Khái niệm về kênh phân phối Kênh phân phối là một t ổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh n
CƠ SỞ LÝ THUYẾ T CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
M t S ộ ố Khái Niệm Có Liên Quan Đến Phân Phối
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Kênh phân phối là một t ổchức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường
1.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức th c hiự ện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo s hự ợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện được các mục tiêu phân phối c a doanh nghiủ ệp.
Bản Ch t C ấ ủa Kênh Phân Phối
1.2.1 Tại sao phải có trung gian phân phối?
Trung gian phân phối là những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng
1.2.1.1 Vai trò và sự cần thi t cế ủa trung gian
Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối s n phả ẩm đã giúp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa hoạt động sản xuất của mình, mặc dù họ ất đi quyền m kiểm soát và sở ữu hàng hóa, thế nhưng sử h dụng các trung gian có những ưu điểm sau: Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến các thịtrường mục tiêu nhờ mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối tr c ti p ự ế
Giảm bớt lượng t n kho, chuyồ ển giao hàng hóa qua kho các trung gian Tiết kiệm chi phí lưu kho
Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng.
Giảm số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
1.2.1.2 Các loại trung gian phân phối
Nhà bán buôn: là các trung gian phân phối mua các sản phẩm của nhà sản xuất và bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp
Nhà bán lẻ: là các trung gian phân phối mua các sản phẩm của nhà sản xu t hoấ ặc nhà bán buôn và bán sản ph m tr c tiẩ ự ếp cho người tiêu dùng cuối cùng Đại lý và môi giới: là các trung gian phân phối có quyền đại diện cho các nhà sản xuất để bán sản phẩm Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm Nhà phân phối: là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp hoặc các nhà bán buôn
1.2.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động Marketing Đối v i m t doanh nghiớ ộ ệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan tr ng, quyọ ết định s tự ồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hóa đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điề ất nhiên Việc tiêu thụ hàng hoá phân u t phối c a doanh nghiủ ệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định h t s c th c t vế ứ ự ế ề vai trò quan trọng của Marketing hiện đại “ vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”
Khi s n xu t vả ấ ới công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa hoc, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số ợng và chất lượ lư ng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiế heo là phân phốp t i không được thực hiện tốt Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫ ới phá sản t n Thực tế này không chỉ đặt ra đối v i doanh nghiớ ệp s n xuả ất mà cả doanh nghiệp thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy r ng cằ ạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung c p s n phấ ả ẩm và dịch vụ tốt hơn đối th củ ạnh tranh mà còn phải th c hiự ệ ốn t t hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao
1.2.3 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các thành viên của kênh phân phối là một s ốchức năng rất quan trọng: Nghiên cứu và điều tra thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thu n lậ ợi cho việc trao đổi
Kích thích tiêu thụ (cổ động): so n thạ ảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. Thiết lập các mối quan h (tiệ ếp xúc): tạo dựng và duy trì mối quan h v i nh ng ệ ớ ữ người mua tiề ẩn n
Hoàn thiện hàng hóa (cân đối): làm cho hang hóa đáp ứng được những nhu cầu cảu người mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói
Tiến hành thương lượng: nh ng th a thuữ ỏ ận v i nhau vớ ề giá cả và những điều kiện khác để thực hiện những bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở h u hay quyữ ền sử d ng ụ
Tổ chức lưu thông hàng hóa (phân phối v t ph m): v n chuyậ ẩ ậ ển và bảo qu n, dả ự trữ hàng hóa Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm, huy động và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh.
Chấp nh n r i ro (chia s rậ ủ ẻ ủi ro): gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh 1.2.4 Các dòng dịch chuyển của kênh
Dòng sản phẩm: thể hiện s di chuyểự n v t ch t của s n ph m từ nhà sản xuất đến ậ ấ ả ẩ người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh Nhà sản xu t giao sấ ản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn, nhà bán buôn lại phân phối hàng cho các nhà bán lẻ- nơi khách hàng sẽ mua
Dòng thương lượng: thể hiện sự trao đổi l n nhau giẫ ữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở h u s n ph m ữ ả ẩ
Dòng sở hữu: Thểhiện s chuyển quyềự n sở h u sản phẩm qua các cấữ p của kênh, công ty vận tải chỉ đóng vai trò vận chuyển t o thu n lạ ậ ợi cho lưu thông hàng hoá chứ không sở ữu hàng hoá h
Dòng thông tin: T t cấ ả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau, ph n lầ ớn thông tin liên quan đến mua, bán, số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian giao nhận hàng, thanh toán
Dòng cổ động: Thể hiện s h trợ và các hình thức xúc tiến, cổ động bán cho nhà ự ỗ bán sỉ, bán lẻ, khách hàng từ s kự ết h p ch t ch ợ ặ ẽgiữa nhà sản xuất và công ty quảng cáo 1.2.5 Các dạng cấu trúc kênh phân phối
1.2.5.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân
Cơ sở lý thuyế t c a qu n tr ủ ả ị kênh phân phối
1.3.1 Đặc điểm của qu n trả ị kênh phân phối
Các thành viên trong kênh khác nhau thì thường theo đuổi mục tiêu, định hướng quản lý kênh riêng của mình
Quản lý kênh hàng ngày khác với quản lý kênh dài hạn
Quản lý sự vận động hàng ngày của tất c ả các dòng chảy trong kênh phân phối Quản trị kênh dài hạ ập trung vào các giải pháp có tính chiến lượn t c
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp ph ụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp
1.3.2 Yêu cầu của qu n tr ả ị kênh phân phối Đảm bảo phát triển được m i quan h ố ệchặt ch ẽgiữa các thành viên trong kênh
Phải khuyến khích được các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối c a doanh ngủ hiệp
Phải đảm bảo ph i h p hiố ợ ệu qu vả ới các biến s ố khác trong marketing – mix Phải kiểm soát và đánh giá được hiệu qu hoạt động của toàn hệ thông kênh phân ả phối
1.3.3 Tiến trình quản trị kênh phân phối
Bước 1: Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối
Bước 2: Phân tích môi trường kênh phân phối
Bước 3: Các quyết định thiế ết k kênh
Bước 4: Quản lí và điều hành kênh phân phối
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh thành viên kênh phân phối
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
T ng quan th c tr ổ ự ạng hoạt động kinh doanh của công ty
Lợi nhu n tậ ừ hoạt động kinh doanh
Lãi cơ bản trên 1 cổ phiếu
Biên lợi nhu n gậ ộp 26,87% 27,16% 25,51%
Biên lợi nhuận hoạt động
Lãi cơ bản trên một c ổphiếu (EPS)
Về biên lợi nhuận các sản phẩm của Tổng công ty tăng mạnh và được cải thiện trong năm tài chính 2020 so với cùng kỳ 2019
Lãi cơ bản trên một cổ phiếu (EPS) cũng được cải thiện rõ rệt trong 2 năm đầu (2019-2020) lên 2,79 mức tăng gần 20% so với năm 2019
Sang năm 2021 dưới s quay l i c a dự ạ ủ ịch bệnh Covid-19 đã làm cho công ty lâm vảo thế khó, các biên lợi nhuận và EPS suy giảm trầm trọng Khiến công ty gặp rất nhiều khó khăn và khủng hoảng n ng ặ
Nhưng chỉ s PE lố ại tăng cao với 46.54 so với năm 2020 chỉ 27.67 thì đây là điều đáng mừng cho công ty K t luế ận: Năm 2021 là năm khó khăn đối với BHN nhưng với ý chí kiên cường không gục ngã sẽ làm cho BHN giữ ững trên thị v trường
GIỚI THIỆU VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
SƠ ĐỒ CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP CỦA HABECO:
PHÂN TÍCH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI:
Nhìn vào sơ đồ trên, công ty bia Hà Nội Habeco chỉ có kênh phân phối gián tiếp, Số lượng thành viên có 4 loại thành viên cơ bản: Nhà sản xuất, nhà bán buôn/đại lý , nhà bán lẻ, và người tiêu dùng
Nhà sản xuất: Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội Habeco
Phân xưởng Bia số 1 – 16 Lạch Tray: Có nhiệm vụ sản xu t sản phẩm bia hơi các ấ loại
Phân xưởng bia số 2 – Quán Trữ: Có nhiệm vụ s n xuả ất sản phẩm bia hơi, bia chai các loại Chiết rót bia hơi thành phẩm nhập kho và giao cho khách hàng
Nhà bán lẻ: Hệ thống siêu thị lớn GO Mart, Mega Market, Lotte Mart,Vincom,… các chuỗi cửa hàng tiện lợi như Winmart+,cửa hàng tạp hoá , cửa hàng nước giải khát, nhà hàng, quán nhậu, quán karaoke, quán bar…
Nhà bán sỉ : có 345 đại lý phân phối, đại lý phân phối c a Habeco ch yủ ủ ếu t p ậ trung ở các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung B Ba tộ ỉnh thành có số ợng đại lý lớ lư n nhất là
Hà Nội (78 đại lý), Nghệ An (24 đại lý) và TPHCM (22 đại lý)
Nhà bán lẻ: Hệ thống siêu thị lớn GO Mart, Mega Market, Lotte Mart,Vincom,… các chuỗi cửa hàng tiện lợi như Winmart+,cửa hàng tạp hoá , cửa hàng nước giải khát, nhà hàng, quán nhậu, quán karaoke, quán bar…
Người tiêu dùng: Các khách hàng mua với khối lượng ít thường là nhà bán lẻ và người tiêu dùng chủ yếu là nam giới ở độ tuổi từ 18-50 tu i, ổ hướng đến mọi đối tượng khách hàng, từ công chức, công nhân, nông dân; từ thành thị đến nông thôn; từ thanh niên đến trung niên
Nhà bán buôn/Đại lý Nhà bán lẻ
Nhà sản xuất Bia Hà
Nhà bán lẻ Người tiêu dùng
Th c Tr ự ạng Công Tác Quản Trị Kênh Phân Phối Tại Công Ty Bia Hà Nội Habeco
2.3.1 Tiến trình quản trị kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội Habeco
2.3.1.1 Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối:
Nâng mức sản lượng bia lên 400 triệu lít/năm, hoàn thiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm để chính thức được cấp chứng chỉ ISO
Phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức dịch vụ khách hàng, tương lai trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Châu Á về sản xuất bia
Công ty có hướng phát triển, mở rộng thị trường nâng cao mức thị phần của công ty tại Việt Nam cũng như trong khu vực và trên thế giới
Công ty xâm nhập vào miền Trung và miền Nam, trước tiên là các thành phố lớn rồi đến những khu kinh tế mạnh và sẽ mở rộng ra các vùng lân cận
Mở rộng và cơ cấu lại mạng lưới phân phối sản phẩm cũng như xác định cơ cấu đại lý, phân phối phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường của công ty
Quan hệ hợp tác giữa các thành viên
Hiện nay công ty thiết lập được những mối quan hệ tốt đối với các thành viên kênh phân phối của mình, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty thu nhập những thông tin và tìm ra nhu cầu thị trường đồng thời giúp cho công ty biết được những khó khăn mà các thành viên cần giúp đỡ
Ngoài ra, mối quan hệ ngày càng sâu sắc giữa các doanh nghiệp bổ sung sẽ thúc đẩy sự hợp tác và lâu dài, đồng thời cho phép các công ty cung cấp các dịch vụ và giải pháp giúp khách hàng của họ và các doanh nghiệp khác trở nên thành công hơn Sức mạnh của công ty Bia Hà Nội với các thành viên trong kênh
Sức mạnh tiền thưởng: thưởng bằng cách cho hưởng tỷ lệ chiết khấu trên tổng doanh số bán đối với các nhà phân phối Hoặc thưởng bằng hiện vật như áo thun, áo mưa có in hình logo của Công ty hay thưởng bằng sản lượng cho các cửa hàng, điểm bán lẻ Sức mạnh áp đặt: nếu các thành viên lấn chiếm địa bàn hoạt động, ép giá, đối với các thành viên khác thì phạt đối với họ sẽ được xem xét mức độ nặng nhệ để tiến hành xử phạt
Sức mạnh hợp pháp: Công ty sẽ thu hồi lại mặt bằng nếu cửa hàng đó có sản lượng tiêu thụ cũng như doanh thu thấp do các lý do khách quan như ví trí địa lía, mặt bằng khuất tầm nhìn
Sức mạnh chuyên môn:công ty luôn bám sát mục tiêu thực hiện trách nhiệm của tuổi trẻ với công tác xã hội, thực hiện hiệu quả công tác tuyên truyền vận động công nhân viên, người lao động công ty thực hành tiết kiệm năng lượng, chung tay bảo vệ môi trường sống
Cạnh tranh và xung đột trong kênh của công ty Bia Hà Nội
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình Habeco đã có sự chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong kênh Hiện nay, trong cấu trúc kênh của Habeco tồn tại những xung đột sau:
- Cạnh tranh nhau về thị trường (giữa các thành viên kênh với nhau)
Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này
Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên
Habeco triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân phối muốn tìm kiếm những mục tiêu ngắn hạn
Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận
Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì công ty cử nhân viên xuống cho các thành viên đàm phán thương lượng với nhau, công ty đứng ra làm trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện
Ngoài ra, công ty còn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có đúng như cam kết không Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung giá của công ty thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng với họ
2.3.1.2.2 Môi trường bên ngoài a Môi trường vĩ mô
Môi trường các yếu tố chính trị: bao gồm luật pháp hiện hành của quốc gia các chính sách và cơ chế của nhà nước đối với ngành bia, rượu, nước giải khát HABECO xem xét một số yếu tố pháp luật ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động của doanh nghiệp, ví dụ sau khi ra nhập WTO, các nguyên liệu nhập khẩu từ các nước thành viên được giảm thuế, làm giảm chi phí đầu vào Việc ổn định chính trị sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động các doanh nghiệp Khi thay đổi bộ máy nhân sự trong chính phủ có thể dẫn đến những thay đổi đáng kể về chính sách về kinh tế, như chính phủ đã có lộ trình thoái vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước như HABECO
Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của HABECO như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế, đặc biệt là chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt
Đánh giá chung
Nhờ vào công tác tốt quản trị kênh phân phối nên bất cứ nơi đâu, người tiêu dùng đều tìm thấy sản phẩm bia của công ty Habeco với mật độ bao phủ thị trường tại các điểm bán lẻ trên toàn quốc.
Doanh thu đã tăng mạnh nhờ việc mở rộng được hệ thống phân phối trên cả nước, áp dụng mức thường về doanh thu cho các đại lý giúp số lượng hàng được bán ra tăng nhanh Bên cạnh đó sự trung thành của các trung gian đã giúp cho Công ty có thể duy trì tốt hoạt động của kênh phân phối
Việc không trung gian nào rời hệ thống phân phối là một thành công trong việc tạo dựng uy tín và lòng trung thành của các trung gian với Công ty
Là doanh nghiệp trong top về thị phần bia tại Việt Nam, theo Habeco, họ đã phát huy được tối đa năng lực của mình trong việc nắm bắt xu hướng thị trường nhằm phát triển các sản phẩm phù hợp với xu hướng thị trường, sản phẩm có lợi nhuận cao, đặc biệt chú trọng phân phối các sản phẩm kinh doanh cốt lõi phù hợp với từng khu vực để gia tăng lợi nhuận
Với số lượng đại lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều do đó công ty khó thực hiện mục tiêu duy trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, tránh tình trạng do không thể bao phủ được mà dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung cấp của công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia.Và đó cũng là cơ hội cho những kẻ đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây phiền hà cho người mua đi
Mạng lưới phân phối còn yếu: Mạng lưới phân phối của Habeco phủ rộng khắp khu vực miền Bắc là cơ sở để hãng chiếm lĩnh thị phần cao nhất khu vực này Thế nhưng, xét về tổng thể mạng lưới phân phối của Habeco vẫn còn khiêm tốn, do mới chỉ phân bổ tập trung ở 1 miền, trong khi Sabeco có mạng lưới phân phối phủ khắp cả nước
Kế hoạch mở rộng thị phần vào khu vực phía Nam của Habeco kém khả quan do chưa có kế hoạch mở nhà máy sản xuất ở khu vực này, nên chi phí vận chuyển sẽ là bất lợi lớn so với các đối thủ Trong khi các đối thủ đặc biệt là Sabeco và Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (VBL), doanh nghiệp đang sở hữu 2 thương hiệu Heineken và Tiger, đã có mạng lưới quy mô lớn ở khu vực phía Bắc
Trong khi đối thủ muốn mở rộng thị phần thì chiến lược của Habeco chỉ là duy trì thị phần Áp lực từ sản lượng bia tăng lên trong thời gian tới có thể khiến tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt Mức độ nhận biết thương hiệu kém hơn và đang có dấu hiệu thất thế ngay trên thị trường truyền thống (miền Bắc) là điều mà cổ đông Habeco quan ngại nhất ở thời điểm hiện nay
Marketing kém hiệu quả sẽ làm cho khả năng sinh lời kém và đó chính là nguyên nhân đến từ việc quản lý chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp của Habeco kém hiệu quả hơn đối thủ
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
Mục tiêu và phương hướng hành động của Habeco trong giai đoạn 2023 - 2028: 55
Năm 2021-2022 là năm đặc biệt khó khăn đối với ngành đồ uống nói chung và Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu Nước giải khát Hà Nội (Habeco) nói riêng, nhu cầu - tiêu dùng các khu vực thị trường chính của Habeco bắt đầu giảm mạnh từ tháng 6/2021, là mùa cao điểm bán hàng, khi phần lớn các tỉnh, thành phố thực hiện giãn cách xã hội Sản lượng tiêu thụ bia các loại của Habeco thời gian này giảm trung bình khoảng 50% so với cùng kỳ Chuỗi cung ứng logistic và lưu thông hàng hóa của Habeco cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, chi phí vận chuyển tăng cao do phát sinh nhiều chi phí như: xét nghiệm Covid-19, xin giấy phép vào đường cấm, phát sinh chốt kiểm dịch làm thay đổi luồng tuyến vận chuyển, thời gian vận chuyển kéo dài gấp 2, 3 lần… Những khó khăn trên đã ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh năm 2021 của Habeco Trải qua một năm kinh doanh đầy khó khăn, kết quả kinh doanh của Habeco phản ánh những nỗ lực thực hiện nhiều giải pháp thích ứng và vượt qua khó khăn của môi trường kinh doanh, bảo vệ và gia tăng thị phần Năm 2021-2022 là năm đặc biệt khó khăn đối với ngành đồ uống nói chung và Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu Nước giải khát -
Hà Nội (Habeco) nói riêng, nhu cầu tiêu dùng các khu vực thị trường chính của Habeco bắt đầu giảm mạnh từ tháng 6/2021, là mùa cao điểm bán hàng, khi phần lớn các tỉnh, thành phố thực hiện giãn cách xã hội Sản lượng tiêu thụ bia các loại của Habeco thời gian này giảm trung bình khoảng 50% so với cùng kỳ Chuỗi cung ứng logistic và lưu thông hàng hóa của Habeco cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, chi phí vận chuyển tăng cao do phát sinh nhiều chi phí như: xét nghiệm Covid-19, xin giấy phép vào đường cấm, phát sinh chốt kiểm dịch làm thay đổi luồng tuyến vận chuyển, thời gian vận chuyển kéo dài gấp 2, 3 lần… Những khó khăn trên đã ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh năm 2021 của Habeco
Chiến lược kinh doanh linh hoạt kết hợp với nền tảng thương hiệu mạnh, uy tín và năng lực sản xuất lớn được đánh giá không chỉ giúp Habeco vượt qua thách thức ngắn hạn của môi trường kinh doanh, mà còn tạo nền tảng vững chắc để phát triển mạnh mẽ, tận dụng đà phục hồi tiêu thụ bia trong nước
Bước sang năm 2023, triển vọng kinh doanh của Habeco đang có nhiều thuận lợi hơn khi kênh bán hàng tại chỗ (nhà hàng) và các hoạt động kinh tế, du lịch mở lại hoàn toàn, du khách quốc tế cũng sẽ trở lại Việt Nam sau 2 năm đóng cửa
Tuy vậy, năm 2023 được dự báo sẽ vẫn là một năm khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước bởi ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, khủng hoảng năng lượng ở châu Âu, chiến tranh Nga - Ukraine; chuỗi cung ứng đứt gãy, giá vật tư nguyên liệu đầu vào biến động tăng liên tục đặc biệt là xăng dầu, malt, vỏ lon, nắp chai Trong bối cảnh các biện pháp hạn chế dịch bệnh đã được từng bước gỡ bỏ, Habeco sẽ tiếp tục tập trung triển khai nhiều giải pháp để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phục hồi
Kế hoạch 5 năm (2023 - 2028) được xây dựng trong bối cảnh tình hình kinh tế trong nước và quốc tế vẫn có nhiều khó khăn thách thức Hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính giai đoạn trước đã làm cho kinh tế trong nước suy giảm Nhờ sự chỉ đạo của Đảng và nỗ lực của Chính phủ, các bộ, ngành, những năm gần đây kinh tế trong nước đã bắt đầu có dấu hiệu khôi phục, tuy còn chậm nhưng nền kinh tế vĩ mô được giữ ổn định, đây cũng là bước tạo đà để tăng trưởng nhanh hơn trong giai đoạn 2023 - 2028 Thuận lợi:
Cùng với khả năng tăng trưởng về kinh tế, nhu cầu tiêu dùng được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng cao hơn trong giai đoạn tới, tạo điều kiện cho việc nâng cao sản lượng tiêu thụ sản phẩm các loại của Tổng công ty
Dự kiến việc bỏ mức khống chế 15% tổng chi phí được khấu trừ đối với chi phí khuyến mại, tiếp thị, quảng cáo sẽ tạo điều kiện cho Tổng công ty và các doanh nghiệp trong ngành nhiều cơ hội để quảng bá hình ảnh, thương hiệu cho sản phẩm
Tinh thần đoàn kết, sáng tạo và sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của Ban Lãnh đạo và các cán bộ, công nhân viên cùng sự hỗ trợ của Chính phủ, các Bộ, ngành là những thuận lợi to lớn để Tổng công ty thực hiện các mục tiêu của giai đoạn 2023 - 2028 Khó khăn:
Giai đoạn 2023-2028, Tổng công ty sẽ tiếp tục phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành, không chỉ ở các khu vực thị trường miền Trung mà còn ở ngay tại khu vực thị trường truyền thống, lâu đời là thị trường miền Bắc Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt trong giai đoạn tới còn nhiều biến động theo xu hướng tăng, bên cạnh đó, dự kiến những chính sách hạn chế tiêu thụ bia, rượu, thuốc lá sẽ tiếp tục được nghiên cứu ban hành, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành bia, rượu, nước giải khát
Những tác động của tình trạng biến đổi khí hậu, thời tiết biến động, khó lường có khả năng ảnh hưởng tới việc tiêu thụ các sản phẩm bia, rượu Các mục tiêu phát triển Định hướng phát triển giai đoạn 2023 2028 của Tổng công ty là tập trung phát triển thị - trường, nâng cao sức cạnh tranh, mang đến cho khách hàng sự hài lòng về các sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo Đối với sản phẩm bia: Tiếp tục tập trung phát triển thương hiệu bia Hà Nội nghiên cứu thị trường để đầu tư phát triển cơ cấu sản phẩm cho phù hợp Chú trọng công tác truyền thông, quảng bá thương hiệu, phát triển thị trường cho sản phẩm ở các phân đoạn trung cấp, cao cấp Xây dựng và phát triển một số thương hiệu bia cao cấp để nâng cao sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập Tiếp tục thực hiện việc liên kết hoặc sáp nhập vào các nhà máy có quy mô lớn hơn theo địa bàn hoạt động Đối với sản phẩm rượu: Xây dựng bộ máy tổ chức hoạt động ổn định, vững chắc; sản xuất sản phẩm chất lượng cao, công nghệ hiện đại, tập trung thực hiện công tác thị trường, củng cố hệ thống phân phối để giữ vững thương hiệu Halico Đối với sản phẩm nước giải khát: Tập trung xây dựng và phát triển các thương hiệu nước tinh lọc với chất lượng cao, đảm bảo vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường Phát triển thị trường tiêu thụ để giữ vững thương hiệu Halico Đối với sản phẩm nước giải khát: Tập trung xây dựng và phát triển các thương hiệu nước tinh lọc với chất lượng cao, đảm bảo vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường Phát triển thị trường tiêu thụ để tăng sản lượng tiêu thụ Đối với sản phẩm nước giải khát: Tập trung xây dựng và phát triển các thương hiệu nước tinh lọc với chất lượng cao, đảm bảo vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường Phát triển thị trường tiêu thụ để mở rộng đầu tư đưa công suất sản xuất đến năm 2028 đạt
20 triệu lít Nghiên cứu sản xuất thêm 3-5 loại nước giải khát các loại khác 82 Theo định hướng phát triển kinh tế của đất nước giai đoạn 2023- 2028 với tốc độ tăng trưởng kinh tế GDP bình quân 5 năm 6,5 - 7,0%/năm;
Tốc độ tăng trưởng giá trị tăng thêm công nghiệp giai đoạn đến năm 2028 đạt 6,5- 7,0%, Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu Nước giải khát Hà Nội xây dựng kế hoạch 5 - năm 2023 - 2028 với một số chỉ tiêu chủ yếu như sau:
Doanh thu SXCN: Tăng trưởng bình quân 7,0%/năm
Sản phẩm chủ yếu sản xuất và tiêu thụ
Bia các loại: Tăng trưởng bình quân 5,0%/năm, đến năm 2028 dự kiến đạt 891 triệu lít
- Thương hiệu bia Hà Nội tăng bình quân 5,6%, đến năm 2028 dự kiến đạt 760 triệu lít
- Rượu các loại: Tăng trưởng bình quân 10%/năm, đến năm 2028 dự kiến đạt 23 triệu lít
- Nước tinh lọc: Tăng trưởng bình quân 45,4%/năm, đến năm 2028 dự kiến đạt 13 triệu lít
- Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân 1,7%/năm
- Đảm bảo thu nhập, ổn định đời sống người lao động.
