Và nhân cơ hội quan sát được tình hình nhân sự của công ty khi thực tập tại một công ty hàng đầu trong lĩnh vực thương mại điện tử tại Việt Nam với quy mô nhân sự lớn như Công ty Cổ phần
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực
Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, nguồn lực con người hay còn gọi là nguồn nhân lực bao gồm tất cả kiến thức, học vấn, đào tạo, kỹ năng và chuyên môn của lực lượng lao động trong một tổ chức Những nhân sự có kỹ năng tốt, được đào tạo bài bản, có trình độ chuyên môn sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, đem lại hiệu quả cao
Theo giáo trình Phát triển nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế quốc dân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo điều kiện cho việc học hỏi, thực hiện và thay đổi hoạt động tổ chức nhằm nâng cao khả năng, năng lực, mức độ cạnh tranh và đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, có thể hiểu một cách đơn giản hơn qua định nghĩa của Richard Swanson (2001) rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển sự thành thạo của con người thông qua đào tạo và phát triển, và phát triển tổ chức với mục đích cải thiện kết quả.”
Lòng trung thành của nhân viên (Organizational commitment of employees) 4
Organizational commitment trong học thuật vốn được hiểu là xu hướng cam kết, gắn bó lâu dài với công ty, tuy nhiên, trong lĩnh vực Nhân sự tại Việt Nam, thuật ngữ này thường được sử dụng với cụm từ là “lòng trung thành với tổ chức” Sự cam kết của nhân viên tại tổ chức vốn đã là trọng tâm của nghiên cứu trong rất nhiều thập kỷ qua Cam kết với tổ chức là một lý thuyết về khoa học tổ chức, quản lý và hành vi kéo dài hơn 50 năm, được phổ biến rộng rãi nhờ nghiên cứu sâu rộng do Porter, Setters, Mowday và Boulian (1974) thực hiện Theo Mowday, Steers and Porter
(1979, tr226), sự trung thành với tổ chức được định nghĩa như sau: “Mức độ cam kết của nhân viên bao gồm sự nhận diện cá nhân một cách mạnh mẽ tại tổ chức và sự tham gia vào việc phát triển tổ chức đó, cũng như ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.” Có thể nhận thấy qua 3 yếu tố như sau: (1) có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức; (2) sẵn sàng nỗ lực giúp công ty lớn mạnh; và (3) mong muốn mãnh liệt trong việc duy trì tư cách thành viên trong tổ chức Có ý kiến cho rằng cam kết với tổ chức là một yếu tố dự báo tốt hơn về tỷ lệ thôi việc so với sự hài lòng trong công việc (Cohen & Lowenberg, 1990).
Theo Allen & Mayer, 1990 đề cập đến sự cam kết, gắn bó một cách lâu dài và ổn định với tổ chức bao gồm ba trạng thái tâm lý của người lao động: cảm xúc (Affective - AC), nhu cầu ổn định (Continuance - CC) và chuẩn mực đạo đức (Normative component - NC) Cụ thể, trạng thái cảm xúc là sự gắn bó về mặt cảm xúc của nhân viên, sự trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật, họ có mong muốn được gắn kết và tham gia vào sự phát triển của tổ chức dù có cơ hội khác tốt hơn Với nhu cầu ổn định, nhân viên tiếp tục làm việc vì không kiếm được cơ hội khác cũng như họ không muốn gánh chịu sự xáo trộn trong thay đổi nơi làm việc khi rời khỏi một tổ chức khiến họ tiếp tục trung thành Cuối cùng, với yếu tố chuẩn mực đạo đức, đây là cảm giác của nhân viên về trách nhiệm, nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Điều này phụ thuộc vào những chuẩn mực, quan điểm về đạo đức riêng mà mỗi người theo đuổi
Theo (O’Malley, 2000), sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc có một lực lượng lao động ổn định, có trình độ chuyên môn, những người mang lại chất lượng và sự cam kết như một giá trị gia tăng cho tổ chức Và việc biến lực lượng lao động này trở thành nhân viên trung thành với tổ chức thông qua các biên pháp giữ chân nhân viên là vô cùng cần thiết.
Giữ chân nhân viên (Employees retention)
Giữ chân nhân viên được hiểu là việc tổ chức đưa ra nhiều biện pháp nhằm khuyến khích nhân viên để họ ở lại lâu nhất có thể Đó là một quá trình trong đó nhân viên được khuyến khích ở lại với tổ chức trong thời gian tối đa hoặc cho đến khi hoàn thành dự án Mất mát nhân viên có thể gây ra các vấn đề như sự gián đoạn trong quá trình làm việc, mất kiến thức và kinh nghiệm quý báu, cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
Việc thu hút các nhân lực đến với tổ chức đã khó, việc giữ chân được họ sau khi đã qua đào tạo và thạo việc để trở thành nhân viên trung thành càng khó hơn Tác giả của nghiên cứu Eldridge & Nisar, 2011; Terera & Ngirande, 2014 đã chỉ ra 3 thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt trong quá trình giữ chân các nhân viên ở lại công ty như sau: (1) sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty đối thủ trên thị trường lao động, (2) những lao động có trình độ của công ty chuyển sang một tổ chức khác để tìm một cơ hội tốt hơn trong công việc, và cuối cùng (3) là công ty không còn khả năng đáp ứng được những nhu cầu, mong muốn trong tương lai của nhân viên nữa.
Thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ (Internal Employer branding)
Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh mà tổ chức thể hiện ra bên ngoài, cách mà tổ chức thể hiện bản sắc, cá tính riêng của mình trên thị trường Dutton, Dukerich và Hurquail (1994) phân loại xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bên ngoài Với đề tài này, tác giả sẽ tập trung vào khái niệm của thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ Đây là công tác tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó những nhân viên hiện tại sẽ góp phần xây dựng thương hiệu tuyển dụng của công ty và hỗ trợ đạt được những mục tiêu về thương hiệu mà tổ chức hướng đến trên thị trường lao động (Ouchi, 1981) Trong quá trình này, các nhân viên sẽ được đối xử như một khách hàng và tổ chức sẽ tập trung khai thác, đáp ứng những nhu cầu của họ Từ đó thõa mãn và nâng cao sự hài lòng về tổ chức của nhân viên và giữ chân được nhân sự ở lại làm việc lâu dài với tổ chức Moroko và Uncles (2008) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ gắn liền với niềm tin của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến những ứng viên tiềm năng bên ngoài đang quan tâm đến tổ chức Các hoạt động xây dựng thương hiệu nội bộ nhắm vào nhân viên hiện tại của tổ chức sẽ cho thấy hình ảnh một nơi làm việc đầy hứa hẹn, từ đó thu hút được các nhân tài khác Mục tiêu chính của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ là giữ chân nhân viên và nâng cao sự cống hiến của họ với công ty (Chawla, 2020; Tanwar & Prasad,
2016) Ý kiến từ (García và đồng đội, 2019) cho biết rằng các hoạt động team- building để tăng tương tác giữa nhân viên được xem làm một yếu tố quan trọng của việc xây dựng thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ
Có thể thấy, xây dựng thương hiệu nội bộ không chỉ giúp làm tăng lòng trung thành của nhân viên, mà đồng thời còn nâng cao sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng đối với ứng viên tiềm năng, bên cạnh đó điều này còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức của họ Một khi công ty đã tạo ra được một hình ảnh tốt đẹp trong mắt các nhân viên nội bộ thì đồng nghĩa với việc công ty đang dần có được một danh tiếng ổn định trên thị trường lao động.
Phỏng vấn thôi việc (Exit Interview)
Cuộc phỏng vấn thôi việc là cuộc trò chuyện giữa đại diện của tổ chức và nhân viên nghỉ việc để trao đổi, tìm hiểu, tiết lộ lý do nghỉ việc của nhân viên, nhằm ngăn chặn một số vấn đề tiềm ẩn có thể xảy ra Những nội dung mà công ty thường trao đổi với nhân viên thường bao gồm những điều như sau Thứ nhất, quyền sở hữu trí tuệ, quyền tài sản thuộc sở hữu của người ra đi Thứ hai, mối quan hệ giữa tổ chức và những nhân viên rời đi sẽ không bị nguy hiểm Cuối cùng sự ra đi nhân viên không nên có bất kỳ cảm giác thù địch nào về bất kỳ bộ phận hoặc nhân viên nào của tổ chức đó Hai mục đích chính của cuộc phỏng vấn thôi việc là tìm hiểu cặn kẽ và giao tiếp hiệu quả Một chuyên gia nhân sự thông minh sẽ tạo ra một buổi trò chuyện thích hợp, biết phân tích tình huống và đưa ra những phản hồi có giá trị để giữ lại được ấn tượng tốt cho cả hai bên Buổi phỏng vấn thôi việc phải diễn ra trước khi trả khoản lương cuối cùng Tại buổi phỏng vấn này, các nhân viên có mong muốn nghỉ việc có thể sẽ được làm những bài khảo sát Những thông tin này sẽ được phòng nhân sự thu thập và báo cáo lại với cấp trên, từ đó hỗ trợ cho tổ chức trong việc điều hành, quản lý nhân sự cũng như chẩn đoán và đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm cải thiện các mối quan hệ nội bộ và cho phép nhân viên trút bỏ sự dồn nén trong cảm xúc Mục đích quan trọng nhất sau khi kết thúc buổi phỏng vấn đó là phải biết được lý do nghỉ việc thực tế của nhân viên và gỡ bỏ những khúc mắc của họ trước khi họ rời khỏi tổ chức.
Tuy nhiên, bản chất vốn dĩ của một cuộc phỏng vấn đòi hỏi phải có sự báo cáo lại các thông tin đã tìm hiểu được để giảm thiểu khả năng sai lệch, đặc biệt là trong trường hợp phỏng vấn thôi việc Nhiều công ty hạn chế sử dụng các cuộc phỏng vấn nghỉ việc vì số lượng nhân viên nghỉ việc không nhiều, đồng thời họ cũng lo sợ những người phỏng vấn tự động tạo ra kết quả sai lệch, hoặc những vấn đề không hay về công ty sẽ bị tiết lộ Cũng có ý kiến cho rằng phương thức và thời gian diễn ra một cuộc phỏng vấn thôi việc có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của thông tin Khi một nhân viên quyết định rời đi, rất có thể họ sẽ có những lý do liên quan đến sự không hài lòng với tổ chức, và những lý do này có mang tính nhạy cảm Một người quản lý giỏi sẽ điều tiết buổi phỏng vấn thôi việc này để các lý do trở nên hợp lý và khiến buổi phỏng vấn hoạt động một cách có hệ thống Hầu hết các nhà quản lý không hào hứng trong việc thực hiện các cuộc phỏng vấn thôi việc, vì họ tin rằng điều này có thể tiết lộ những sai sót và những điểm không hay của tổ chức Và thường thì các quản lý cấp cao sẽ không phải là người trực tiếp phỏng vấn, mà các nhân viên của bộ phận Nhân sự sẽ đảm nhận việc này và điều này cũng làm cho các nhân viên sắp rời đi cảm thấy thoải mái hơn
Người phỏng vấn nên tránh hỏi một số câu hỏi không mang tính xây dựng chẳng hạn như những tin đồn nội bộ hoặc các vấn đề không liên quan đến nhân viên đó Cuộc trò chuyện nên tập trung vào trải nghiệm của nhân viên Có khả năng là các nhân viên sắp nghỉ việc sẽ có cảm giác tiêu cực khi nói về một số người nhất định hoặc một số việc nhất định, người phỏng vấn nên làm tốt việc lắng nghe, không nên thể hiện mình đồng ý hay không đồng ý để giữ cho cuộc trò chuyện luôn chuyên nghiệp và chỉ liên quan đến công việc Nhân viên rời đi nên được đối xử với sự tôn trọng và biết ơn Điều đó có thể khuyến khích họ giới thiệu công ty tới các ứng viên tiềm năng, hoặc họ sẽ tiếp tục sử dụng và đề xuất các sản phẩm, dịch vụ của công ty Nên để họ rời đi như một đại sứ và khách hàng mang lại hiệu quả cho tổ chức.
Nhìn chung, cuộc phỏng vấn thôi việc là một quy trình có cấu trúc nơi nhân viên có thể cởi mở, chia sẻ kinh nghiệm với công ty, cũng như lý do thực sự đằng sau việc rời bỏ vị trí và những sai sót trong tổ chức để ban quản lý có thể làm tốt hơn nhằm cải thiện những điểm chưa tốt và giúp quá trình giữ chân nhân viên của công ty được chặt chẽ hơn.
Khái niệm Onboard/Offboard
Đây là hai từ đang thịnh hành trong lĩnh vực nhân sự Onboard là quy trình chào đón nhân viên mới trong ngày đầu tiên họ vào làm việc, giúp họ thích nghi và hòa nhập với môi trường mới Theo Hiệp hội quản trị Nhân sự Hoa Kỳ, “Onboard là quá trình giúp đỡ những nhân viên mới được tuyển dụng sẽ thích nghi với mọi khía cạnh công việc một cách nhanh chóng và dễ dàng, đồng thời tìm hiểu các kiến thức, kỹ năng, và các hành vi cần thiết để hoạt động hiệu quả trong một tổ chức.” Quy trình Onboard cho nhân viên mới không chỉ do riêng bộ phận Nhân sự đảm nhận mà nên có sự tham gia của người quản lý trực tiếp của nhân viên đó Quy trình Onboard nên được đầu tư, cân nhắc kỹ lưỡng và trở thành một thủ tục chính thức để chào đón nhân viên mới Điều này có thể giúp cải thiện sự hòa nhập của nhân viên, tạo cho họ một ấn tượng tốt ngay từ lúc ban đầu
Offboard là quy trình để một nhân viên chính thức rời khỏi vị trí làm việc Quy trình đó có thể bao gồm chuyển giao trách nhiệm, bàn giao tài sản của công ty, vô hiệu hóa quyền truy cập vào các hệ thống của công ty, thực hiện Exit Interview Một quy trình Offboard hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên sắp nghỉ việc và công ty (Makinde, 2014) (Bai và Chen,
2006) chỉ ra rằng, các công ty nên hiểu rằng quy trình offboard không chỉ đơn giản là nhân viên bàn giao lại những vật chất máy tính, thẻ ra vào, thẻ gửi xe mà đây cũng là cơ hội cho công ty tận dụng sức mạnh truyền thông từ những nhân viên rời đi như một người đã trải nghiệm qua môi trường làm việc, sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.
Học thuyết Maslow về những nhu cầu của con người
Quá trình Exit Interview sẽ cung cấp những thông tin cho phép tổ chức tìm hiểu cách làm thế nào để đáp ứng những nhu cầu của người lao động Về mặt lý thuyết, việc tìm hiểu các nhu cầu của người lao động có thể dựa trên một số các mô hình về nhu cầu chẳng hạn như thuyết nhu cầu của Abraham Maslow về năm tầng về nhu cầu của con người, thường được mô tả dưới dạng các cấp bậc trong kim tự tháp
Hình 1: Tháp 5 nhu cầu của con người Nguồn: Giáo trình Quản trị học Đại học Mở TP.HCM
Trong đó, nhu cầu cơ bản ở dưới cùng và nhu cầu tự thể hiện bản thân mang tính sáng tạo và cần sử dụng trí tuệ hơn sẽ ở trên cùng Vì Maslow cho rằng những nhu cầu liên quan đến các vấn đề sinh tồn cơ bản của một con người cần phải được thỏa mãn trước khi cá nhân có thể thỏa mãn những nhu cầu cao hơn Tương tự như vậy, trong lĩnh vực nhân sự và trong quản lý con người, muốn giữ chân được nhân viên, tổ chức cần phải đảm bảo những nhu cầu cơ bản cho sự tồn tại của họ trước khi bàn đến những nhu cầu cao xa hơn.
1 Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs) Đây là những nhu cầu cơ bản đảm bảo sự tồn tại của một con người, ví dụ như nhu cầu hít thở, nhu cầu ăn uống, ngủ nghỉ Trong nhân sự, đây là những yếu tố cơ bản công nhận sự tồn tại của một nhân viên trong tổ chức như: hợp đồng lao động, điều kiện làm việc, bảng mô tả công việc, tiền lương Tổ chức cần phải chăm lo được cho đời sống của nhân viên, phải đáp ứng được những nhu cầu trước hết này thông qua các phúc lợi, lương thưởng, cho họ một môi trường làm việc tốt và được nghỉ ngơi, ăn uống hợp lý
2 Nhu cầu đảm bảo an toàn (Safety Needs)
Nhu cầu về an toàn là nhu cầu cần được bảo vệ khỏi những sự nguy hiểm Một khi đã bước vào thị trường lao động, người lao động đều có mong muốn có một công việc ổn định, làm việc tại một tổ chức uy tín và cải thiện cuộc sống của họ Trong nhân sự, nhu cầu an toàn là mong muốn được đảm bảo cho những như cầu cơ bản ở tầng một Chẳng hạn, người lao động sẽ có nhu cầu được đảm bảo có một công việc ổn định những bản chất công việc và lương thưởng vẫn phải phù hợp với năng lực
Do đó, để giữ chân được nhân sự, các doanh nghiệp cần cung cấp một môi trường làm việc an toàn, công việc ổn định và chú trọng vào các chế độ phúc lợi phù hợp với năng lực người lao động.
3 Nhu cầu xã hội (Belonging Needs) Đây là nhu cầu mong muốn được giao lưu, kết nối và là một phần của một nhóm Trong quản trị nhân lực, nhu cầu này được hiểu là sự khao khát của nhân viên trong việc hòa nhập, được là thành viên của một tổ chức, một cộng đồng, tạo các mối quan hệ thân thiết với các đồng nghiệp, được giao lưu với các bộ phận, tạo ra những liên kết trong công việc Chính vì vậy, để đáp ứng được nhu cầu này của người lao động, doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, nội bộ gắn kết cùng hướng về mục tiêu của công ty, tạo ra các chương trình ngoài giờ làm việc để nhân viên cảm thấy đây là một nơi lý tưởng để gắn bó lâu dài.
4 Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
Maslow phân loại nhu cầu được tôn trọng thành hai loại: lòng tự trọng đối với bản thân và mong muốn có được danh tiếng và sự tôn trọng từ người khác Lòng tự trọng là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển bản thân Sau khi nhận được sự tôn trọng và công nhận từ bên ngoài, con người sẽ bắt đầu quan tâm đến sự tự tin trong bản thân Khi được tôn trọng, cá nhân sẽ tập trung vào việc thực hiện công việc một cách xuất sắc hơn Trong quản lý nhân sự, nhu cầu này được thực hiện thông qua việc tạo ra các cơ chế và chính sách như khen ngợi, tôn vinh thành tích và chia sẻ kết quả thành công của cá nhân một cách rộng rãi Nhân viên cũng có xu hướng gắn bó lâu dài với những tổ chức biết tôn trọng, tuyên dương và trân trọng kết quả lao động của họ hơn.
5 Nhu cầu thể hiện bản thân (Self-Actualization Needs) Đây là cấp độ cao nhất trong hệ thống phân cấp của Maslow Ở nhu cầu này con người có khao khát được phát triển bản thân, được cống hiến, tự hoàn thiện mình, trưởng thành hơn, sáng tạo hơn, tạo ra những giá trị đóng góp cho xã hội, tìm kiếm những trải nghiệm đỉnh cao Maslow (1943, 1987, trang 64) mô tả cấp độ này là mong muốn được “trở thành mọi thứ mà một người có khả năng trở thành” Trong việc quản lý con người và trong môi trường làm việc, điều này rất quan trọng, để giữ chân được nhân sự, công ty cần phải cho họ một lộ trình phát triển, cho họ thấy được cơ hội thăng tiến và được đóng góp ý kiến của mình để giúp doanh nghiệp lớn mạnh hơn Để quản lý được nhân sự hiệu quả, tổ chức cần phải hiểu nhân viên của mình và xác định được họ đang ở cấp bậc nào trong tháp nhu cầu trên để đưa ra các giải pháp thỏa mãn kịp thời và phù hợp Đồng thời, để giữ chân được nhân sự trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các tổ chức cũng cần phải tập trung tự hoàn thiện mình và có chiến lược phát triển nhân sự đường dài cũng như tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh để trở thành một nơi làm việc lý tưởng trong ngành.
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Factors affect employees’ satisfaction)
Theo Robbins (2013) định nghĩa “Hài lòng trong công việc là một cảm nhận tích cực về kết quả của một công việc qua việc đánh giá các đặc điểm của công việc đó.” Có rất nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong vông việc, nhưng theo nghiên cứu của 2 tác giả Vũ Việt Hằng và Nguyễn Văn Thông được đăng trên Tạp chí khoa học của trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh thì có 6 yếu tố chính liên quan đến những vấn đề như sau: bản chất công việc, căng thẳng công việc, lương, thưởng, phúc lợi, sự phát triển, quản lý trực tiếp, đồng nghiệp
Bản chất công việc phải tương xứng với năng lực của nhân viên, khiến họ vận dụng được những kiến thức của bản thân để giải quyết các thách thức khi thực hiện công việc Công việc có bản chất càng thú vị, càng có ý nghĩa thì càng mang lại sự hài lòng cao từ phía nhân viên
Căng thẳng công việc được coi là nhân tố chính tác động đến tinh thần, làm giảm động lực làm việc của nhân viên từ đó ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng về công việc tại tổ chức Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hoonakker và cộng sự (2013), có thể thấy khi sự áp lực trong công việc ngày càng tăng, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ giảm
Lương, thưởng, phúc lợi là yếu tố cơ bản, quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên Lương là mục đích, là động lực làm việc cuối cùng của nhân viên Theo Thatcher (2002), khi người lao động cảm thấy mức lương, đãi ngộ ở công ty chưa tương xứng với năng lực của họ thì sẽ dễ dàng tác động tiêu cực đến sự hài lòng với tổ chức
Sự phát triển của nhân viên tại tổ chức trong các ngành nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật cao như công nghệ thông tin đóng vai trò rất quan trọng đối với người lao động Theo (Kim, 2005), khi nhân viên có nhận thức về các cơ hội phát triển tại doanh nghiệp, thì họ sẽ có động lực để vượt qua các thử thách trong công việc
Quản lý trực tiếp tác động lớn đến đời sống văn phòng của nhân viên Lãnh đạo càng đối xử công bằng và quan tâm đến các thành viên thì mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ càng cao Điều này được rút ra sau nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996) Đồng nghiệp và những sự phối hợp, tương tác trong công việc là yếu tố giúp nhân viên đánh giá mức độ hài lòng và ảnh hưởng đến quyết định ở lại tổ chức của họ (Hill, 2008) cho rằng nhân viên rất cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cảm giác thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp.
THỰC TRẠNG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC
3.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SMARTOSC
Năm thành lập: 10/06/2006 Địa chỉ:
+ Văn phòng Hà Nội: Tòa nhà Handico, Phạm Hùng, phường Mễ Trì Hạ, quận Nam Từ Liêm
+ Văn phòng HCM: 60A Hoàng Văn Thụ, phường 9, quận Phú Nhuận + Văn phòng Đà Nẵng: 65 Hải Phòng, phường Thạch Thang, quận Hải Châu
+ Văn phòng Úc: 223 Liverpool Street, Darlinghurst, New South Wales + Văn phòng Singapore: 331 North Bridge Road, Odeon Towers
+ Văn phòng UK: 59-60 Thames Street, Windsor, Berkshire, SL4 1TX + Văn phòng Hàn Quốc: 6F City Plaza, International Finance Street No
17, Yeongdeungpo-gu, Seoul + Văn phòng Nhật Bản: Shinbashi Tokyu Building, 4-21-3, Shinbashi, Minato-ku, Tokyo
+ Văn phòng Thái Lan: 1788 Singha complex 30th floor, New- Petchaburi Road, Bangkapi, Huaykwang, Bangkok
+ Văn phòng Mỹ: 105 S Main St, Seattle, Washington
+ Văn phòng Indonesia: One Pacific Place, Sudirman Central Business District, Jakarta
Lĩnh vực hoạt động: Thương mại điện tử, cung cấp giải pháp tư vấn, phát triển web, thiết kế UX/UI
Hình 2 Logo công ty Nguồn : Bộ phận Nhân sự SMARTOSC
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
SMARTOSC là một trong những công ty hàng đầu ở mảng Magento và Sitecore tại khu vực Châu Á Các giải pháp được SMARTOSC cung cấp dựa trên hiểu biết chuyên sâu về ngành công nghiệp bán lẻ Công ty đã và đang là đối tác của các thương hiệu bán lẻ lớn trên thế giới như Nike, Lotte, My Kingdom, Nestlé, PayPal, SpaceX và Smartbox
2006: Hai nhà sáng lập Nguyễn Chí Hiếu và Nguyễn Thái Sơn thành lập công ty SMARTOSC tại Hà Nội, Việt Nam với 30 nhân viên
2008: Liên doanh với công ty Netimplementer tại Đan Mạch
2010: Mua lại toàn bộ cổ phần của công ty Netimplementer
2011: Có sản phẩm riêng đầu tiên với tên gọi X-POS
2012: Có chứng chỉ Magento đầu tiên Trở thành đối tác của Paypal
2013: Thâm nhập thị trường Anh quốc
2017: Bắt đầu cung cấp dịch vụ tư vấn các giải pháp phát triển web
2018: Mở rộng sang thị trường Nhật Bản
2022: Đã có văn phòng tại 9 quốc gia Đạt mốc 850 nhân sự
Trong những năm vừa qua, SMARTOSC đã vươn tới cột mốc 1000+ nhân sự tại hơn 9 Quốc gia trên toàn Thế giới như Anh, Úc, Indonesia, Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Mỹ, Hàn Quốc Tại Việt Nam, công ty hiện đang có 3 chi nhánh tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng
3.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: SMARTOSC hướng đến tầm nhìn trở thành công ty hàng đầu về
Sứ mệnh: Với sứ mệnh tạo điều kiện phát triển bằng việc tận dụng các công nghệ tiên tiến
S - Sharing: Chia sẻ mọi thứ kiến thức, cảm xúc
M - Modesty: Khiêm tốn vì chúng ta vẫn nhỏ bé và còn cần phải học hỏi
A - Action: Luôn luôn hành động sẽ chứng minh bạn là ai
R - Respect: Tôn trọng lẫn nhau, kỷ luật trong môi trường thoải mái
T - Transparency: Mọi thông tin đều phải minh bạch
Giải pháp Thương mại điện tử toàn diện của SMARTOSC đã luôn đồng hành cùng những doanh nghiệp mong muốn thúc đẩy sự chuyển đổi trong kinh doanh, từ đó tối ưu các cơ hội phát triển và cạnh tranh Khi trở thành đối tác của SMARTOSC, doanh nghiệp không chỉ được tư vấn để xác định chiến lược Thương mại điện tử, nền tảng phù hợp giúp giảm thiểu rủi ro khi đầu tư, mà còn được hỗ trợ trong việc triển khai công nghệ, đào tạo và bảo trì
Tùy vào chiến lược của doanh nghiệp mà SMARTOSC ứng dụng các nền tảng uy tín trên thế giới như Magento Adobe Commerce, Sitecore, BigCommerce, Shopify, Amazon, Saleforces,… Công ty tập trung nghiên cứu mô hình kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích tương tác của khách hàng với thương hiệu và website, nghiên cứu thói quen và kỳ vọng tiêu dùng ở từng giai đoạn trong hành trình mua sắm và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để “may đo” giải pháp Thương mại điện tử giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và cung cấp dịch vụ liền mạch xuyên kênh Omnichannel
Hình 3 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần SMARTOSC (Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC)
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ CÁC TRẢI NGHIỆM CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
Việc thu thập thông tin, dữ liệu phục vụ cho mục tiêu của đề tài sẽ dựa trên mô hình lý thuyết đã được trình bày ở trên
3.2.1 Tình hình biến động nhân sự tại công ty trong năm 2023
2023 là một năm nhiều biến động trên cả thị trường kinh tế và thị trường lao động của ngành công nghệ Các công ty công nghệ tại Việt Nam cũng không tránh khỏi được làn sóng đó Trong năm vừa rồi, SMARTOSC liên tục giải quyết hàng trăm trường hợp nghỉ việc với đa dạng các lý do khác nhau Cụ thể, từ đầu năm cho đến tháng 12/2023, Công ty Cổ phần SMARTOSC có tổng cộng 405 trường hợp nghỉ việc Phân bổ cụ thể tại các vị trí như sau:
Vị trí Số lượng (người)
QA 13 Đội ngũ sản phẩm 25
Bảng 1 Số lượng nhân viên nghỉ việc trong năm 2023 (Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC)
Nhìn chung trong năm 2023, lĩnh vực công nghệ trên toàn cầu có nhiều sự biến động khi hàng loạt các công ty công nghệ lớn bắt đầu làn sóng sa thải nhân sự Tại Việt Nam, nhân sự chất lượng cao trong ngành trở nên khan hiếm, thị trường đang cạnh tranh cao, nhân sự có kỹ thuật tốt rất được săn đón Điều này đẩy áp lực cạnh tranh trên thị trường lao động giữa các công ty đối thủ tăng mạnh SMARTOSC đã phải chia tay nhiều nhân sự chủ chốt, thạo việc vì chưa có được những chiến lược tốt để giữ chân được họ
Với sự chuyển mình của thị trường, SMARTOSC cũng không nằm ngoài vùng ảnh hưởng Qua bảng số liệu trên có thể thấy tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần SMARTOSC trong năm 2023 biến động tương đối mạnh với số lượng lớn nhân viên rời đi Đặc biệt là ở những vị trí cần nhân sự có kỹ thuật và kiến thức tốt Không chỉ vậy, nhân viên gắn bó từ 1-3 năm rời vị trí chiếm số lượng khá nhiều Cụ thể với thâm niên làm việc được phân bổ như sau:
Số lượng nhân viên gắn bó từ 1 đến 3 năm quyết định nghỉ việc chiếm tỷ lệ nhiều nhất, tiếp theo là những nhân viên làm việc dưới 1 năm Đặc điểm chung của 2 đối tượng này là trẻ, sáng tạo, học việc nhanh và dễ dàng thích nghi với sự thay đổi Hầu hết, những người lao động gắn bó với công ty dưới 3 năm đều thuộc thế hệ Z Đây cũng chính là lực lượng chiếm đa số trong cơ cấu nhân sự của SMARTOSC
Biểu đồ 1 Số lượng nhân viên nghỉ việc được phân bổ theo thâm niên làm việc
(Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC)
SMARTOSC là một công ty có văn hóa trẻ, hiện đại, ưu tiên sự thoải mái, linh hoạt để đem đến kết quả làm việc tốt nhất Chính vì vậy, công ty thu hút rất nhiều nhân sự trẻ Hiện nay, nguồn nhân lực của công ty hơn một nửa là người lao động thuộc thế hệ Z Chứng tỏ công ty làm rất tốt trong việc tạo sự chú ý với các nhân tài mới, tuy nhiên lại chưa thật sự giữ chân được họ để họ trở thành những nhân viên trung thành Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận, theo Allen & Mayer (1990), có ba yếu tố trong trạng thái tâm lý để nhân viên quyết định trung thành với tổ chức bao gồm: (1) tình cảm thật sự dành cho tổ chức, (2) nhu cầu ổn định, duy trì công việc vì không có cơ hội việc làm khác, (3) tinh thần trách nhiệm, tự thấy mình có nghĩa vụ với tổ chức Mà theo như biểu đồ 2, ta có thể thấy nguồn nhân lực tại công ty hơn 50% là Gen Z Đặc điểm của những nhân viên thuộc độ tuổi từ 1996 – 2003 này là những người có mục tiêu, có lý tưởng về sự nghiệp trong tương lai, chưa cần thiết phải tìm kiếm một sự ổn định mà thay vào đó là mong muốn thử sức để tìm được một nơi làm việc tốt nhất Bên cạnh đó, nhân viên tại SMARTOSC hầu như đều có lý lịch học tập tốt, ý thức rất cao về việc tự nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân và hướng đến những vị trí cao trong ngành Theo thống kê từ Bộ phận Nhân sự, top 3 trường Đại học có số lượng sinh viên nộp CV vào công ty nhiều nhất là Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học FPT, Đại học Ngoại thương Đây đều là những trường đại học hàng đầu trong nước Chất lượng sinh viên cao về cả ý thức lẫn trình độ nên việc giữ chân lực lượng lao động này ở lại cống hiến cho công ty càng phải được chú trọng Chính vì nguồn nhân lực đầu vào của công ty chất lượng tốt, và còn là ở độ tuổi chưa cần sự ổn định, thích sự đổi mới, đồng thời họ cũng chưa gắn bó với công ty đủ lâu
Biểu đồ 2 Cơ cấu nhân sự tại SMARTOSC phân loại theo độ tuổi
(Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC) để hình thành nên trách nhiệm giữa cá nhân với tổ chức nên càng khó để giữ chân được họ
Theo quan sát, tại SMARTOSC, số lượng nhân sự mới gia nhập vào công ty rất sôi nổi, tuy nhiên bên cạnh đó, số lượng nhân viên rời vị trí làm việc mỗi quý cũng rất đáng kể Vì vậy, hoạt động tuyển dụng tại đây buộc phải diễn ra liên tục vì luôn có vị trí trống cần phải bổ sung Điều này dẫn đến việc tốn kém chi phí, thời gian tìm kiếm nhân viên mới cũng như mất thời gian để đào tạo và hướng dẫn lại từ đầu
Nhìn chung, tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần SMARTOSC trong năm
2023 có nhiều biến động Vấn đề gặp phải tại công ty là hơn 50% nhân sự tại đây là nhân sự trẻ trong độ tuổi từ 1996 - 2003 nhưng họ lại chưa có ý định gắn bó lâu dài, trong khi đó, đây đều là những nhân sự được tuyển chọn kỹ càng, có lý lịch học vấn, trình độ chuyên môn tốt Điều này cho thấy công tác giữ chân nhân viên cần phải được quan tâm và cải thiện nhiều hơn
3.2.2 Ý kiến về trải nghiệm làm việc được thu thập thông qua buổi Phỏng vấn nghỉ việc trong Quý 3/2023
Với quy mô nhân sự lớn, đầu vào nhân sự chất lượng cao, công ty có vị thế trong ngành, và với đặc thù là một ngành có nhiều thông tin dự án cần bảo mật, nên công ty đã chọn hình thức Phỏng vấn thôi việc (Exit Interview) với mục đích giải quyết triệt để một cách khéo léo các vấn đề còn khúc mắc giữa những nhân viên sắp rời đi Tại SMARTOSC, sau khi hoàn tất các thủ tục bàn giao công việc và có ngày nghỉ việc chính thức, nhân viên sẽ tham gia một buổi Phỏng vấn nghỉ việc hay còn gọi là Exit Interview 1:1 với Bộ phận Nhân sự Tại buổi phỏng vấn này, nhân viên sẽ được chia sẻ ý kiến, quan điểm về văn hóa và cách làm việc trong tổ chức, nguyên nhân vì sao nghỉ việc cũng như những điểm chưa hài lòng về công ty Từ đó Bộ phận Nhân sự sẽ tổng hợp ý kiến và làm báo cáo mỗi quý Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận, mục đích của một buổi phỏng vấn thôi việc là để giúp bộ phận Nhân sự tìm ra được nguyên nhân nghỉ việc và nhận biết những lỗ hỗng đang tồn tại trong tổ chức khiến nhân viên chưa hài lòng, từ đó ghi nhận, sửa đổi và tạo ra những trải nghiệm làm việc tốt hơn cho lực lượng lao động tại công ty Thông qua buổi phỏng vấn này,
Bộ phận Nhân sự cũng đánh giá được mức độ thành công của công tác truyền thông nội bộ (Employer Branding) qua những thông tin khảo sát thực tế từ các nhân viên
Có thể thấy, đây cũng là một trong những nỗ lực để giữ chân nhân viên ở lại làm việc lâu nhất có thể của SMARTOSC Dưới đây là những dữ liệu được thu thập bởi Bộ phận Nhân sự
3.2.2.1 Mức độ hài lòng của nhân viên cho Quy trình Onboard/Offboard
Quy trình Onboard/Offboard hay còn gọi là quy trình nhận việc và bàn giao trước khi nghỉ việc đóng vai trò là ấn tượng đầu tiên và ấn tượng lưu lại sau cùng của một người lao động khi họ bước vào và rời khỏi tổ chức Tổ chức luôn mong muốn để lại một ấn tượng tốt cho nhân sự của mình dù có còn hợp tác với nhau hay không bởi vì đây là hai yếu tố quyết định rất nhiều đến mức độ tích cực của hình ảnh công ty trên thị trường lao động Trong quý 3/2023, Bộ phận Nhân sự đã thực hiện 138 buổi Phỏng vấn nghỉ việc và tổng hợp được mức độ hài lòng đối với quy trình onboard/offboard của những nhân viên sắp nghỉ việc như sau: Đối với Quy trình Onboard, mức độ hài lòng của nhân viên khá cao khi công ty có sự chu đáo và đầu tư trong việc chuẩn bị “Welcome Kit” cho tất cả nhân viên mới “Welcome Kit” gồm có áo, ly giữ nhiệt, sổ tay, bút và sticker Tất cả vật phẩm đều có logo mang thương hiệu của công ty Đây là nỗ lực trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tuyển dụng nội bộ của công ty nhằm tạo ấn tượng tốt với các nhân viên mới Hầu hết các nhân viên mới đều cảm thấy rất bất ngờ khi ngày đầu làm việc đã được nhận bộ quà tặng để sẵn tại vị trí ngồi Bên cạnh đó, tại SMARTOSC, mỗi nhân viên mới gia nhập vào công ty sẽ có một bạn “Buddy” để giúp đỡ trong quá trình hội nhập Chứng tỏ công ty có sự quan tâm đến cảm nhận của cán bộ nhân viên
Biểu đồ 3 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên với Quy trình Onboard/Offboard
(Nguồn: Bộ phận Trải nghiệm nhân viên SMARTOSC) và luôn sẵn sàng giúp đỡ những nhân viên mới hòa nhập vào môi trường mới Công ty có sự đầu tư vào công tác xây dựng hình ảnh thương hiệu qua việc thiết kế riêng các ấn phẩm trong công ty để tạo ấn tượng tốt với các nhân viên Theo cơ sở lý luận, Moroko và Uncles (2008) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ gắn liền với niềm tin của nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến những ứng viên tiềm năng bên ngoài đang quan tâm đến tổ chức Chính vì vậy, những nổ lực của công ty để tạo ra ấn tượng tốt cho nhân viên ngay từ khi vừa tham gia vào công ty không chỉ góp phần khiến cho nhân viên có thêm niềm tin mà còn khiến công ty có được danh tiếng tích cực trên thị trường Đối với Quy trình Offboard, có thể thấy mức độ hài lòng chưa cao Nguyên nhân phần lớn được đề cập là do quy trình còn khá phức tạp và mất thời gian, nhân viên bị cắt quyền truy cập vào các hệ thống nội bộ của công ty quá sớm khi chưa bàn giao xong công việc
3.2.2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên với các sự kiện tại công ty
Theo cơ sở lý luận về khái niệm Thương hiệu Nhà tuyển dụng nội bộ, các hoạt động team-building và các sự kiện để tăng tương tác giữa các nhân viên là rất quan trọng trong một tổ chức Vì trong tháp nhu cầu của Maslow, đứng thứ ba là nhu cầu xã hội liên quan đến sự kết nối giữa người với người, cụ thể trong trường hợp này là sự tương tác giữa các đồng nghiệp, các thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau SMARTOSC là một công ty năng động, có sự quan tâm đến các trải nghiệm của nhân viên và luôn ưu tiên những hoạt động để nhân viên có thể giải trí, chăm sóc tinh thần và cả thể chất nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất Trong năm 2023, công
Hình 4 Bộ quà tặng Welcome Kit (Nguồn: Bộ phận Trải nghiệm nhân viên SMARTOSC) ty đã tổ chức hàng loạt các sự kiện nội bộ với quy mô lớn, đầu tư chỉnh chu tại cả 3 văn phòng lớn ở Việt Nam
Dưới đây là mức độ hài lòng của các nhân viên cho 5 sự kiện tiêu biểu bao gồm Year End Party, Smart Innovation, Team Building, Smart’s Anniversary, Smart Talk được tổng hợp bởi Bộ phận Nhân sự thông qua buổi Phỏng vấn nghỉ việc:
GIẢI PHÁP
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
4.1.1 Giải pháp 1: Đề bạt, thuyên chuyển các nhân viên nội bộ
Dựa trên tình hình nền kinh tế thị trường hiện tại, cũng như số lượng dự án mà công ty đang thực hiện thì công ty nên tận dụng nguồn nhân viên nội bộ một cách tối đa Với số lượng lập trình viên lên đến gần 1000 người, công ty nên linh hoạt đề bạt, thuyên chuyển các nhân viên nội bộ sao cho đừng lãng phí nguồn lực của công ty
Tại SMARTOSC, số lượng vị trí cần tuyển mà Bộ phận Nhân sự nhận được từ các quản lý Division là khá lớn cho mỗi tháng Hoạt động tuyển dụng tại công ty luôn luôn sôi động và không ngừng nghỉ Theo tình hình hiện tại, công ty nên chậm lại, quan sát và kết nối với các nhân sự sẵn có đang làm việc tại công ty và ưu tiên nguồn lực nội bộ Điều này đem lại khá nhiều lợi ích Đầu tiên, người lao động sẽ cảm thấy có động lực làm việc và cống hiến khi nghĩ đến tương lai mình có khả năng được đề bạt lên những vị trí tốt hơn trong công ty Họ nhìn thấy được một lộ trình thăng tiến và cảm thấy có lý do ở lại tiếp tục làm việc để đạt được những mục tiêu cao hơn Không chỉ vậy, việc can thiệp và chủ động trao đổi để thuyên chuyển các nhân viên một cách kịp thời cho thấy công ty rất quan tâm đến từng cán bộ nhân viên Bằng một thái độ chân thành, tử tế với người lao động sẽ tạo cho nhân viên sự tin tưởng từ đó gầy dựng được uy tín để giữ chân họ Hơn nữa, sử dụng nguồn lực nội bộ phần nào sẽ yên tâm và an toàn hơn bởi đã làm việc với nhau từ trước, hiểu rõ lý lịch và tính cách của người nhân viên đó Cuối cùng, công ty sẽ đỡ áp lực trong việc tìm người phù hợp để đảm nhận những vị trí trống, đỡ tốn kém thời gian, công sức, tiền bạc
4.1.2 Giải pháp 2: Tuyển đúng người – đúng việc
SMARTOSC có đầu vào tuyển dụng được sàng lọc vô cùng kỹ lưỡng và chặt chẽ Với mong muốn một môi trường làm việc ưu tiên kết quả cuối cùng lên hàng đầu, nhân sự tại công ty đều là những người có tiềm lực phát triển trong ngành Dưới đây là bảng xếp hạng 10 trường Đại học hàng đầu có số lượng ứng viên nộp CV vào công ty nhiều nhất trong năm 2023 do Bộ phận Nhân sự thực hiện
TOP 10 TRƯỜNG ĐẠI HỌC ỨNG TUYỂN VÀO SMARTOSC NHIỀU
Xếp hạng Trường CĐ, ĐH Số lượng
1 Đại học Bách Khoa Hà Nội 167
4 Đại Học Kinh Tế Quốc Dân 101
5 Đại học Công nghiệp Hà Nội 91
6 Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
9 Học viện Kĩ thuật Mật Mã 57
10 Đại học Giao thông Vận tải 55
Bảng 5 Bảng xếp hạng 10 Đại học ứng tuyển vào SMARTOSC nhiều nhất
Nguồn: Bộ phận Nhân sự SMARTOSC
Có thể thấy, ứng viên của công ty đa số đến từ các trường đại học hàng đầu, có lý lịch tốt Tưởng chừng điều này sẽ đem đến một đội nhóm hoàn hảo, tạo ra được nhiều dự án đạt kết quả tốt nhưng lâu dài thì đâu đó vẫn không tránh khỏi những hạn chế từ việc này Một nơi với nhiều người giỏi tập hợp ngỡ như là một môi trường lý tưởng để phát triển, nhưng đôi khi đó lại là lý do dẫn đến sự mất cân bằng trong một đội nhóm Ai cũng muốn làm phần việc chính vậy thì những công việc hỗ trợ xung quanh sẽ không có người tình nguyện đảm nhận
Chính vì vậy, thay vì tuyển người giỏi nhất, công ty nên tuyển người có tính cách, mục tiêu, định hướng phù hợp với vị trí đang cần Bên cạnh đó, Bộ phận Nhân sự cũng cần chú ý để chọn ra những người có phong cách làm việc hòa hợp với đội nhóm ngay từ đầu để dễ quản lý Con người là một sinh vật sống, có cảm xúc, có lý trí, rất khó để quản trị một cách hoàn toàn Vì vậy, cần khéo léo, có tầm nhìn để lựa chọn đúng người đúng việc từ lúc bắt đầu sẽ đỡ những vấn đề phát sinh phía sau
4.1.3 Giải pháp 3: Xây dựng văn hóa nhóm và tham gia giải quyết xung đột nhóm
Với một môi trường làm việc đội nhóm nhiều như SMARTOSC thì điều này rấtcần thiết Cần tạo ra sự kết nối, đoàn kết và đồng lòng trong đội nhóm, và trong quá trình này, vai trò của người quản lý trực tiếp là vô cùng quan trọng Nguyên nhân dẫn đến thiếu sự kết nối trong đội nhóm tại SMARTOSC có thể là do các thành viên trong nhóm được thay đổi liên tục, các thành viên chưa có nhiều thời gian tìm hiểu và thân thiết với nhau, cũng như công ty chưa giữ chân được những nhân viên then chốt ở lại Trước hết, công ty cần tạo ra một môi trường an toàn để nhân viên có thể yên tâm làm việc trước, giữa các thành viên phải có sự chia sẻ các khó khăn với nhau, khi cả nhóm cùng nhau chấp nhận rủi ro thì sẽ giúp gây dựng niềm tin giữa các thành viên Bên cạnh đó, vai trò của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của nhóm họ Các quản lý trực tiếp tại SMARTOSC nên quan tâm đến các thành viên trong dự án của mình hơn dù họ có ý định gắn bó tiếp tục hay không, nên chủ động chia sẻ và cùng các thành viên của mình hoàn thành công việc để gia tăng tình đồng đội
Xung đột trong đội nhóm là điều không thể tránh khỏi, hiện tại SMARTOSC chưa thực sự quan tâm đến những vấn đề giải quyết các xung đột giữa các đội nhóm, điều này gây ra bất mãn với các nhân viên và cũng là một trong những nguyên nhân lớn nhất mà nhân viên quyết định rời đi Công ty cần phải tham gia vào việc giải quyết các xung đột thay vì phó mặc cho các quản lý trực tiếp quyết định toàn bộ Khi xung đột nhóm phát sinh, công ty cần tập trung phân tích và giải quyết vấn đề Bên cạnh đó, SMARTOSC cần phải đề cao hơn nữa vấn đề đối xử công bằng để tránh gây ra các bất mãn trong nội bộ Hướng giải quyết phù hợp nhất giành cho công ty sẽ là dự đoán nguy cơ xung đột và can thiệp kịp thời để phòng tránh thay vì giao toàn quyền quyết định cho quản lý trực tiếp
4.1.4 Giải pháp 4: Đánh giá 360 độ
Sự phát triển của một cá nhân trong tổ chức là tiền đề để tạo ra những sự phát triển quy mô lớn trong tương lai Để quản trị và phát triển được cá nhân đó thì trước hết tổ chức cần hiểu và đánh giá được nhân viên của mình Tổ chức có thể áp dụng hình thức đánh giá 360 độ cùng bảng khảo sát với những câu hỏi mang tính chất tìm hiểu Đánh giá 360 độ là quá trình do tổ chức thực hiện cho phép cá nhân nhận được phản hồi từ các cá nhân khác (một cách ẩn danh) nhằm mục đích xác định năng lực hiện tại, hạn chế cần khắc phục và các điểm mạnh cần phát triển Dưới đây là bảng khảo sát đánh giá 360 độ gồm những câu hỏi liên quan đến hành vi, kỹ năng, kiến thức mà công ty có thể áp dụng:
Kỹ năng giao tiếp Hoàn toàn không đồng ý
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 Biết lắng nghe và tích cực giải đáp các thắc mắc
2 Giao tiếp hiệu quả, thân thiện với tất cả đồng nghiệp
3 Không lan truyền các thông tin chưa kiểm chứng về đồng nghiệp, tổ chức
Khả năng lên kế hoạch và tổ chức
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
4 Có khả năng lên kế hoạch dự phòng trong nhiều tình huống
5 Biết cách chia nhỏ task để hoàn thành
6 Chủ động tìm kiếm thông tin, các phương pháp mới để hoàn thành công việc
8 Có khả năng xoay sở để hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn và trong ngân sách cho phép
9 Có tiêu chuẩn cao trong công việc
10 Làm việc có hệ thống Điểm nổi trội Hoàn toàn không đồng ý
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
11 Sẵn sàng cống hiến hết mình, không ngại lăn xả
12 Tinh thần hợp tác cao, phối hợp tốt với đồng nghiệp
13 Có trình độ chuyên môn tốt
14 Có trách nhiệm với công việc
15 Xây dựng mối quan hệ hài hòa với đồng nghiệp
16 Sẵn sàng lắng nghe góp ý, tiếp thu và đón nhận những ý tưởng mới
Khả năng nhận thức về văn hóa
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
17 Tôn trọng quan điểm của người khác
18 Sẵn sàng hợp tác để giải quyết các vấn đề khúc mắc
19 Quan tâm đến mọi người trong công ty
Khả năng ra quyết định
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
20 Kiên định, quyết đoán, quyết định một cách công bằng
21 Có khả năng quyết định nhanh trong các tình huống khẩn cấp
22 Có xu hướng đưa ra quyết định trên tình hình thực tế hơn là quyết định cảm tính
Khả năng tư duy sáng tạo
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
23 Chủ động tìm kiếm nhiều cách thức giải quyết vấn đề
24 Đưa ra các phương pháp sáng tạo giúp đội nhóm phát triển
25 Mạnh dạn chia sẻ sáng kiến với đồng nghiệp, lãnh đạo
26 Có tinh thần học hỏi cao
Tính chuyên nghiệp và liêm chính
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
27 Chịu trách nhiệm về kết quả tới cùng
28 Có uy tín với lời nói của mình
29 Trung thực, công bằng trong công việc
30 Bảo mật thông tin tốt
Mức độ đáng tin cậy
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
31 Có tiêu chuẩn đạo đức cao
32 Có sự thống nhất giữa lời nói và hành động
33 Được đồng nghiệp, bạn bè tin tưởng để tâm sự
Có khả năng lãnh đạo
Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
34 Có khả năng trình bày, phát triển vấn đề
35 Có trách nhiệm và ý thức cho sự phát triển lâu dài của bản thân và đội nhóm
36 Có khả năng khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp của tất cả thành viên trong nhóm
Hãy liệt kê 3 ưu điểm nổi trội của cá nhân đó:
Hãy liệt kê những điểm cá nhân đó cần cải thiện:
Bảng 6 Bảng khảo sát đánh giá 360 độ
ĐỐI VỚI QUẢN LÝ TRỰC TIẾP
4.2.1 Giải pháp 1: Tổ chức các buổi đánh giá nhân sự cấp cao theo định kỳ
Nguyên nhân lớn nhất dẫn đến việc không thể giữ chân nhân viên ở lại với công ty theo khảo sát của Bộ phận Nhân sự thông qua các buổi Phỏng vấn nghỉ việc thường xuyên xuất phát từ việc không hài lòng với quản lý trực tiếp Việc công ty hoàn toàn giao quyền hạn tuyệt đối cho các quản lý gây ra khá nhiều hạn chế đối với tâm lý của các nhân viên Cần phải có sự can thiệp nhất định từ phía công ty để đảm bảo các quyền lợi cũng như bảo vệ cho các thành viên trong đội nhóm
Nếu có buổi đánh giá, ban lãnh đạo và Bộ phận Nhân sự có thể nắm bắt được tình hình nội bộ diễn ra tại các Division, đồng thời hiểu được cách quản lý của các nhân sự cấp cao, từ đó điều chỉnh và tìm ra những mảnh ghép phù hợp Không chỉ vậy, có sự can thiệp từ phía công ty, các nhân viên cũng cảm thấy yên tâm hơn để thể hiện bản thân tốt nhất trong công việc
Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải thể hiện sự quan tâm nhiều hơn đến cán bộ nhân viên bằng cách cho họ bày tỏ những quan điểm, ý kiến đóng góp cho đội nhóm và tôn trọng các cảm nhận của họ về người quản lý trực tiếp Công ty nên lựa chọn các nhà quản lý có trình độ cao, đào tạo cho họ cách để huấn luyện, quản lý đội nhóm và có những cam kết nghiêm túc về cách các nhà quản lý được chọn Một khi các vấn đề về quản lý nội bộ được giải quyết, người lao động yên tâm làm việc dẫn đến hiệu suất ổn định, và công ty cũng đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn Việc tổ chức các buổi đánh giá định kỳ để nhân viên được thẳng thắn nêu lên ý kiến sẽ nâng cao trải nghiệm của họ đối với công ty, khiến họ cảm thấy được tôn trọng Các quản lý trực tiếp cũng sẽ tiết chế hơn trong cách hành xử Từ đó tạo ra một môi trường làm việc công bằng, văn minh hơn
4.2.2 Giải pháp 2: Quản lý trực tiếp của các bộ phận đóng vai trò làm cầu nối
Phải công nhận rằng, tại SMARTOSC, vai trò của người quản lý trực tiếp là vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến con đường phát triển của nhân viên tại công ty Các nhân viên thường rời bỏ tổ chức vì cho rằng vị trí hiện tại đã không còn phù hợp hoặc họ cảm thấy chán nản với công việc Những lúc này, các quản lý trực tiếp của các Division có thể chủ động cân nhắc, bàn bạc, thảo luận với nhau nếu như có một vị trí phù hợp tại một đội nhóm khác Việc các quản lý trực tiếp đóng vai trò như một cầu nối trung gian, kết nối các bộ phận với nhau sẽ cực kỳ hữu ích không chỉ cho công ty mà còn cho chính các thành viên trong đội nhóm của họ Đầu tiên, quản lý trực tiếp là người nắm rõ nhất tình hình của các thành viên trong đội nhóm Nếu nhân viên có dấu hiệu cảm thấy không còn phù hợp với công việc hay đội nhóm hiện tại nữa, người quản lý có thể kết nối với những quản lý thuộc Division khác nếu có vị trí phù hợp, có thể chủ động đề xuất cho cán bộ nhân viên để họ xem xét Từ đó có thể giữ chân được nhân viên, thuyết phục họ tiếp tục ở lại làm việc cho công ty.
ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN
Khảo sát của Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (SHRM) năm 2016 cho thấy, phát triển sự nghiệp là một trong 5 yếu tố hàng đầu làm người lao động có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Tại SMARTOSC, thiếu sự phát triển trong công việc cũng là 1 trong 3 lý do hàng đầu khiến nhân viên quyết định rời bỏ vị trí Chứng tỏ công ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu này của người lao động
4.3.1 Giải pháp 1: Lộ trình sự nghiệp (Career Path)
Trong phần nguyên nhân nghỉ việc, ý kiến mà bộ phận Nhân sự thường xuyên nhận được đó là mong muốn công ty có một lộ trình phát triển cụ thể cho nhân viên Tại SMARTOSC, số lượng nhân sự được tuyển dụng nhiều nhất được phân làm 2 loại, là nhân viên khối kỹ thuật (lập trình viên) và nhân viên khối chức năng (các phòng ban còn lại như phòng Nhân sự, phòng Kế toán, phòng Marketing,…) Từ đó, có thể sử dụng các lộ trình sự nghiệp như sau:
Mỗi người có thể có những lộ trình sự nghiệp khác nhau, điều này còn phụ thuộc vào định hướng cá nhân của mỗi người Một lộ trình sự nghiệp không chỉ là công cụ hữu ích để cá nhân hoặc tổ chức đạt được mục tiêu sự nghiệp mà còn là một cách để tạo ra sự minh bạch và định hình rõ ràng về các cơ hội phát triển cho nhân viên Trong nỗ lực để giữ chân nhân viên ở lại với doanh nghiệp, công ty có thể lập ra cho nhân viên của mình một lộ trình nghề nghiệp mà ở đó tập trung vào sự tiến bộ cá nhân, làm giàu kiến thức, kỹ năng để phục vụ công việc Với những mục tiêu trong sự nghiệp khác nhau của mỗi nhân viên, công ty cho thấy rằng khi nhân viên gắn bó tại đây, tổ chức luôn sẵn sàng đồng hành cùng những lựa chọn của nhân sự và tạo điều kiện để giúp họ phát triển tối đa Đối với cách thức làm việc là làm theo dự án của khách hàng và nhân viên được chia theo Division, hoạt động dưới sự dẫn dắt của trưởng nhóm, lộ trình sự nghiệp tại SMARTOSC khá phù hợp với lộ trình mà Riehle,
D (2015) đề xuất Dưới đây là những lộ trình sự nghiệp cho cả hai khối lực lượng lao động chính của công ty là khối kỹ thuật và khối chức năng mà công ty có thể áp dụng
Hình 9 Lộ trình sự nghiệp của lập trình viên tại SMARTOSC Nguồn: Riehle, D (2015) How Open Source Is Changing the Software Developer's Career
Hình 10 Lộ trình sự nghiệp của phòng ban chức năng tại SMARTOSC
Nguồn: Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực
4.3.2 Giải pháp 2: Phát triển người lao động tự định hướng và tự tôn
Hàng ngày, người lao động tương tác với quản lý của họ, với đồng nghiệp, với các giám sát, và với các quản lý khác thông qua các dự án các hoạt động, nhiệm vụ, hội họp, thuyết trình Mỗi tương tác đó cho nhà quản lý cơ hội để nâng cao hoặc hạ thấp niềm tự tôn của người lao động Các tương tác, trong đó người lao động tham dự vào, sẽ xây dựng nên “thế giới riêng và chung” cho riêng họ Một nhóm nhà quản lý có thể hỗ trợ cho phát triển niềm tự tôn của người lao động; trong khi, một nhóm khác lại có thể làm triệt tiêu nó thông qua các trải nghiệm tiêu cực, làm cho người lao động cảm thấy bị suy sụp, tổn thương và giận dữ.
Người lao động cần các cơ hội để có thành tựu hoặc đạt được cái gì đó có nghĩa với mình (Gilley và Boughton, 1996) Để trở nên có ý nghĩa, người lao động phải được trao quyền kiểm soát một số quyết định có ảnh hưởng đến các hoạt động của họ Nhiều người lao động thích các hoạt động duy trì các mối quan hệ nhân viên gần gũi, thoải mái và có những liên hệ có ý nghĩa để nâng cao niềm tự tôn Điều này giúp cho họ cảm thấy được đánh giá tốt và có giá trị, từ đó tạo ra thái độ tích cực đối với tổ chức Thái độ này đóng góp vào việc cải thiện hiệu suất của tổ chức Công ty có thể khuyến khích các buổi ăn uống giao lưu giữa các đội nhóm bằng quỹ của công ty Một yếu tố khác của niềm tự tôn là cho phép họ được hành động theo giá trị và niềm tin của họ Chẳng hạn, các quản lý trực tiếp có thể cho phép các lập trình viên được linh hoạt về thời gian làm việc để họ có sự cân bằng giữa công việc và gia đình
Hình 12 Lộ trình sự nghiệp cho nhân viên Nhân sự tại SMARTOSC
Nguồn: Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực
Khi tinh thần và thái độ của người lao động được thoải mái thì hiệu suất cũng sẽ được đảm bảo
Theo Gilley và Boughton (1996), khi người lao động có sự tự tôn thấp họ sẽ có những biểu hiện như: dễ bị lôi kéo, đổ lỗi, xung đột nội bộ, dễ bị tổn thương, ít sáng tạo, nghi ngờ Tất cả những yếu tố này sẽ rất dễ dẫn đến quyết định rời bỏ tổ chức để đi tìm một nơi cho họ cảm giác an toàn hơn Vì thế, việc phát triển người lao động tự định hướng và tự tôn không chỉ đảm bảo cho hiệu suất làm việc của công ty mà còn tăng khả năng giữ chân họ ở lại làm việc
Tóm lại, những giải pháp trên được đề ra nhằm mục đích giúp công ty tìm ra được những phương pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc nhiều tại công ty và giữ chân được người lao động cũng như thuyết phục họ trở thành những nhân viên trung thành Được có cơ hội thực tập tại một công ty có lịch sử hoạt động lâu năm trong ngành và quy mô nhân sự lớn như SMARTOSC, cũng như quan sát được những vấn đề tổ chức đang gặp phải, tác giả đã vận dụng những kiến thức được học với mong muốn giúp tổ chức đánh giá và phân tích đúng hiện trạng giữ chân nhân viên tại công ty hiện nay Một tổ chức vận hành tốt phụ thuộc rất nhiều vào lực lượng lao động làm việc nội bộ Việc thực hiện các giải pháp như tạo môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển sự nghiệp, đảm bảo công bằng và minh bạch, cũng như tạo môi trường làm việc linh hoạt, có thể giúp công ty giữ chân nhân viên và xây dựng một lực lượng lao động ổn định.