệp nào, muốn thành công thì phải tôntrọng, trân trọng giá trị con người Chiến lược nhân lực của Vinamilk cũng rất đáng đểhọc hỏi theo

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi là điều không phải bất cứ công ty nào cũng có thểphân định rạch ròi Khi một công ty xác định được sứ mệnh của họ là gì, hiểu đượcnhững điều họ cần phải làm là gì, chắc chắn những kế hoạch định ra sẽ dễ thực hiệnhơn Khi không xác định rõ sứ mệnh và những giá trị cốt lõi, mọi hành động đều mônglung và có thể đi sai hướng

Sứ mệnh: Vinamilk mong muốn trở thành biểu tượng niềm tin số 1 về sảnphẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ đời sống con người Cung cấp nguồn dinhdưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm caocủa mình đối với cuộc sống con người – xã hội

Vinamilk mong muốn hướng đến những giá trị đích thực tốt đẹp nhất: Chínhtrực – Tôn trọng – Công bằng – Đạo đức – Tuân thủ Đây là 5 giá trị cốt lõi mà bất cứdoanh nghiệp nào cũng nên có

Vinamilk tôn trọng, trân trọng những đóng góp, ý kiến của nhân viên Vì vậynhân viên Vinamilk luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ Vinamilk không có lốilãnh đạo áp đặt và ép buộc nhân viên phải đi theo một lối mòn Nhân viên có thể tự dođưa ra những sáng kiến, đóng góp của mình để công ty trở nên hoàn thiện hơn

Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và cởi mở Điều này sẽphá vỡ khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo, nhân viên với nhân viên, người mớivới người cũ nhằm mục đích thúc đẩy sự phát triển của công ty

Tạo sự thoải mái về tinh thần cho nhân viên yên tâm làm việc Khi họ cảmthấy tinh thần thoải mái, chắc chắn sự gắn bó và niềm đam mê với công việc sẽ đượcđẩy cao hơn Từ đó họ sẽ tận tâm, nhiệt huyết và cống hiến nhiều hơn cho công ty

Có khen có chê: Đưa ra các mức khen thưởng cho những nhân viên luôn cốgắng chăm chỉ, nỗ lực làm việc vì công ty Có những mức kỉ luật đối với những nhânviên thiếu nghiêm túc trong công việc, làm ảnh hưởng tới tiến độ của công ty

Để đảm bảo sự toàn diện cho nguồn nhân sự tại công ty, dưới đây là những

chính sách chiến lược nhân lực của Vinamilk:

Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại học trong cảnước và đưa đi du học nước ngoài

Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa học Cán bộ nâng cao trình độ vànghiệp vụ

Chương trình đào tạo ngắn hạn cho các Cán bộ công nhân viên trong công tyđể nâng cao trình độ và nghiệp vụ

Tổ chức các buổi giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm giữa các Cán bộ, công nhânviên với nhau để học hỏi và tiếp thu những kiến thức mới

Đây là chiến lược nhân sự mà hầu hết các công ty/doanh nghiệp đều áp dụng đểtạo sự gắn bó lâu dài với nhân viên:

Đảm bảo thu nhập, quyền lợi cho người lao động

Khen thưởng kịp thời những cá nhân/tập thể có công lao đóng góp cho công

ty Có kỉ luật đối với những cá nhân/tập thể làm ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty điện lực Bỉm Sơn

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp thành công trong nước và trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp phân phối và kinh doanh điện như sau:

Một là, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực đốivới sự phát triển doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chính sách, kếhoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần quyết định mang đến sự thànhcông trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì được một đội ngũ nhân viên lànhững người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việc với tinh thầnđồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao được tính nhânđạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng và tạo cơhội thăng tiến cho nhân viên

Bốn là, các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với nhữngchính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá mới cho

phù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường Xây dựngcho được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hoạt động thông suốt, khoa học vàhiệu quả ở tất cả các cấp quản trị

Năm là, muốn phát triển nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp một vấn đềkhông thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp Cốt lõi của văn hóa doanhnghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp Vì thế doanhnghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần doanh nghiệp và quanđiểm về giá trị Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác,quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhàquản trị trong doanh nghiệp

Cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó là doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàntrong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tếcủa mình trên cơ sở những qui định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu tổng quan lý luận cơ bản và thực tiễn vềchiến lược nguồn nhân lực như: Các khái niệm về chiến lược nguồn nhân lực; phânloại chiến lược nguồn nhân lực; vai trò, vị trí chiến lược nguồn nhân lực; tiến trìnhhoạch định nguồn nhân lực; xác định cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân lực cho doanhnghiệp; vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch địnhnguồn nhân lực; tổng quan thực tiễn chiến lược nguồn nhân lực từ đó rút ra bài họckinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Chương 1 cũng đã

hệ thống một số công trình nghiên cứu có liên quan đến hướng nghiên cứu của đề tàiđể kế thừa những nghiên cứu đã đạt được và sẽ tiếp tục bổ sung hoàn thiện những vấnđề mới đang được thực tiễn đặt ra

Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giáthực trạng chiến lược nguồn nhân lực ở Chương 2 và đề xuất một số giải pháp hoànthiện chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bỉm Sơn giai đoạn 2022 đếnnăm 2025 ở Chương 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC BỈM SƠN

2.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Bỉm Sơn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Công ty Điện lực Bỉm Sơn (trước đây là Điện lực Bỉm Sơn) trực thuộc TổngCông ty Điện lực miền Bắc, được thành lập chính thức và đi vào hoạt động từ tháng 04 năm

1997 theo quyết định của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực ViệtNam)

Tên giao dịch : Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

Địa chỉ liên hệ: Số 308 Nguyễn Văn Linh - thị xã Bỉm Sơn

Mã số thuế: 0100100417-025

Ngày ra QĐ thành lập 14/3/1997

Giấy đăng ký kinh

doanh (cấp lại):

số 307278 ngày 05/02/2017

Hình thức pháp lý : Doanh nghiệp Nhà nước

Ngày 05/02/2017 Bộ Công thương có quyết định số 789/QĐ-BCT về việc thànhlập công ty mẹ- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, theo đó ngày 14/04/2017 Tập đoànĐiện lực Việt Nam có quyết định đổi tên các Điện lực thành các Công ty Điện lựctrong đó có Công ty Điện lực Bỉm Sơn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Bỉm Sơn hiện tại bao gồmBan Giám đốc, 12 phòng chức năng và 01 Phân xưởng, cụ thể:

6 Phòng Thanh tra bảo vệ và pháp chế TTBV&PC P6

12 Phòng Kiểm tra, giám sát mua bán điện KTGSMBĐ P12

Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty điện lực Bỉm Sơn

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

P7 P11

PHÓ GIÁM ĐỐC phụ trách Kỹ thuật

PHÓ GIÁM ĐỐC

phụ trách ĐTXD

PHÓ GIÁM ĐỐC phụ trách Kỹ thuật

PHÓ GIÁM ĐỐC phụ trách KD

P4

PX SCTB

P5 P3

P2 P1 P8

P10

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Điện lực Bỉm Sơn

Ngày 21/5/2017 Công ty Điện lực Bỉm Sơn được Sở Kế hoạch và đầu tư thị xãBỉm Sơn cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 307278, theo đó các ngànhnghề kinh doanh gồm:

- Sản xuất kinh doanh điện năng;

- Quản lý vận hành lưới điện đến cấp điện áp 35kV;

- Đầu tư, xây dựng, cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35kV;

- Tư vấn thiết kế đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV;

- Sửa chữa, thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện;

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình;

- Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình;

- Gia công, chế tạo các phụ tùng, phụ kiện cho lưới điện;

- Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, vật liệu điện, thiết bị viễn thông, truyền hìnhcáp và internet;

- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Kinh doanh các dịch vụ internet, viễn thông công cộng, truyền thông và quảngcáo;

- Xây lắp các công trình viễn thông, truyền hình cáp và internet;

- Kinh doanh và cho thuê phương tiện vận tải, thiết bị nâng, nhà xưởng, kho bãi;

- Sản xuất bê tông và các sản phẩm xi măng và thạch cao;

- Đại lý bảo hiểm

Trong nhiều năm qua, Công ty Điện lực Bỉm Sơn đã có nhiều cố gắng trongcông tác cải tạo và nâng cấp lưới điện, nhất là từ năm 2017 trở lại đây Công ty đã tậptrung làm tốt công tác chống quá tải và phát triển lưới điện đến 35 kV, đầu tư cải tạolưới điện tại các xã tiếp nhận lưới điện hạ áp, phát triển khách hàng mới, đặc biệt ưutiên phát triển các khách hàng lớn, khả năng kinh doanh có lãi như: các khu côngnghiệp, các khu vực dân cư tập trung, khu vực các làng nghề truyền thống, … kết quảđược phản ánh thông qua lượng vốn đầu tư cho lưới điện qua các năm và được thểhiện trong Bảng 2.1

Bảng 2.1: Khối lượng vốn đầu tư cho lưới điện

(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh hàng năm của

Công ty Điện lực Bỉm Sơn).

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bỉm Sơn trong giai đoạn từnăm 2017- 2021 được thể hiện qua các số liệu minh hoạ tại Bảng 2.2

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bỉm Sơn Số

TT

Năm Chỉ tiêu

Đơn vị tính

của Công ty Điện lực Bỉm Sơn)

Nhận xét:

- Sản lượng điện thương phẩm hàng năm tăng khá cao, tăng từ 932,16 triệukWh (năm 2017) lên đến 1.512,04 triệu kWh (năm 2021) và đạt mức tăng trưởng hàngnăm từ 15 % đến 20 %/năm Điều đó cho thấy Công ty Điện lực Bỉm Sơn đã làm tốtcông tác quản lý vận hành, giảm suất sự cố trên lưới điện, bảo đảm cung ứng điện ổnđịnh, liên tục và an toàn cho các phụ tải Bên cạnh đó, công tác phát triển khách hàngmới, trong đó đặc biệt ưu tiên phát triển nhanh các khách hàng công nghiệp, thươngmại lớn là mục tiêu hàng đầu nhằm tăng chỉ tiêu điện năng thương phẩm và nâng caogiá bán bình quân, tăng doanh thu tiền điện

- Doanh thu tăng bình quân hàng năm tăng từ 32- 40%/năm, năm 2017 chỉ vớidoanh thu 758,71 tỷ đồng đã tăng lên 2.149,49 tỷ đồng năm 2021 Điều đó phần nàocho thấy sự phát triển bền vững của Công ty Điện lực Bỉm Sơn nói riêng và kinh tếcủa thị xã Bỉm Sơn nói chung

- Thu nhập bình quân của người lao động hàng năm cũng đã được tăng lên rõrệt: năm 2017 là 5,56 triệu đ/người/tháng; năm 2021 đã tăng lên đến 8,512 triệuđ/người/tháng Điều này đã thể hiện chủ trương đầu tư cải tạo và mở rộng phát triểnlưới điện, phát triển khách hàng là đúng mục tiêu và công tác tổ chức, quản lý sảnxuất-kinh doanh của Công ty đã thực sự đạt hiệu quả cao

2.1.4 Công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Điện lựcBỉm Sơn nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thách thức,những thuận lợi của Công ty trong công tác quản lý nguồn nhân lực Việc phân tíchthực trạng nguồn nhân lực trong Công ty đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống vàquá trình hoạt động quản lý nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể vớicác yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo và các giá trị văn hoá, tinh thần trong toànCông ty

Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong Công ty thường được phản ánh thể hiệnqua các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh: điện thương phẩm, doanh thu, tỷ lệ tổn thất điệnnăng, giá bán điện bình quân, thu nhập bình quân đầu người, chi phí lao động, tỷ lệnghỉ việc, ý thức tổ chức và kỷ luật lao động,