Hội đồng quản trị:Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh của công ty, thúc đẩy quá trình định hướng chiến lược bằng cách phân tích và đánh giá mục tiêu ,ng
Trang 1ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
Hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn, nhỏ) và giải thích mối quan hệ giữa cácmục (lớn, nhỏ) của các chương (theo tài liệu quản trị chiến lược của tác giả Jonh A.Pearce II
và Richard B.Robinson):
Chương 2: Sứ mệnh của công ty
Chương 3: Trách nhiệm xã hội của công ty và đạo đức kinh doanh
Chương 4: Môi trường bên ngoài
Chương 7: Mục tiêu dài hạn và các chiến lược
Trang 2PHẦN 1: Ý NGHĨA TỪNG MỤC
CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY
I Sứ mệnh của công ty: Sứ mệnh là mục tiêu lâu dài mà công ty muốn đạt đượctrong tương lai và dựa vào đó để định hướng cho các hoạt động của công ty
- Sứ mệnh của mỗi công ty đại diện cho mục đích riêng biệt của từng công ty, nócho thấy sự khác biệt của công ty này với công ty khác là gì, đồng thời lên điểmnổi bật của công ty này với công ty khác khác nhau như thế nào
- Bên cạnh đó ta thấy sứ mệnh cũng là bậc cao nhất của bảng đẳng cấp mục tiêu Từ
sứ mệnh người ta triển khai thành mục tiêu của các cấp và ngược lại, việc thựchiện mục tiêu của các cấp hướng vào việc hoàn thành sứ mệnh
Sứ mệnh được đặt ra nhằm hấp dẫn các đối tác hữu quan và lôi kéo khách hàng chomình và động viên nhân viên trong quá trình hoàn thành sứ mệnh công ty của mình
II Thiết lập sứ mệnh:
- Việc thiết lập sứ mệnh cho ta biết được những nội dung mà ta sẽ trình bày trongbản tuyên bố sứ mệnh Và khi viết bản tuyên bố sứ mệnh ta phải trình bày đượcnhững nội dung dưới đây:
II.1 Các các dòng sản phẩm cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi
o Các dòng sản phẩm: cho khách hàng thấy được sản phẩm của doanh nghiệpthỏa mãn nhu cầu nào của họ
o Công nghệ cốt lõi: cho khách hàng thấy được doanh nghiệp có tính cạnhtranh về chi phí và chất lượng
o Thị trường mục tiêu: sẽ cho khách hàng thấy được công ty có thị trường củariêng mình hay không, có đáp ứng được mục tiêu thỏa mãn nhu cầu củamình hay không
Những khía cạnh này cho ta thấy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình vàdoanh nghiệp khác, nhằm hấp dẫn các đối tác hữu quan và tạo điều kiện, độngviên các thành viên trong tổ chức cùng hướng đến việc thực hiện những điềunày
II.2 Các mục tiêu của công ty: tồn tại, tăng trưởng, và sinh lợi
o Việc trình bày những mục tiêu của công ty nhằm giới thiệu cho các đốitượng hữu quan bên trong và bên ngoài thấy được ý định của công ty Đây là căn cứ để định hướng chiến lược của công ty Dựa vào đây, các nhà quảntrị cấp cao sẽ xác định được mục tiêu chiến lược và các kế hoạch chiến lược.Các nhà quản trị cấp trung xác định được mục tiêu chiến thuật và các kế hoạchchiến thuật Các nhà quản trị cấp cơ sở xác định được mục tiêu tác nghiệp vàcác kế hoạch tác nghiệp
Từ đây, việc thực hiện các kế hoạch tác nghiệp sẽ hướng vào việc thực hiện cácmục tiêu chiến thuật, mục tiêu chiến thuật hoàn thành thì mục tiêu chiến lược
sẽ hoàn thành
II.3 Triết lý của công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan và cho các đối tượnghữu quan bên trong và bên ngoài thấy được niềm tin (điều mà công ty cố gắngđạt được) , giá trị (là những kỳ vọng, mong đợi là những khuôn mẫu và chuẩnmực mà công ty phải tuân theo), khát vọng (là ước mơ đóng góp cho xã hội)
mà người ra quyết định đã cam kết thực hiện
Trang 3II.4 Hình ảnh trước công chúng.
Nhằm thể hiện khả năng đáp ứng những yêu cầu, mong đợi của các đối táchữu quan Dứt khách hàng khi đọc vào bản tuyên bố sứ mệnh, thấy được hìnhảnh của công ty liệu có thỏa mãn được như mong đợi của họ hay không Từ đóđắp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan và thu hút khách hàng
II.5 Tự nhận thức công ty
Cho thấy sự khác biệt của công ty mình và những công ty khác đồng thờigắn kết hoạt động của công ty với môi trường
II.6 Những xu hướng mới về các thành phần của sứ mệnh
II.6.1 Khách hàng: nhảy bén với mong muốn của người tiêu dùng, tập trungvào thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng
II.6.2 Chất lượng: tập trung vào chất lượng
II.6.3 Tuyên bố tầm nhìn: tập trung vào những điều mà tổ chức mong muốnđạt được trong tương lai
Kết luận chung: 5 nội dung của mục này (1-5) hướng vào việc thỏa mãn nhu cầu, độngviên các đối tác hữu quan bên trong và hấp dẫn các đối tác hữu quan bên ngoài đểnhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra
III Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh của công ty, thúcđẩy quá trình định hướng chiến lược bằng cách phân tích và đánh giá mục tiêu ,nguồn lựccủa công ty để đề xuất và đưa ra các chiến lược cần thiết để đạt được sứ mệnh, quản lý cácrủi ro tiềm ẩn, đảm bảo sự tồn tại lâu dài và bền vững cho công ty
Không những vậy, hội đồng quản trị còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình vănhóa tổ chức thông qua việc xác định các giá trị cốt lõi, định hướng đạo đức, duy trì và tạomột môi trường làm việc tích cực, phù hợp với sứ mệnh của công ty
IV Lý thuyết về người đại diện:
o Khi những mong đợi của người chủ bị phớt lờ thì lý thuyết về người đạidiện xuất hiện, nó đề cập đến mối quan hệ giữa hội đồng quản trị với tổnggiám đốc ảnh hưởng thế nào đến việc phát triển và hoàn thành sứ mệnh
Lý thuyết người đại diện chỉ có ý nghĩa khi mâu thuẫn về lợi ích giữa ông chủ vớingười đại diện xảy ra
CHƯƠNG 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC
I Cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan về trách nhiệm xã hội
Là một phương pháp tiếp cận trong lĩnh vực quản lý trách nhiệm xã hội của các tổchức mà trong đó, trách nhiệm xã hội của một tổ chức được xem là một phần quan trọng củahoạt động kinh doanh và được tích hợp vào các quyết định chiến lược và quy trình kinhdoanh hàng ngày Khi tiến hành xác định hoặc tái xác định sứ mệnh, các nhà quản trị chiếnlược cần những thức quyền lợi pháp lý của những thực thể thẩm quyền là các đối tượng bênngoài có khả năng tác động đến hoạt động của công ty như khách hàng, ban quản trị, cổđông, cộng đồng xã hội,…
Trang 4Bước đầu cần tiến hành nhận dạng các yêu cầu của đối tác hữu quan, thấu hiểu đối táchữu quan vậy cả nghĩa vụ và quyền lợi, tại sắp xếp và phân hạn ưu tiên các nhu cầu (điều nàynhấn mạnh về tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên để thông qua các tiêu chuẩn mà công ty đề ratrong quá trình quyết định chiến lược), đồng thời phối hợp với nhiều yếu tố khác Bên cạnh
đó việc thực hiện động lực của trách nhiệm xã hội là một yếu tố vô cùng cần thiết, tráchnhiệm của công ty là phải phục vụ xã hội nói chung và đáp ứng các đối tác hữu quan cả bênngoài và bên trong
II Các loại trách nhiệm xã hội trong quản trị chiến lược là các khía cạnh quan trọngtrong việc quản lý một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
1 Trách nhiệm kinh tế: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp đểđảm bảo sự tăng trưởng kinh tế và tạo ra lợi nhuận Trách nhiệm kinh tế baogồm việc quản lý tài chính, đầu tư, tiếp thị, sản xuất và phân phối sảnphẩm/dịch vụ Thực thi trách nhiệm này đòi hỏi các nhà quản trị cần tối đa hóalợi nhuận của đơn vị
2 Trách nhiệm pháp lý: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp
để tuân thủ các quy định pháp luật và quyền lợi của các bên liên quan, đồngthời phản ánh nghĩa vụ của công ty trong việc tuân thủ luật pháp điều tiết hoạtđộng trong kinh doanh Trách nhiệm pháp lý bao gồm việc xây dựng và duy trì
hệ thống pháp lý, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, đảm bảo an toàn lao động vàtuân thủ các quy định thuế
3 Trách nhiệm đạo đức: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp
để hành xử đúng mực, minh bạch và đạo đức trong tất cả các hoạt động kinhdoanh, phản ánh quan điểm của công ty về hành vi kinh doanh đúng mực vàphù hợp, đồng thời đảm bảo sự công bằng, trung thực và tôn trọng quyền lợicủa tất cả các bên liên quan, bao gồm cả khách hàng, nhân viên, cộng đồng vàmôi trường
4 Trách nhiệm tùy chọn trong quản trị chiến lược liên quan đến việc doanhnghiệp và tổ chức phải tự chịu trách nhiệm và đưa ra quyết định dựa trên sựhiểu biết và khả năng của mình, đây được coi là loại trách nhiệm được chấpnhận một cách tự nguyện bởi các đơn vị kinh doanh Điều này bao gồm việcđánh giá các tùy chọn có sẵn, xác định rủi ro và lợi ích, và chọn lựa phương ántốt nhất cho sự phát triển và thành công của tổ chức
III Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty
Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty trong quản trị chiến lược là hai kháiniệm quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý
o Trách nhiệm xã hội của công ty đề cập đến việc công ty phải đảm bảo hoạtđộng kinh doanh của mình không gây hại cho xã hội và môi trường, bao gồmviệc thực hiện các hoạt động xã hội, bảo vệ môi trường, đảm bảo quyền lợi củangười lao động và xã hội, đóng góp vào cộng đồng và xã hội
o Một công ty có trách nhiệm xã hội tốt có thể tạo ra lợi ích cho xã hội và cộngđồng xung quanh, tăng cường hình ảnh công ty và tạo lòng tin từ khách hàng
và cổ đông Những người ủng hộ CSR cho rằng sự bù đắp từ CSR lớn hơnnhững chi phí thực hiện của nó trong thời gian dài hạn nhờ vào việc cải thiệnhình ảnh của công ty và tạo danh tiếng tốt cho cộng đồng Điều này cũng dẫnđến tăng cường niềm tin và tăng cường quan hệ khách hàng, giúp tăng doanh
số bán hàng và thị phần Bên cạnh đó, việc công ty thực hiện các hoạt độngCSR có thể tạo
Too long to read on your phone? Save
to read later on your computer
Save to a Studylist
Trang 5ra một môi trường làm việc tích cực giúp tăng cường động lực tạo sự đồngthuận giữa nhân viên.
IV Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay
IV.1 Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường
Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường: Trong CSR, sự quan tâm đến môitrường ngày càng tăng lên Các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung vào việcgiảm khí thải carbon, sử dụng năng lượng tái tạo, quản lý chất thải và bảo vệ cácnguồn tài nguyên tự nhiên Điều này đòi hỏi các công ty phải đưa ra các chiến lượcbền vững và tích cực tham gia vào các hoạt động bảo vệ môi trường
IV.2 Sự gia tăng quyền lực của người mua
Sự gia tăng quyền lực của người mua: Với sự phát triển của công nghệ thôngtin và mạng internet, người tiêu dùng ngày nay có khả năng tìm kiếm thông tin vềcác sản phẩm và doanh nghiệp một cách dễ dàng hơn Điều này đã tạo ra một sựgia tăng quyền lực cho người mua, khi họ có khả năng chia sẻ thông tin, đánh giá
về các công ty và sản phẩm Người mua ngày nay thường có xu hướng quan tâmđến việc công ty thực hiện các hoạt động xã hội và môi trường có tích cực haykhông Họ thường ưu tiên lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ từ các công ty có camkết về bền vững và trách nhiệm xã hội
IV.3 Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh
Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược là quá trình mởrộng và tích hợp các hoạt động kinh doanh của một công ty trên toàn cầu Nó baogồm việc phát triển và triển khai các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và đốimặt với các thách thức trong môi trường kinh doanh toàn cầu
Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược đòi hỏi các công
ty phải thích ứng với các yếu tố văn hóa, chính trị, kinh tế và pháp lý khác nhautrong các thị trường quốc tế Nó cũng đòi hỏi sự quản lý hiệu quả của chuỗi cungứng toàn cầu, tài chính quốc tế, quản lý nhân sự đa quốc gia và phát triển sản phẩm
và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của các thị trường đa dạng
V Đạo luật Sarbanes – Oxley năm 2002
Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) năm 2002 là một đạo luật liên quan đến quảntrị công ty tại Hoa Kỳ Được đặt tên theo hai tác giả là Thượng nghị sĩ PaulSarbanes và đại diện Michael Oxley, đạo luật này được thông qua để nâng cao tínhminh bạch và trách nhiệm trong quản trị chiến lược của các công ty niêm yết trênsàn chứng khoán Mỹ Mục tiêu chính của Đạo luật Sarbanes-Oxley là đảm bảotính minh bạch, chuẩn mực và trách nhiệm trong việc báo cáo tài chính và quản trịcông ty Nó đặt ra nhiều yêu cầu cụ thể để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậycủa thông tin tài chính và quản trị công ty
SOX yêu cầu các công ty niêm yết phải công khai và minh bạch hơn về thôngtin tài chính và quản trị Điều này giúp cung cấp thông tin chính xác và đáng tincậy cho các nhà đầu tư và người tiêu dùng, từ đó tăng cường niềm tin và tráchnhiệm của các công ty Ngoài ra, nó yêu cầu các công ty phải xây dựng và duy trì
hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ để giảm thiểu rủi ro và lỗi trong báo cáo tàichính SOX đặt nhiều trọng tâm vào trách nhiệm cá nhân của các nhà lãnh đạocông ty
VI Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty
VI.1 Vấn đề cốt lỗi của các cuộc tranh luận về CSR
Trang 6Một số đề cốt lỗi trong các cuộc tranh luận về CSR trong việc đáp ứng trách nhiệm xãhội của công ty (quản trị chiến lược) có thể bao gồm:
o Định nghĩa và phạm vi của CSR: Sự khác biệt trong cách hiểu và định nghĩaCSR đã dẫn đến tranh cãi về phạm vi và trọng tâm của trách nhiệm xã hội củacông ty Một số cho rằng CSR chỉ liên quan đến hoạt động từ thiện và bảo vệmôi trường, trong khi những người khác cho rằng nó cần bao gồm cả việc đảmbảo quyền lợi của nhân viên và cộng đồng
o Mục tiêu và lợi ích của CSR: Một số tranh cãi cho rằng CSR chỉ là một chiếnlược PR để cải thiện hình ảnh công ty và thu hút khách hàng, trong khi nhữngngười khác tin rằng nó có thể tạo ra giá trị dài hạn và tăng trưởng bền vững chodoanh nghiệp
o Trách nhiệm của công ty và chính phủ: Có tranh cãi về vai trò của công ty vàchính phủ trong việc đáp ứng trách nhiệm xã hội Một số cho rằng trách nhiệmchính yếu thuộc về doanh nghiệp và chính phủ chỉ nên đóng vai trò của ngườiquản lý và điều hành, trong khi những người khác tin rằng chính phủ cần có vaitrò quy định và kiểm soát để đảm bảo các công ty tuân thủ trách nhiệm xã hội
o Đo lường hiệu quả của CSR: Có tranh cãi về cách đo lường và báo cáo hiệuquả của CSR Một số cho rằng chỉ số tài chính không đủ để đánh giá hiệu quảcủa CSR và cần có các chỉ số phi tài chính để đo lường tác động xã hội và môitrường Những khó khăn trong việc đo lường này đã dẫn đến tranh cãi về tínhkhách quan và đáng tin cậy của các báo cáo CSR
VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác
Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác trong việc đáp ứngtrách nhiệm xã hội của công ty thông qua các hoạt động xã hội có tính cộng tácgiúp công ty xây dựng một hình ảnh tích cực và tăng cường lòng tin của kháchhàng, nhà đầu tư và cộng đồng Từ đó các sáng kiến xã hội có tính cộng tác này sẽgiúp công ty tạo ra mối quan hệ tốt với cộng đồng Điều này tạo ra cơ hội hợp tác
và tương tác tích cực với các bên liên quan, như các tổ chức phi chính phủ, các nhàtài trợ và các nhà hoạt động xã hội
Bên cạnh đó, các hoạt động xã hội mang tính cộng tác này còn giúp công ty tạo
ra giá trị xã hội và đáp ứng nhu cầu của cộng đồng bao gồm việc cung cấp các sảnphẩm và dịch vụ có ích cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống thông quacác hoạt động thiện nguyện phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty Songsong đó, hình ảnh tốt đẹp này của công ty sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực,kết nối và tăng cường sự đoàn kết của nhân viên
VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã hội công tác(CSIs)
1 Nhận dạng một sứ mệnh dài hạn bền vững: Nguyên tắc này đảm bảo rằngCSIs được xây dựng dựa trên một sứ mệnh dài hạn và bền vững, giúp công
ty có một hướng đi rõ ràng và định hình mục tiêu cụ thể để đáp ứng tráchnhiệm xã hội
2 Đóng góp "những gì chúng ta làm": Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tạo ragiá trị xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh của công ty CSIs khôngchỉ là một nhiệm vụ riêng lẻ, mà là một phần của việc xây dựng một môhình kinh doanh bền vững và mang lại lợi ích cho cả công ty và cộng đồng
Trang 73 Cung cấp các dịch vụ chuyên môn hoá trên phạm vi lớn: Khuyến khíchcông ty tận dụng những kỹ năng và nguồn lực của mình để cung cấp cácdịch vụ chuyên môn hoá cho cộng đồng nhằm tăng cường khả năng tácđộng và tạo ra những thay đổi tích cực đáng kể trong xã hội.
4 Cân nhắc ảnh hưởng của chính phủ: Nhấn mạnh việc công ty phải cân nhắc
và thực hiện các quy định và chính sách của chính phủ liên quan đến tráchnhiệm xã hội nhằm đảm bảo rằng công ty hoạt động trong phạm vi phápluật và đóng góp tích cực vào phát triển xã hội
5 Gắn kết và đánh giá gói lợi ích: Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tạo ra mộtgói lợi ích toàn diện từ CSIs và đánh giá tính hiệu quả của chúng Điều này
sẽ giúp công ty đảm bảo rằng CSIs đáp ứng được nhu cầu và mong muốncủa cộng đồng, đồng thời tạo ra giá trị cho công ty và các bên liên quankhác
Lưu ý : Các CSIs cần có mục tiêu cụ thể, phù hợp với giá trị và mục tiêu của công ty vàcần được tích hợp vào chiến lược tổng thể của công ty thay vì chỉ là một hoạt độngriêng lẻ Ngoài ra sự tương tác và tương tác tích cực với các bên liên quan, bao gồmkhách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, cộng đồng và chính phủ cũng là điều đángđược quan tâm bởi nó giúp tăng cường lòng tin, tạo ra cơ hội hợp tác và tận dụng cácnguồn lực bên ngoài để đạt được mục tiêu xã hội
VII Đạo đức quản trị
Đạo đức quản trị trong quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng và đa chiều Nógiúp xây dựng lòng tin và uy tín cho công ty Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với việccông ty phải tạo ra lợi ích xã hội, bảo vệ môi trường và đảm bảo sự công bằng và đạođức trong các mối quan hệ lao động Khi công ty tuân thủ các giá trị đạo đức và đápứng đúng các tiêu chuẩn đạo đức sẽ tạo ra niềm tin từ phía khách hàng, nhà đầu tư vàcác bên liên quan khác
Đạo đức quản trị giúp công ty xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững, khôngchỉ tạo ra lợi nhuận ngắn hạn mà còn đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, giúpcông ty định hình mục tiêu dài hạn và phát triển các chiến lược phù hợp để đạt đượcmục tiêu này Không chỉ vậy, đạo đức quản trị còn là một phần quan trọng trong việcxây dựng văn hóa của tổ chức Khi đạo đức được đặt lên hàng đầu và được áp dụngvào mọi hoạt động của công ty, nó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và độnglực, thu hút và giữ chân nhân viên tài năng và đóng góp vào sự phát triển và thànhcông của công ty
CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
I Môi trường bên ngoài của công ty: Môi trường vĩ mô
I.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng của nền kinh tế mà công
ty đang hoạt động Lãi suất cơ bản, xu hướng tăng tổng sản phẩm quốc nội là cácyếu tố quan trọng mà những nhà quản trị cần theo dõi chặt chẽ
I.2 Các yếu tố xã hội
Trang 8o Là niềm tin, là giá trị, thái độ, quan điểm và lối sống của con người Chúngđược hình thành và phát triển dựa trên các bối cảnh khác nhau như nhânkhẩu học, tôn giáo, giáo dục và đạo đức,…
Điều này ảnh hưởng đến vấn đề nhân sự và nhu cầu, thị hiếu của khách hàng
I.3 Các yếu tố luật pháp - chính trị
o Hệ thống luật pháp Nhà nước: Thể hiện thông qua các luật hiện hữu và cácluật đang được đề xuất, các quy định và chính sách của chính phủ, cho biếtnhững diễn biến về chính trị trong nước, khu vực và toàn thế giới
Điều này làm giảm đi lợi nhuận tiềm năng của công ty nhưng mang lại lợi ích và bảo
vệ cho công ty
I.4 Các yếu tố thuộc về công nghệ
o Yếu tố này xem xét những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ trong ngành haytoàn xã hội và có tác động đến ngành nghề của đơn vị
Tạo ra nhiều thách thức như: cạnh tranh gay gắt, những đòi hỏi về việc đổi mới côngnghệ, tình trạng thất nghiệp,… nhưng cũng tạo ra nhiều cơ hội như: phát triển sảnxuất và hoàn thiện sản phẩm, lao động trong công việc ít hơn và giành được thịphần nhờ vào việc áp dụng những cải tiến công nghệ
I.5 Các yếu tố thuộc về sinh thái học: Bao gồm các yếu tố: động vật, thực vật,đất đai, … và các yếu tố khác như: không khí, thời tiết,…
Đứng trước sự tác động của hoạt động kinh doanh đối với môi trường, các nguồnlực tự nhiên trở nên ngày càng suy giảm Điều đó cho thấy rằng sự tăng trưởngkinh tế tỉ lệ thuận với tổn thất của hệ sinh thái
Kết luận chung : Môi trường vĩ mô có thể gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp vàlâu dài Điều đó có nghĩa công ty chỉ có thể phụ thuộc vào nó và khó có thể điều chỉnhnhững yếu tố này theo ý muốn của tổ chức, và mức độ cũng như tính chất tác độngcủa nó gây ra là khác nhau tuỳ thuộc từng ngành và từng doanh nghiệp
II Môi trường ngành
II.1 Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào:
Bằng cách phân tích năm áp lực cạnh tranh sẽ giúp ta xác định mức độ cạnhtranh của ngành Một ngành có mức độ cạnh tranh cao sẽ là ngành không hấp dẫn,ngành có mức độ cạnh tranh trung bình sẽ là ngành hấp dẫn
Tuy nhiên, năm áp lực cạnh tranh sẽ khác nhau cho mỗi lĩnh vực kinh doanhhay cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), năm áp lực cạnh tranh sẽ làmsáng tỏ điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời làm rõ những cơ hội hay đe doạ ảnhhưởng đến quy trình quản trị chiến lược
II.2 Các áp lực cạnh tranh
II.2.1 Áp lực của người mới nhập cuộc:
Có 6 yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành Hiệu quả kinh tế theoquy mô mang lại sẽ là ngành mà doanh nghiệp hoạt động có đặc điểm phải sảnxuất với số lượng lớn thì mới đạt hiệu quả kinh tế Điều này đòi hỏi người mớigia nhập phải đầu tư với quy mô lớn
Bên cạnh đó, sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt hoá sẽ buộcnhững người mới nhập cuộc phải chi tiêu rất lớn để thay đổi lòng trung thànhcủa người tiêu dùng với thương hiệu cũ của họ Tiếp theo, trong những ngànhcó
Trang 9nhu cầu đầu tư lượng vốn lớn sẽ tạo nên rào cản gia nhập và cuối cùng là vấn
đề bất lợi trong những chi phí không phụ thuộc vào quy mô
II.2.2 Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể tạo ra áp lực giảm giá để cạnh tranh với các đối thủkhác trên thị trường Điều này có thể đẩy các đối thủ phải giảm giá để cạnhtranh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của họ
Bên cạnh đó, nhà cung ứng cũng có thể tạo ra áp lực về chất lượng sảnphẩm hoặc dịch vụ để thu hút khách hàng và áp lực về sự đổi mới, sáng tạotrong sản phẩm hoặc dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Việc đổi mới liên tục có thể giúp nhà cung ứng vượt qua các đối thủkhác trên thị trường như sản phẩm cung ứng có tính độc đáo hay khác biệt hóa,chi phí chuyển đổi cao,… Nếu nhà cung ứng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụtốt hơn so với các đối thủ khác, khách hàng có thể chọn mua từ nhà cung ứngđó
II.2.3 Áp lực của người mua
Người mua có khả năng mua hàng với số lượng lớn, điều này tạo ra áplực về khả năng cung ứng và giá cả Nhà cung ứng phải đảm bảo rằng họ có đủkhả năng cung ứng và đáp ứng được nhu cầu lớn của người mua
Bên cạnh đó, người mua có thể mong đợi rằng sản phẩm của nhà cungứng đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu chung của thị trường Điều nàyđặt áp lực lên nhà cung ứng để đảm bảo sản phẩm của họ, đồng thời nó còn cóthể ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm cuối cùng mà người mua đang cung cấpcho khách hàng cuối cùng
Không chỉ vậy, sự nhạy cảm về giá cả của người mua có thể gây áp lực
để tìm kiếm giá cả cạnh tranh và giảm chi phí để tăng lợi nhuận
II.2.4 Áp lực từ sản phẩm thay thế:
Người mua có thể có áp lực từ các sản phẩm thay thế có sẵn trên thịtrường Nếu nhà cung ứng không đáp ứng được yêu cầu của người mua, họ cóthể chuyển sang nhà cung ứng khác hoặc tìm kiếm các sản phẩm thay thế khác.Điều này đặt áp lực lên nhà cung ứng để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng đượcnhu cầu của người mua
II.2.5 Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là áp lực mà các nhà cung ứng phải đốimặt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng ngành Đây là một yếu tốquan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất và thành công của một nhà cung ứng
Số lượng các nhà cạnh tranh trong nhiều ngành hay ngang bằng về quy
mô và quyền lực: Điều này tạo ra một cuộc chiến để giành được thị phần vàkhách hàng, đồng thời thúc đẩy các công ty phải tìm cách tạo ra sự khác biệt vàcung cấp giá độc quyền để nổi bật Bên cạnh đó, sự tăng trưởng ngành thấp làmcuộc chiến để dành thị phần cho các đối thủ trở nên gay gắt hơn Trong trườnghợp sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành không có sự khác biệt đáng kể, công tycần tìm cách tạo đột phá và tăng cường độc quyền, bao gồm việc phát triển sảnphẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến công nghệ, tăng cường tương tác khách hàng
và tạo ra giá trị phụ gia.Với chi phí cố định cao và sản phẩm dễ hư hỏng, cácdoanh nghiệp phải tìm cách làm giảm chi phí và tối ưu hóa các quy trình sảnxuất và quản lý Đồng thời, cần tăng cường kiểm soát chất lượng công nghệcao và quy
Trang 10trình vận hành để đảm bảo sản phẩm được gửi đến khách hàng một cách antoàn và không bị hỏng.
Trước sự cạnh tranh đa dạng hóa chiến lược của đối thủ cạnh tranh, cácdoanh nghiệp nên chủ động đối phó bằng cách đào tạo nhân viên, phát triểncông nghệ, xây dựng mối quan hệ với đối tác chiến lược và tìm kiếm cách pháttriển rào chắn chống xâm nhập đối thủ
III Phân tích ngành và cạnh tranh
III.1 Ranh giới hoạt động trong ngành
III.1.1 Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành:Ngành là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào mời các sản phẩm hay dịch
vụ tương tự:
o Để làm rõ được tầm quan trọng của ngành, trước tiên ta phải xác định lĩnhvực mà công ty tham gia cạnh tranh, điều này giúp ta xác định phạm vi hoạtđộng của doanh nghiệp rộng hay hẹp
o Thứ hai,Tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh, điều này giúp đảmbảo cho doanh nghiệp nhận dạng các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi hoạtđộng của doanh nghiệp, nếu ngành càng hẹp thì đối thủ cạnh tranh càng ít
o Thứ ba, Xác định yếu tố chủ chốt dẫn đến thành công trong ngành, nếudoanh nghiệp trong phân khúc thị trường cấp cao thì sẽ tập trung vào chấtlượng, còn nếu doanh nghiệp tập trung vào phân khúc thị trường cấp thấpthì sẽ tập trung vào chi phí
o Cuối cùng, có nền tảng để đánh giá các mục tiêu của công ty Việc xác địnhranh giới hoạt động của ngành sẽ giúp ta dự báo về nhu cầu sản phẩm trongngành, để thoả mãn được nhu cầu mục tiêu của công ty thì sẽ phải sản xuấtbao nhiêu sản phẩm
III.1.2 Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành:
Sự phát triển của ngành theo thời gian có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng
có thể tạo ra đe doạ, bên cạnh đó sự phát triển của ngành mới có thể tạo rangành mới trong phạm vi của một ngành và toàn cầu hoá về phạm vi
Tuy nhiên khi xác định ranh giới của ngành đòi hỏi sự cẩn trọng và tưduy hình tượng Trong đó sự cẩn trọng đặc biệt đòi hỏi sự chính xác vì nếukhông chính xác sẽ dẫn đến kế hoạch kém và tư duy hình tượng yêu cầu cácngành luôn có sự thay đổi theo sự phát triển của ngành theo thời gian.III.1.3 Hình thành một định nghĩa có tính khả thi về ngành
Mục này cho ta biết các yếu tố ảnh hương đến sự thành công, xoáy sâuvào khía cạnh phân khúc thị trường để đánh giá tính khả thi của ngành, ranhgiới của ngành.Từ đó đảm bảo các yếu tố như :
o Phân khúc nào của ngành phù hợp với mục tiêu công ty?
o Những yếu tố nào tạo nên sự thành công trong phân khúc đó?
o Liệu công ty có những kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong phânkhúc đó ?
o Cần làm gì để có được những kỹ năng này ?
o Những kỹ năng này có đủ để khai thác cơ hội và xử lý được những
đe doạ trong tương lai không ?
Trang 11o Theo thời gian, những điều trên có còn phù hợp khi ngành có sự tăngtrưởng ?
o …
III.1.4 Đường cong năng lực
Đường cong năng lực hay còn gọi là công cụ để đánh giá cấu trúcngành Trong những ngành có tính cạnh tranh cao hoặc đường cong năng lựcmạnh thì ta nên thực hiện chiến lược có tính đột phá thay vì chiến lược tiệmtiến từng bước để cải thiện vị thế của công ty một cách đáng kể để tránh hiệntượng “cá lớn nuốt cá bé”
III.2 Phân tích cạnh tranh
III.2.1 Làm thế nào để phân tích cạnh tranh
Để phân tích cạnh tranh trước tiên ta phải nhận dạng được đối thủ cạnhtranh (trực tiếp hoặc gián tiếp) bằng cách khoanh vùng phạm vi của thị trường.Nếu kết quả mức độ tương đồng cao thì có nghĩa các công ty này là đối thủcạnh tranh của công ty ta
III.2.2 Các sai lầm thường gặp trong khi phân tích đối thủ cạnh tranh.Mục này miêu tả 8 sai lần thương gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh:
o Sai lầm đầu tiên là quá nhấn mạnh đến đối thủ cạnh tranh hiện tại nhưngkhông chú ý đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ xâm nhập vào ngành
o Sai lầm thứ hai của các công ty là quá nhấn mạnh đối thru cạnh tranhlớn mà lãng quên đối thủ cạnh tranh nhỏ, sự chủ quan này sẽ gây ra thiệthại cho công ty của chúng ta
o Kế tiếp là không chú ý đến đối thủ cạnh tranh tiềm năng quốc tế
o Giả định rằng đối thủ cạnh tranh sẽ hành xử theo quá khứ mà không chú
ý đến động thái trong tương lai
o Không nhận dạng được những dấu hiệu cảnh báo sự chuyển hướng có tính bước ngoặc
o Nhấn mạnh quá mức vào nguồn lực tài chính của đối thủ cạnh tranh , định vị thị trường và chiến lược mà quên mất các tài sản vô hình khác
o Giả định rằng những công ty trong ngành đều bị những ràng buộc giống nhau hoặc có cùng các cơ hội kinh doanh
o Cuối cùng là cho rằng mục đích của chiến lược là vượt trội mà lãng quên nhu cầu của khách hàng
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần rất quan trọng có ảnh hưởng lớn đếnđịnh hướng chiến lược của công ty, không chỉ ảnh hưởng đến nhà quản trị vạch
ra hướng đi cho công ty mà còn giúp doanh nghiệp xác định vị trí cũng như tìmđược chỗ đứng trên thị trường Chính vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranhđúng đắn sẽ đem đến cái nhìn đúng đắn cho nhà quản trị trong quá vận hànhdoanh nghiệp, quan trọng nhất là kịp thời loại bỏ những mối đe doạ của đối thủcạnh tranh
IV Môi trường hoạt động
IV.1 Vị thế cạnh tranh của công ty
Ta dùng ma trận vị thế cạnh tranh (ma trận CPM) để biết được so với đối thủ vịthế cạnh tranh của mình là mạnh hay yếu Để xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh,bước thứ nhất ta phải xác định những yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh như: thịphần, trình độ, công nghệ, …Tiếp theo xác định trọng số cho mỗi yếu tố, đánh giá
vị thế