Khảo sát của Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (SHRM) năm 2016 cho thấy, phát triển sự nghiệp là một trong 5 yếu tố hàng đầu làm người lao động có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Tại SMARTOSC, thiếu sự phát triển trong công việc cũng là 1 trong 3 lý do hàng đầu khiến nhân viên quyết định rời bỏ vị trí. Chứng tỏ công ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu này của người lao động.
4.3.1 Giải pháp 1: Lộ trình sự nghiệp (Career Path)
Trong phần nguyên nhân nghỉ việc, ý kiến mà bộ phận Nhân sự thường xuyên nhận được đó là mong muốn công ty có một lộ trình phát triển cụ thể cho nhân viên.
Tại SMARTOSC, số lượng nhân sự được tuyển dụng nhiều nhất được phân làm 2 loại, là nhân viên khối kỹ thuật (lập trình viên) và nhân viên khối chức năng (các phòng ban còn lại như phòng Nhân sự, phòng Kế toán, phòng Marketing,…). Từ đó, có thể sử dụng các lộ trình sự nghiệp như sau:
Mỗi người có thể có những lộ trình sự nghiệp khác nhau, điều này còn phụ thuộc vào định hướng cá nhân của mỗi người. Một lộ trình sự nghiệp không chỉ là công cụ hữu ích để cá nhân hoặc tổ chức đạt được mục tiêu sự nghiệp mà còn là một cách để tạo ra sự minh bạch và định hình rõ ràng về các cơ hội phát triển cho nhân viên. Trong nỗ lực để giữ chân nhân viên ở lại với doanh nghiệp, công ty có thể lập ra cho nhân viên của mình một lộ trình nghề nghiệp mà ở đó tập trung vào sự tiến bộ cá nhân, làm giàu kiến thức, kỹ năng để phục vụ công việc. Với những mục tiêu trong sự nghiệp khác nhau của mỗi nhân viên, công ty cho thấy rằng khi nhân viên gắn bó tại đây, tổ chức luôn sẵn sàng đồng hành cùng những lựa chọn của nhân sự và tạo điều kiện để giúp họ phát triển tối đa. Đối với cách thức làm việc là làm theo dự án của khách hàng và nhân viên được chia theo Division, hoạt động dưới sự dẫn dắt của trưởng nhóm, lộ trình sự nghiệp tại SMARTOSC khá phù hợp với lộ trình mà Riehle, D. (2015) đề xuất. Dưới đây là những lộ trình sự nghiệp cho cả hai khối lực lượng lao động chính của công ty là khối kỹ thuật và khối chức năng mà công ty có thể áp dụng.
Hình 9. Lộ trình sự nghiệp của lập trình viên tại SMARTOSC
Nguồn: Riehle, D. (2015). How Open Source Is Changing the Software Developer's Career
Hình 10. Lộ trình sự nghiệp của phòng ban chức năng tại SMARTOSC Nguồn: Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực
4.3.2 Giải pháp 2: Phát triển người lao động tự định hướng và tự tôn Hàng ngày, người lao động tương tác với quản lý của họ, với đồng nghiệp, với các giám sát, và với các quản lý khác thông qua các dự án các hoạt động, nhiệm vụ, hội họp, thuyết trình. Mỗi tương tác đó cho nhà quản lý cơ hội để nâng cao hoặc hạ thấp niềm tự tôn của người lao động. Các tương tác, trong đó người lao động tham dự vào, sẽ xây dựng nên “thế giới riêng và chung” cho riêng họ. Một nhóm nhà quản lý có thể hỗ trợ cho phát triển niềm tự tôn của người lao động; trong khi, một nhóm khác lại có thể làm triệt tiêu nó thông qua các trải nghiệm tiêu cực, làm cho người lao động cảm thấy bị suy sụp, tổn thương và giận dữ.
Người lao động cần các cơ hội để có thành tựu hoặc đạt được cái gì đó có nghĩa với mình (Gilley và Boughton, 1996). Để trở nên có ý nghĩa, người lao động phải được trao quyền kiểm soát một số quyết định có ảnh hưởng đến các hoạt động của họ. Nhiều người lao động thích các hoạt động duy trì các mối quan hệ nhân viên gần gũi, thoải mái và có những liên hệ có ý nghĩa để nâng cao niềm tự tôn. Điều này giúp cho họ cảm thấy được đánh giá tốt và có giá trị, từ đó tạo ra thái độ tích cực đối với tổ chức. Thái độ này đóng góp vào việc cải thiện hiệu suất của tổ chức. Công ty có thể khuyến khích các buổi ăn uống giao lưu giữa các đội nhóm bằng quỹ của công ty. Một yếu tố khác của niềm tự tôn là cho phép họ được hành động theo giá trị và niềm tin của họ. Chẳng hạn, các quản lý trực tiếp có thể cho phép các lập trình viên được linh hoạt về thời gian làm việc để họ có sự cân bằng giữa công việc và gia đình.
Hình 12. Lộ trình sự nghiệp cho nhân viên Nhân sự tại SMARTOSC Nguồn: Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực
Khi tinh thần và thái độ của người lao động được thoải mái thì hiệu suất cũng sẽ được đảm bảo.
Theo Gilley và Boughton (1996), khi người lao động có sự tự tôn thấp họ sẽ có những biểu hiện như: dễ bị lôi kéo, đổ lỗi, xung đột nội bộ, dễ bị tổn thương, ít sáng tạo, nghi ngờ. Tất cả những yếu tố này sẽ rất dễ dẫn đến quyết định rời bỏ tổ chức để đi tìm một nơi cho họ cảm giác an toàn hơn. Vì thế, việc phát triển người lao động tự định hướng và tự tôn không chỉ đảm bảo cho hiệu suất làm việc của công ty mà còn tăng khả năng giữ chân họ ở lại làm việc.
Tóm lại, những giải pháp trên được đề ra nhằm mục đích giúp công ty tìm ra được những phương pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc nhiều tại công ty và giữ chân được người lao động cũng như thuyết phục họ trở thành những nhân viên trung thành. Được có cơ hội thực tập tại một công ty có lịch sử hoạt động lâu năm trong ngành và quy mô nhân sự lớn như SMARTOSC, cũng như quan sát được những vấn đề tổ chức đang gặp phải, tác giả đã vận dụng những kiến thức được học với mong muốn giúp tổ chức đánh giá và phân tích đúng hiện trạng giữ chân nhân viên tại công ty hiện nay. Một tổ chức vận hành tốt phụ thuộc rất nhiều vào lực lượng lao động làm việc nội bộ. Việc thực hiện các giải pháp như tạo môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển sự nghiệp, đảm bảo công bằng và minh bạch, cũng như tạo môi trường làm việc linh hoạt, có thể giúp công ty giữ chân nhân viên và xây dựng một lực lượng lao động ổn định.