Đang tải... (xem toàn văn)
Chương 1: Quản trị trong thời kỳ bất ổn Chương này thảo luận về những thách thức mà các nhà quản trị phải đối mặt trong môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh và luôn thay đổi, làm cho q
lOMoARcPSD|9242611 ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Giảng viên: Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp học phần: 23C1MAN50200119 Sinh viên: Nguyễn Thu Huyền Mã số sinh viên: 31221026847 Lớp: TK001 – K48 TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2023 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Đề bài: Các em giải thích ý nghĩa mục (mục lớn, mục nhỏ) mối quan hệ mục (mục lớn, mục nhỏ) chương sau (Theo tài liệu Quản Trị Học tác giả Richard L Daft) Chương 1: Quản trị thời kỳ bất ổn Chương 2: Sự phát triển tư tưởng quản trị Chương 3: Văn hóa cơng ty môi trường Chương 5: Đạo đức trách nhiệm xã hội Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 MỤC LỤC NỘI DUNG Chương 1: Quản trị thời kỳ bất ổn 1 1.1 Bạn sẵn sàng để trở thành nhà quản trị? 1.2 Tại đổi vấn đề quan trọng 1.3 Định nghĩa quản trị 1.4 Các chức quản trị 1.5 Thực hoạt động tổ chức 1.6 Các kỹ quản trị 1.7 Phân loại nhà quản trị 1.8 Những đặc trưng nhà quản trị 1.9 Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận 1.10 Năng lực quản trị đại Chương 2: Sự phát triển tư tưởng quản trị 2.1 Bạn nhà quản trị theo phong cách cũ hay mới? 2.2 Quản trị tổ chức 2.3 Quan điểm cổ điển 2.4 Quan điểm người 2.5 Khoa học quản trị 2.6 Các khuynh hướng lịch sử gần 2.7 Tư quản trị đổi giới thay đổi Chương 3: Văn hóa công ty môi trường 3.1 Bạn có thích ứng với bất ổn quản trị? 3.2 Môi trường bên 3.3 Mối quan hệ tổ chức môi trường 10 3.4 Môi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức 10 3.5 Các loại hình văn hóa 11 3.6 Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng đổi 11 Chương 5: Đạo đức trách nhiệm xã hội 12 4.1 Bạn trở thành nhà quản trị dũng cảm? 12 4.2 Đạo đức quản trị 12 4.3 Quản trị có đạo đức thời đại 12 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 4.4 Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn làm gì? 13 4.5 Các tiêu chuẩn định đạo đức 13 4.6 Nhà quản trị lựa chọn đạo đức 13 4.7 Trách nhiệm xã hội cơng ty gì? 13 4.8 Đánh giá trách nhiệm xã hội công ty 13 4.9 Quản trị đạo đức công ty trách nhiệm xã hội 14 4.10 Các tình kinh doanh đạo đức trách nhiệm xã hội 14 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 NỘI DUNG Chương 1: Quản trị thời kỳ bất ổn Chương thảo luận thách thức mà nhà quản trị phải đối mặt môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh ln thay đổi, làm cho quản trị có tính sáng tạo trở nên thiết yếu cho thành công tổ chức ngày tương lai, nhấn mạnh tầm quan trọng đổi mới, sáng tạo khả thích ứng việc quản lý tổ chức Chương đưa định nghĩa, khái niệm, giúp người đọc hiểu nhà quản trị, giới thiệu bốn chức quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát Các chức cần thiết cho nhà quản lý để đạt mục tiêu mục tiêu họ Ngồi ra, chương trình bày lực kỹ cần thiết để thực quản trị tổ chức có hiệu quả, bao gồm chủ đề quản trị thời gian, trì mức độ kiểm sốt phù hợp, xây dựng lịng tin, đáng tin cậy Chương bao gồm mười mục lớn, tám mục đầu trả lời cho câu hỏi What?; hai mục cuối trả lời cho câu hỏi How? Thông qua chương 1, nhà quản trị áp dụng kiến thức tám mục đầu vào thực tiễn cần lưu ý vấn đề hai mục cuối Chương kết thúc cách thảo luận vai trò quản lý việc tạo tương lai bền vững cho tổ chức xã hội nói chung 1.1 Bạn sẵn sàng để trở thành nhà quản trị? Mục lớn khái quát nội dung chương đưa tập giúp người đọc tự xem xét thân chuẩn bị sẵn sàng trở thành nhà quản trị hay chưa 1.2 Tại đổi vấn đề quan trọng Mục đưa thách thức, vấn đề môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh ln thay đổi Trong mơi trường tồn cầu đầy bất ổn siêu cạnh tranh, kiện bất ngờ liên tục xảy đến, ảnh hưởng đến tổ chức doanh nghiệp Nhà quản trị cần thấy tầm quan trọng đổi mới, khơng cịn cần phải đổi nhanh chóng hết 1.3 Định nghĩa quản trị Mục lớn đưa năm việc cần làm quản trị: thiết lập mục tiêu, tổ chức, động viên truyền thông, đo lường, phát triển người Tất hoạt động cần làm nhà quản trị được tập hợp lại thành bốn chức chủ yếu quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm sốt Từ đưa khái niệm quản trị 1.4 Các chức quản trị Mục lớn gồm bốn mục nhỏ tương ứng với chức quản trị, nhằm làm rõ bốn chức quản trị hoạt động quản trị liên quan đến chức năng; mối quan hệ chức năng; mức độ quan trọng chức nhà quản trị cấp Bốn chức quản trị có mối quan hệ mật thiết, gắn bó chặt chẽ với tạo thành khung việc quản trị mà tách rời hay bỏ phận 1.4.1 Hoạch định Làm rõ nội dung chức hoạch định đưa hoạt động quản trị liên quan đến chức Hoạch định thiết lập mục tiêu định cách thức để thực mục tiêu Chức hoạch định quan trọng nhà quản trị cấp cao Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 1.4.2 Tổ chức Làm rõ nội dung chức tổ chức đưa hoạt động quản trị liên quan đến chức Tổ chức tiến trình xếp nguồn lực, phối hợp hoạt động cá nhân nhóm để thực kế hoạch Chức tổ chức quan trọng nhà quản trị cấp trung 1.4.3 Lãnh đạo Làm rõ nội dung chức lãnh đạo đưa hoạt động quản trị liên quan đến chức Lãnh đạo chức liên quan tới việc gây ảnh hưởng, truyền thông cách có hiệu đến thành viên để thực công việc Chức lãnh đạo quan trọng nhà quản trị cấp sở 1.4.4 Kiểm soát Làm rõ nội dung chức kiểm soát đưa hoạt động quản trị liên quan đến chức Kiểm soát giám sát hoạt động, so sánh kết với tiêu chuẩn điều chỉnh hoạt động cho kết đạt mong muốn Chức kiểm soát liên quan đến toàn hệ thống cấp bậc quản trị 1.5 Thực hoạt động tổ chức Giải thích khác biệt hiệu hiệu suất, tầm quan trọng chúng hoạt động tổ chức Hiệu thực (làm việc): đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ (số lượng chất lượng) hay mức độ hoàn thành mục tiêu Hiệu suất thực (làm việc cách): đo lường khả sử dụng nguồn lực tổ chức việc hướng đến mục tiêu Nêu lên trách nhiệm nhà quản trị việc đạt mục tiêu tổ chức cách sử dụng nguồn lực theo cách có hiệu suất cao Kết thực hoạt động tổ chức cần phải đạt hiệu lẫn hiệu suất 1.6 Các kỹ quản trị Mô tả kỹ mà công việc nhà quản trị đòi hỏi bao gồm: kỹ nhận thức, kỹ quan hệ người, kỹ chuyên môn; mối quan hệ kỹ quản trị; liên quan mức độ cần thiết kỹ nhà quản trị cấp 1.6.1 Kỹ nhận thức Mô tả làm rõ kỹ nhận thức, tầm quan trọng kỹ với nhà quản trị, đặc biệt nhà quản trị cấp cao 1.6.2 Kỹ quan hệ người Mô tả làm rõ kỹ quan hệ người, tầm quan trọng kỹ với nhà quản trị Tầm quan trọng kỹ quan hệ người ngày gia tăng nhà quản trị cấp quản trị tổ chức 1.6.3 Kỹ chuyên môn Mô tả làm rõ kỹ chuyên môn, tầm quan trọng kỹ với nhà quản trị cấp Kỹ chuyên môn quan trọng với nhà quản trị cấp sở giảm dần câp cao 1.6.4 Khi thất bại việc sử dụng kĩ Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Trong thời kỳ bất ổn, nhà quản trị phải đứng chông chênh cần áp dụng tất kỹ lực họ theo cách đảm bảo lợi ích cho tổ chức đối tác hữu quan Tuy nhiên, có sai lầm, thiết sót khuyết điểm trở nên rõ ràng môi trường thay đổi nhanh chóng, đầy bất ổn, hay khủng hoảng Mục đưa 10 yếu tố hàng đầu dẫn đến thất bại nhà quản trị việc đạt kết mong đợi, thứ mà nhà quản trị cần lưu ý sử dụng kĩ hoạt động quản trị 1.7 Phân loại nhà quản trị Phân loại mô tả cụ thể vai trò, trách nhiệm nhà quản trị theo chiều dọc chiều ngang Làm rõ khác biệt nhà quản trị cấp, phận 1.7.1 Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc Phân loại nhà quản trị tổ chức thành ba cấp bậc dựa thẩm quyền, trách nhiệm vai trị họ Bao gồm: • Nhà quản trị cấp cao: người lãnh đạo chịu trách nhiệm đưa định chiến lược cho toàn hoạt động tổ chức (chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc cấp cao, CEO, CFO, CTO, ) • Nhà quản trị cấp trung: chịu trách nhiệm triển khai chiến lược tổng thể thành kế hoạch chiến thuật, quan tâm đến tương lai gần • Nhà quản trị cấp sở: chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát hoạt động hàng ngày tổ chức, sản xuất hàng hóa, dịch vụ (quản đốc, trưởng phòng, ) Các cấp quản trị làm việc tạo nên hệ thống cấp bậc quản trị hài hòa đồng Nhà quản trị thuộc cấp phụ thuộc vào trường hợp khác Một người nhà quản trị cấp cao trường hợp lại nhà quản trị cấp trung cấp sở trường hợp khác 1.7.2 Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang Sự khác biệt cơng việc quản trị cịn xuất theo chiều ngang tổ chức • Nhà quản trị chức (functional managers): chịu trách nhiệm lĩnh vực hoạt động đơn lẻ (tài chính, marketing, sản xuất, nguồn nhân lực, kế tốn, ) • Nhà quản trị theo tuyến (line managers): chịu trách nhiệm cơng việc đóng góp trực tiếp cho kết đầu tổ chức (chủ tịch, giám đốc, quản đốc, ) • Nhà quản trị tham mưu (staff managers): lãnh đạo đơn vị chuyên môn, họ tư vấn hỗ trợ người lãnh đạo theo tuyến thực hiên công việc (giám đốc nguồn nhân lực, giám đốc tài chính) • Nhà quản trị điều hành (general managers): chịu trách nhiệm quản trị công việc liên quan đến chuỗi chức 1.8 Những đặc trưng nhà quản trị 1.8.1 Tiến hành nhảy vọt: Những bước ban đầu trở thành nhà quản trị Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Linda Hill, giáo sư đại học Hardvard nhận thấy chìa khóa thành công nhận trở thành người quản trị liên quan đến nhiều thứ học kỹ Thay vào đó, trở thành người quản trị có nghĩa chuyển đổi sâu sắc cách người nghĩ thân, gọi sắc cá nhân, bao gồm việc buông bỏ thái độ thói quen sâu sắc học cách suy nghĩ 1.8.2 Các hoạt động nhà quản trị Các nhà quản trị phải đối phó với nhiều hoạt động với tốc độ nhanh Ví dụ tham dự họp, lập kế hoạch ngày, trả lời thư, nhận gọi điện thoại giám sát nhân viên 1.8.3 Vai trò nhà quản trị Mintzberg quan sát nhà quản lý cơng ty thư tín phát hoạt động quản lý đa dạng tổ chức mười vai trò Mười vai trò chia thành nhóm Nhóm vai trị tương tác - Người đại diện: thực nhiệm vụ mang tính hợp pháp - Người lãnh đạo: xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, truyền thông, liên lạc, thúc đẩy huấn luyện họ - Người liên kết: trì mạng lưới liên lạc bên ngồi để có thơng tin giúp đỡ Nhóm vai trị thơng tin - Người thu thập thông tin (giám sát): thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác - Người phổ biến thông tin (truyền đạt thông tin đối nội): cung cấp thông tin cần thiết cho người quyền - Người phát ngôn (truyền đạt thông tin đối ngoại): trình bày thơng tin tổ chức với bên ngồi Nhóm vai trị định - Người phân bổ nguồn lực (phân phối tài nguyên): phân bố nguồn lực tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị, - Người giải mâu thuẫn (giữ trật tự): giải xung đột, khủng hoảng, tình bất ngờ - Người khởi xướng kinh doanh: thiết kế phương án hoạt động, đưa định có tính sáng tạo - Người thương thuyết (thương thảo): đàm phán, kí kết hợp đồng với tổ chức cá nhân Vai trị thơng tin mơ tả hoạt động sử dụng để trì phát triển mạng lưới thơng tin Vai trị tương tác liên quan đến mối quan hệ với người khác liên quan đến kỹ người Các vai trò định liên quan đến việc đưa định hành động liên quan đến kỹ khái niệm người Tầm quan trọng vai trò, việc nhấn mạnh vai trò 10 vai trò phụ thuộc vào yếu tố: vị trí nhà quản trị hệ thống cấp bậc, kỹ khả bẩm sinh, loại hình tổ chức Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 1.9 Quản trị doanh nghiệp nhỏ tổ chức phi lợi nhuận Phân loại quy mô doanh nghiệp phụ thuộc vào: nguồn vốn, sản lượng khối lượng nhân lực Trong doanh nghiệp nhỏ, nhà quản trị thường thấy vai trị người phát ngơn quan trọng họ phải quảng bá cơng ty giới Ngồi ra, vai trị kinh doanh quan trọng doanh nghiệp nhỏ nhà quản trị phải đổi để cạnh tranh Các nhà quản trị tổ chức phi lợi nhuận sử dụng lực quản trị; Họ tập trung vào mục tiêu khác giữ chi phí hoạt động thấp Trong trường hợp này, kết giám sát khó nhiều kết thường vơ hình 1.10 Năng lực quản trị đại Sự thay đổi nhanh chóng mơi trường dẫn đến chuyển hóa địi hỏi nhà quản trị có hiệu Các thành tựu cơng nghệ, áp lự thị trường toàn cầu, thay đổi kỳ vọng nhân viên khách hàng, tất điều làm tăng nhu cầu áp dụng cách tiếp cận trpng quản trị cách tiếp cận phải có khác biệt so với cách tiếp cận khứ Bắt đầu với tập mục 1, giúp người người đọc tự xem xét thân chuẩn bị sẵn sàng trở thành nhà quản trị hay chưa Mục đưa lý cho quan trọng việc đổi quản trị, thời kỳ bất ổn Mục giải thích định nghĩa quản trị đưa chức quản trị Mục giải thích cho mục 3, làm rõ bốn chức mà mục đưa Mục hỗ trợ cho mục đưa kỹ quản trị việc thực hoạt động tổ chức Ngoài mục nhỏ mục hỗ trợ cho ba mục trước Mối quan hệ mục tất chúng cung cấp tảng để hiểu chất phạm vi quản trị môi trường ngày Chúng giúp nhà quản trị nhìn thấy viễn cảnh suy nghĩ giúp họ đối phó với bất ổn Chương 2: Sự phát triển tư tưởng quản trị Chương tóm lược tảng, lịch sử phát triển quản trị tổ chức, tư tưởng quản trị, lý thuyết triết lý quản trị Thảo luận mở rộng khía cạnh tích cực tiêu cực việc sử dụng cách tiếp cận quản trị năm gần Chương khảo sát công cụ quản trị đương đại giai đoạn đầy bất ổn Phần cuối chương xem xét cách thức quản trị nơi làm việc thúc đẩy công nghệ Giải thích giá trị việc nghiên cứu lịch sử quản trị không đơn xếp kiện theo trật tự thời gian mà dựa việc phát triển góc nhìn hỗ trợ cho quan điểm khái quát hòa dài hạn, bao hàm am hiểu tác động áp lực xã hội lên tổ chức Chương bao gồm bảy mục lớn, năm mục đầu trả lời cho câu hỏi What?; hai mục cuối trả lời cho câu hỏi How? 2.1 Bạn nhà quản trị theo phong cách cũ hay mới? Mục lớn khái quát nội dung chương đưa tập giúp nhà quản trị tự xem xét đánh giá thân nhà quản trị theo phong cách nào, cũ hay 2.2 Quản trị tổ chức Các lực lượng xã hội, trị kinh tế ảnh hưởng đến tổ chức thực tiễn quản trị Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Các áp lực xã hội: xem khía cạnh văn hóa tác động, ảnh hưởng đến mối quan hệ người - giá trị, nhu cầu tiêu chuẩn hành vi họ Các áp lực trị: xem ảnh hưởng thể chế trị pháp lý tác động đến mong đợi người hoạt động kinh doanh tổ chức Các áp lực kinh tế: xem xét áp lực kinh tế tác động đến việc phân bổ nguồn lực khan hoạt động sản xuất 2.3 Quan điểm cổ điển Mục giới thiệu quan điểm quản trị cổ điển: nguyên nhân, thời gian xuất phát lý thuyết quản trị mà quan điểm cổ điển đóng vai trị tiên phong Quan điểm cổ điển: quan điểm quản trị xuất giai đoạn cuối kỷ XIX đầu kỷ XX nhấn mạnh cách tiếp cận hợp lý, khoa học để nghiên cứu quản lý tìm cách làm cho tổ chức vận hành máy móc hiệu Quan điểm cổ điển chia thành ba nhánh chính: quản trị theo khoa học, tổ chức quan liêu nguyên tắc quản trị hành 2.3.1 Quản trị theo khoa học Một nhánh quan điểm quản trị cổ điển nhấn mạnh việc xác định công việc phương pháp quản trị cách khoa học cách để cải thiện hiệu suất suất lao động Cách tiếp cận ngụ ý, phát triển biện pháp khoa học, lựa chọn cơng nhân có khả phù hợp với công việc, đào tạo họ, hỗ trợ họ cung cấp tiền lương xứng đáng Tuy nhiên, cách tiếp cận bỏ qua bối cảnh xã hội nhu cầu người lao động Tư tưởng Taylor khuyến khích cơng nhân làm việc theo nhóm Cách quản trị Taylor không cho phép công nhân định phương pháp làm việc định tiêu chuẩn thực công việc Nhấn mạnh vào việc tăng suất lao động cá nhân 2.3.2 Tổ chức quan liêu Một nhánh quan điểm quản trị cổ điển nhấn mạnh quản trị sở cá nhân, hợp lý thông qua yếu tố thẩm quyền trách nhiệm xác định rõ ràng, lưu trữ hồ sơ thức tách biệt quản trị sở hữu M Weber giới thiệu hầu hết khái niệm tổ chức quan liêu; Ông tin tổ chức hiệu suất thích ứng với thay đổi dựa quyền lực hợp lý tính chất liên tục có mối quan hệ với cấu trúc thức vị trí khơng phải với cá nhân cụ thể đó, mà người hồn tồn rời bỏ tổ chức hay Ưu điểm tư tưởng sử dụng nguồn lực có hiệu quả, cơng cơng việc Nhưng bên cạnh nhược điểm cơng việc giấy tờ thường mức dẫn đến chậm trễ việc xử lý Tư tưởng đặt trọng tâm vào ổn định nhiẹm vụ nhằm nâng cao hiệu 2.3.3 Các nguyên tắc quản trị (Administrative Principles) Một nhánh quan điểm quản trị cổ điển tập trung vào nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân thủ để kết nối hoạt động nội tổ chức Fayol cho quản trị đào tạo, ơng quan tâm việc cải thiện chất lượng quản trị đặt số “nguyên tắc” để Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 hướng dẫn hành động quản trị Các nguyên tắc quản trị đề cập bên nội mà không đề cập đến yếu tố bên Qua ba mục nhỏ phần quan điểm cổ điển ta thấy quan điểm cổ điển xem nhẹ yếu tố người 2.4 Quan điểm người Mục giới thiệu quan điểm người, quan điểm quản trị xuất hiệu gần cuối kỷ XIX nhấn mạnh tầm quan trọng việc thông hiểu hành vi, nhu cầu, thái độ người nơi làm việc 2.4.1 Những người khởi xướng ban đầu Giới thiệu người khởi xướng ban đầu quan điểm người khái niệm mà họ đưa 2.4.2 Trào lưu mối quan hệ người Một phong trào tư thực hành quản trị nhấn mạnh thỏa mãn nhu cầu nhân viên chìa khóa để tăng suất lao động Phong trào lấy cảm hứng từ nghiên cứu Hawthorne: loạt thí nghiệm suất lao động bắt đầu vào năm 1924 nhà máy Hawthorne Công ty Western Electric Illinois; cho gia tăng suất nhân viên nhà quản trị đối xử tốt với họ trình nghiên cứu Từ nghiên cứu này, họ phát mối quan hệ người giải thích tốt cho gia tăng sản lượng Nhân viên thực tốt nhà quản trị đối xử với họ cách tích cực Sau đó, họ phát tiền yếu tố quan trọng Các nghiên cứu nhận nhà nghiên cứu ảnh hưởng đến kết thí nghiệm cách tham gia chặt chẽ với đối tượng nghiên cứu, ngày gọi hiệu ứng Hawthorne 2.4.3 Quan điểm nguồn nhân lực Một quan điểm quản trị cho thấy công việc nên thiết kế cho nhiệm vụ cơng việc khơng bị cảm nhận làm tổn hại đến người hay vô nghĩa, thay vào phải cho phép người lao động sử dụng tốt tiềm họ Abraham Maslow (Thang bậc nhu cầu) Douglas McGregor (Lý thuyết X & Y) hai người có đóng góp lớn cho cho quan điểm 2.4.4 Cách tiếp cận theo khoa học hành vi Cách tiếp cận theo khoa học hành vi: nhánh quan điểm người sử dụng phương pháp khoa học dựa tảng xã hội học, tâm lý học, nhân chủng học, kinh tế học lĩnh vực khoa học khác để phát triển lý thuyết hành vi tương tác người bối cảnh tổ chức Một tập hợp kỹ thuật quản trị cụ thể lĩnh vực lý thuyết phát triển tổ chức (OD) 2.5 Khoa học quản trị Tư tưởng chính: tập trung vào tốn học, thống kê để hỗ trợ cho việc định quản trị Một số phương pháp phổ biến sử dụng bao gồn: dự báo, mơ hình hàng tồn kho, hệ phương trình tuyến tính Lý thuyết cho tất vấn đề giải Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 mơ hình tốn Lý thuyết giải cơng việc nhanh chóng tính phổ biến chưa cao 2.6 Các khuynh hướng lịch sử gần 2.6.1 Tư hệ thống Thể khả nhìn thấy tất yếu tố thành phần riêng biệt hệ thống hay bối cảnh tương tác đầy phức tạp thay đổi nhanh yếu tố 2.6.2 Quan điểm tình Một phần mở rộng quan điểm người việc giải thành cơng vấn đề tổ chức cho phụ thuộc vào việc nhà quản trị xác định biến thể tình Vì vậy, khái niệm quản trị khơng cịn phổ biến, nhà quản trị phải điều chỉnh phương pháp họ cho phù hợp với tình huống, hiệu tình khơng hiệu tình khác Khơng có cách thức hay mơ hình quản trị tốt cho tổ chức mà có cách thức hay mơ hình quản trị tốt cho tổ chức Quản trị khơng nên rập khn, máy móc mà phải linh hoạt cho phù hợp với tình 2.6.3 Quản trị chất lượng toàn diện Quản lý chất lượng toàn diện (TQM): khái niệm tập trung vào việc quản trị tồn tổ chức để cung cấp hàng hóa dịch vụ với chất lượng tốt cho khách hàng Bốn yếu tố quan trọng TQM gắn bó nhân viên, tập trung vào khách hàng, đối chuẩn (phát cách thức giúp cho người khác làm tốt mình, từ cố gắng bắt chước hay tạo cải tiến) cải tiến liên tục Ngày TQM quan trọng, Sigma cách tiếp cận TQM sử dụng 2.7 Tư quản trị đổi giới thay đổi 2.7.1 Các công cụ quản trị đại Mục đưa tỷ lệ phần trăm nhà quản trị nhận thức xu hướng quản trị phổ biến thập kỷ qua Ngày nay, chu kỳ sống tư tưởng quản trị ngày ngắn lại tốc độ thay đổi ngày tăng 2.7.2 Quản trị nơi làm việc định hưởng theo công nghệ Giới thiệu công cụ quản trị hổ biến nơi làm việc định hướng theo công nghệ Các chương trình truyền thơng xã hội: cơng cụ vừa lên sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh có tầm quan trọng lớn Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM): giúp nhà quản trị có xác bố trí nhân viên, phục vụ, cải tiến thiết kế sản phẩm marketing; đáp ứng thay đổi nhu cầu khách hàng Quản trị chuỗi cung ứng (SCM): quản trị mối quan hệ tổ chức với nhà cung ứng từ khâu mua hàng, vận chuyển, tiếp nhận tồn kho Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Chương 3: Văn hóa cơng ty mơi trường Chương cung cấp tóm tắt vấn đề mơi trường văn hóa tổ chức Nó bao gồm tranh luận hệ sinh thái tổ chức, tầm quan trọng ngày tăng môi trường quốc tế, xu hướng văn hóa xã hội, bùng nổ người tiêu dùng gắn kết cao với cơng nghệ Ngồi ra, chương thảo luận khái niệm mang tầm chiến lược mô tả cách nhà quản trị tạo văn hóa tổ chức hướng tới suất cao, điều coi phản ứng sáng tạo môi trường đầy biến động Chương bao gồm sáu mục lớn, bốn mục đầu trả lời cho câu hỏi What?; hai mục cuối trả lời cho câu hỏi How? 3.1 Bạn có thích ứng với bất ổn quản trị? Khái quát nội dung chương đưa tập giúp nhà quản trị tự đánh giá khả thích ứng thân môi trường bất ổn quản trị 3.2 Mơi trường bên ngồi 3.2.1 Mơi trường tổng qt (vĩ mơ) Bao gồm yếu tố bên ngồi, tác động đến tổ chức tổ chức tạo tác động ngược lại Bối cảnh quốc tế: đề cập đến việc mở rộng thị trường phạm vi tồn cầu, khía cạnh quốc tế cần xem xét bao gồm: đối thủ cạnh tranh mới, khách hàng mới, nhà cung ứng mới, xu hướng kinh tế, xã hội, công nghệ Bối cảnh công nghệ: xem xét tiến kĩ thuật – cơng nghệ ngành hay tồn xã hội, tiến chứa đựng hội thách thức doanh nghiệp Bối cảnh văn hóa xã hội: bao gồm niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm phong cách sống người Chúng hình thành phát triển từ bối cảnh nhân học, tôn giáo, giáo dục đạo đức, Bối cảnh văn hóa xa hội ảnh hưởng đến nhu cầu, thị yếu hành vi tiêu dùng Bối cảnh kinh tế: bao gồm xu hướng GDP, lãi suất ngân hàng, mức độ lạm phát, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế, biến động thị trường chứng khoáng, Bối cảnh kinh tế ảnh hưởng đến cách thức vận hành tổ chức Bối cảnh trị pháp luật: cần xem xét hệ thống luật pháp Nhà nước, thể thông qua luật hữu luật đề xuất quy định sách phủ Những diễn biến trị nước, khu vực tồn giới Bối cảnh tự nhiên: bao gồm yếu tố: động vật, thực vật, đất đá nguồn lực khác khơng kí, nước thời tiết khí hậu Sự tăng trưởng kinh tế dường có mối quan hệ chiều với tổn thất sinh thái 3.2.2 Môi trường công việc (môi trường đặc thù/vi mô) Bao gồm đối tác hữu quan, cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới kết hoạt động tổ chức Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Khách hàng: người tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ tổ chức (là yếu tố quan trọng định thành công tổ chức) Đối thủ cạnh tranh: tổ chức cung cấp hàng hóa dịch vụ để phục vụ cho nhóm khách hàng giống Các nhà cung cấp: cung ứng vật tư, thiết bị, lao động, vốn Tác động trức tiếp đến tiến độ kế hoạch sản xuất (SCM) Thị trường lao động: bao gồm người yếu tố môi trường thuê để làm việc cho tổ chức 3.3 Mối quan hệ tổ chức môi trường 3.3.1 Sự bất trắc môi trường Được xét hai khía cạnh Mức độ phức tạp: đo lường số lượng yếu tố o Đơn giản o Phức tạp Tốc độ thay đổi (mức độ biến động): đo lường tình trạng biến đổi yếu tố o Ổn định o Năng động 3.3.2 Thích ứng với môi trường Hai quan điểm cách thức tổ chức tương tác với môi trường: o Tương tác theo hướng thích nghi với mơi trường o Tương tác theo hướng chủ động kiểm sốt mơi trường Các chiến lược để thích ứng o Kết nối xuyên ranh giới o Hợp tác liên tổ chức Sát nhập hay liên doanh: o Sát nhập: thực hoạt động thâu tóm cơng ty khác o Liên doanh: liên minh mang tính chiến lực hình thành hai hay nhiều hai tổ chức 3.4 Mơi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức Lợi cạnh tranh tổ chức phụ thuộc khơng vào văn hóa Bởi văn hóa tổ chức có ý nghĩa quan trọng thành công tổ chức, nhà quản trị cần phải suy nghĩ Các giá trị tảng tổ chức biểu thông qua biểu tượng, anh hùng nghi thức 3.4.1 Các biểu tượng Một đối tượng, hành động kiện truyền đạt ý nghĩa cho người khác Chẳng hạn; logo, tịa nhà, bố trí văn phịng, xe chức danh, ngôn ngữ sử dụng công ty 3.4.2 Các câu chuyện 10 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Một tường thuật dựa kiện có thật lặp lặp lại thường xuyên chia sẻ nhân viên tổ chức Các câu chuyện vẽ nên tranh nhằm hỗ trợ việc hình tượng hóa tầm nhìn giá trị công ty, giúp nhân viên nhân cách hóa hấp thu chúng 3.4.3 Những anh hùng Một nhân vật tiêu biểu cho hành động, nét đặc sắc đặc trưng văn hóa doanh nghiệp bền vững Anh hùng hình mẫu để nhân viên noi theo 3.4.4 Các thông điệp (slogan) Một thông điệp thể cụm từ hay câu ngắn gọn cô đọng giá trị cốt lõi công ty 3.4.5 Các nghi lễ Một hoạt động lên kế hoạch kiện đặc biệt tiến hành lợi ích khán giả Các nhà quản trị tổ chức nghi lễ để cung cấp hình mẫu gây cảm xúc mạnh giá trị tổ chức 3.5 Các loại hình văn hóa Nghiên cứu tìm thấy chứng cho thấy mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp mơi trường bên ngồi quan trọng Trong văn hóa thích ứng, nhà quản lý quan tâm đến khách hàng người quy trình nội mang lại thay đổi hữu ích Trong văn hóa doanh nghiệp khơng thích nghi, nhà quản lý quan tâm đến thân giá trị họ có xu hướng khơng khuyến khích chấp nhận rủi ro thay đổi 3.5.1 Văn hóa định hướng vảo thích ứng Văn hóa định hướng vào thích ứng hình thành mơi trường địi hỏi tổ chức phải có phản ứng nhanh định điều kiện rủi ro cao Một văn hóa đặc trưng giá trị hỗ trợ khả công ty để giải thích chuyển tín hiệu từ mơi trường thành phản ứng hành vi 3.5.2 Văn hóa định hướng vào thành tựu Một văn hóa hướng đến kết quả, coi trọng khả cạnh tranh, sáng kiến cá nhân thành tích 3.5.3 Văn hóa định hướng vào tận tụy Nhấn mạnh tập trung vào bên cam kết tham gia nhân viên để thích ứng với nhu cầu thay đổi mơi trường 3.5.4 Văn hóa định hướng vê ổn định Văn hóa hướng ổn định tập trung vào khía cạnh bên định hướng quán môi trường ổn định 3.6 Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng đổi Các công ty thành công giới đầy biến động công ty ý cẩn thận đến giá trị văn hóa hiệu kinh doanh 11 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 3.6.1 Quản trị văn hóa có suất cao văn hóa hiệu suất cao: văn hóa dựa sứ mệnh tổ chức vững giá trị thích ứng để hướng dẫn định thực tiễn kinh doanh khuyến khích quyền sở hữu nhân viên kết cuối xương sống văn hóa tổ chức 3.6.2 Lãnh đạo văn hóa Một nhà quản trị lãnh đạo văn hóa sử dụng tín hiệu biểu tượng để ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, mà họ thực lĩnh vực chính: - Nhà lãnh đạo văn hóa nêu rõ tầm nhìn văn hóa tổ chức mà nhân viên tin tưởng - Nhà lãnh đạo văn hóa ý đến hoạt động hàng ngày củng cố tầm nhìn văn hóa Chương 5: Đạo đức trách nhiệm xã hội Chương mơ tả tình kinh doanh liên quan đến nguyên tắc đạo đức sử dụng tổ chức vai trò nhà quản trị việc xây dựng tổ chức đạo đức Chương đề cập đến tranh luận gần thực tế quản trị có tính đạo đức, áp lực dẫn đến hành vi phi đạo đức tổ chức tiêu chuẩn sử dụng để giải vấn đề nan giải đạo đức Ngồi ra, đề cập đến sơ đồ mối quan hệ với đối tác hữu quan, trách nhiệm xã hội, vấn đề quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu khái niệm ba tiêu chuẩn phát triển bền vững Chương bao gồm mười mục lớn, bảy mục đầu trả lời cho câu hỏi What?; ba câu hỏi cuối trả lời cho câu hỏi How? 4.1 Bạn trở thành nhà quản trị dũng cảm? Khái quát chương đưa tập giúp nhà quản trị tự nhìn nhận xem xét quản thân có phải nhà quản trị dũng cảm đối mặt với vấn đề đạo đức hay không, cần dũng cảm 4.2 Đạo đức quản trị Mục đưa khái niệm tổng quát đạo đức Đạo đức quy tắc đạo lý giá trị điều khiển hành vi cá nhân hay nhóm dùng để đánh giá điều hay sai Những nguyên tắc đạo lí giúp lựa chọn phương án hành động có liên quan đến vấn đề đạo đức (phương án gây tổn hại hay đem lại lợi ích cho người khác) Hành vi đạo đức hành động chi phối quy tắc đạo đức Hành vi đạo đức thay đổi văn hóa, tình khoảng thời gian 4.3 Quản trị có đạo đức thời đại Các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm hình thành mơi trường đạo đức tổ chức Phải có trách nhiệm giám sát việc sử dụng nguồn lực để phục vụ cho đối tượng hữu quan 12 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 4.4 Những vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn làm gì? Một vấn đề lưỡng nan đạo đức tình có xung đột giá trị lợi ích bên liên quan khác vấn đề sai xác định ,khơng có giải pháp rõ ràng 4.5 Các tiêu chuẩn định đạo đức Các nhà quản trị đối diện với lựa chọn đạo đức khó khăn thường dùng chiến lược chuẩn tắc – mọt chiến lược dựa giá trị chuẩn mực - để hướng dẫn cho việc định Các nhà quản lý sử dụng khung phương pháp tiếp cận khác để phân tích giải vấn đề nan giải đạo đức Năm quan điểm thích hợp cho nhà quản trị quan điểm vị lợi, vị kỷ, quyền đạo đức, công thực dụng 4.6 Nhà quản trị lựa chọn đạo đức Hàng loạt yếu tố tác động đến khả nhà quản trị việc định đạo đức như: yếu tố cá nhân phát triển đạo đức, bối cảnh tình cường độ đạo đức, văn hóa tổ chức, quy định phủ chuẩn mực ngành 4.7 Trách nhiệm xã hội cơng ty gì? Trách nhiêm xã hội công ty trách nhiệm công ty việc lựa chọn thực hành động gây ý vào lợi ích cơng ty mà cịn đóng góp cho lợi ích xã hội 4.7.1 Các đối tượng hữu quan tổ chức Đối tượng hữu quan cá nhân hay nhóm người bên hay bên ngồi tổ chức Cá nhân hay nhóm người đầu tư vào tổ chức hay lợi ích đến từ kết thực công việc tổ chức 4.7.2 Phong trào xanh Phong trào xanh thúc đẩy từ dịch chuyển thái độ xã hội, sách phủ, thay đổi khí hậu cơng nghệ thơng tin lan tỏa nhanh chóng thơng tin tác đọng tiêu cực cơng ty đến mơi trường Vì “trở nên xanh” mệnh lệnh cần tuân theo doanh nghiệp 4.7.3 Sự vững ba tiêu chuẩn cốt ỵếu Tính bền vững phát triển kinh tế tạo giàu có đáp ứng nhu cầu dân số bảo tồn môi trường cho nhu cầu hệ tương lai Ba tiêu chuẩn cốt yếu đề cập đến việc đo lường kết xã hội tổ chức,kết mơi trường kết tài Khái niệm gọi 3P: người (People), hành tinh (Planet), lợi nhuận (Profit) 4.8 Đánh giá trách nhiệm xã hội công ty Mục đưa mô hình đánh giá trách nhiệm xã hội cơng ty, mơ hình tồn trách nhiệm xã hội cơng ty chia thành nhóm: trách nhiệm kinh tế, pháp lý, đạo đức, chủ động 13 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 Các nhà quản trị cân lại trách nhiệm kinh tế (nghĩa vụ kiếm lợi nhuận tạo giá trị cho cổ đông), pháp lý (nghĩa vụ tuân theo luật pháp quy định), đạo đức (nghĩa vụ phải làm cơng cho tất bên liên quan) chủ động (nhiệm vụ đóng góp cho nguyên nhân xã hội vượt nghĩa vụ pháp lý đạo đức), trách nhiệm tổ chức họ cách sử dụng phương pháp tiếp cận bên liên quan cách sử dụng cơng cụ khác phân tích tác động xã, báo cáo tính bền vững mơ hình hiệu suất để đo lường cải thiện hiệu suất xã hội tổ chức 4.9 Quản trị đạo đức công ty trách nhiệm xã hội Mô tả cách tiếp cận mà số công ty đăng thực để tăng cường tảng trách nhiệm xã hội đạo đức nhà quản trị 4.9.1 Bộ quy tắc đạo đức Là tun bố thức giá trị cơng ty liên quan đến vấn đề đạo đức trách nhiệm xã hội Nó truyền đạt đến nhân viên cơng ty theo đuổi 4.9.2 Cấu trúc đạo đức Cấu trúc đạo đức thể hệ thống, luận điểm chương trình khác mà cơng ty thực để khuyến khích hỗ trợ hành vi đạo đức Phần thưởng cho hành vi đạo đức bao gồm cơng nhận, khen ngợi, tiền thưởng, khuyến mãi, giải thưởng ưu đãi Các hình phạt cho hành vi phi đạo đức bao gồm khiển trách, cảnh báo, hạ bệ, trừng phạt, phạt tiền, đình chỉ, sa thải hành động pháp lý 4.9.3 Hoạt động thổi còi Việc người nhân viên phơi bày thực tiễn phi đạo đức, vi phạm pháp luật hay khơng đáng nhà quản lý hay ông chủ Các nhà quản trị khuyến khích hoạt động thổi còi, giúp ngăn chặn sửa chữa hành vi sai trái tổ chức, bảo vệ lợi ích cơng cộng trì giá trị đạo đức Các nhà quản trị khuyến khích cách cung cấp bảo vệ khỏi trả thù, ẩn danh lựa chọn bảo mật, hệ thống hỗ trợ ưu đãi cho người tố giác 4.10 Các tình kinh doanh đạo đức trách nhiệm xã hội Mục nhắc nhở nhà quản trị ngày cần nhận thức việc quan tâm đến đạo đức trách nhiệm xã hội vô quan trọng việc quan tâm đến chi phí, lợi nhuận tăng trưởng Nhất thời đại công nghệ thông tin nay, hành vi xấu gia tăng che giấu được; “cách cư xử vượt lên cạnh tranh” cung cấp lợi cạnh tranh cho công ty 14 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com) lOMoARcPSD|9242611 TÀI LIỆU THAM KHẢO Richard L Daft, “Kỷ nguyên quản trị”, NXB Cengage Learning 15 Downloaded by tran quang (quangsuphamhoak35@gmail.com)