Ý NGHĨA • Mục tiêu của công ty và các kế hoạch hành động ngắn hạn cần được thiết lập một cách cụ thể, bằng cách biến đổi các mục tiêu dài hạn thành các biện pháp và chỉ tiêu có khả năng
Trang 1ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA QUẢN TRỊ
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
Chương 10 Thực hiện chiến lược Chương 11 Cấu trúc tổ chức Chương 12 Lãnh đạo và văn hoá
Chương 14 Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp kinh doanh
Lớp: VB2/TP4
MSSV: 89224020028
TP Hồ Chí Minh, Tháng 10 năm 2023
Trang 22) CÁC CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG HỖ TR THỢ ỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
3) ĐẶT HÀNG THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG CHỨC NĂNG TỪ NHỮNG ĐƠN VỊ BÊN NGOÀI 4
4) PHÂN QUYỀN CHO CÁC NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA CÁC CHÍNH SÁCH 5
5) CÁC KẾ HOẠCH THÙ LAO CÓ TÍNH KHEN THƯỞNG 5
B MỐI QUAN HỆ 6
CHƯƠNG 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC
A Ý NGHĨA
1) CÁC CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG: THUẬN LỢI VÀ BẤT LỢI ĐẾN CHIẾN LƯỢC 6
2) THIÊN NIÊN KỶ MỚI
3) CÁC NỖ LỰC BAN ĐẦU ĐỂ NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG 8
4) HÌNH DẠNG CỦA NHỮNG TỔ CHỨC ẢO CÓ TÍNH LINH HOẠT 8
Trang 33
CHƯƠNG 10: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC A Ý NGHĨA
• Mục tiêu của công ty và các kế hoạch hành động ngắn hạn cần được thiết lập một cách cụ thể, bằng cách biến đổi các mục tiêu dài hạn thành các biện pháp và chỉ tiêu có khả năng thực hiện trong thời gian ngắn Để đạt được điều này, công ty cần áp dụng các chiến thuật chức năng, bất kể có thực hiện trong nội bộ hay bằng cách hợp tác với đối tác bên ngoài, để biến chiến lược kinh doanh thành các hoạt động tạo lợi thế cạnh tranh Đồng thời, việc thực hiện chính sách trao quyền có vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn quyết định của những người điều hành Chúng ta cũng cần thiết lập một hệ ống đánh giá và khen ngợi để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, th nhằm đảm bảo rằng công việc của họ được thực hiện hiệu quả
1) CÁC MỤC TIÊU NGẮN HẠN
• Các mục tiêu ngắn hạn được hình thành từ các mục tiêu dài hạn được chuyển hoá thành các hành động và mục tiêu hiện tại Các mục tiêu ngắn hạn khác mục tiêu dài hạn về phương diện thời gian hoàn thành, tinh cụ ể và đo lường Các mục tiêu này phải có tính tích hợp và phối hợp với nhau th để việc triển khai chiến lược trở nên có hiệu quả Chúng cần phải có tính tương thích, đo lường và xác định ưu tiên thực hiện
Tầm quan trọng mục tiêu ngắn hạn
• Giúp phát hiện vấn đề và tiềm năng trong tổ chức • Hỗ ợ việc thực hiện thông qua kế hoạch tác nghiệptr Mục tiêu ngắn hạn sẽ giúp triển khai chiến lược theo 3 cách sau:
• Các mục tiêu ngắn hạn được cụ ể hoá th chiến lược dài hạn
• Trao đổi và đạt sự đồng thuận về các mục tiêu sẽ giúp chúng ta phát hiện các vấn đề cần giải quyết • Các mục tiêu ngắn hạn sẽ có vai trò quyết định trong việc thực hiện chiến lược bằng cách giúp
chúng ta xác định mục tiêu cụ ể, điều chỉnh và đánh giá một cách tương thích và hợp lý.th Ý nghĩa của mục tiêu ngắn hạn:
• Các kế hoạch hành động thường vai trò quan trọng trong việc xác định các chiến thuật và hoạcó t động sẽ được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn hạn như tuần, tháng hoặc năm Điều quan trọng là tính cụ ể và sự chính xác trong việc mô tả những gì cần thực hiện th
• Khung thời gian thực hiện rõ ràng – các nỗ lực thực hiện đều có sự bắt đầu và kết thúc
• Trách nhiệm báo cáo đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng các kế hoạch hành động được thực hiện một cách hiệu quả và có hiệu lực
Trang 44
Đặc trưng các mục tiêu ngắn hạn
• Mục tiêu có tính chất đo lường sẽ giảm nguy cơ hiểu nhầm giữa các nhà quản trị khi họ phải cùng phối hợp thực hiện các kế hoạch hành động
• Xác định thứ tự ưu tiên: Các mục tiêu đều quan trọng tuy nhiên tổ ức cần xác định mục tiêu ưu ch tiên hàng đầu do yếu tố ời gian hay tác động đến sự thành công của công ty Cần gắn trọng số tỷ th lệ % để ết lập.thi
• Mối quan hệ giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn nên được hiển thị dưới dạng bậc thang trong toàn bộ công ty, với mức cao nhất là các mục tiêu cơ bản dài hạn và từ đó chuyển xuống các mụ tiêu c ngắn hạn cụ ể trong các lĩnh vực tác nghiệp.th
2) CÁC CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG HỖ TR THỢ ỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• Các chiến thuật chức năng được phát triển để chuyển hoá chiến lược chính thành hành động cụ ể th nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn Định hình chiến lượ ở cấp tác nghiệp chính là yếu tố liên c kết quan trọng giữa việc thiết kế chiến lược và thực hiện.
Khác biệt giữa chiến lược chiến lược kinh doanh và chiến thuật chức năng
• Sự khác biệt thường thể hiện ở 3 đặc điểm: Tính cụ thể, độ dài của thời gian và các thành viên tham gia
• Tính cụ ể: Các chiến thuật phải xác định rõ những hoạt động cụ ể cần thực hiện trong từng lĩnh th th vực chức năng Điều này sẽ cho phép các nhà quản trị tác nghiệp tự quyết định và thực hiện các hoạt động đó tại đơn vị của họ một cách có hệ ống để hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn.th • Độ dài của thời gian: Các chiến lược kinh doanh tập trung định vị công ty trong khoảng thời gian
3-5 năm trong khi các chiến thuật chức năng nhận dạng cụ ể các hoạt động cần được thực hiệth n ngay hay trong một thời gian ngắn Qua đó, giúp cho nhà quản trị ức năng tập trung cao độ cho ch việc thực hiện những gì cần làm ngay để chiến lược kinh doanh được tiến hành trôi chảy
3) ĐẶT HÀNG THỰC HIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG CHỨC NĂNG TỪ NHỮNG ĐƠN VỊ BÊN NGOÀI
• Nỗ lực cắt giảm chi phí không ngừng là động lực dẫn dắt xu hướng đặt hàng bên ngoài Khi Tim Cook bắt đầu làm việc cho Apple, ông đã khắc phục tình trạng bấ ổn trong sản xuất, phân phối và t cung ứng bằng cách đóng cửa nhiều nhà máy và kho hàng của Công ty trên phạm vị toàn cầu và thiết lập mối quan hệ với các nhà thầu sản xuất theo đơn hàng để ực hiện đặt hàng bên ngoài th Bằng cách đặt hàng hầu hết các hoạt động sản xuất và dự ữ hàng hoá trong kho, Apple đã cắtr t giảm chi phí tồn kho một cách đáng kể từ ỗ tính theo tháng giờ đây chỉ còn tính theo ngày ch
Too long to read onyour phone? Save
to read later on your computer
Save to a Studylist
Trang 55
• Đặt hàng cung ứng từ bên ngoài trở thành một yếu tố quan trọng khi triển khai các kế hoạch chiến lược Điều này giúp các nhà quản trị tập trung vào các hoạt động quan trọng của công ty để tạo lợi thế cạnh tranh, trong khi đồng thời tìm kiếm các đối tác bên ngoài để cung cấp các sản phẩm cần thiết mà công ty không có khả năng cốt lõi để ực hiện.th
4) PHÂN QUYỀN CHO CÁC NHÂN VIÊN TÁC NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA CÁC CHÍNH SÁCH
• Các chiến thuật chức năng không chỉ cung cấp hướng dẫn và khởi xướng hành động để ực hiện th chiến lược, mà còn tập trung vào việc tối ưu hóa các chức năng Tuy nhiên, vì nhu cầu của khách hàng luôn cần phải đáp ứng nhanh, các nỗ lực này có thể ất bại nếu những người lao động tiếp th xúc trực tiếp với khách hàng đóng vai trò trung gian và không được trao quyền ra quyết định hoặc không được khuyến khích tham gia vào các hành động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Một giải pháp tiềm năng là trao quyền cho những nhân viên tác nghiệp, nhờ đó quyết định và hành động có thể được thực hiện ở cấp thấp hơn trong tổ chức
• Trao quyền: hành động cho phép một cá nhân hay đội có quyền và sự linh hoạt trong việc đưa ra quyết định và khởi xướng các hành động ọng tâm của những nỗ lực này xuất phát từ việc đảTr m bảo rằng quyết định được đưa ra phải tương thích với sứ mệnh, chiến lược và chiến thuật kinh doanh của công ty
Có 4 yếu tố giúp nhân viên tự ủ trong công việc bao gồm: thông tin, kiến thức, quyền lực và khen ch thưởng
5) CÁC KẾ HOẠCH THÙ LAO CÓ TÍNH KHEN THƯỞNG
Các kế hoạch chủ yếu
• Quyền chọn mua cổ phiếu: Quyền được chọn mua cổ phiếu trong tương lai với mức giá được xác định ở hiện tại Thu nhập được hưởng là khoản chênh lệch giữa giá quyền chọn và giá thị trường lúc quyền chọn có hiệu lực Khuyến khích tài chính cho các nhà quản trị cấp cao để có trách nhiệm tạo ra giá trị cho cổ đông
• Những xiềng xích vàng: Động viên nhà quản trị cấp cao làm việc lâu dài cho công ty Các khoản thưởng được hoãn lại trong một thời gian và sẽ được trả khi các nhà quản trị cấp cao làm đúng thời gian cam kết
• Khoản bảo trợ vàng: nhà quản trị cấp cao sẽ ận được các khoản thưởng nếu phải rồi khỏi vị nh trí quản trị do sáp nhập, sa thải, về hưu hay từ ức bắt buộc ch
• Thưởng bằng tiền mặt: thưởng dựa trên kết quả kế toán đạt được trong năm Bù đắp cho những khoản thưởng dựa trên kết quả theo thị trường
Trang 66
B MỐI QUAN HỆ
• Mục tiêu ngắn hạn và chiến lược kinh doanh phải có sự liên kết chặt chẽ để đảm bảo rằng các hành động ngắn hạn hỗ ợ sự phát triển dài hạn của tổ ức Các chiến thuật chức năng, phân quyền cho tr ch nhân viên tác nghiệp và chính sách đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự kết nối này và đảm bảo rằng tổ ức hoạt động hiệu quả để đạt được cả mục tiêu ngắn hạn và chiến lược kinh ch doanh dài hạn
CHƯƠNG 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC A Ý NGHĨA
• Môi trường cạnh tranh ngày nay đòi hỏi sự phân tích cẩn thận trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Chương 11 sẽ giúp nhà quản trị xem xét xu cấu trúc tổ ức truyền thống – ưu và nhược điểm của chúng Nó xem xét xu hướng phổ biến đốch i với hoạt động thuê ngoài, cùng với những ưu và nhược điểm của hoạt động thuê ngoài Nó kết thúc với việc xem xét những phát triển mới nhất trong việc tạo ra các tổ ức lưỡng năng, ảo, không ch ranh giới được thiết kế để thích ứng trong một môi trường kinh doanh toàn cầu có tính kết nối cao, tốc độ cực nhanh
1) CÁC CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG: THUẬN LỢI VÀ BẤT LỢI ĐẾN CHIẾN LƯỢC
• Xây dựng một cấu trúc tổ chức phù hợp là một bước quan trọng để giúp doanh nghiệp hiệu quả hóa việc phân bổ nguồn lực, đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực đúng cách, và phân định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ, và quyền hạn của từng thành viên trong tổ ức Điều này giúp quản lý và điều hành tổ ch chức trở nên hiệu quả, tăng cường sự phối hợp và tương tác giữa các bộ phận, đồng thời đảm bảo rằng hoạt động tổ ức diễn ra một cách trơn tru và hiệu suất cao.ch
1.1 Cấu trúc tổ ức giản đơn ch
• Đây là loại cấu trúc tổ ức phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ, với một chủ sở hữu và một số ch ít nhân viên Cấu trúc này cho phép tổ ức phản ứng nhanh chóng trước sự thay đổi về sản phẩch m hoặc thị trường và đáp ứng linh hoạt các yêu cầu đặc thù của khách hàng, mà không cần sự phối hợp phức tạp giữa các bộ phận chuyên môn Điều này giúp quản lý và điều hành tổ ức trở nên ch dễ dàng và hiệu quả hơn, đồng thời giảm chi phí và tăng tính linh hoạt
1.2 Cấu trúc tổ ức chức năng: ch
• Áp dụng cấu trúc chức năng giúp doanh nghiệp hìnhh thành lợi thế cạnh trên thị trường Phân chia các công việc vào các lĩnh vực chức năng riêng biệt giúp cho nhân lực công ty tập trung vào một
Trang 77
khía cạnh hoạt động duy nhất Điều này cho phép áp dụng những kỹ năng chuyên môn mới nhất và giúp tăng hiệu suất làm việ ở mức cao c
1.3 Cấu trúc tổ ức theo đơn vịch
• Đây là cấu trúc đáp ứng được nhu cầu điều phối và các yêu cầu ra quyết định gia tăng xuất phát từ sự đa dạng và quy mô ngày càng tăng Mỗi đơn vị hoạt động độc lập nên ra quyết định nhanh trong phạm vi của họ để đáp ứng nhanh với sự thay đổi Giảm tốn chi phí tài trợ so với công ty có cấu trúc truyền thống; tăng năng suất và quản lý công ty hiệu quả hơn Ngoài ra, các đơn vị thường được giao mục tiêu lợi nhuận và điều này cho phép đánh giá chính xác khả năng sinh lợi
1.4 Cấu trúc tổ ức theo ma trận ch
• Loại cấu trúc này cho phép giao trách nhiệm, đánh giá và kiể soát công việc thông qua cả hai m kênh quyền lực cùng tồn tại Nó tập trung vào tận dụng tối đa nguồn nhân lực của công ty bằng cách kết hợp lợi thế của cấu trúc chuyên môn theo chức năng, sản phẩm hoặc dự án
1.5 Cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm:
• Đây là một loại cấu trúc tổ ức tập trung vào sự đơn giản hóa và tối ưu hóa sử dụng nguồn lựch c cho một số ợng hạn chế sản phẩm hoặc các yếu tố có tầm quan trọng chiến lược Cấu trúc này lư cho phép giảm thiểu các chi phí liên quan đến thiết kế, sản xuất và tiếp thị, đồng thời vẫn thúc đẩy tốc độ đổi mới và đáp ứng nhanh chóng trước các thay đổi trong nhu cầu của khách hàng
2) THIÊN NIÊN KỶ MỚI
• Phản ánh các mối quan tâm và tiêu điểm tập trung hướng ngoại, tương tác linh hoạt, sự phụ thuộc lẫn nhau và cách tiếp cận từ dưới lên trong quản trị trong việc định hình cấu trúc tổ ức trong thờch i đại số hóa, công nghệ hiện đại
2.1 Toàn cầu hóa:
• Tập trung vào thị trường toàn cầu và tối ưu hóa tổ ức để đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả trong ch quản lý Điều này giúp tổ ức tăng cường sự cạnh tranh, đẩy nhanh quá trình phát triển và tối ưu ch hóa hiệu suất hoạt động, mặc dù phải đối mặt với các thách thức và rào cản từ các quốc gia khác nhau
2.2 Sự phát triển của Internet:
• Tổ ức, doanh nghiệp kết nối và tiếp cận các đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, nhanh chóng ch và tiện lợi hơn qua các kênh truyền thông điện tử Internet mở ra nhiều cơ hội mới để truyền thông, xúc tiến và quảng bá sản phẩm, dịch vụ của mình với người tiêu dùng Đòi hỏi công ty phải khai
Trang 88
thác tối đa lợi thế công nghệ, cải thiện khả năng quản lý, kiểm soát thông tin nhằm tránh các rủi ro về bảo mật, tác động xấu đến danh tiếng của tổ ức ch
2.3 Tốc độ:
• Công nghệ số hóa giúp doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội phát triển, vươn mình tới các thị trường mới Từ đó, yêu cầu nhà quản trị có những cách thức phù hợp để ực hiện các cấu trúc tổ th chức mới có tính linh hoạt và năng động hơn hay việc tạo ra tổ chức ảo nhằm tăng hiệu suất công việc.
3) CÁC NỖ LỰC BAN ĐẦU ĐỂ NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG
• Mong muốn giảm các kiểm soát không cần thiết và tập trung vào việc tăng năng lực cốt lõi, giảm chi phí và xây dựng tổ ức mở khi chấp nhận các ảnh hưởng và gắn kết từ bên ngoài Quan trọng ch chính là thực hiện các cải tiến tại tổng hành dinh của công ty
3.1 Tái xác định vai trò từ ểm soát sang hỗ ợ và phối hợp tại tổng hành dinh: kitr
• Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện quản lý và tăng cường hiệu quả hoạt động của tổng hành dinh Điều này cho phép tận dụng tài nguyên chung và đóng góp vào cộng đồng để nâng cao sự cạnh tranh và đối phó với các thách thức mới Thể hiện tinh thần chủ động, sáng tạo và linh hoạt trong quản lý tổ chức
3.2 Cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/khác biệt hóa với nhu cầu điều phố ợp nhất: i/h
• Sự cân đối giữa hai nhu cầu này là rất quan trọng để đạt được hiệu quả hoạt động tối đa Hành động này giúp tránh sự chênh lệch trong quản lý và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động Bằng cách phối hợp và hỗ ợ các bên liên quan để đạt được mục tiêu chung và duy trì khả năng giám sát và kiểm soát tr để phát hiện và giải quyết các sự cố kịp thời
3.3 Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ ợ các hoạt động thiết yếu có tính chiến lượtrc:
• Việc tái thiết kế cấu trúc tổ ức nhằm tập trung vào việc đảm bảo các hoạt động quan trọng cho ch sự thành công của chiến lược công ty được thực hiện một cách hiệu quả tối đa Điều này giúp cải thiện hoạt động và quản lý tổ ức để tăng cường hiệu quả và hiệu suất trong việc đạt được các ch mục tiêu chiến lược
4) HÌNH DẠNG CỦA NHỮNG TỔ CHỨC ẢO CÓ TÍNH LINH HOẠT
• Điều này cho phép tổ ức linh hoạt hình thành một cấu trúc ảo làm nền tảng cho các hoạt động có ch khả năng sinh lợi cao thông qua liên kết chủ yếu nhờ vào công nghệ thông tin để chia sẻ các kỹ năng ếp cận thị ti trường
Trang 99
4.1 Thuê ngoài – Tạo nên một tổ ức theo chmô-đun:
• Việc thuê ngoài giúp tổ ức tập trung vào những hoạt động cốt lõi của mình và tối ưu hóa hiệu ch suất hoạt động Công ty tiết kiệm chi phí cho các hoạt động không cần thiết, tập trung vào việc quản lý nhân lực và nhiệm vụ quan trọng hơn để đạt được mục tiêu kinh doanh
4.2 Liên minh chiến lược:
• Giúp cho từng đối tác tận dụng được lợi thế cơ hội của đội một cách nhanh chóng mà không cần phải đầu tư lớn từ một đơn vị khác Liên minh chiến lược tạo ra sự hợp tác giữa các tổ ức, giúp ch chuyển đổi bộ máy kinh doanh của họ, tạo ra lợi ích cho cả các bên tham gia để cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng Đồng thời, đó còn là một trong những cách để tăng cường sức mạnh cạnh tranh và tạo giá trị cho doanh nghiệp
4.3 Hướng về một cấu trúc không ranh giới:
• Xây dựng môi trường làm việc không có giới hạn rõ ràng, mô hình quản lý tự do hơn và tiếp cận cởi mở hơn trong các công việc và quyết định Điều này khuyến khích tư duy sáng tạo, thúc đẩy động lực nhóm và tăng khả năng chuyển giao, tạo ra các ý tượng mới và hiệu quả hơn Một cấu trúc không ranh giới có thể giúp tăng cường trách nhiệm và chịu trách nhiệm của cá nhân trong nhóm qua việc thực hiện, quyết định và lên kế hoạch thực hiện các mục tiêu
4.4 Xây dựng các tổ ức học tập lưỡng năng:ch
• Là một đơn vị có khả năng chia sẻ kiến thức, đảm bảo học tập trong phạm vi bên trong và bên ngoài tổ ức, nuôi dưỡng mối quan hệ phi chính thức để thúc đẩy các cơ hội trong việc tạo ra kiến ch thức mới Từ đó, tổ ức có thể nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi trên thị ch trường, tạo động lực cho sự phát triển, cung cấp cơ hội trau dồi các kỹ năng quản trị, lãnh đạo, và kiến thức chuyên môn
B MỐI QUAN HỆ
• Cả ba vấn đề thiên niên kỷ mới (2), các nỗ lực nâng cao hiệu quả cấu trúc tổ chức (3), và hình thành tổ chức ảo có tính linh hoạt (4) đều làm nổi bật và rõ ràng hơn về cấu trúc tổ ức (1) Ở mục (1) ch đã thể hiện các loại cấu trúc tổ ức khác nhau để mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp tùy ch theo tình hình phát triển của họ Tuy nhiên, sang đến ba mục còn lại, chúng ta thấy rõ sự thay đổi trong nền kinh tế đang đặt ra các yêu cầu mới cho tổ chức
• Điều này yêu cầu các tổ ức phải áp dụng biện pháp và phương pháp quản lý, kiểm soát cấu trúc ch tổ chức mới để thích nghi và ứng phó với những thách thức và cơ hội mà thời đại mới đem lại Mục tiêu cuối cùng là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Trang 1010
CHƯƠNG 12: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA A Ý NGHĨA
• Lãnh đạo và văn hoá tổ ức là hai yếu tố quan trọng trong việc xác định hướng đi và thành công ch của tổ ức Lãnh đạo giúp định hình và đạt được mục tiêu, trong khi văn hoá tổ ức tạo nên môi ch ch trường và giá trị định hình hành vi của nhân viên và sự phát triển của tổ chức
1) LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC: LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI
• Đây được xem là một yếu tố quan trong đối với sự thành công các các doanh nghiệp và tổ chức ở mọi quy mô Là khả năng xây dựng và thực hiện các kế hoạch có tính chiến lược để đưa doanh nghiệp đến thành công trong tương lai Lãnh đạo chiến lược sở hữu năng lực hướng dẫn và khích lệ nhân viên, tạo dựng mối quan hệ đối tác thành công, đưa ra các lựa chọn chiến lược sáng suốt và điều tiết nguồn lực một cách cân đối Nhờ vậy, họ giúp cho doanh nghiệp tiến tới những thành tựu tích lũy cho tương lai
1.1 Làm rõ các ý định chiến lược:
• Có được một tầm nhìn cụ ể, rõ ràng và chi tiết sẽ tạo động lực cho nhân viên định hướng nhiệth m vụ cần thực hiện và làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu đó Kết quả là những gì đạt được sau khi thực hiện các hành động theo kế hoạch để đạt được tầm nhìn Một tầm nhìn nếu được đưa ra đúng đắn và phù hợp với tình hình công ty sẽ giúp việc thực hiện hóa ước mơ trở nên dễ dàng hơn và kết quả sẽ là những thành công ngoài mong đợi
1.2 Xây dựng một tổ chức:
• Nhà lãnh đạo thường dựa vào giáo dục, đạo đức và kiên định trong việc xây dựng và giải quyết vấn đề trong tổ ức Bằng việc sâu rộng về hoạt động kinh doanh và sở hữu kỹ năng quản lý, họ tập ch trung vào việc thực hiện mục tiêu dựa trên nguyên tắc đạo đức, góp phần tạo nên một tổ ức mạnh ch mẽ Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra một không gian làm việc lý tưởng, khích lệ sự giao lưu và tương tác giữa các cá nhân trong cùng nhóm hoặc phòng ban, từ đó nâng cao hiệu suất và đảm bảo mục tiêu được thực hiện
1.3 Định dạng văn hóa tổ ức: ch
• Kết hợp việc áp dụng hệ ống khen ngợi, sử dụng biểu tượng, thiết lập cấu trúc và triển khai kỹ th năng lãnh đạo, lãnh đạo có thể hợp nhất đội ngũ, khích lệ mọi người cùng hướng tới một mục tiêu chung và biến ước mơ thành sự ật, đây là phương pháp hiệu quả trong việc tạo dựng một nền văn th hóa tổ ức bền vững Bên cạnh đó, một văn hóa tổ ức tích cực sẽ mang đến một không gian làm ch ch việc năng động, đồng thời thúc đẩy sự ến bộ của mỗi cá nhân trong tổ ti chức