CÁCÝTƯỞNGSÁNGTẠOTRONGĐỘNGVIÊN...377.1Xây dựng một lực lượng lao động phát triển mạnh...377.2Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao...37 Trang 6 LỜI CẢM ƠNLời nói đầu em
VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG
B ẠN CÓ THÍCH ỨNG VỚI SỰ BẤT ỔN TRONG QUẢN TRỊ ?
Mục này là một bài tập thể hiện sự quan tâm của bản thân về các vấn đề bất ổn trong quản trị - để xem chúng ta khi khởi sự vai trò của nhà quản trị thích môi trường ổn định hơn hay đã sẵn sàng trở thành nhà quản trị trong môi trường bất ổn.
M ÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Người ta phân ra 2 loại môi trường chính có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Ngoài ra còn có tên gọi khác của
2 loại môi trường “môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ”.
Môi trường bên ngoài của tổ chức được định nghĩa – bao gồm tất cả những yếu tố tồn tại bên ngoài phạm vi của tổ chức và nó có tiềm năng tác động đến tổ chức.
Môi trường bên ngoài lại được chia ra thành môi trường tổng quát và môi trường công việc:
- Môi trường tổng quát (hay còn gọi là môi trường vĩ mô): có tác động gián tiếp đến tổ chức, nó bao gồm các yếu tố như xã hội, kinh tế, luật pháp, chính trị, quốc tế, tự nhiên và công nghệ Chúng có tác động như nhau với mỗi tổ chức. Các tổ chức không thể tác động/thay đổi môi trường này – chỉ có thể thích ứng với môi trường.
- Môi trường công việc/đặc thù (môi trường vi mô): bao gồm những yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, thị trường lao động Môi trường này có mối quan hệ trực tiếp đến hoạt động của tổ chức, các tổ chức có thể tác động ngược trở lại đến các yếu tố thuộc môi trường công việc.
M ỐI QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG
Các tổ chức khi hoạt động sẽ chịu sự ảnh hưởng từ môi trường, và môi trường thì thường xuyên có những bất ổn – đặt ra những thách thức buộc nhà quản trị cần phải quan tâm và hành động, thiết kế tổ chức nhằm thích ứng với môi trường Những tác động của môi trường (thuận và nghịch) sẽ tạo ra cơ hội thuận lợi hoặc những đe dọa thách thức cho doanh nghiệp.
3.1.Sự bất trắc của môi trường
Môi trường thường xuyên có nhiều biến động không dự đoán được, các nhà quản trị không có đầy đủ thông tin về các yếu tố của môi trường để có thể thấu hiểu và dự đoán những nhu cầu và sự thay đổi của môi trường Khi số lượng các yếu tố thuộc môi trường cũng như tốc độ thay đổi của chúng cao sẽ tạo ra sự bất ổn cao
3.2.Thích ứng với môi trường
Như đã đề cập, sự thay đổi hay bất ổn của môi trường thường không thể dự đoán được, có thể tiến triển một cách nhanh chóng hay đột ngột, các tổ chức không thể tác động ngược trở lại các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài mà chỉ có thể thích ứng với chúng để tổ chức có thể duy trì sự tồn tại của mình và phát triển Việc thích ứng như thế nào còn phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể và mức độ tác động của chúng, thường việc thích ứng của tổ chức sẽ mang tầm chiến lược Các nhà quản trị cần sử dụng nhiều chiến lược để thích ứng với các vấn đề này bao gồm: tiến hành vai trò kết nối xuyên ranh giới, sự hợp tác liên tổ chức, sáp nhập hay liên doanh.
3.2.1 Vai trò kết nối xuyên ranh giới Đây là sự liên kết và phối hợp tổ chức với các yếu tố thiết yếu của môi trường bên ngoài Ví dụ như: các hoạt động thu thập và xử lý thông tin của khách hàng hay đối thủ cạnh tranh; Hay việc vận động hành lang kết nối các yếu tố bên ngoài nhằm tạo ra các tác động tích cực cho tổ chức.
3.2.2 Hợp tác liên tổ chức
Khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công nghệ cũng như thị hiếu của khách hàng thay đổi không ngừng, khuynh hướng kiểm soát của chính phủ ngày càng tăng, Việc các công ty cạnh tranh với nhau chỉ khiến họ ngày càng trở nên mệt mỏi,chiếc bánh kinh tế bị dằn xé, từ đó đã hình thành nên “sự hợp tác liên tổ chức”, hợp tác liên tổ chức thường mang tầm chiến lược ở một bộ phận, lĩnh vực hay thị trường cụ thể giữa các công ty với nhau (đôi khi là ngắn hạn) và các công ty này vẫn cạnh tranh với nhau ở những thị trường khác, và sự hợp tác này sẽ kết thúc khi nhiệm vụ hay sứ mệnh của họ được hoàn thành theo như thỏa thuận hay cam kết giữa các bên.
3.3.Sáp nhập và liên doanh Đây là một hình thức của hợp tác liên tổ chức nhưng ở mức độ sâu hơn với những cam kết mạnh mẽ và gắn bó mật thiết hơn (mang tính dài hạn) Một liên doanh thường xuất hiện khi một dự án trở nên quá phức tạp, tốn kém, không đủ nguồn lực và ẩn chứa nhiều bất ổn cho một công ty khi điều hành nó một mình Việc liên doanh không chỉ giảm thiểu rủi ro cho nhau mà còn tập trung phát huy thế mạnh của mỗi bên để gia tăng lợi thế cạnh tranh Sáp nhập là việc mua lại hay thâu tóm hoàn toàn một công ty khác nhằm tận dụng những lợi thế sẵn có của công ty được sáp nhập mà phát triển hay mở rộng thêm thị trường.
M ÔI TRƯỜNG NỘI BỘ : VĂN HÓA TỔ CHỨC
Môi trường nội bộ (hay còn được gọi là môi trường bên trong), đây là môi trường nhà quản trị có thể tác động trực tiếp và thay đổi chúng Các yếu tố cơ bản của môi trường nội bộ bao gồm: người lao động, nhà quản trị, văn hóa tổ chức Trong đó văn hóa công ty đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh và cả sự tồn tại hay sống còn của công ty Văn hóa công ty vừa là bộ mặt cũng vừa là những giá trị cốt lõi của công ty, một công ty không có những văn hóa riêng cho mình cũng giống như một người không có chính kiến hay những quy tắc hành xử riêng cho mình – rất khó nhận dạng và thống nhất trong hành động Tuy nhiên văn hóa công ty không chỉ một hay vài cá nhân xây dựng mà đòi hỏi cả một tổ chức cùng tin và có những hành động theo những chuẩn mực chung đã đề ra Văn hóa của một công ty được hình thành thông qua những hình thức sau:
Các biểu tượng có thể là một vật thể, hành động hoặc sự kiện và chúng sẽ truyền tải các ý nghĩa đến người khác Ví dụ: một văn phòng làm việc thoáng mát nhiều ánh sáng và cây xanh với không gian mở, không có các vách ngăn che chắn tầm nhìn có thể ngụ ý một biểu tượng “không gian làm việc mở - khích lệ các thành viên trong công ty tương tác với nhau” Hay bàn ghế của tất cả nhân viên đều được đầu tư chỉn chu chất lượng và đầy đủ các tiện ích phục vụ các nhu cầu ăn uống hay thư giãn với ngụ ý rằng “đây là một nơi làm việc lý tưởng và tốt nhất” Cũng có thể là “hình mặt cười” ở nơi dễ nhìn thấy nhất để nhắc nhỡ những thành viên trong tổ chức phải
“luôn nở nụ cười” nơi làm việc.
Các câu chuyện thường được tường thuật “kể lại” từ người này đến người khác dựa trên sự kiện thực mang tính tích cực có khả năng lan tỏa và định hình văn hóa của tổ chức Ví dụ: một người nhân viên đã đưa ra một ý tưởng bất khả thi và phi thực tế trong một cuộc họp, thay vì bị phê phán thì anh ta đã được cấp trên khen “có những ý tưởng táo bạo và cho phép anh ta thử nghiệm nó”, câu chuyện này được kể đến toàn thể nhân viên trong công ty để thể hiện một thông điệp: “công ty đề cao sự sáng tạo của tất cả các thành viên”.
Nhân vật anh hùng là “một biểu tượng”, minh họa cho các kỳ tích, các nét đặc sắc và đặc trưng mang tính tích cực để các thành viên trong tổ chức làm hình mẫu và noi theo, hay cũng có thể là hình ảnh đại diện cho một tổ chức Ví dụ điển hình như Steve Jobs được xem là “phù thủy công nghệ của apple”.
Các thông điệp (slogan) là cách thể hiện văn hóa của tổ chức một cách trực diện nhất đến khách hàng và đối tác, thường được thể hiện bằng văn bản hay lời nói Đây là cách truyền tải những giá trị cốt lõi của công ty một cách cô đọng nhất, nó mang những ý nghĩa mà tổ chức hướng đến Ví dụ các công ty thường có những câu slogan xúc tích ngắn gọn và dễ nhớ như “khách hàng là ân nhân” hay “tận tâm phục vụ” để truyền tải thông điệp luôn biết ơn khách hàng hay chất lượng dịch vụ mà công ty đang hướng đến.
Nghi lễ được xem là hoạt động có hoạch định ở một sự kiện đặc biệt mà nó được tiến hành Nghi lễ sẽ là dịp để tổ chức tôn vinh những thành tựu, đánh dấu những cột mốc đặc biệt, Từ đó tạo nên các mối liên kết và gia tăng sự gắn kết giữa các thành viên, cũng là dịp để kỷ niệm và nhắc nhỡ những giá trị tốt đẹp của tổ chức.
C ÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA
Mục này sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm cho mục 4 Văn hóa công ty phụ thuộc vào những tác động của môi trường và lĩnh vực ngành nghề mà công ty đó kinh doanh. Việc những nhà quản trị định hướng văn hóa như thế nào cần xét cả môi trường bên ngoài cũng như chiến lược và mục tiêu của công ty Có 4 loại văn hóa được phân loại sau đây.
5.1.Văn hóa định hướng vào sự thích ứng
Văn hóa này định hướng vào sự thích ứng và được hình thành trong môi trường đòi hỏi tổ chức phải có những phản ứng nhanh và ra quyết định trong điều kiện rủi ro cao Nhà quản trị khuyến khích sự đổi mới trong công ty và nắm bắt những xu thế của môi trường bên ngoài một cách nhanh chóng Người lao động trong tổ chức được tự chủ trong việc ra quyết định và tự do hành động để đáp ứng những yêu cầu mới Các công ty chấp nhận rủi ro cao và thường xuyên thử nghiệm những sáng kiến mới.
5.2.Văn hóa định hướng vào thành tựu
Loại hình văn hóa này đề cao những kết quả đạt được, chú trọng vào việc cắt giảm chi phí và hoàn thành các mục tiêu về lợi nhuận một cách nghiêm ngặt Văn hóa định hướng vào thành tựu sẽ cần các thành viên trong công ty tập trung cao độ và sẵn lòng làm việc lâu dài nỗ lực để đạt được kết quả đề ra, khen thưởng xứng đáng những nhân tài tạo ra thành quả cao.
5.3.Văn hóa định hướng vào sự tận tụy
Văn hóa định hướng vào sự tận tụy nhấn mạnh sự tập trung vào bên trong như sự cam kết và tham gia của người nhân viên để thích ứng với những nhu cầu đang thay đổi của môi trường Văn hóa này chú trọng vào sản phẩm và dịch vụ cung cấp đến khách hàng được tốt nhất nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng, đôi khi của chính người nhân viên Thước đo thành công của tổ chức thường là những giá trị về mặt cảm xúc như sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng hay sự vui vẻ hạnh phúc của nhân viên nơi làm việc.
5.4.Văn hóa định hướng về sự ổn định
Văn hóa định hướng về sự ổn định tập trung vào các khía cạnh bên trong và định hướng về sự nhất quán trong một môi trường ổn định Văn hóa này đề cao sự kỷ luật, tuân thủ các quy trình và phương pháp làm việc hợp lý theo trật tự Đây là loại hình văn hóa ít chú trọng vào sự đổi mới, chỉ phù hợp với môi trường ổn định, ít có sự biến động.
Đ ỊNH HÌNH VĂN HÓA CÔNG TY ĐỂ ĐÁP ỨNG SỰ ĐỔI MỚI
Mục này sẽ hỗ trợ cho mục 5 Văn hóa công ty có mối quan hệ mật thiết đến kết quả kinh doanh của công ty, một công ty được định hình văn hóa rõ ràng cũng giống như có được tấm bản đồ chỉ đường, giúp cho tất cả nhân viên có được góc nhìn khái quát về công ty, chỉ đường và định hướng các hành động của nhân viên từ đó phục vụ cho việc đạt được những mục tiêu đề ra Văn hóa công ty còn được xem là một cơ chế quan trọng hay lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc thu hút nhân tài - một văn hóa cởi mở, quan tâm và chú trọng nhân tài sẽ thu hút những ứng viên tài năng.
6.1.Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Mục này sẽ bổ sung thêm ý cho mục lớn phía trên “Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới” Như đã đề cập, văn hóa công ty đóng một vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức nhưng nếu đọc mục trên mà không tham khảo thêm mục này thì chúng ta chỉ đang hiểu được 50% của vấn đề Một công ty muốn thành công về mặt dài hạn không chỉ quan tâm đến văn hóa của mình mà còn phải quan tâm đến kết quả kinh doanh Một công ty định hướng thấp cả về kết quả kinh doanh và văn hóa thì chắc chắn không thể tồn tại được Nhưng nếu chỉ định hướng cao về các giá trị văn hóa mà định hướng thấp về kết quả kinh doanh thì công ty đó cũng không thể tồn tại lâu dài được vì không có động lực để phấn đấu và kinh phí để duy trì hoạt động Và công ty nếu chỉ định hướng cao về kết quả - thấp về giá trị văn hóa thì có thể tạo ra lợi nhuận cao trong thời gian đầu nhưng lại không thể duy trì dài lâu vì sự rời đi của những nhân tài dưới áp lực công việc cao mà lãng quên những giá trị văn hóa thứ xúc tác gắn kết họ.
Kết luận của mục này: một công ty cần định hướng cao về kết quả và cả các giá trị trong văn hóa để có thể đạt được những mục tiêu đề ra và duy trì hoạt động dài lâu.
Mục này sẽ làm sáng tỏ các vấn đề của mục trên (6.1), trả lời cho câu hỏi
“How” – làm thế nào để đạt được nền văn hóa có năng suất cao?. Để có được một nền văn hóa năng suất cao cần thông qua hoạt động lãnh đạo văn hóa Cụ thể bằng việc các nhà quản trị cần thực hiện sự truyền thông rộng khắp để mọi người nhân viên có thể thấu hiểu các giá trị văn hóa mới hình thành Các nhà lãnh đạo văn hóa có thể tác động vào văn hóa theo 2 khía cạnh chủ yếu:
- Nhà lãnh đạo văn hóa cần xác định rõ và truyền thông các giá trị trọng tâm để người nhân viên đặt niềm tin vào những điều đó và hành động theo những giá trị này.
- Nhà lãnh đạo văn hóa cần duy trì những giá trị văn hóa mà mình đã truyền thông vào những hoạt động hàng ngày để củng cố niềm tin và tầm nhìn về văn hóa, cần có quy trình và hệ thống khen thưởng phù hợp với những giá trị đề ra.
Và nhà lãnh đạo văn hóa cần nhớ rằng để những giá trị đã truyền thông được thuyết phục và mọi người tin theo cần có “hành động đi đôi lời nói” Nếu những hành vi của nhà quản trị không phù hợp với ngôn từ của họ thì những giá trị mà họ rao giảng là vô nghĩa thậm chí mang lại tác dụng ngược.
ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
B ẠN SẼ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ DŨNG CẢM ?
Mục này có 8 câu hỏi trắc nghiệm để tự đánh giá sự dũng cảm trong đạo đức của chúng ta, để xem chúng ta có dám nhận trách nhiệm với các vấn đề liên quan đến đạo đức trong kinh doanh và quản trị.
Đ ẠO ĐỨC LÀ GÌ ?
Đây là một khái niệm khó định nghĩa một cách rõ ràng và chính xác, trong mục này tác giả nêu ra những tình huống khác nhau liên quan đến đạo đức và việc nhận định hành vi đó là đúng hay sai còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, phạm trù của đạo đức không chỉ là việc tuân thủ các quy định của luật pháp hay những giá trị chuẩn mực của xã hội mà nó bao quát và rộng hơn rất nhiều Để xem hành vi như thế nào là có đạo đức chúng ta cần xem xét và phân tích thêm ở những mục sau của chương này.
Q UẢN TRỊ CÓ ĐẠO ĐỨC TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY
Mục này nêu ra những vấn đề suy thoái về đạo đức trong kinh doanh và của những nhà quản trị, thậm chí những tổ chức phi lợi nhuận hay những nhà hoạt động tôn giáo cũng dính líu đến các bê bối về đạo đức Trong những cuộc điều tra và phân tích, lòng tin của công chúng vào những nhà quản trị hay các tổ chức cũng ở mức rất thấp - một điều đáng báo động Vấn nạn bê bối đạo đức trong kinh doanh và các hoạt động khác của xã hội luôn luôn tồn tại trong nhiều thập kỷ qua, với xã hội công nghệ thông tin như hiện nay những vấn nạn đó càng xuất hiện với tần suất cao hơn và càng được công chúng quan tâm và biết đến hơn nữa.
N HỮNG VẤN ĐỀ LƯỠNG NAN ĐẠO ĐỨC : BẠN SẼ LÀM GÌ ?
Mục này đặt ra những tình huống “lưỡng nan” về đạo đức để xem cách hành xử của chúng ta như thế nào trong những tình huống đó Việc lựa chọn các phương án xử lý đều nan giải và khó để nhận định được phương án chúng ta lựa chọn là đúng hay sai? Có phù hợp với đạo đức hay không? Và để tìm ra phương án nào là tối ưu nhất phù hợp với các giá trị của đạo đức chúng ta sẽ cần đi đến mục tiếp theo “các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức”.
C ÁC TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC
Phần lớn các vấn đề nan giải trong đạo đức là sự mâu thuẫn giữa nhu cầu của một bộ phận với nhu cầu tổng thể - giữa cá nhân và tổ chức hay giữa tổ chức và xã hội.
Việc nhà quản trị ra quyết định như thế nào là có đạo đức trong một số tình huống là rất khó khăn, vì thế họ thường sử dụng một chiến lược chuẩn tắc – đó là chiến lược dựa trên các giá trị và chuẩn mực – để hướng dẫn họ cho việc ra quyết định.
Cụ thể là 5 quan điểm thích hợp cho các nhà quản trị xem xét và lựa chọn khi ra quyết định sau:
Quan điểm này cho rằng việc ra quyết định cần phải xem xét một cách tổng quát ở nhiều khía cạnh làm sao để quyết định ấy mang lại lợi ích lớn nhất cho bộ phận có số đông lớn nhất – tức tổng lợi ích là lớn nhất.
Việc ra quyết định dựa trên quan điểm này thiên về lợi ích chính đáng của cá nhân đạt được trong dài hạn miễn sao không gây hại đến người khác cũng được xem là có đạo đức Tuy nhiên nó lại không được khuyến khích hay sử dụng rộng rãi trong các xã hội đề cao tính tập thể.
5.3 Quan điểm các quyền đạo đức
Cách tiếp cận này khẳng định quyền tự do cơ bản của con người là bất khả xâm phạm bởi bất kỳ một quyết định của cá nhân nào Vì vậy một quyết định của nhà quản trị được cho là có đạo đức khi không xâm phạm đến những quyền lợi riêng tư cá nhân của người khác Cách tiếp cận này thường được sử dụng rộng rãi tại các xã hội đề cao chủ nghĩa cá nhân.
Cách tiếp cận về sự công bằng cho rằng quyết định có đạo đức phải đảm bảo 3 tính chất của sự công bằng là: Công bằng phân phối, công bằng thủ tục và công bằng đền bù Nhà quản trị khi quyết định dựa trên quan điểm này cần trung thực, khách quan không thiên vị nhằm tránh gây ra sự bất mãn hay không hài lòng từ người bị ảnh hưởng của quyết định.
Quan điểm này có chút tương đồng với quan điểm vị kỷ và vị lợi, tuy nhiên nó được vận dụng một cách linh hoạt và ứng biến hơn, có thể bao gồm tất cả các quan điểm đã nêu bên trên miễn sao quyết định ấy được cộng đồng chấp nhận và mang lại kết quả tốt nhất phù hợp nhất trong tình huống được xét đến và nhà quản trị cũng cảm thấy hài lòng với quyết định của mình.
N HÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC LỰA CHỌN ĐẠO ĐỨC
Mục này sẽ hỗ trợ cho mục 5 và mở rộng phân tích việc lựa chọn ra quyết định của nhà quản trị Mỗi một nhà quản trị sẽ có tính cách cá nhân khác nhau và những tác động bên ngoài ít nhiều ảnh hưởng đến quyết định đạo đức của nhà quản trị. Ở mục này sẽ phân tích việc ra quyết định của nhà quản trị bao hàm yếu tố đạo đức như thế nào phụ thuộc vào mức độ của mô hình phát triển đạo đức – hay sự tự cam kết của nhà quản trị theo các cấp độ quy ước:
- Cấp độ 1 (tiền quy ước): thể hiện nhà quản trị quan tâm đến các quy định, sự khen thưởng hay trừng phạt từ bên ngoài và tuân thủ quyền lực để tránh những hậu quả bất lợi cho bản thân.
- Cấp độ 2 (quy ước): thể hiện sự tôn trọng và thích nghi với những kỳ vọng chuẩn mực của xã hội, hoàn thành các nghĩa vụ và trách nhiệm của hệ thống xã hội, tán thành luật pháp.
- Cấp độ 3 (hậu quy ước): đây là cấp độ cao nhất thể hiện những giá trị tốt đẹp nhất của nhà quản trị khi ra quyết định Nhà quản trị có những quy tắc và chuẩn mực đạo đức riêng cho mình, xem đó là kim chỉ nam cho hành động, tránh vi phạm những nguyên tắc đã đề ra Hậu quy ước mang giá trị đạo đức tốt đẹp và cao cả.
T RÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ ?
Khái niệm trách nhiệm xã hội của công ty cũng là một phạm trù của đạo đức. Cũng giống như câu hỏi “hành vi như thế nào được xem là đạo đức?” thì “trách nhiệm xã hội của công ty” cũng rất khó định nghĩa một cách cụ thể rõ ràng vì những người khác nhau sẽ có những niềm tin khác nhau mà dựa vào đó họ sẽ có những hành động khác nhau trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội Để có thể nhận định được hành động như thế nào được xem có trách nhiệm xã hội của công ty chúng ta sẽ cùng phân tích từng mục nhỏ dưới đây.
7.1 Các đối tượng hữu quan của tổ chức
Trách nhiệm xã hội mà “xã hội” là một khái niệm rất rộng – bao hàm rất nhiều thành phần trong đó, vì thế các công ty sẽ nhắm đến những đối tượng cụ thể và trả lời cho câu hỏi: “Trách nhiệm xã hội với ai?” Từ đó các công ty thường thực hiện trách nhiệm xã hội của mình với “các đối tượng hữu quan”. Đối tượng hữu quan là cá nhân hay một nhóm người bên trong và bên ngoài tổ chức – những cá nhân hay nhóm người này đầu tư vào tổ chức hay lợi ích đền từ kết quả thực hiện công việc của tổ chức và những đối tượng hữu quan này sẽ bị tác động bởi các hành động của tổ chức (có thể hiểu: những người liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp và chịu tác động hoặc ảnh hưởng từ hoạt động kinh doanh của công ty) Các công ty thường sử dụng kỹ thuật “phác thảo sơ đồ đối tượng hữu quan” để đánh giá một cách tương đối các tác động và phản ứng của các đối tượng hữu quan từ đó có những hành động phù hợp với những tình huống cụ thể.
7.2Phong trào xanh Đây được xem là trách nhiệm xã hội được đại đa số mọi người quan tâm và ủng hộ cả những nhà quản trị của công ty hay khách hàng và thậm chí là một đối tượng trong xã hội không liên quan đến các hoạt động của công ty Nhờ có truyền thông và internet đã giúp mọi người hiểu hơn về những tác động xấu đến môi trường từ các hoạt động của các công ty, chính phủ cũng đặc biệt quan tâm đến các tác nhân gây ra hiệu ứng nhà kính và tổn hại môi trường từ hoạt động khai thác và sản xuất nhằm định hướng cho sự phát triển bền vững Để tồn tại buộc các công ty phải “trở nên xanh” và các nhà quản trị phải giải quyết được bài toán “cân bằng giữa lợi nhuận và bảo vệ môi trường” nếu không hình ảnh công ty sẽ trở nên xấu xí trong mắt mọi người thậm chí là bị phản đối, còn nếu làm tốt trách nhiệm “xanh” – chung tay bảo vệ hành tinh này,hình ảnh công ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn tạo thuận lợi trong hoạt động kinh doanh thậm chí nếu khai thác tốt đôi khi sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới đầy tiềm năng.7.3Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu
Mục này nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ cho mục trên (7.2) Đó là triết lý “phát triển bền vững” – Có thể tạo ra sự phát triển kinh tế thỏa mãn nhu cầu ở thế hệ hiện tại nhưng vẫn giữ gìn được môi trường và xã hội cho thế hệ tương lai (có thể hiểu qua hình tượng: chúng ta thu hoạch quả nhưng không chặt phá hay lấy hết cả quả lẫn cây mà tiếp tục chăm bón hoặc gieo thêm mầm khác để người đến sau vẫn có thể hưởng quả ngọt ấy
Khái niệm 3 tiêu chuẩn cốt yếu hay còn được gọi là “3P”: Con người (People), hành tinh (Planet), lợi nhuận (Profit) Đảm bảo tính toàn vẹn của 3 tiêu chuẩn này sẽ giúp các công ty phát triển một cách bền vững trong sự thịnh vượng chung.
Đ ÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY
Mục này nhằm hỗ trợ, đào sâu cụ thể vào trách nhiệm xã hội của công ty và làm sáng tỏ các vấn đề của mục 7 Để đánh giá được trách nhiệm xã hội của công ty ở mức nào người ta có “mô hình đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty” hay có thể hiểu là thang đo trách nhiệm xã hội của công ty theo hình kim tự tháp bắt đầu từ tầng thấp nhất là: Trách nhiệm kinh tế (có lợi nhuận) => Trách nhiệm pháp lý (tuân thủ luật pháp) => Trách nhiệm đạo đức (có đạo đức – làm điều đúng – không gây tổn hại) => Trách nhiệm cộng đồng (đóng góp cho cộng đồng).
- Trách nhiệm kinh tế: bất kì một cá nhân hay tổ chức kinh tế nào khi tham gia vào thị trường đều hướng đến lợi nhuận và động cơ lớn nhất thúc đẩy họ cũng chính là lợi nhuận Điều đó không có gì là sai trái – đó là mục tiêu chính đáng của hầu hết các tổ chức kinh tế hiện nay, chỉ cần khi họ theo đuổi mục tiêu này nhưng vẫn đảm bảo “trách nhiệm pháp lý và trách nhiệm đạo đức” được nêu dưới đây.
- Trách nhiệm pháp lý: Bất kỳ cá nhân hay tổ chức kinh tế nào cũng phải tuân thủ luật pháp nơi họ hoạt động và đi đến Pháp lý là những quy định, chính sách đôi khi là sự ràng buộc những công ty nhưng điều này được xã hội quan tâm tán thành và đồng thuận, đó như là khế ước của xã hội – giúp xã hội được công bằng và ổn định Việc tuân thủ trách nhiệm pháp lý sẽ giúp các công ty được
“tự do theo đuổi mục tiêu lợi nhuận” một cách bền vững.
- Trách nhiệm đạo đức: như đã đề cập ở những phần trước, hành vi được xem là có đạo đức đôi khi khó xác định rõ ràng được tính đúng – sai của nó, cần phân tích vào nhiều yếu tố Vấn đề đạo đức đôi khi vượt lên trên – cao hơn cả pháp lý, nó phụ thuộc vào cách nhìn nhận và giá trị mà người thực hiện hành vi đó hướng đến Tuy nhiên trong phạm vi phân tích của tác giả, trách nhiệm đạo đức của công ty ở đây có thể hiểu là những hành động hợp đạo đức, làm những điều đúng và không gây tổn hại đến người khác và xã hội.
- Trách nhiệm chủ động: hoàn toàn mang tính tự nguyện, không bị ràng buộc bởi bất kỳ yếu tố nào Nó xuất phát từ những giá trị đạo đức cao cả của công ty hay những nhà quản trị muốn đóng góp cho cộng đồng và xã hội, mong muốn ngày càng nhiều người có được cuộc sống tốt đẹp hơn, đó có thể là những đóng góp về vật chất hoặc phi vật chất như tinh thần, tri thức hay sự gắn kết xã hội.
Q UẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
Mục này sẽ nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ thêm cho 2 mục trên (7 và 8) Như đã đề cập ở đầu chương, vấn đề đạo đức của những nhà quản trị hay cả những người nhân viên trong tổ chức đang rất đáng báo động và lo ngại, người ta còn gán cho những nhà quản trị với những biệt danh xấu và đề nghị cần giáo dục về đạo đức khi đào tạo họ. Trong tương lai có thể sẽ có cách thức mới đào tạo những nhà quản trị để họ thấm nhuần những quy tắc đạo đức và có trách nhiệm trong việc lan tỏa những giá trị đạo đức tốt đẹp Nhà quản trị là một tấm gương lớn và là đầu tàu để dẫn dắt “kéo” tất cả những thành viên trong tổ chức đi đúng hướng.
Ngoài là tấm gương cho các nhân viên, để những người nhân viên trong tổ chức hành xử đúng mực và đứng vững trên những nền tảng đạo đức, các nhà quản trị cần triển khai các cơ chế, xây dựng bộ quy tắc đạo đức và có những chính sách bảo vệ
“người thổi còi” Cụ thể bao gồm các mục dưới đây:
9.1Bộ quy tắc đạo đức
Bộ quy tắc đạo đức là một bản tuyên bố chính thức về những giá trị của công ty liên quan đến các vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội Nó truyền đạt đến người nhân viên những gì mà công ty đang theo đuổi Bộ quy tắc đạo đức thường thể hiện theo 2 dạng: Những tuyên bố dựa trên nguyên tắc mang tính nền tảng và những tuyên bố dựa trên chính sách nền tảng
Bộ quy tắc đạo đức công ty được xem như những chuẩn mực được tuyên bố rộng rãi và các cá nhân trong công ty dựa vào đó hành xử theo chuẩn mực chung, sẽ căn cứ vào những quy tắc này để khen thưởng những ai chấp hành tốt và trừng phạt những ai vi phạm (tránh việc thưởng phạt vô cớ) và xa hơn là góp phần hình thành nên một văn hóa tốt đẹp cho công ty Các nhà quản trị muốn quản trị được đạo đức và định hình văn hóa công ty cần phải xây dựng tốt bộ quy tắc này dựa trên những mong đợi và những giá trị tốt đẹp muốn hướng đến đồng thời cần là gương cho cấp dưới hay nhân viên của mình noi theo.
Mục này nhằm hỗ trợ thêm cho mục trên (9.1), mục trên là định hướng (là lời nói) còn mục này là hành động (làm) Nếu mục trên trả lời cho câu hỏi “cần phải làm gì để xây dựng đạo đức công ty?” thì mục này trả lời cho câu hỏi “ai sẽ là người quản lý, giám sát và thực thi những gì đã đề ra?” - Ủy ban về đạo đức sẽ thực hiện trách công việc này:
Công ty cần lập ra một Ủy ban về đạo đức gồm những nhà quản trị và cả nhân viên bình thường để thực thi bộ quy tắc đề ra, họ sẽ là nhóm người có nhiệm vụ truyền thông, giải thích những vướng mắc cho mọi người đồng thời có trách nhiệm giám sát và thực hiện các việc như thưởng hoặc phạt những ai làm tốt hay vi phạm Vấn đề đặt ra: “tại sao cần thành lập Ủy ban thay vì để 1 người thực thi và giám sát thôi cho tinh gọn?” – vì số lượng thành viên trong công ty thường khá đông nên cần một nhóm người mới có thể quan sát bao quát được hết đồng thời Ủy ban có nhiều thành viên sẽ cùng nhau nhìn nhận một vấn đề ở nhiều góc nhìn khía cạnh và cùng tranh luận để tìm hướng xử lý tốt nhất tránh việc thiên vị hoặc ác cảm (bị cảm xúc hay tình cảm chi phối) hay chỉ nhìn nhận sự việc ở một góc nhìn từ đó mất đi yếu tố khách quan công bằng trong thưởng và phạt, việc có một Ủy ban gồm nhiều thành viên cũng giúp tăng thêm sức mạnh/ power khi thực thi thưởng và phạt Tuy nhiên chúng ta cũng cần lưu ý rằng “các vấn đề thưởng & phạt thường rất nhạy cảm” có thể gây mất đoàn kết nội bộ hoặc tiêu cực có thể xảy ra, vì vậy Ủy ban này cần chú trọng vào tính chất truyền thông, tư vấn, giải thích và hỗ trợ người nhân viên xử lý các vấn đề mang tính chất phức tạp hay những tình huống lưỡng nan đạo đức đã nêu hơn là chỉ chú trọng vào thưởng và phạt, Ủy ban này cũng cần phải được tập huấn đào tạo để họ nắm vững những yêu cầu và xử lý uyển chuyển linh hoạt trong các tình huống cụ thể Một
“đường dây nóng đạo đức” cũng có thể hỗ trợ cho Ủy ban này hay nhà quản trị cấp cao nắm bắt được thông tin một cách nhanh chóng kịp thời nhất.
Mục này sẽ hỗ trợ và bổ sung thêm cho 2 mục trên Câu hỏi đặt ra: “Liệu người tố cáo hay chỉ ra những hành vi sai phạm có được bảo vệ hay không?” – những người đứng ra để lên án chỉ ra các hành vi vi phạm sai trái còn được gọi là hoạt động thổi còi Việc có thể phát hiện và ngăn ngừa các hành vi sai phạm kịp thời hay không còn phụ thuộc vào sự trung thực trong báo cáo và mức độ sẵn lòng nói ra sự thật của người nhân viên – để có thể khuyến khích và đảm bảo “an toàn” cho người dám nói lên sự thật cần có chính sách bảo vệ họ (bảo vệ người thổi còi) Hiện trạng ngày nay người thổi còi thường bị trả thù hay nhận những ánh nhìn dè bỉu từ người khác vì cho rằng họ mang lại rắc rối cho người khác, dẫn đến việc họ lo ngại và dè dặt khi phát hiện những sai phạm và những hành vi đó không bao giờ được đem ra ánh sáng.
C ÁC TÌNH HUỐNG KINH DOANH VỀ ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
Mục này mang ý nghĩa kết luận lại những vấn đề đã trình bày trong chương này: “Các nhà quản trị ngày nay cần nhận thức rằng việc quan tấm đến đạo đức và trách nhiệm xã hội là rất quan trọng cũng giống như việc quan tâm đến chi phí, lợi nhuận và tăng trưởng” Khi xây dựng hệ thống đạo đức và hoàn thành các trách nhiệm xã hội của công ty sẽ phát sinh vấn đề về chi phí trong ngắn hạn tuy nhiên về mặt dài hạn sẽ mang lại những lợi ích lớn về tài chính hoặc phi tài chính như là thu hút và giữ chân nhân tài, hình ảnh công ty trở nên thân thiện đẹp đẽ từ đó có thêm nhiều khách hàng mới đồng thời gia tăng số lượng khách hàng trung thành giúp tăng doanh số - giảm chi phí marketing – và tối đa hóa lợi nhuận Các công ty định hướng dài hạn muốn phát triển bền vững cần đặc biệt chú tâm đến các vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội như là một phần bắt buộc trong chiến lược phát triển công ty và cần song hành với việc tạo ra lợi nhuận Các nhà quản trị cần nhớ rằng “đạo đức và lòng tin” là những thứ không thể mua được bằng tiền.
RA QUYẾT ĐỊNH
L ÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN RA CÁC QUYẾT ĐỊNH ?
Mục này sẽ có bài tập gồm 9 câu hỏi để chúng ta tự đánh giá xem bản thân thường ra quyết định như thế nào và thuộc nhóm nhà quản trị nào khi ra quyết định.
Việc ra quyết định đặc biệt với các nhà quản trị là không hề dễ dàng, nó đòi hỏi những kinh nghiệm, trải nghiệm và thông tin mà nhà quản trị có được Quyết định của nhà quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu và số phận của công ty Vậy các vấn đề nào thường dẫn đến những quyết định sai lầm và cả những quyết định đúng đắn?Chúng ta sẽ cùng phân tích và làm rõ ở những mục sau của chương này.
C ÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ
Mục này sẽ cho chúng ta biết các cách thức phân loại ra quyết định.
2.1Quyết định theo chương trình và không theo chương trình
Các quyết định của nhà quản trị thường thuộc 1 trong 2 loại “quyết định theo chương trình và quyết định không theo chương trình”:
- Quyết định theo chương trình: là những vấn đề, tình huống xảy ra có tính lặp đi lặp lại, đủ lớn để nhà quản trị có thể khái quát hóa và phát triển những quy luật ra quyết định và áp dụng chúng trong tương lai Đây là những quyết định mang tính chất dễ dàng, nhanh chóng đưa ra phương án lựa chọn dựa vào kinh nghiệm trước đó, nhà quản trị cũng có thể ủy quyền cho người khác ra quyết định đối với loại quyết định theo chương trình này.
- Quyết định không theo chương trình: được đưa ra nhằm đáp ứng cho những tình huống có tính riêng biệt hay đặc thù, đây là những tình huống khó xác định tính trọn vẹn, phi cấu trúc và có thể tạo ra hệ quả quan trọng cho tổ chức Quyết định này đòi hỏi nhà quản trị phải cân nhắc và suy xét nhiều mặt vì nó ảnh hưởng lớn đến tổ chức, đây là loại quyết định khó khăn và có nhiều rủi ro cho nhà quản trị.
2.2 Đối mặt với sự chắc chắn và không chắc chắn
Mục này nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ các vấn đề của mục trên (2.1)
- Quyết định theo chương trình: có mức độ chắc chắn cao, nhà quản trị có đầy đủ thông tin cần thiết để ra quyết định Các quyết định mang tính chất dễ dàng chọn lựa.
- Quyết định không theo chương trình: Nhà quản trị không chắc chắn với lựa chọn của mình, thiếu những thông tin cần thiết, quyết định mang rủi ro cao Đó là những tình huống khó khăn ra quyết định của nhà quản trị, để giảm thiểu rủi ro nhà quản trị thường so sánh được và mất giữa các phương án và thảo luận với những nhà quản trị khác để chọn ra phương án tối ưu nhất.
Như đã trình bày ở trên, sự chắc chắn khi nhà quản trị có mọi thông tin cần thiết và đầy đủ để ra quyết định, rủi ro sai lầm hay thất bại cho những quyết định này là rất thấp.
Rủi ro thể hiện việc một quyết định có mục tiêu rõ ràng và các thông tin phù hợp đã có sẵn, nhưng kết quả tương lai ứng với từng phương án lại chịu xác suất thua lỗ hay thất bại Trong một số trường hợp, các nhà quản trị sử dụng một số phần mềm thống kê phân tích để tính toán xác suất thành công hay thất bại của từng phương án – giảm thiểu rủi ro thấp nhất có thể.
Sự không chắc chắn đề cập đến việc các nhà quản trị biết được các mục tiêu mà họ hướng đến, nhưng thông tin về các phương án thay thế lẫn nhau và về các sự kiện trong tương lai thì chưa đầy đủ.
2.2.4 Sự mơ hồ và mâu thuẫn
Sự mơ hồ thể hiện các mục tiêu hay vấn đề cần được giải quyết là không rõ ràng, các phương án thay thế rất khó nhận dạng, thông tin về các hệ quả không sẵn có.Đây là tình huống mang lại nhiều rủi ro nhất và rất khó khăn cho nhà quản trị khi ra quyết định, bất kỳ nhà quản trị nào cũng đều không mong muốn gặp phải tình huống này.
C ÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Mục này sẽ cho chúng ta biết các mô hình ra quyết định mà nhà quản trị thường tiếp cận Việc lựa chọn mô hình nào sẽ tùy thuộc vào tính cách riêng của nhà quản trị và mức độ không chắc chắn đi liền với bối cảnh ra quyết định.
3.1 Mô hình lý tưởng và hợp lý
Mô hình này sẽ cho chúng ta biết nên thực hiện như thế nào? Mô hình này còn được gọi là mô hình chuẩn tắc hay mô hình cổ điển Mô hình ra quyết định cổ điển được xây dựng dựa trên giả định tính hợp lý về kinh tế và niềm tin của nhà quản trị về những gì được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng Mô hình này có 4 giả định cơ bản:
Các vấn đề được nhận dạng rõ ràng và xác định chính xác.
Người ra quyết định phải nỗ lực để có được những điều kiện của sự chắc chắn, thu thập đầy đủ các thông tin Các phương án thay thế và các kết quả của từng phương án được tính toán cụ thể.
Tiêu chuẩn đánh giá các phương án được nhận biết.
Người ra quyết định phải có tư duy hợp lý để xác định thứ tự ưu tiên, đánh giá các phương án và tiến hành ra quyết định hướng đến hoàn thành cao nhất các mục tiêu. Đây là mô hình lý tưởng nhất để nhà quản trị ra quyết định, nhà quản trị cố gắng đưa những tình huống về gần mô hình này bấy nhiêu thì quyết định sẽ tốt bấy nhiêu.
3.2 Cách thức mà cách nhà quản trị ra quyết định trên thực tế (mô hình hành chính) Đây là mô hình thực tế và thường gặp nhất khi nhà quản trị ra quyết định Mô hình này sẽ mô tả cách thức mà các nhà quản trị tiến hành ra quyết định trong những tình huống phức tạp thay vì hướng dẫn cách thức họ nên làm dựa trên những ý tưởng lý thuyết Mô hình này chấp nhận những khiếm khuyết về thông tin, giới hạn về con người và những tác động của môi trường.
3.2.1 Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn
Do gặp bất lợi về sự khiếm khuyết thông tin cũng như giới hạn về nguồn lực của con người nên khi đối mặt với mô hình này các nhà quản trị có xu hướng ra quyết định dựa trên sự thỏa mãn ban đầu, nhằm tránh mất thời gian với các lựa chọn khác, miễn sao quyết định ấy đem lại sự thỏa mãn cho họ hay tổ chức Mô hình này có 4 giả định:
Các mục tiêu của quyết định thì mơ hồ, mâu thuẫn, thiếu sự đồng thuận giữa các nhà quản trị Các nhà quản trị thường không nhận thức được các vấn đề hay cơ hội tồn tại trong tổ chức.
Các quy trình có tính hợp lý thường ít được sử dụng, và khi sử dụng nó các mô hình này sẽ được hạn chế lại theo một góc nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó không thể bao quát được sự phức tạp của các sự phức tạp của các sự kiện thực trong tổ chức.
Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn do những ràng buộc về nhân lực, thông tin và nguồn lực.
Phần lớn các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án thỏa mãn thay vì tìm các giải pháp tối đa hóa lợi ích, phần nào do họ bị hạn chế về thông tin, và cũng do họ chỉ có những tiêu chuẩn khá mơ hồ về những gì cấu thành nên một giải pháp tối đa hóa.
Trong mô hình hành chính các nhà quản trị ngoài việc ra quyết định dựa vào sự thỏa mãn ban đầu họ còn dựa vào khả năng trực giác của bản thân Đây là việc ra quyết định dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ mà không dựa vào tư duy nhận thức đồng thời nhà quản trị cũng cần có kiến thức sâu sắc trong lĩnh vực cụ thể để có được quyết định nhanh và đúng trong những tình huống gặp áp lực về thời gian.
3.3 Mô hình chính trị Đây là mô hình đặc biệt của mô hình hành chính Mô hình này xảy ra khi quyết định của tổ chức liên quan đến nhiều nhà quản trị, họ theo đuổi các mục tiêu khác nhau, và họ phải thảo luận với người khác để chia sẻ thông tin và đạt được một sự thỏa thuận chung Khi này các nhà quản trị thường xây dựng các mối quan hệ và hình thành một liên minh có chung mục tiêu hay chia sẻ lợi ích đạt được nhằm tác động mọi người tán thành hay ủng hộ quyết định mà mình đưa ra.
C ÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
Nếu mục trên (mục 3) trả lời cho câu hỏi “cái gì?” thì mục này sẽ trả lời cho câu hỏi “làm như thế nào?” Có 6 bước để nhà quản trị ra quyết định hiệu quả.
4.1 Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định
Việc đầu tiên và không thể thiếu trước khi ra quyết định chính là “nhận ra được vấn đề và cơ hội để tìm cách giải quyết chúng – nhận dạng vấn đề” Để trở thành một nhà quản trị thành công đòi hỏi nhà quản trị cần phải chủ động tìm kiếm các vấn đề và tìm ra cơ hội để nắm bắt.
4.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Sau khi đã nhận dạng được vấn đề, bước tiếp theo nhà quản trị cần truy tìm và thấu hiểu bản chất nguyên nhân của vấn đề, đôi khi do không bóc tách được nguyên nhân cốt lõi của vấn đề dẫn đến việc giải quyết không triệt để hay không mang lại hiệu quả cao, chỉ khi biết được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề nhà quản trị mới có thể đưa ra quyết định phù hợp, xử lý triệt để và mang lại hiệu quả cao nhất.
4.3 Phát triển các phương án
Bước kế tiếp chính là việc hình thành các giải pháp khả thi có thể thay thế cho nhau nhằm đáp ứng các nhu cầu của tình huống và loại trừ các nguyên nhân gây ra vấn đề Việc có nhiều các phương án khác nhau sẽ giúp cho nhà quản trị chọn lựa được phương án tối ưu nhất Để có được nhiều phương án, nhà quản trị có thể kêu gọi các thành viên trong tổ chức mình tham gia đóng góp ý kiến – bằng cách này các thành viên trong tổ chức sẽ cảm thấy họ trở nên hữu ích và có trách nhiệm hơn với công ty, không chỉ tham gia trong quá trình đóng góp mà còn tích cực trong quá trình triển khai các phương án đó.
4.4 Chọn phương án được mong đợi nhất
Một khi các phương án khả thi được phát triển, một trong số chúng sẽ được chọn để thực hiện Giải pháp tốt nhất là giải pháp phù hợp nhất với các mục tiêu và giá trị tổng quát của tổ chức, đạt được kết quả đề ra với nguồn lực sử dụng thấp nhất (đạt được cả hiệu quả và hiệu suất).
4.5 Thực hiện phương án đã chọn
Giai đoạn thực hiện phương án đã chọn đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng các năng lực quản trị, quản lý hành chính và thuyết phục để đảm bảo phương án đã chọn sẽ được tiến hành Các bước trên có thể ví như là “nói – đề ra hành động” còn bước này chính là “làm – thực hiện hành động” Các phương án chỉ là lời nói suông nếu như không có bất kỳ hành động thực thi nào.
4.6 Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
Ra quyết định là một quy trình liên tục, đòi hỏi các nhà quản trị cần phải thường xuyên đánh giá và thu thập thông tin để có những điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế, kiểm soát tốt mọi tình huống xảy ra.
M Ô HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
Mục này nhằm hỗ trợ thêm cho mục 4 Bên cạnh sử dụng 6 bước nêu trên để đưa ra quyết định, đôi khi cách thức ra quyết định của mỗi nhà quản trị lại khác nhau, điều này có liên quan đến phong cách cá nhân trong việc ra quyết định của mỗi nhà quản trị Có 4 phong cách ra quyết định chủ yếu được nghiên cứu:
Phong cách chỉ thị (hay ra lệnh): được sử dụng bởi những nhà quản trị ưa thích các giải pháp đơn giản và rõ ràng cho các vấn đề, đề cao sự dứt khoát và nhanh chóng trong việc ra quyết định.
Phong cách phân tích: ưa thích việc xem xét các giải pháp phức tạp dựa trên cơ sở nhiều thông tin thu thập trong phạm vi có thể Nhà quản trị thận trọng cân nhắc các phương án và lựa chọn phương án khả thi nhất có thể.
Phong cách nhận thức: Nhà quản trị theo phong cách này trước khi ra quyết định thường đi hỏi ý kiến từ nhiều người và dựa vào những ý kiến đó họ sẽ phân tích và đưa ra quyết định giải quyết vấn đề theo một cách đầy sáng tạo.
Phong cách hành vi: Nhà quản trị có mối quan tâm sâu sắc đến người khác, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng bởi quyết định của họ Nhà quản trị thường ra những quyết định có thể giúp cho người khác hài lòng nhất.
Tùy thuộc vào tính cách của nhà quản trị mà chọn cho mình phong cách chủ đạo, tuy nhiên việc sử dụng phong cách nào cần phân tích dựa trên những tình huống cụ thể mà lựa chọn phong cách cho phù hợp, một nhà quản trị thành công cần biết cách chuyển đổi nhiều phong cách khác nhau hay kết hợp các phong cách lại với nhau để tránh những sai lầm do cứng nhắc trong quyết định và mang lại kết quả tối ưu nhất.
T ẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KÉM
Mục này nhằm lưu ý những vấn đề hay mắc phải dẫn đến sai lầm hay quyết định kém của các nhà quản trị Nhận thức được 6 loại thành kiến sau sẽ giúp cho các nhà quản trị tránh được các lỗi phổ biến mà họ hay mắc phải và có được quyết định chuẩn xác hơn:
Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu: Con người thường có tư duy gán trọng số cao cho những thông tin đầu tiên nhận được, những ấn tượng ban đầu thường rất mạnh mẽ tới nhận thức của con người Những ấn tượng, số liệu thống kê hay các đánh giá ban đầu đóng vai trò như một vật neo giữ các suy nghĩ và phát xét tiếp theo.
Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ: nhà quản trị dựa vào những thành quả trong quá khứ và dự đoán rằng những điều tương tự sẽ lặp lại trong tương lai, đây là lối tư duy dễ dẫn đến sai lầm cho nhà quản trị vì thế giới ngày nay có chứa đầy những bất ổn khó lường trước được.
Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy: Con người thường tìm kiếm những thông tin ủng hộ bản năng hay quan điểm hiện hữu của họ và gạt bỏ những thông tin trái ngược với những gì họ tin tưởng.
Kéo dài tình trạng hiện hữu: đây là việc các nhà quản trị không muốn thay đổi hay tìm phương án mới dù cách làm hiện tại có nhiều bất cập và dễ dẫn đến thất bại trông thấy, các nhà quản trị mắc phải lỗi này có tư duy cố hữu và cố chấp.
Bị tác động bởi cảm xúc: những cảm xúc buồn, vui hay nóng giận đều ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị - khiến các quyết định không còn được khách quan và chuẩn xác Vì vậy để đưa ra quyết định đúng đắn nhà quản trị cần phải quản trị tốt cảm xúc của mình.
Tự tin quá mức: Tự tin là một tố chất tốt của nhà quản trị, tuy nhiên việc tự tin quá mức và lúc nào cũng cho mình hoàn toàn đúng sẽ dẫn đến sự tự cao và dễ gây ra những thất bại cho bản thân và tổ chức.
R A QUYẾT ĐỊNH CÓ TÍNH SÁNG TẠO
Mục này sẽ nhằm hỗ trợ cho mục trên (mục 6), và hướng dẫn chúng ta các cách loại bỏ những sai lầm và thành kiến đã liệt kê bên trên để có được những quyết định đúng và mang tính sáng tạo.
7.1 Bắt đầu với tư duy động não
Tư duy động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời một danh mục rộng rãi các giải pháp thay thế khi ra quyết định Tư duy này nhấn mạnh đến số lượng các ý tưởng được đề xuất, càng có nhiều các ý tưởng càng tốt – không đánh giá ý tưởng ấy có khả thi hay có kỳ quặc hay không, đồng thời mọi người trong nhóm cùng nhau đóng góp và xây dựng thêm cho những ý tưởng được sự đồng tình cao.
7.2 Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
Việc sử dụng các chứng cứ chắc chắn, rõ ràng, đủ độ tin cậy sẽ loại trừ được sự tác động của cảm xúc trong quá trình ra quyết định, tránh được những giả định sai, và ngăn việc “chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy” của nhà quản trị.
7.3 Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
Nếu tư duy động não khuyến khích một đội nhóm đề xuất đa dạng các ý tưởng thì phương pháp này khuyến khích mọi người cùng nhau tranh luận, phản biện những vấn đề được đặt ra trên tinh thần xây dựng Trong một nhóm nên có một hay vài thành viên đặt ra những nghi vấn hay câu hỏi phản biện cho vấn đề đang thảo luận, bằng cách này có thể giúp phát hiện ra những lỗ hổng của giải pháp vấn đề, tránh những sai sót bị bỏ qua.
7.4 Cần tránh tư duy nhóm
Như đã đề cặp, vai trò của nhóm là cùng nhau xây dựng, đóng góp, phản biện và hỗ trợ nhau giải quyết một vấn đề nào đó, tuy nhiên một nhóm “mù quáng” luôn đồng thuận với ý kiến của số đông mà không hề có sự phản biện, nêu lên những ý kiến trái chiều thì nhóm đó không tồn tại còn tốt hơn Tư duy đám đông có thể sẽ khiến cả một tập thể cùng sai thay vì chỉ một người sai.
7.5 Phải biết khi nào cần dừng lại
Nỗ lực, kiên trì là thái độ tốt trong công việc cũng là điều kiện cần để dẫn đến thành công, tuy nhiên quá cố chấp với cách thức không mang lại hiệu quả thậm chí có nhiều chứng cứ rõ ràng rằng nó không phù hợp nhưng vẫn duy trì tình trạng hiện hữu sẽ khiến mọi việc ngày càng tồi tệ và lún sâu vào vũng lầy hơn Điều kiện đủ ở đây chính là có thêm “phương pháp đúng”, vì vậy khi nhận thấy “con đường” đã lựa chọn chỉ dẫn đến ngõ cụt nhà quản trị hoàn toàn có thể quay đầu hoặc rẽ sang con đường khác khả quan hơn, một nhà quản trị tài giỏi không phải chỉ biết lựa chọn con đường tốt nhất cho tổ chức mà còn phải biết khi nào cần dừng lại và tìm hướng đi mới Có một câu nói của Robert Sutton, giáo sư tại Đại học Stanford: “Thất bại sớm, thất bại thường xuyên, và chấm dứt sớm”.
7.6 Thực hiện những hành động kế tiếp
Sau những quyết định và hành động, dù đạt được hiệu quả cao hay thấp, dù thất bại ít hay nhiều, nhà quản trị phải luôn nhớ và trả lời câu hỏi “Bài học nhận được là gì?” Những nhà quản trị có kinh nghiệm hơn thua nhau ở việc “họ đã học được bao nhiêu bài học” Nhà quản trị phải luôn luôn phân tích, rút kinh nghiệm cho những quyết định và hành động của mình để có được quyết định và hành động tốt hơn trong tương lai.
ĐỘNG VIÊN
B ẠN ĐANG ĐƯỢC GẮN KẾT HAY KHÔNG ĐƯỢC GẮN KẾT ?
Mục này có một bài tập gồm 8 câu hỏi để đánh giá mức độ hứng thú và sự tham gia của chúng ta trong quá trình học tập như thế nào Đồng thời đưa ra một tình huống thực tế của Herve' Blondel giám đốc điều hành mới của khách sạn Carlton, đối mặt với tình huống biến động nhân sự lớn(khoảng 50%) tại tổ chức của mình – nhân viên chỉ làm việc cầm chừng cho hết giờ,ông đã sử dụng các phương pháp “động viên” phù hợp với từng nhân viên từ đó cải thiện thái độ làm việc của họ - họ phục vụ khách hàng được tốt hơn, khách hàng cũng hài lòng và thỏa mãn hơn.
K HÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó.Động viên nhân viên tác động đến năng suất lao động để họ hoàn thành công việc được giao một cách hiệu quả và hiệu suất nhất.
2.1 Các nhu cầu cá nhân và động viên
Nguồn gốc của động viên xuất phát từ nhu cầu của con người Mỗi một cá nhân sẽ có những mong muốn và nhu cầu khác biệt nhau, nhà quản trị thấu hiểu được nhu cầu của người nhân viên sẽ giúp họ động viên được hiệu quả hơn
Có 2 nhân tố động lực chính thúc đẩy con người làm việc là động lực nội sinh và động lực ngoại sinh, được chia thành 4 nhóm để nhà quản trị có thể tiếp cận và sử dụng động viên cho phù hợp:
Ngoại sinh tiêu cực: Sử dụng phương pháp đe dọa hay trừng phạt để bắt người khác hoàn thành mục tiêu như kỳ vọng.
Nội sinh tiêu cực: Nhấn mạnh vào sự hoài nghi hay lo âu, làm cho con người cảm thấy hoang mang lo lắng – nếu họ không thực hiện tốt công việc có thể dẫn đến một kết cục xấu cho họ.
2 cách trên tuy mang tính tiêu cực nhưng trong một số trường hợp lại phát huy hiệu quả, thường chỉ có tác dụng trong ngắn hạn, về mặt dài hạn nó sẽ phản tác dụng.
Ngoại sinh tích cực: sử dụng các phần thưởng để tạo ra niềm vui hăng hái khi làm việc như: tăng lương, khen thưởng, tạo môi trường làm việc lý tưởng thoải mái (Tuy nhiên cách này cũng có những giới hạn, phần thưởng là rất quan trọng nhằm khuyến khích con người hành động nhưng chúng sẽ mất đi tác động khi tiến hành lặp đi lặp lại theo thời gian).
Nội sinh tích cực: xuất phát tự sự thỏa mãn và niềm vui thích từ chính bên trong người nhân viên khi họ thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Đây là phần thưởng lớn nhất và là động lực mạnh nhất để người nhân viên tận tụy với công việc và ngày càng yêu thích công việc hơn (Nhà quản trị cần định hướng và giúp người nhân viên đạt được phần thưởng này bằng cách giải thích cho họ hiểu rõ những giá trị mà họ mang lại khi hoàn thành công việc).
2.2 Nhà quản trị là tác nhân động viên
Mục này nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ cho mục trên (2.1) Mỗi lý thuyết về những động lực hay tác lực trong động viên đều có ưu và nhược điểm riêng, tùy vào đối tượng cụ thể, từng trường hợp và tình huống cụ thể mà áp dụng cho phù hợp.
Trách nhiệm của nhà quản trị chính là vận dụng hay kết hợp chúng sao cho phù hợp để thúc đẩy người nhân viên làm việc hiệu quả và năng suất.
C ÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN
Mục này sẽ cho chúng ta biết các lý thuyết về sự thỏa mãn nhu cầu thúc đẩy hành vi của con người Ở mỗi cá nhân và mỗi thời điểm khác nhau, cá nhân đó luôn xuất hiện những nhu cầu đa dạng Những nhu cầu này sẽ chuyển hóa thành động lực bên trong để thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn chúng Thông qua các lý thuyết về nhu cầu con người được trình bày trong chương này, tùy thuộc vào sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên đến đâu để nhà quản trị thiết kế các hệ thống khen thưởng đáp ứng nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người nhân viên nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
3.1 Hệ thống thang bậc nhu cầu Đây là lý thuyết phổ biến nhất về nhu cầu của con người “Thuyết thang bậc nhu cầu” của Maslow Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 bậc đi từ thấp đến cao:
Nhu cầu về sinh lý: Ông đề cập những nhu cầu cơ bản nhất của con người để có thể duy trì sự sống là thực phẩm, nước, oxy, Nếu hiểu theo bối cảnh công việc trong tổ chức thì đây là những nhu cầu như mức lương cơ bản để đảm bảo cho các nhu cầu sống của bản thân.
Nhu cầu an toàn: bao gồm sự an toàn, có nơi chốn, không bị đe dọa về tinh thần và vật chất, môi trường xung quanh được an ninh, có tính trật tự Trong môi trường làm việc thì đây là những nhu cầu được biểu hiện dưới hình thức như an toàn lao động, được đóng đầy đủ các phúc lợi xã hội, tính chắc chắn và ổn định của công việc.
Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu này mong muốn được kết nối với mọi người trong xã hội, bắt đầu quan tâm và chú trọng về tinh thần và cảm xúc Trong công việc nhu cầu này thể hiện qua việc muốn được gắn kết với đồng nghiệp, có được tình cảm bằng hữu, trở thành một phần của nhóm hay tổ chức, được mọi người yêu quý.
Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn nhận được sự công nhận, tôn trọng, đánh giá cao từ người khác Trong tổ chức, là những mong muốn được khen thưởng công khai, mọi người kính trọng, nể phục.
Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu ở tầng cao nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow Khi đến cấp bậc này con người muốn được tự hoàn thiện, phát huy các năng lực và khẳng định bản thân Trong công việc cũng vậy, người nhân viên có nhu cầu này muốn được liên tục học hỏi và phát triển, thử sức ở những lĩnh vực khó và muốn chinh phục chúng, muốn được tạo dấu ấn quan trọng cho tổ chức, đôi khi muốn tạo ra những kết quả để đời cho thế hệ sau.
Theo lý thuyết này của Maslow, ông cho rằng con người xuất phát từ nhu cầu thấp nhất là sinh lý, sau khi các nhu cầu ở tầng thấp được đáp ứng mới đến các nhu cầu ở bậc cao hơn, chúng phải được thỏa mãn theo trình tự tự thấp đến cao, một khi các nhu cầu được thỏa mãn thì sự quan tâm với chúng giảm dần và kích hoạt nhu cầu bậc cao hơn Tuy nhiên lý thuyết này cũng có một vài hạn chế nhất định, nhưng việc hiểu được tầm quan trọng của từng thang bậc nhu cầu sẽ giúp nhà quản trị đánh giá được nên chú tâm thỏa mãn nhu cầu nào của từng người nhân viên ở từng giai đoạn và mong muốn khác nhau của họ.
3.2 Lý thuyết ERG Để khắc phục một số nhược điểm trong lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã bổ sung một phiên bản mới nhằm đơn giản hóa các thang bậc và mang tính thực tế hơn – thuyết ERG Clayton Alderfer chia nhu cầu của con người thành 3 nhóm cơ bản:
Nhu cầu tồn tại: đây là nhu cầu được sinh tồn và an toàn trong môi trường đó.
Nhu cầu quan hệ: nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác.
Nhu cầu tăng trưởng: Nhu cầu tập trung vào sự phát triển bản thân, phát hiện các tiềm năng và phát huy năng lực.
Mô hình ERG cũng khá tương đồng với thang bậc nhu cầu của Maslow, đều đề cập đến việc con người đều phải đi lên từng bước trong thang bậc nhu cầu, tuy nhiên Alderfer đã giảm bớt số lượng thang bậc xuống còn 3 và bổ sung thêm nguyên tắc thất vọng – hồi quy, theo đó khi một nhu cầu cấp cao hơn chưa được đáp ứng sẽ kích hoạt nhân viên quay trở lại nhu cầu cấp thấp hơn vừa được thỏa mãn Tức nhu cầu cao nếu không được thỏa mãn thì họ sẽ cố gắng làm bản thân thỏa mãn hơn ở nhu cầu thấp trước đó mà không cảm thấy bất mãn hay giảm đi động lực thỏa mãn.
3.3 Cách tiếp cận hai nhân tố trong động viên
Thuyết hai nhân tố được Frederick Herzberg nghiên cứu thiên về sự thỏa mãn hay không thỏa mãn bởi các yếu tố trong công việc Ông chia nhân tố đáp ứng nhu cầu của con người thành 2 nhóm:
Nhân tố duy trì (hygiene factor): bao hàm môi trường làm việc, tiền lương, chính sách công ty và mối quan hệ tương tác giữa các thành viên trong công ty Nếu các yếu tố này không được đáp ứng – người nhân viên cảm thấy bất mãn, rời bỏ công việc Còn nếu được đáp ứng, người nhân viên sẽ loại bỏ được sự bất mãn, tuy nhiên lại không cảm thấy thỏa mãn cao và không đóng vai trò động viên trong công việc, người nhân viên có cảm giác trung dung và hoàn thành công việc ở mức trung bình, chưa nhận thấy sự nỗ lực và cống hiến cao từ họ.
Nhân tố thỏa mãn – động viên (motivators): bao gồm thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển Đây là các yếu tố mang tính động viên cao, nếu đáp ứng được các yếu tố này sẽ thúc đẩy sự nỗ lực và cống hiến của người nhân viên hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
3.4 Lý thuyết nhu cầu đạt được
Lý thuyết này của David McClelland, ông cho rằng một số loại nhu cầu của con người được hình thành theo thời gian từ trải nghiệm sống của mỗi cá nhân Có 3 loại nhu cầu đạt được theo quan điểm của lý thuyết này:
Nhu cầu thành tựu: thể hiện khát vọng hoàn thành công việc khó khăn, đạt được thành công cao, làm chủ công việc phức tạp, và vượt trội hơn người khác
Nhu cầu liên kết: mong muốn được thiết lập mối quan hệ cá nhân thân thiết, tránh xung đột, hình thành tình thân hữu với người khác.
Nhu cầu quyền lực: Thể hiện khát vọng gây ảnh hưởng hay kiểm soát, có trách nhiệm và có thẩm quyền đối với người khác.
C ÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN
Mục này có liên quan đến mục 3 Mục 3 là cách tiếp cận thứ nhất trong quá trình động viên – xem xét các nhu cầu của mỗi cá nhân để đưa ra cách thức động viên phù hợp Mục này sẽ là cách tiếp cận thứ 2 trong quá trình động viên – giải thích cách thức con người lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ
4.1 Thuyết thiết lập mục tiêu
Lý thuyết này được đề ra bởi Edwin Locke và Gary Latham, cho rằng các nhà quản trị có thể gia tăng động viên và thúc đẩy kết quả thực hiện bằng cách xác lập các mục tiêu cụ thể có tính thách thức và sau đó giúp mọi người đi đúng hướng để đạt được mục tiêu đó Các yếu tố cơ bản của thuyết này:
Tính cụ thể của mục tiêu: mục tiêu đề ra càng cụ thể càng tốt, tránh các mục tiêu có tính mơ hồ mang ý nghĩa chung chung, mục tiêu càng có thể đo lường được bằng số liệu càng tốt.
Liên quan đến độ khó của mục tiêu: mục tiêu có tính thách thức, độ khó khi đạt được sẽ mang tính động viên cao, buộc người nhân viên phải nỗ lực và gia tăng kết quả đầu ra – khi đạt được mục tiêu họ có cảm giác tự hào và thỏa mãn, tự tin và sẵn sàng để chinh phục những mục tiêu cao hơn Ngược lại, những mục tiêu dễ dàng đạt được thường không gây sự hứng thú khi họ thực hiện, nỗ lực của họ ít Tuy nhiên đối với những mục tiêu cao và khó cần cân nhắc và đánh giá khả năng hoàn thành của người đó, nếu mục tiêu quá sức đối với họ và không thể hoàn thành chúng có thể gây ra cảm giác tiêu cực và tự ti khi đảm nhận những nhiệm vụ khác.
Mức độ chấp nhận mục tiêu: mục tiêu đề ra ngoài yêu cầu của nhà quản trị cần có sự chấp nhận mục tiêu đó từ người nhân viên để họ không bị cảm giác ép buộc khi thực hiện Để người nhân viên có thể chấp nhận mục tiêu đề ra có thể cho người đó tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu – để họ cảm thấy rằng mình quan trọng và chủ động trong việc thiết lập và thực hiện mục tiêu đó, gia tăng trách nhiệm và quyết tâm của họ.
Cần duy trì và liên tục đưa ra các thông tin phản hồi, nhận xét: để người nhân viên biết được cách thức họ làm việc tốt như thế nào, từ đó có thể cải thiện hay phát huy những mặt tích cực.
Tại sao thiết lập mục tiêu lại quan trọng và làm tăng sự động viên? Thiết lập mục tiêu giống như việc chúng ta ra đường và biết được nơi mình muốn đến để lựa chọn cách thức di chuyển cho phù hợp và tối ưu nhất, những vùng đất mới, những con đường mới mà chúng ta hướng đến sẽ tạo ra cảm giác thích thú phấn khởi, nếu là những con đường khó đi khi vượt qua nó sẽ tăng thêm sự tự hào và thỏa mãn cao như là phần thưởng xuất phát từ bên trong chúng ta.
Thuyết này thiên về sự so sánh giữa các cá nhân với nhau trong tổ chức Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng mà họ nhận được so với người khác Thuyết này được đề xuất bởi J.Stacy Adams Các nhân viên sẽ cảm thấy được động viên khi tìm thấy sự công bằng trong các phần thưởng mà họ nhận được từ kết quả thực hiện Theo lý thuyết, nếu cá nhân cảm nhận mức thu nhập của họ bằng với những người khác có cùng sự đóng góp như nhau thì họ tin rằng được đối xử khách quan và công bằng, họ so sánh thông qua tỷ lệ giữa xuất lượng và nhập lượng. Nhập lượng của một công việc chính là trình độ giáo dục, kinh nghiệm, nỗ lực và năng lực Xuất lượng từ một công việc được đo lường bằng tiền lương, sự công nhận, các phúc lợi và sự thăng tiến.
Tuy mang yếu tố so sánh thiệt hơn giữa các cá nhân với nhau trong tổ chức tuy nhiên điều này cũng có thể tạo ra tác động tích cực – tạo động lực cho các cá nhân phấn đấu thi đua với nhau để phát triển hoàn thiện bản thân hơn Mặt trái của nó là khi người nhân viên quá chú tâm vào vấn đề này và khi mất cân bằng về sự công bằng sẽ khiến họ bất mãn, thờ ơ với công việc Một số phương pháp phổ biến để giảm thiểu cảm nhận bất công bao gồm:
Thay đổi các nỗ lực làm việc (thay đổi nhập lượng): người nhân viên có thể tăng hoặc giảm nhập lượng đóng góp của mình cho tổ chức để tự cân đối sự công bằng mà họ cảm nhận.
Thay đổi xuất lượng: nếu người nhân viên cảm nhận họ đang bị trả thấp hơn những gì họ đóng góp hay cảm thấy thấp hơn xuất lượng của người khác – họ có thể yêu cầu một mức lương cao hơn hay điều kiện làm việc tốt hơn.
Thay đổi cảm nhận: nếu 2 cách trên vẫn không khiến họ hài lòng, họ có xu hướng tự thay đổi cảm nhận của mình về sự công bằng (có thể là tự an ủi, chấp nhận những gì mình có, không so sánh với người khác nữa).
Từ bỏ công việc: khi các vấn đề của họ không được giải quyết thỏa đáng hay họ vẫn cảm thấy mình bị đối xử quá bất công tại nơi làm việc hiện tại, phương án cuối cùng họ chọn lựa có thể là rời bỏ công việc và tìm kiếm cho mình công việc hay nơi làm việc mới.
Người đặt nền móng cho thuyết này bởi Victor Vroom Thuyết này cho rằng động lực giúp con người làm việc dựa vào 3 loại kỳ vọng:
Kỳ vọng E => P: kỳ vọng này được thể hiện bằng mức độ tin tưởng vào bản thân của người nhân viên, họ đặt ra câu hỏi giả định “Nếu mình nỗ lực thì mình có đạt được mục tiêu đề ra hay không?” Nếu kỳ vọng vào bản thân của họ cao
=> họ sẽ nỗ lực thực hiện; Nếu kỳ vọng vào bản thân họ thấp => họ sẽ không nỗ lực nữa.
Kỳ vọng P => O: thể hiện sự kỳ vọng vào phần thưởng mong đợi, người nhân viên đặt ra câu hỏi giả định “Nếu mình hoàn thành tốt công việc, đạt được mục tiêu đề ra thì mình có được ghi nhận và được thưởng hay không?” Nếu kỳ vọng vào phần thưởng mong đợi của họ cao => họ sẽ có động lực cao thực hiện; Nếu kỳ vọng vào phần thưởng của họ thấp => họ sẽ không cố gắng để đạt được mục tiêu.
C ÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
Cách tiếp cận củng cố xem xét mối quan hệ giữa hành vi và những hệ quả của nó Thuyết này tập trung vào sự thay đổi hay bổ sung hành vi trong công việc thông qua việc sử dụng thích hợp các phần thưởng và hình phạt tức thì.
Nhằm tác động trực tiếp vào hành vi và điều chỉnh hành vi đó – làm tăng hành vi mong muốn và làm giảm hành vi không không muốn Làm sao để làm được điều này? – người ta chia thành 4 phương thức củng cố sau để nhà quản trị phân tích và vận dụng:
Củng cố tích cực: Đây là cách để tăng hành vi mong muốn bằng các phần thưởng, khen thưởng, tăng lương, để người nhân viên nhận thấy những hành vi của mình là tốt, được cấp trên ghi nhận khen thưởng và củng cố duy trì phát huy hành vi tốt đó.
Củng cố tiêu cực (học tập để né tránh): ý tưởng của phương pháp này chính là khi một người nhân viên có những hành vi không tốt hay vi phạm nội quy tại nơi làm việc (như đi trễ về sớm, không tập trung, lãng phí thời gian cho việc vô bổ, ) khi ấy người quản lý hay nhà quản trị có thể sử dụng các phương pháp như nhắc nhở, phê bình, hạ thi đua, Và để tránh hệ quả khó chịu (bất lợi) từ nhà quản lý đưa ra, người nhân viên sẽ cải thiện thực hiện đúng nội quy công ty(hay còn gọi là học tập để né tránh).
Hình phạt: đúng với nghĩa đen của từ này, chính là việc áp đặt một hệ quả khó chịu lên nhân viên Thường điều này chỉ xảy ra khi người nhân viên phạm phải một lỗi nào đó đã được ban bố thành quy chế hay nội quy Tuy nhiên nhà quản trị cũng cần hết sức lưu ý khi sử dụng hình phạt vì đây là vấn đề nhạy cảm, đôi khi quá lạm dụng hình phạt sẽ dẫn đến tác dụng ngược.
Làm giảm dần: cách thức này nêu lên ý tưởng khi người nhân viên có những hành vi không mong muốn nhưng chưa đến mức phải khiển trách hay trừng phạt, nhà quản trị có thể sử dụng cách thức “làm giảm dần” – có nghĩa làm giảm đi các lời khen hay phần thưởng mà người nhân viên đó thường được nhận.
5.2 Lý thuyết học tập xã hội
Nếu các lý thuyết củng cố trực tiếp phân tích bên trên đề xuất đến việc nhà quản trị tác động trực tiếp đến hành vi của người nhân viên thì lý thuyết này đề xuất việc nhà quản trị có thể tác động gián tiếp bằng lý thuyết học tập xã hội Thuyết này nghiên cứu các hành vi của con người và đúc kết được rằng: con người có xu hướng học tập các hành vi nhất định mà hành vi ấy được sự khen thưởng Vì thế nhà quản trị cần tạo điều kiện để người nhân viên có thể quan sát và học hỏi các hành vi của người khác và cho họ thấy các phần thưởng nhận được từ hệ quả đó Ví dụ như khen thưởng hay biểu dương công khai những thành viên xuất sắc trong công ty, những hành vi tốt hay đóng góp tích cực luôn được ghi nhận.
T HIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN
Mục này nói lên việc nhà quản trị có thể điều chỉnh các loại công việc để tạo ra sự động viên.
6.1 Làm phong phú công việc
Một công việc được thiết kế đơn giản, có tính lặp lại, được chuẩn hóa để giúp người nhân viên được chuyên môn hóa công việc và tạo ra hiệu suất cao, tuy nhiên nó sẽ dẫn đến tính đơn điệu của công việc và dễ sinh ra sự buồn chán Vì thế các nhà quản trị nên thiết kế công việc có tính chất đa dạng và tạo ra sự hài lòng cho nhân viên, một trong những kỹ thuật đó là “luân chuyển công việc” – là việc dịch chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách có hệ thống để họ cảm thấy đa dạng và kích thích hơn khi làm việc Ngoài cách dịch chuyển nhà quản trị còn có thể mở rộng công việc để họ đảm nhận.
6.2 Mô hình các đặc trưng của công việc
Mô hình này được nghiên cứu bởi Richard Hackman và Oleg Oldham Mô hình này bao gồm 3 bộ phận chủ yếu:
6.2.1 Các khía cạnh cốt lõi của công việc Được đặc trưng bởi 5 khía cạnh cốt lõi quyết định tiềm năng động viên của công việc:
Đa dạng về kỹ năng: thể hiện số lượng các kỹ năng cần thiết và được sử dụng để thực hiện công việc.
Nhận dạng nhiệm vụ: nói lên việc nhận biết được phạm vi và cách thức để thực hiện trọn vẹn công việc đó (người nhân viên hiểu rõ công việc và biết mình cần phải làm gì từ đầu đến khi hoàn thành công việc đó).
Tầm quan trọng của công việc: người nhân viên sẽ cảm thấy mình quan trọng và việc mình làm có ý nghĩa khi được giao những công việc chủ chốt của công ty hay những công việc mang lại nhiều giá trị cho tổ chức mình.
Tính tự chủ: một người được tự do quyết định và được làm theo ý mình sẽ cảm thấy hăng hái và năng nổ hơn trong công việc.
Thông tin phản hồi: thể hiện mức độ mà nhân viên nhận được các thông tin phản hồi về việc thực hiện các công việc mà mình đảm nhận.
Mô hình này cho rằng khi năm đặc trưng cốt lõi của công việc được tích hợp cao hơn trong công việc được thiết kế thì nhân viên sẽ cảm nhận được tính động viên nhiều hơn và kết quả thực hiện cũng như chất lượng công việc và sự thỏa mãn của họ cũng sẽ cao hơn.
6.2.2 Trạng thái tâm lý tới hạn
Mục này nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ các vấn đề của mục trên (6.2.1) – phân tích ở khía cạnh tâm lý khi thực hiện công việc của người nhân viên Với 3 đặc trưng đầu tiên (thuộc 5 đặc trưng nêu trên) có khuynh hướng tác động đến trạng thái tâm lý trải nghiệm với ý nghĩa của công việc Đặc trưng thứ 4 ảnh hưởng đến trạng thái trải nghiệm về trách nhiệm của nhân viên Đặc trưng cuối cùng tạo cho nhân viên trải nghiệm nhận thức các kết quả thực tế.
6.2.3 Sức mạnh của nhu cầu tăng trưởng
Mục này nhằm hỗ trợ và làm sáng tỏ các vấn đề của 2 mục trên (6.1 và 6.2) Mô hình các đặc trưng công việc có phát huy tác dụng hay không còn phụ thuộc vào nhu cầu phát triển (hay tăng trưởng) của mỗi cá nhân Nếu một người có nhu cầu cao về sự phát triển bản thân thì mô hình các đặc trưng công việc sẽ phát huy tác dụng – nhưng nếu người nhân viên chỉ muốn thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp như an toàn và thuộc vào nhóm thì mô hình đó sẽ kém hiệu quả.
C ÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO TRONG ĐỘNG VIÊN
Mục này nói lên ngoài các lý thuyết về động viên đã được nghiên cứu và trình bày có hệ thống trong suốt chương này – còn có rất nhiều các ý tưởng động viên mang tính sáng tạo khác Các ý tưởng động viên sáng tạo trong mục này như để gợi mở giúp những nhà quản trị có thể phát triển các hình thức động viên sáng tạo theo cách thức của mình.
7.1 Xây dựng một lực lượng lao động phát triển mạnh Động lực của người nhân viên, đặc biệt là những người có “chí” đôi khi không phải là những phần thưởng về lời khen hay hiện vật giá trị, mà họ cần một môi trường có thể giúp họ phát triển (về tư duy, kỹ năng, trình độ hay chức bậc, ) Họ là những người tràn đầy sức sống, dồi dào năng lượng, đam mê và cống hiến hết mình cho công việc Nhà quản trị cần tạo cho họ “môi trường thuận lợi” để họ được làm việc, cống hiến và phát triển Có thể thành lập những đội nhóm gồm nhiều thành viên giỏi có cùng “chí hướng” để họ làm việc và học hỏi lẫn nhau, hay cho họ thử sức những công việc có độ khó, cho họ cơ hội được học tập và phát triển.
7.2 Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao
Một trong những xu hướng ngày nay của quản trị là thuật ngữ “trao quyền” – là sự chia sẻ quyền lực, ủy quyền quyền lực và tính tự chủ cho nhân viên trong tổ chức. Người nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng và cảm thấy có trách nhiệm cao, tạo động lực lớn cho họ làm việc, họ sẽ sử dụng sáng kiến và toàn bộ năng lực của mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất có thể.
7.3 Làm cho công việc có ý nghĩa thông qua gắn kết
Con người có nhu cầu được kết nối và liên kết với xã hội – trong tổ chức cũng vậy, người nhân viên mong muốn được gắn kết với tổ chức, trở thành một mắt xích trong tổ chức Nếu đáp ứng được nhu cầu liên kết của họ, họ sẽ quan tâm sâu sắc tới tổ chức và chủ động tìm kiếm những phương thức để phục vụ sứ mệnh của tổ chức Ngày nay, người nhân viên đến công ty không chỉ đơn thuần hoàn thành công việc để nhận lương nữa mà họ còn muốn tạo ra nhiều giá trị cho tổ chức mình làm việc, cho cộng đồng và xã hội Làm sao để nhà quản trị tạo ra được sự gắn kết này? Để làm được điều đó nhà quản trị cần nhận biết 3 yếu tố tạo nên sự gắn kết của nhân viên:
Con người cảm nhận họ đang tiến hành công việc có tầm quan trọng lớn:
Khi nhân viên cảm nhận được việc họ làm tạo ra giá trị đích thực nào đó, họ sẽ cảm thấy việc làm ấy có ý nghĩa và hoàn thành nó với trách nhiệm và toàn bộ năng lực của mình Nhà quản trị cần truyền thông cho người nhân viên thấu hiểu được mục đích của công việc mà họ đang làm.
Con người cảm nhận được sự gắn kết với công ty, với người khác và với nhà quản trị của họ: Nhà quản trị cần quan tâm, lắng nghe những mối bận tâm của người nhân viên để họ cảm thấy mình được tôn trọng, không chỉ kết nối với người nhân viên mà nhà quản trị cần giúp họ phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp.
Con người có cơ hội học tập, tăng trưởng, thăng tiến: để đạt được mức gắn kết trọn vẹn, người nhân viên không chỉ cảm nhận họ có năng lực hoàn thành tốt công việc được giao mà còn phải cho họ có cơ hội được học tập và khai phá các tiềm năng của mình Nhà quản trị giỏi không chỉ đem đến các phần thưởng ngoại sinh mà còn biết cách tạo ra các phần thưởng nội sinh xuất phát từ chính