tiểu luận nhóm 1 hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của ctcp bia hà nội

Khái niệm về kênh phân phối Kênh phân phối là một t ổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh n

TRƯỜNG ĐAỊ ỌC DUY TÂN HKHOA QU N TR KINH DOANH ẢỊ

-TIỂU LUẬN NHÓM 1

LỜI MỞ ĐẦU

Để th c hiện và hoàn thành đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện kênh phân phốự i của CTCP Bia Hà Nội”, chúng em đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ cũng như là quan tâm, động viên từ nhiều cá nhân Nghiên cứu hình thành dự án này cũng được hoàn thành dựa trên sự tham kh o, h c t p kinh nghiả ọ ậ ệm từ các kết quả nghiên ứu liên quan, các sách, c báo chuyên ngành của nhiều tác giả các trường Đạ ở i học, các tổ chức nghiên cứu, …Đặc biệt hơn nữa là sự ợp tác của cán bộ giáo viên các trường Đạ h i Học Duy Tân và sự giúp đỡ, tạo điều kiện về v t chậ ất và tinh thần từ phía gia đình ạn bè và các bạn cùng nhóm , b

Trước hết, chúng em xin gửi l i cờ ảm ơn sâu sắc đến Cô Võ Thị Thanh Thương, người tr c tiự ếp hướng dẫn nhóm 1 đã luôn dành nhiề- u thời gian, công sức hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu và hoàn thành đề tài dự án

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong đề tài nghiên cứu khoa học này không tránh khỏi nh ng thiữ ếu sót Chúng em kính mong Quý thầy cô, các chuyên gia, những người quan tâm đến đề tài, gia đình và bạn bè tiếp tục có những ý kiến đóng góp, giúp đỡ để đề tài được hoàn thiện hơn

Nhóm 1 xin chân thành cảm ơn cô!

TÓM TẮT

Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối s n ph m cả ẩ ủa Công ty cổ phần bia – rượu - nước giải khát Hà Nội HABECO” được tiến hành với nh ng mữ ục tiêu phân tích thực trạng qu n trả ị kênh phân phối s n ph m cả ẩ ủa Công ty cổ phần bia – rượu - nước giải khát Hà Nội HABECO, t ừ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

Để ự th c hiện nhiệm vụ nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê mô tả, tổng hợp dữ liệu sơ cấp, dữ liệu th cấp để làm sáng tỏứ vấn đề và đề xuất các giải pháp

Kết qu ả nghiên cứu đã chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra những kiến nghị thiết th c nhự ằm hoàn thiện kênh phân phối sản ph m cẩ ủa Công ty cổ phần bia – rượu - nước giải khát Hà Nội HABECO

LỜI M Ở ĐẦU 1

TÓM TẮT 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 M t Sộ ố Khái Niệm Có Liên Quan Đến Phân Phối 8

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 8

1.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối 8

1.2 Bản Ch t Cấ ủa Kênh Phân Phối 8

1.2.1 T i sao phạ ải có trung gian phân phối? 8

1.2.1.1 Vai trò và sự cần thiết c a trung gian ủ 8

1.2.1.2 Các loại trung gian phân phối 8

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động Marketing 8

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối 9

1.2.4 Các dòng dịch chuyển của kênh 10

1.2.5 Các dạng cấu trúc kênh phân phối 10

1.2.6 Hoạt động và tổ chức kênh 11

1.3 Cơ sở lý thuyết c a qu n trủ ả ị kênh phân phối 12

1.3.1 Đặc điểm của qu n trả ị kênh phân phối 12

1.3.2 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối 12

1.3.3 Tiến trình quản trị kênh phân phối 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI HABECO CHI NHÁNH MIỀN BẮC 14

2.1 T ng quan v doanh nghiổ ề ệp 14

2.1.1 Lịch s ử hình thành và phát triển của công ty: 14

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty: 16

2.1.3 Phân tích về cơ sở và vật chất của công ty: 17

2.1.3.1 Nhà máy sản xuất: 17

2.1.3.2 Dây chuyền công nghệ và hệ thống quản lý chất lượng: 18

2.1.3.3 H ệ thống vật ch t bấ ảo v ệ môi trường: 19

2.1.4 Phân tích nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2019 2021: – 21

2.1.4.1 Ban điều hành công ty giai đoạn 2019 - 2021: 21

2.1.4.2 Nhân viên công ty giai đoạn 2019 - 2021: 21

2.2 T ng quan th c trổ ự ạng hoạt động kinh doanh của công ty: 22

2.2.1 Phân tích thị trường – khách hàng mục tiêu: 22

2.2.2 Giới thiệu về sản ph m doanh nghiẩ ệp đang kinh doanh: 23

2.2.2.1 Trúc Bạch IPA Craft Beer 23

2.2.2.2 Bia lon Trúc Bạch 24

2.2.2.3 Bia chai Ha Noi Bold & Light 24

2.2.2.4 Bia Hà Nội: 25

2.2.2.5 Bia hơi Hà Nội: 26

2.2.2.6 Nước uống đóng chai Uniqua 27

2.2.4 Tình hình tài chính của công ty: 29

2.2.4.1 Phân tích bảng cân đối k ế toán: 29

2.2.4.2 Phân tích bảng báo cáo kết qu ả hoạt động kinh doanh: 31

GIỚI THIỆU VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 33

2.3 Th c Trự ạng Công Tác Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Bia Hà Nội Habeco: 34

2.3.1 Tiến trình quản trị kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội Habeco 34

2.3.1.1 Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối: 34

2.3.1.2 Phân tích môi trường 34

2.3.1.2.1 Môi trường bên trong 34

2.3.1.2.2 Môi trường bên ngoài 35

2.3.1.2.3 Phân tích SWOT 37

2.3.1.3 Thiết kế kênh phân phối của Habeco 38

2.3.1.3.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối: 38

2.3.1.3.3 Phân loại công việc phân phối 39

2.3.1.3.4 Phân tích yếu tố tác động đến thiết kế kênh 39

2.3.1.3.5 Phát triển cấu trúc kênh có thể thay thế 41

2.3.1.3.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: Kênh cấp 2 41

2.3.1.3.7 Tìm kiếm các thành viên kênh: 41

2.3.1.4 Công tác quản lý và điều hành kênh phân phối 42

2.3.1.4.1 Động viên khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh phân phối: 42

2.3.1.4.2 Điều tiết sự cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối: 43

2.3.1.4.3 Sử dụng các biến số Marketing - Mix trong quản lý kênh: 44

3.1.4.3.1 Sản Phẩm (Product) 44

3.1.4.3.2 Chính sách giá (Price) 44

2.1.4.3.3 Chính sách phân phối (Place) 44

2.1.4.3.4 Xúc tiến bán hàng (Promotion) 44

2.3.1.5 Công tác đánh giá và điều chỉnh kênh phân phối 45

2.3.2 Đánh giá hiệu quả của kênh phân phối tại Habeco: 45

2.3.2.1 Mức độ bao phủ 45

2.3.2.2 Hoạt động bán hàng 46

2.3.2.4 Tình trạng tài chính (3 năm gần nhất) 47

2.3.3 Khảo sát kênh phân phối của Habeco tại Đà Nẵng : 49

2.3.3.1 Khảo sát về giới tính của khách hàng bia Hà Nội (Habeco) 49

2.3.3.2 Khảo sát về độ nh n biếậ t s n ph m bia cả ẩ ủa công ty cổ phần bia Hà Nội 49

2.3.3.3 Khảo sát về kênh truyền thông đưa sản phẩm bia đến khách hành của Habeco 50

2.3.3.4 Khảo sát về địa điểm mua sản phẩm bia Hà Nội 50

2.3.3.5 Khảo sát về t n su t mua, sầ ấ ử dụng sản ph m cẩ ủa khách hàng 51

2.3.3.6 Khảo sát về tỷ lệ hài lòng sản ph m cẩ ủa khách hàng 51

2.3.3.7 Khảo sát chung về tỷ lệ hài lòng về chính sách và kênh phân phối của

khách hàng đối với Công ty CP Habeco 52

3.1.2 Phương hướng mục tiêu 56

3.2.Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty bia rượu Hà Nội Habeco 57

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh: 57

3.2.2 Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối: 58

3.2.3 Hoàn thiện chính sách giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong kênh đối với các thành viên kênh của Habeco 59

3.2.4 Xây dựng nâng cao nhân lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh 60

3.2.5 Hoàn thiện giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh của Habeco 60

KẾT LUẬN: 62

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 M t S ộ ố Khái Niệm Có Liên Quan Đến Phân Phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối là một t ổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức th c hiự ện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo s hự ợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện được các mục tiêu phân phối c a doanh nghiủ ệp

1.2 Bản Ch t Cấ ủa Kênh Phân Phối

1.2.1 Tại sao phải có trung gian phân phối?

Trung gian phân phối là những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng

1.2.1.1 Vai trò và sự cần thi t cế ủa trung gian

Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối s n phả ẩm đã giúp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa hoạt động sản xuất của mình, mặc dù họ ất đi quyền m kiểm soát và sở ữu hàng hóa, thế nhưng sử h dụng các trung gian có những ưu điểm sau:

Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến các thị trường mục tiêu nhờ mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối tr c ti p ự ế

Giảm bớt lượng t n kho, chuyồ ển giao hàng hóa qua kho các trung gian Tiết kiệm chi phí lưu kho

Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng.

Giảm số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng 1.2.1.2 Các loại trung gian phân phối

Nhà bán buôn: là các trung gian phân phối mua các sản phẩm của nhà sản xuất và bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp

Nhà bán lẻ: là các trung gian phân phối mua các sản phẩm của nhà sản xu t hoấ ặc nhà bán buôn và bán sản ph m tr c tiẩ ự ếp cho người tiêu dùng cuối cùng

Đại lý và môi giới: là các trung gian phân phối có quyền đại diện cho các nhà sản xuất để bán sản phẩm Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm Nhà phân phối: là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc các nhà bán buôn

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động Marketing

Đối v i m t doanh nghiớ ộ ệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan tr ng, quyọ ết định s tự ồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hóa đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điề ất nhiên Việc tiêu thụ hàng hoá phân u t phối c a doanh nghiủ ệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định h t s c th c t vế ứ ự ế ề vai trò quan trọng của Marketing hiện đại “ vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”

Khi s n xu t vả ấ ới công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa hoc, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản Thực tế này không chỉ đặt ra đối v i doanh nghiớ ệp s n xuả ất mà cả doanh nghiệp thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá

Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy r ng cằ ạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung c p s n phấ ả ẩm và dịch vụ tốt hơn đối th củ ạnh tranh mà còn phải th c hiự ệ ốn t t hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các thành viên của kênh phân phối là một s ố chức năng rất quan trọng:

Nghiên cứu và điều tra thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thu n lậ ợi cho việc trao đổi

Kích thích tiêu thụ (cổ ng): so n thđộ ạ ảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa Thiết lập các mối quan h (tiệ ếp xúc): tạo dựng và duy trì mối quan h v i nh ng ệ ớ ữ người mua tiề ẩn n

Hoàn thiện hàng hóa (cân đối): làm cho hang hóa đáp ứng được những nhu cầu cảu người mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

Tiến hành thương lượng: nh ng th a thuữ ỏ ận v i nhau vớ ề giá cả và những điều kiện khác để thực hiện những bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở h u hay quyữ ền sử d ng ụ

Tổ chức lưu thông hàng hóa (phân phối v t ph m): v n chuyậ ẩ ậ ển và bảo qu n, dả ự trữ hàng hóa

Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm, huy động và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh.

Chấp nh n r i ro (chia s rậ ủ ẻ ủi ro): gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh 1.2.4 Các dòng dịch chuyển của kênh

Dòng sản phẩm: thể hiện s di chuyểự n v t ch t của s n ph m từ nhà sản xuất đến ậ ấ ả ẩ người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh Nhà sản xu t giao sấ ản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn, nhà bán buôn lại phân phối hàng cho các nhà bán lẻ- nơi khách hàng sẽ mua

Dòng thương lượng: thể hiện sự trao đổi l n nhau giẫ ữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở h u s n ph m ữ ả ẩ

Dòng sở hữu: Thể hiện s chuyển quyềự n sở h u sản phẩm qua các cấữ p của kênh, công ty vận tải chỉ đóng vai trò vận chuyển t o thu n lạ ậ ợi cho lưu thông hàng hoá chứ không sở ữu hàng hoá h

Dòng thông tin: T t cấ ả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau, ph n lầ ớn thông tin liên quan đến mua, bán, số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian giao nhận hàng, thanh toán

Dòng cổ động: Thể hiện s h trợ và các hình thức xúc tiến, cổ động bán cho nhà ự ỗ bán sỉ, bán lẻ, khách hàng từ s kự ết h p ch t ch ợ ặ ẽ giữa nhà sản xuất và công ty quảng cáo 1.2.5 Các dạng cấu trúc kênh phân phối

1.2.5.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp

Hệ thống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh cấp 0; kênh cấp 1; kênh cấp 2 và kênh cấp 3

Trong đó:

Kênh cấp 0 là kênh phân phối tr c tiự ếp

Kênh cấp 1, 2, 3 là các cấp khác nhau của kênh phân phối gián tiếp

Sơ đồ sau đây biểu diễn bốn kênh marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch v ụ tiêu dùng Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối được biểu hi n bởi ệ số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Nếu như số trung gian giữa người s n xuả ất và người tiêu dùng tăng lên kênh xem như được tăng lên về chiều dài Các kênh cho hàng hoá và dịch v ụ tiêu dùng phổ biến:

Kênh cấp 0 : Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này

Kênh cấp 1: thường gọi là kênh mộ ấp có thêm người bán lẻ, thường đượt c c sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ ngườ ải s n xu t hoấ ặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu ph i s dả ử ụng người bán buôn

Kênh cấp 2: thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh C thường được sử dụng cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá,

Kênh cấp 3: là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp , được sử dụng khi có nhiều người s n xu t nhả ấ ỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đạ lý đượi c sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản ph m vẩ ới khối lượng lớn

Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn Theo quan điểm của người sản xu t , ấ kênh càng nhiều cấp, càng ít có khả năng kiểm soát nó.

1.2.5.2 Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp

Khác với các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng, các kênh phân phối hàng hoá công nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không có bởi vì những người s dử ụng công nghiệp ít về số lượng, t p trung v mậ ề ặt địa lý và mua với lượng lớn Kênh phân phối cho hàng hoá công nghiệp cũng gồm bốn kênh A, B, C, D

Trong đó: Kênh A và kênh C là kênh trực tiếp Kênh B và kênh D là kênh gián tiếp

Kênh A: là kênh các công ty sử ụng kênh này duy trì lực lượng bán của chính họ d và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh Kiểu kênh này được sử d ng khi ụ người mua được xác định rõ, các nỗ lực bán đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng Các kênh còn lại là kênh gián tiếp với m t s ộ ố trung gian để tiếp cận với người mua công nghiệp

Kênh B: trong kênh này người phân phối công nghiệp th c hiự ện nhi u chức năng ề kênh khác nhau bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng, ở nhiều khía cạnh nhà phân phối công nghiệp giống nhà bán buôn trong kênh hàng tiêu dùng

Kênh C: giới thiệu thêm người trung gian thứ hai: đại lý , hoạt động như một lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho các nhà sử dụng công nghiệp

Kênh D: đây là kênh dài nhất bao g m cồ ả đại lý và nhà phân phối Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối (người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp )

1.2.6 Hoạt động và tổ chức kênh

Hoạt động kênh

Một kênh phân phối thường bao g m nhiồ ều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, gắn bó với nhau để thực hiện mục tiêu phân phối chung Sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh

Do vậy, lợi ích của từng thành viên sẽ gắn với k t quế ả hoạt động của toàn bộ kênh Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện m t ộ hay nhiều chức năng.

Hoạt động của kênh đạt được hiệu qu khi: ả

Từng thành viên trong kênh được giao nhiệm vụ có thể làm tốt

Mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nh n ph n viậ ầ ệc riêng của mình Phối h p mợ ục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Các cá nhân trong kênh thường thường không có cái nhìn toàn cục mà thường quan tâm đến những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch cơ sở kế cân trong đường dây

Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và nếu có các xung đột thì phải được điều giai h u hiữ ệu S hự ợp tác, chuyên môn hóa và giải quyết xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học

Tổ chức kênh

Tổ chức kênh phân phối theo kiểu truyền th ng: tập h p ngố ợ ẫu nhiên của các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý Mỗi thành viên trong kênh này ít quan tâm tới hoạt động của cả ệ h thống mà chủ yếu hoạt động vì lợi ích của mình

Hệ thống Marketing dọc (VMS: Vertical Marketing System): là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết k ế để đạt hiệu qu ả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa trên thị trường Nó khắc phục được nhược điểm của kênh phân phối truyền th ng ố

Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ bản như sau: VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quản lý

1.3 Cơ sở lý thuyết c a qu n trủ ả ị kênh phân phối

1.3.1 Đặc điểm của qu n trả ị kênh phân phối

Các thành viên trong kênh khác nhau thì thường theo đuổi mục tiêu, định hướng quản lý kênh riêng của mình

Quản lý kênh hàng ngày khác với quản lý kênh dài hạn

Quản lý sự vận động hàng ngày của tất c ả các dòng chảy trong kênh phân phối Quản trị kênh dài hạn tập trung vào các giải pháp có tính chiến lược

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp ph ụ

thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp

1.3.2 Yêu cầu của qu n tr ả ị kênh phân phối

Đảm bảo phát triển được m i quan h ố ệ chặt ch ẽ giữa các thành viên trong kênh

Phải khuyến khích được các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối c a doanh ngủ hiệp

Phải đảm bảo ph i h p hiố ợ ệu qu vả ới các biến s ố khác trong marketing – mix Phải kiểm soát và đánh giá được hiệu qu hoạt động của toàn hệ thông kênh phân ả

phối

1.3.3 Tiến trình quản trị kênh phân phối Gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối Bước 2: Phân tích môi trường kênh phân phối Bước 3: Các quyết định thiế ết k kênh Bước 4: Quản lí và điều hành kênh phân phối

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh thành viên kênh phân phối

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI HABECO CHI

NHÁNH MIỀN BẮC

2.1 Tổng quan về doanh nghi p ệ

2.1.1 Lịch s ử hình thành và phát triển của công ty:

Năm 1890: Tiền thân của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội là Nhà máy bia Hommel được người Pháp xây dựng từ năm 1890, là khởi đầu cho một dòng chảy nhỏ bé cùng song hành với những thăng trầm của Thăng Long – Hà Nội

Năm 1958: Ngày 15/8/1958, trong không khí cả nước sôi sục chào mừng kỉ niệm 13 năm Cách mạng Tháng Tám thành công, khai sinh ra nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, bốn năm Thủ đô hoàn toàn giải phóng, chai bia Việt Nam đầu tiên mang nhãn hiệu Trúc Bách ra đời trong niềm vui xúc động lớn lao của cán bộ công nhân viên Nhà máy

Năm 2003: Ngày 6/5/2003, Bộ trưởng B Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) ộ có Quyết định s ố 75/2003/QĐ-BCN thành lập Tổng Công ty Bia – Rượu - Nước giải khát Hà Nội (viết tắt là HABECO)

Năm 2008: Từ ngày 16/6/2008, Tổng Công ty chính thức chuyển đổi mô hình tổ chức từ m t Tổng Công ty Nhà nướộ c sang Tổng Công ty cổ phần Đây là bước ngoặt quan trọng để Bia Hà Nội khẳng định vị thế ủa mình trong giai đoạn hội nh c ập.

Năm 2010: Hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội, v i h ớ ệ thống thiế ịt b đồng b ộ hiện đại bậc nhất Đông Nam Á đã đưa Tổng Công ty đạt công suất 400 triệu lít bia/ năm HABECO trở thành một trong hai Tổng Công ty sản xu t bia l n nh t c a Viấ ớ ấ ủ ệt Nam Cũng trong năm 2010, sản phẩm Bia Trúc Bạch được khôi phục

Năm 2013: HABECO đầu tư dây chuyền chiết n c tinh lướ ọc, cũng là năm đánh dấu mốc 55 năm khôi phục, xây dựng và phát triển

Năm 2014: HABECO khởi công dự án dây chuyền chiết lon 60,000lon/giờ tại Nhà máy Bia Hà Nội – Mê Linh, được hoàn thành vào đầu năm và chính thức đi vào hoạt động vào năm 2016 Đầu tư xây dựng hệ thống Pilot Plant ph c vụ ụ công tác nghiên cứu sản ph m mẩ ới.

Năm 2017: Ngày 19/01/2017, HABECO đã chính thức đưa 231,8 triệu cổ phiếu (mã BHN) niêm yết tại S Giao dở ịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE)

Năm 2018: Dấu mốc 60 năm khôi phục, xây dựng và phát triển, HABECO ra mắt nhận diện m i s n phớ ả ẩm Bia Trúc Bạch

Năm 2019: Tháng 5/2019, HABECO chính thức ra mắt nhận diện mới thương hiệu với Slogan “Sức bật Việt Nam”

Năm 2020: Tháng 7/2020, sản phẩm Bia Hà Nội 1890 được ra đời, là mốc son đánh dấu 130 năm kế thừa tinh hoa l ch s cị ử ủa Bia Hà Nội

Năm 2021: HABECO ra mắt sản phẩm mới Bia Hanoi Cool, Lon Sleek 330ml Trúc bạch và Hanoi Beer Premium đã minh chứng cho n lỗ ực không ngừng hòa nhập với nhịp sống hiện đại, năng động và xu hướng tiêu dùng mới c a th ủ ị trường

H: H i nhộ ập nhưng vẫn riêng một bản sắc A: Am hiểu nhưng không ngừng nghiên cứu B: B n bề ỉ nhưng sẵn sàng bứt phá E: Ép nỗ lực để không ngừng phát triển C: Chung ước mơ để cùng nhau đi tới O: Ôm chí lớn cho m t tộ ầm cao m i ớ

Ngành nghề kinh doanh c a Tủ ổng Công ty:

Theo Giấy ch ng nhứ ận đăng ký kinh doanh của Tổng Công ty, ngành nghề kinh doanh c a Tủ ổng Công ty gồm:

Kinh doanh các loại bia, rượu, nước giải khát, cồn; vật tư, nguyên liệu, thiế ịt b phụ tùng có liên quan ngành bia, rượu, nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuấtbia, rượu, nước giải khát; các loại bao bì, nhãn hiệu cho ngành bia, rượu, nước giảikhát;

Dịch v ụ tư vấn đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ; Thiết k , ch tế ế ạo, xây, lắp đặt thiết bị và công trình chuyên ngành bia, rượu, nước giải khát;

Kinh doanh bất động sản: trung tâm thương mại, khách sạn văn phòng, nhà ở cho thuê;

Kinh doanh du lịch, nhà hàng, dịch vụ ăn uống (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường);

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty:

2.1.3 Phân tích về cơ sở và vật ch t cấ ủa công ty:

2.1.3.1 Nhà máy sản xuất:

Nhà máy Bia Hà Nội - Mê Linh là đơn vị thuộc Tổng công ty cổ phần Bia -Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO), được khởi công xây dựng vào tháng 7/2006 và đi vào hoạt động từ tháng 9/2009, trên diện tích 26 ha Đây là một trong những nhà máy bia có thiết bị hiện đại, công nghệ hiện tiên tiến và quy mô lớn vào bậc nhất Đông Nam Á.

Khu vực nhà nấu với công suất 200 triệu lít/năm là nơi cho ra đời nh ng m bia ữ ẻ mang các thương hiệu của HABECO như Bia chai Hà Nội 450ml, Bia lon Hà Nội, Bia Trúc Bạch, Hanoi Beer Premium, Hanoi Bold, Hanoi Light Khu vực nhà nấu được điều khiển và giám sát hoàn toàn tự động bằng ph n m m BOTEC F1 ầ ề

mê bia thực sự, cái giá của nó có vẻ chấp nhận được và dễ tiếp cận, cho phép công ty duy trì hiện trạng giá cao cấp và kết quả là tạo ra doanh số bán hàng lớn hơn Tuy nhiên, với việc nhằm vào phân khúc “hẹp” như vậy, Heineken thực sự chưa có một vị trí ấn tượng tại Việt Nam như “người anh em” cùng tập đoàn là Tiger - Là thương hiệu ngoại nhưng được sản xuất ở Việt Nam

2.2.3.2. Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn Sabeco

a) Điểm mạnh:

- Nguồn lực tài chính mạnh: Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý II/2022 của Sabeco, công ty ghi nhận doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ quý II/2022 đạt 9.008 tỷ đồng, tăng trưởng 24,7% so với cùng kỳ năm 2021 Doanh thu thuần lũy kế 6 tháng đầu năm 2022 đạt 16.315 tỷ đồng, tăng trưởng 79% so với 6 tháng đầu năm 2021 Về lợi nhuận, công ty ghi nhận lợi nhuận sau thu thu ế

nhập doanh nghiệp quý II/2022 đạt 1.793 tỷ đồng, tăng 67,4% so với quý II/2021;

lợi nhuận sau thuế lũy kế 6 tháng đầu năm 2022 đạt 3.029 tỷ đồng, tăng trưởng 47,3% so v i nớ ửa đầu năm ngoái

- Chiến lược kinh doanh hiệu qu : Các sáng kiến chuyển đổi thu c dả ộ ự á n Sabeco 4.0 là một sáng kiến chiến lược của doanh nghiệp này, nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh thông qua công nghệ kỹ thu t sậ ố Chính thức khởi động vào năm 2020, SABECO 4.0 cho phép doanh nghiệp c i thiả ện cách thức làm việc thông qua việc tối ưu hóa, chuẩn hóa và tự động hóa các quy trình, bắt đầu từ chu i cung ng, vỗ ứ ận hành kho bãi, bán hàng và hệ ống kinh doanh thông minh Ngoài ra trong mụ th c tiêu năm 2022, Sabeco cũng tập trung vào việc m r ng thở ộ ị trường cả trong nước và quố ế; bên cạnh đó, sẽc t tiếp tục xây dựng v ng ch c danh m c s n phữ ắ ụ ả ẩm đáp ứng xu hướng tiêu dùng, đồng thời tái cấu trúc hệ ống phân phối và hoàn thiệ th n quy trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

- Sở hữu các thương hiệu bia n i tiổ ếng: Sabeco s hở ữu hàng loạt thương hiệu bia yêu thích như: Bia 333, Bia Sài Gòn Special, Bia Sài Gòn Export, Bia Sài Gòn Lager, Bia Sài Gòn Chill, Bia Lạc Việt, Bia Sài Gòn Gold

- Hoạt động xã hội m nh mạ ẽ: Ban lãnh đạo SABECO cũng cam kết phát triển bền

vững xoay quanh bốn mục tiêu chính: Consumption (Tiêu thụ), Conservation (Bảo tồn), Country (Đất nước) và Culture (Văn hóa), bao gồm các hoạt động xã hội, hỗ trợ cộng đồng và bảo vệ môi trường

b) Điểm yếu:

- Xu hướng đổi m i cớ ủa xã hội: Giới trẻ trong những năm gần đây thường ưa

chuộng rượu mạnh hơn bia vì cảm giác mạnh mang vẻ mới lạ từ rượu Ngoài ra, một thị trường cạnh tranh như sản xuất bia thì những tiến b trong công nghệ từ ộ

việc đổi m i cớ ủa các nhãn hiệu bia khác là những yế ốu t khiến Sabeco liên tục bị đe dọa

- Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả

- Hệ thống nhà máy nhiều nhưng chưa đồng đều về mặt quy mô công nghệ và chất lượng

2.2.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Hiện nay, không những có những công ty bia trong nước là đối th củ ạnh tranh của Habeco mà còn có những công ty nước sẽ sẽ có tiề năng xâm nhập vào thịm trường Việt Nam

Công ty ANHEUSER-BUSCH INBEV : Có trụ sở chính tại Bỉ , Công ty này hiện sở hữu 200 thương hiệu bia n i tiổ ếng toàn thế giới như, Budweiser, Beck, Skol, Bud Light, Alexander Keith

Công ty SABMILLER: Có trụ sở tại Vương quốc Anh, s n xu t 190 triả ấ ệu hectoliter mỗi năm, chiếm 9,7% lượng bia s n xuả ất bia trên thế giới - SABMiller là một công ty đa quốc gia s n xuả ất bia và nước giải khát có trụ sở tại London, Anh quốc.

Công ty HEINEKEN INTERNATIONAL: Công ty hiện bán hơn 170 loại bia và không ít trong số đó thường được nhắc như là loại bia h o h ng nh t hiả ạ ấ ện nay

2.2.4 Tình hình tài chính của công ty:

2.2.4.1Phân tích bảng cân đối kế toán:

Kết qu hoạt động kinh doanh cả ủa Tổng CTCP Bia - Rượu Nướ- c Giải khát Hà Nội trong 3 năm, kể t ừ năm 2019 đến năm 2021 được thể hiện ở bảng dưới đây

Bảng 1.1: Bảng cân đối kế toán của công ty trong 3 năm (2019 – 2021)

IV Tài sản dở dang dài hạn 38.319 47.359 35.635 V Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 292.104 265.202 266.972 VI Tổng tài sản dài hạn khác 351.485 308.840 253.244 VII Lợi thế thương mại Qua bảng số liệu cho ta thấ ổy t ng số tài sản của công ty có sự thay đổi từ năm 2019 đến năm 2021 cụ thể như sau:

Tổng tài sản năm 2019 của công ty là 7.772.176 triệu đồng, sang năm 2020 giảm xuống còn 7.684.083 triệu đồng tương ứng giảm 88.093 triệu đồng, lúc này tốc độ giảm chậm vì tình hình dịch b nh m i xu t hiệ ớ ấ ện chưa gây ảnh hưởng nghiêm trọng, đến năm 2021 tốc độ tiếp t c giụ ảm mạnh và giảm 596.353 triệu đồng so với năm 2020 Nguyên nhân có sự biến động l n ớ này là do tình hình dịch bệnh covid trong 3 năm 2019-2021

diễn biến ph c t p và kéo dài làm ảnh hưởng lớn đến những chiến lược đã đặt ra của ứ ạ công ty dẫn đến việc giảm tốc độ tăng trưởng qua các năm

Tài sản cố định có sự chuyển biến nh t năm 2019 đến năm 2020 giảm nhẹ ẹ ừ 331.016 triệu đồng nhưng đến năm 2021 thì giảm sút mạnh, vốn chủ sở qua các năm cũng có sự thay đổi, có xu hướng giảm nhưng không đáng kể

Qua phân tích trên ta thấy rằng: Điểm cần quan tâm chính là nguồn vốn của công ty Các nguồn vốn dành cho hoạt động sản xu t kinh doanh cấ ủa công ty đều là vốn vay, t ỷ lệ nợ phải tr trong t ng ngu n v n cả ổ ồ ố ủa công ty là quá cao, không đảm bảo, mang lại nhiều rủi ro Đây là điểm mà công ty cần phải xem xét, để có những biện pháp khắc phục kịp thời để đảm bảo khả năng thanh toán nợ khi đến hạn Đảm bảo uy tín của công ty với các đối tác cũng như nhà cung cấp, ngân hàng

Về khả năng thanh toán của công ty xét tổng thể của bảng khả năng thanh toán giai đoạn 2019 - 2021 cho thấy công ty hoạt động tương đối ổn định trong 3 năm Tuy nhiên cần tiếp tục cải thiện, cân nhắc thường xuyên tất cả các khoản h sệ ố thanh toán để trang tr i n ả ợ ngắn h n trong nhạ ững năm sau

Cơ cấu nợ phải trả và nguồn vốn ch s hủ ở ữu so với năm trước cụ thể: năm trước Hệ s nố ợ phải trả/vốn ch sủ ở hữu năm 2019 là 0,4 lần; qua năm hệ số nợ phải trả/vốn ch ủ sở hữu năm 2020 là 0,23 lần H sệ ố này thể hiện chiều hướng tiêu cực đối v i doanh ớ nghiệp nhưng vẫn còn trong khuôn khổ khả thi và cải thi n t t ệ ố

Khoản vay và nợ ngắn h n tại các ngân hàng thương mại chiếm 20% trong t ng ạ ổ nợ phải trả tuy nhiên, để giảm thi u r i ro ph i ph thuể ủ ả ụ ộc vào nguồn v n vay tố ừ các ngân hàng công ty cần phải tích cực hơn nữa trong công tác thu hồi v n; ti p tố ế ục tích lũy bổ sung thêm nguồn vốn ch s hủ ở ữu dưới hình thức tích lũy một ph n lầ ợi nhuận để đầu tư phát triển

2.2.4.2 Phân tích bảng báo cáo kết qu ả hoạt động kinh doanh:

Bảng 1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2019- 2021)