Đang tải... (xem toàn văn)
Hội đồng quản trị:Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh của công ty, thúc đẩy quá trình định hướng chiến lược bằng cách phân tích và đánh giá mục tiêu ,ng
Trang 1ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
Hãy giải thích ý nghĩa của từng mục (lớn, nhỏ) và giải thích mối quan hệ giữa các mục (lớn, nhỏ) của các chương (theo tài liệu quản trị chiến lược của tác giả Jonh A.Pearce II và Richard B.Robinson):
Chương 2: Sứ mệnh của công ty
Chương 3: Trách nhiệm xã hội của công ty và đạo đức kinh doanh Chương 4: Môi trường bên ngoài
Chương 7: Mục tiêu dài hạn và các chiến lược
Trang 21 PHẦN 1: Ý NGHĨA TỪNG MỤC
CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY
I Sứ mệnh của công ty: Sứ mệnh là mục tiêu lâu dài mà công ty muốn đạt được trong tương lai và dựa vào đó để định hướng cho các hoạt động của công ty - Sứ mệnh của mỗi công ty đại diện cho mục đích riêng biệt của từng công ty, nó
cho thấy sự khác biệt của công ty này với công ty khác là gì, đồng thời lên điểm nổi bật của công ty này với công ty khác khác nhau như thế nào.
- Bên cạnh đó ta thấy sứ mệnh cũng là bậc cao nhất của bảng đẳng cấp mục tiêu Từ sứ mệnh người ta triển khai thành mục tiêu của các cấp và ngược lại, việc thực hiện mục tiêu của các cấp hướng vào việc hoàn thành sứ mệnh.
Sứ mệnh được đặt ra nhằm hấp dẫn các đối tác hữu quan và lôi kéo khách hàng cho mình và động viên nhân viên trong quá trình hoàn thành sứ mệnh công ty của mình II Thiết lập sứ mệnh:
- Việc thiết lập sứ mệnh cho ta biết được những nội dung mà ta sẽ trình bày trong bản tuyên bố sứ mệnh Và khi viết bản tuyên bố sứ mệnh ta phải trình bày được những nội dung dưới đây:
II.1 Các các dòng sản phẩm cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi o Các dòng sản phẩm: cho khách hàng thấy được sản phẩm của doanh nghiệp
thỏa mãn nhu cầu nào của họ.
o Công nghệ cốt lõi: cho khách hàng thấy được doanh nghiệp có tính cạnh tranh về chi phí và chất lượng.
o Thị trường mục tiêu: sẽ cho khách hàng thấy được công ty có thị trường của riêng mình hay không, có đáp ứng được mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của mình hay không.
Những khía cạnh này cho ta thấy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình và doanh nghiệp khác, nhằm hấp dẫn các đối tác hữu quan và tạo điều kiện, động viên các thành viên trong tổ chức cùng hướng đến việc thực hiện những điều này.
II.2 Các mục tiêu của công ty: tồn tại, tăng trưởng, và sinh lợi.
o Việc trình bày những mục tiêu của công ty nhằm giới thiệu cho các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài thấy được ý định của công ty Đây là căn cứ để định hướng chiến lược của công ty Dựa vào đây, các nhà quản
trị cấp cao sẽ xác định được mục tiêu chiến lược và các kế hoạch chiến lược Các nhà quản trị cấp trung xác định được mục tiêu chiến thuật và các kế hoạch chiến thuật Các nhà quản trị cấp cơ sở xác định được mục tiêu tác nghiệp và các kế hoạch tác nghiệp.
Từ đây, việc thực hiện các kế hoạch tác nghiệp sẽ hướng vào việc thực hiện các mục tiêu chiến thuật, mục tiêu chiến thuật hoàn thành thì mục tiêu chiến lược sẽ hoàn thành.
II.3 Triết lý của công ty.
Nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan và cho các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài thấy được niềm tin (điều mà công ty cố gắng đạt được) , giá trị (là những kỳ vọng, mong đợi là những khuôn mẫu và chuẩn mực mà công ty phải tuân theo), khát vọng (là ước mơ đóng góp cho xã hội) mà người ra quyết định đã cam kết thực hiện.
Trang 3II.4 Hình ảnh trước công chúng.
Nhằm thể hiện khả năng đáp ứng những yêu cầu, mong đợi của các đối tác hữu quan Dứt khách hàng khi đọc vào bản tuyên bố sứ mệnh, thấy được hình ảnh của công ty liệu có thỏa mãn được như mong đợi của họ hay không Từ đó đắp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan và thu hút khách hàng.
II.5 Tự nhận thức công ty.
Cho thấy sự khác biệt của công ty mình và những công ty khác đồng thời gắn kết hoạt động của công ty với môi trường.
II.6 Những xu hướng mới về các thành phần của sứ mệnh.
II.6.1 Khách hàng: nhảy bén với mong muốn của người tiêu dùng, tập trung vào thỏa mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng.
II.6.2 Chất lượng: tập trung vào chất lượng.
II.6.3 Tuyên bố tầm nhìn: tập trung vào những điều mà tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai.
Kết luận chung: 5 nội dung của mục này (1-5) hướng vào việc thỏa mãn nhu cầu, động viên các đối tác hữu quan bên trong và hấp dẫn các đối tác hữu quan bên ngoài để nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
III Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh của công ty, thúc đẩy quá trình định hướng chiến lược bằng cách phân tích và đánh giá mục tiêu ,nguồn lực của công ty để đề xuất và đưa ra các chiến lược cần thiết để đạt được sứ mệnh, quản lý các rủi ro tiềm ẩn, đảm bảo sự tồn tại lâu dài và bền vững cho công ty.
Không những vậy, hội đồng quản trị còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa tổ chức thông qua việc xác định các giá trị cốt lõi, định hướng đạo đức, duy trì và tạo một môi trường làm việc tích cực, phù hợp với sứ mệnh của công ty.
IV Lý thuyết về người đại diện:
o Khi những mong đợi của người chủ bị phớt lờ thì lý thuyết về người đại diện xuất hiện, nó đề cập đến mối quan hệ giữa hội đồng quản trị với tổng giám đốc ảnh hưởng thế nào đến việc phát triển và hoàn thành sứ mệnh Lý thuyết người đại diện chỉ có ý nghĩa khi mâu thuẫn về lợi ích giữa ông chủ với
người đại diện xảy ra.
CHƯƠNG 3: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY VÀ ĐẠO ĐỨC
I Cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan về trách nhiệm xã hội.
Là một phương pháp tiếp cận trong lĩnh vực quản lý trách nhiệm xã hội của các tổ chức mà trong đó, trách nhiệm xã hội của một tổ chức được xem là một phần quan trọng của hoạt động kinh doanh và được tích hợp vào các quyết định chiến lược và quy trình kinh doanh hàng ngày Khi tiến hành xác định hoặc tái xác định sứ mệnh, các nhà quản trị chiến lược cần những thức quyền lợi pháp lý của những thực thể thẩm quyền là các đối tượng bên ngoài có khả năng tác động đến hoạt động của công ty như khách hàng, ban quản trị, cổ đông, cộng đồng xã hội,…
Trang 4Bước đầu cần tiến hành nhận dạng các yêu cầu của đối tác hữu quan, thấu hiểu đối tác hữu quan vậy cả nghĩa vụ và quyền lợi, tại sắp xếp và phân hạn ưu tiên các nhu cầu (điều này nhấn mạnh về tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên để thông qua các tiêu chuẩn mà công ty đề ra trong quá trình quyết định chiến lược), đồng thời phối hợp với nhiều yếu tố khác Bên cạnh đó việc thực hiện động lực của trách nhiệm xã hội là một yếu tố vô cùng cần thiết, trách nhiệm của công ty là phải phục vụ xã hội nói chung và đáp ứng các đối tác hữu quan cả bên ngoài và bên trong.
II Các loại trách nhiệm xã hội trong quản trị chiến lược là các khía cạnh quan trọng trong việc quản lý một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
1 Trách nhiệm kinh tế: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp để đảm bảo sự tăng trưởng kinh tế và tạo ra lợi nhuận Trách nhiệm kinh tế bao gồm việc quản lý tài chính, đầu tư, tiếp thị, sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ Thực thi trách nhiệm này đòi hỏi các nhà quản trị cần tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị.
2 Trách nhiệm pháp lý: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp để tuân thủ các quy định pháp luật và quyền lợi của các bên liên quan, đồng thời phản ánh nghĩa vụ của công ty trong việc tuân thủ luật pháp điều tiết hoạt động trong kinh doanh Trách nhiệm pháp lý bao gồm việc xây dựng và duy trì hệ thống pháp lý, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, đảm bảo an toàn lao động và tuân thủ các quy định thuế.
3 Trách nhiệm đạo đức: Đây là trách nhiệm của một tổ chức hoặc doanh nghiệp để hành xử đúng mực, minh bạch và đạo đức trong tất cả các hoạt động kinh doanh, phản ánh quan điểm của công ty về hành vi kinh doanh đúng mực và phù hợp, đồng thời đảm bảo sự công bằng, trung thực và tôn trọng quyền lợi của tất cả các bên liên quan, bao gồm cả khách hàng, nhân viên, cộng đồng và môi trường.
4 Trách nhiệm tùy chọn trong quản trị chiến lược liên quan đến việc doanh nghiệp và tổ chức phải tự chịu trách nhiệm và đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết và khả năng của mình, đây được coi là loại trách nhiệm được chấp nhận một cách tự nguyện bởi các đơn vị kinh doanh Điều này bao gồm việc đánh giá các tùy chọn có sẵn, xác định rủi ro và lợi ích, và chọn lựa phương án tốt nhất cho sự phát triển và thành công của tổ chức.
III Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty.
Trách nhiệm xã hội và khả năng sinh lợi của công ty trong quản trị chiến lược là hai khái niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý.
o Trách nhiệm xã hội của công ty đề cập đến việc công ty phải đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình không gây hại cho xã hội và môi trường, bao gồm việc thực hiện các hoạt động xã hội, bảo vệ môi trường, đảm bảo quyền lợi của người lao động và xã hội, đóng góp vào cộng đồng và xã hội.
o Một công ty có trách nhiệm xã hội tốt có thể tạo ra lợi ích cho xã hội và cộng đồng xung quanh, tăng cường hình ảnh công ty và tạo lòng tin từ khách hàng và cổ đông Những người ủng hộ CSR cho rằng sự bù đắp từ CSR lớn hơn những chi phí thực hiện của nó trong thời gian dài hạn nhờ vào việc cải thiện hình ảnh của công ty và tạo danh tiếng tốt cho cộng đồng Điều này cũng dẫn đến tăng cường niềm tin và tăng cường quan hệ khách hàng, giúp tăng doanh số bán hàng và thị phần Bên cạnh đó, việc công ty thực hiện các hoạt động CSR có thể tạo
Too long to read onyour phone? Save
to read later on your computer
Save to a Studylist
Trang 5ra một môi trường làm việc tích cực giúp tăng cường động lực tạo sự đồng thuận giữa nhân viên.
IV Các vấn đề mới xuất hiện trong CSR ngày nay IV.1 Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường.
Sự bền vững và trào lưu bảo vệ môi trường: Trong CSR, sự quan tâm đến môi trường ngày càng tăng lên Các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung vào việc giảm khí thải carbon, sử dụng năng lượng tái tạo, quản lý chất thải và bảo vệ các nguồn tài nguyên tự nhiên Điều này đòi hỏi các công ty phải đưa ra các chiến lược bền vững và tích cực tham gia vào các hoạt động bảo vệ môi trường.
IV.2 Sự gia tăng quyền lực của người mua.
Sự gia tăng quyền lực của người mua: Với sự phát triển của công nghệ thông tin và mạng internet, người tiêu dùng ngày nay có khả năng tìm kiếm thông tin về các sản phẩm và doanh nghiệp một cách dễ dàng hơn Điều này đã tạo ra một sự gia tăng quyền lực cho người mua, khi họ có khả năng chia sẻ thông tin, đánh giá về các công ty và sản phẩm Người mua ngày nay thường có xu hướng quan tâm đến việc công ty thực hiện các hoạt động xã hội và môi trường có tích cực hay không Họ thường ưu tiên lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ từ các công ty có cam kết về bền vững và trách nhiệm xã hội.
IV.3 Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh.
Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược là quá trình mở rộng và tích hợp các hoạt động kinh doanh của một công ty trên toàn cầu Nó bao gồm việc phát triển và triển khai các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và đối mặt với các thách thức trong môi trường kinh doanh toàn cầu.
Toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh trong quản trị chiến lược đòi hỏi các công ty phải thích ứng với các yếu tố văn hóa, chính trị, kinh tế và pháp lý khác nhau trong các thị trường quốc tế Nó cũng đòi hỏi sự quản lý hiệu quả của chuỗi cung ứng toàn cầu, tài chính quốc tế, quản lý nhân sự đa quốc gia và phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của các thị trường đa dạng.
V Đạo luật Sarbanes – Oxley năm 2002.
Đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX) năm 2002 là một đạo luật liên quan đến quản trị công ty tại Hoa Kỳ Được đặt tên theo hai tác giả là Thượng nghị sĩ Paul Sarbanes và đại diện Michael Oxley, đạo luật này được thông qua để nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm trong quản trị chiến lược của các công ty niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ Mục tiêu chính của Đạo luật Sarbanes-Oxley là đảm bảo tính minh bạch, chuẩn mực và trách nhiệm trong việc báo cáo tài chính và quản trị công ty Nó đặt ra nhiều yêu cầu cụ thể để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thông tin tài chính và quản trị công ty.
SOX yêu cầu các công ty niêm yết phải công khai và minh bạch hơn về thông tin tài chính và quản trị Điều này giúp cung cấp thông tin chính xác và đáng tin cậy cho các nhà đầu tư và người tiêu dùng, từ đó tăng cường niềm tin và trách nhiệm của các công ty Ngoài ra, nó yêu cầu các công ty phải xây dựng và duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ để giảm thiểu rủi ro và lỗi trong báo cáo tài chính SOX đặt nhiều trọng tâm vào trách nhiệm cá nhân của các nhà lãnh đạo công ty.
VI Đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty.
VI.1 Vấn đề cốt lỗi của các cuộc tranh luận về CSR.
Trang 6Một số đề cốt lỗi trong các cuộc tranh luận về CSR trong việc đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty (quản trị chiến lược) có thể bao gồm:
o Định nghĩa và phạm vi của CSR: Sự khác biệt trong cách hiểu và định nghĩa CSR đã dẫn đến tranh cãi về phạm vi và trọng tâm của trách nhiệm xã hội của công ty Một số cho rằng CSR chỉ liên quan đến hoạt động từ thiện và bảo vệ môi trường, trong khi những người khác cho rằng nó cần bao gồm cả việc đảm bảo quyền lợi của nhân viên và cộng đồng.
o Mục tiêu và lợi ích của CSR: Một số tranh cãi cho rằng CSR chỉ là một chiến lược PR để cải thiện hình ảnh công ty và thu hút khách hàng, trong khi những người khác tin rằng nó có thể tạo ra giá trị dài hạn và tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.
o Trách nhiệm của công ty và chính phủ: Có tranh cãi về vai trò của công ty và chính phủ trong việc đáp ứng trách nhiệm xã hội Một số cho rằng trách nhiệm chính yếu thuộc về doanh nghiệp và chính phủ chỉ nên đóng vai trò của người quản lý và điều hành, trong khi những người khác tin rằng chính phủ cần có vai trò quy định và kiểm soát để đảm bảo các công ty tuân thủ trách nhiệm xã hội o Đo lường hiệu quả của CSR: Có tranh cãi về cách đo lường và báo cáo hiệu
quả của CSR Một số cho rằng chỉ số tài chính không đủ để đánh giá hiệu quả của CSR và cần có các chỉ số phi tài chính để đo lường tác động xã hội và môi trường Những khó khăn trong việc đo lường này đã dẫn đến tranh cãi về tính khách quan và đáng tin cậy của các báo cáo CSR.
VI.2 Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác.
Lợi thế hỗ tương của các sáng kiến xã hội có tính cộng tác trong việc đáp ứng trách nhiệm xã hội của công ty thông qua các hoạt động xã hội có tính cộng tác giúp công ty xây dựng một hình ảnh tích cực và tăng cường lòng tin của khách hàng, nhà đầu tư và cộng đồng Từ đó các sáng kiến xã hội có tính cộng tác này sẽ giúp công ty tạo ra mối quan hệ tốt với cộng đồng Điều này tạo ra cơ hội hợp tác và tương tác tích cực với các bên liên quan, như các tổ chức phi chính phủ, các nhà tài trợ và các nhà hoạt động xã hội.
Bên cạnh đó, các hoạt động xã hội mang tính cộng tác này còn giúp công ty tạo ra giá trị xã hội và đáp ứng nhu cầu của cộng đồng bao gồm việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có ích cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống thông qua các hoạt động thiện nguyện phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty Song song đó, hình ảnh tốt đẹp này của công ty sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, kết nối và tăng cường sự đoàn kết của nhân viên.
VI.3 Năm nguyên tắc cho sự thành công của các sáng kiến xã hội công tác (CSIs)
1 Nhận dạng một sứ mệnh dài hạn bền vững: Nguyên tắc này đảm bảo rằng CSIs được xây dựng dựa trên một sứ mệnh dài hạn và bền vững, giúp công ty có một hướng đi rõ ràng và định hình mục tiêu cụ thể để đáp ứng trách nhiệm xã hội.
2 Đóng góp "những gì chúng ta làm": Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tạo ra giá trị xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh của công ty CSIs không chỉ là một nhiệm vụ riêng lẻ, mà là một phần của việc xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững và mang lại lợi ích cho cả công ty và cộng đồng.
Trang 73 Cung cấp các dịch vụ chuyên môn hoá trên phạm vi lớn: Khuyến khích công ty tận dụng những kỹ năng và nguồn lực của mình để cung cấp các dịch vụ chuyên môn hoá cho cộng đồng nhằm tăng cường khả năng tác động và tạo ra những thay đổi tích cực đáng kể trong xã hội.
4 Cân nhắc ảnh hưởng của chính phủ: Nhấn mạnh việc công ty phải cân nhắc và thực hiện các quy định và chính sách của chính phủ liên quan đến trách nhiệm xã hội nhằm đảm bảo rằng công ty hoạt động trong phạm vi pháp luật và đóng góp tích cực vào phát triển xã hội.
5 Gắn kết và đánh giá gói lợi ích: Nguyên tắc này nhấn mạnh việc tạo ra một gói lợi ích toàn diện từ CSIs và đánh giá tính hiệu quả của chúng Điều này sẽ giúp công ty đảm bảo rằng CSIs đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của cộng đồng, đồng thời tạo ra giá trị cho công ty và các bên liên quan khác.
Lưu ý : Các CSIs cần có mục tiêu cụ thể, phù hợp với giá trị và mục tiêu của công ty và cần được tích hợp vào chiến lược tổng thể của công ty thay vì chỉ là một hoạt động riêng lẻ Ngoài ra sự tương tác và tương tác tích cực với các bên liên quan, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, cộng đồng và chính phủ cũng là điều đáng được quan tâm bởi nó giúp tăng cường lòng tin, tạo ra cơ hội hợp tác và tận dụng các nguồn lực bên ngoài để đạt được mục tiêu xã hội.
VII Đạo đức quản trị.
Đạo đức quản trị trong quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng và đa chiều Nó giúp xây dựng lòng tin và uy tín cho công ty Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với việc công ty phải tạo ra lợi ích xã hội, bảo vệ môi trường và đảm bảo sự công bằng và đạo đức trong các mối quan hệ lao động Khi công ty tuân thủ các giá trị đạo đức và đáp ứng đúng các tiêu chuẩn đạo đức sẽ tạo ra niềm tin từ phía khách hàng, nhà đầu tư và các bên liên quan khác.
Đạo đức quản trị giúp công ty xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững, không chỉ tạo ra lợi nhuận ngắn hạn mà còn đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài, giúp công ty định hình mục tiêu dài hạn và phát triển các chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu này Không chỉ vậy, đạo đức quản trị còn là một phần quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức Khi đạo đức được đặt lên hàng đầu và được áp dụng vào mọi hoạt động của công ty, nó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và động lực, thu hút và giữ chân nhân viên tài năng và đóng góp vào sự phát triển và thành công của công ty.
CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
I Môi trường bên ngoài của công ty: Môi trường vĩ mô I.1 Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng của nền kinh tế mà công ty đang hoạt động Lãi suất cơ bản, xu hướng tăng tổng sản phẩm quốc nội là các yếu tố quan trọng mà những nhà quản trị cần theo dõi chặt chẽ.
I.2 Các yếu tố xã hội.
Trang 8o Là niềm tin, là giá trị, thái độ, quan điểm và lối sống của con người Chúng được hình thành và phát triển dựa trên các bối cảnh khác nhau như nhân khẩu học, tôn giáo, giáo dục và đạo đức,…
Điều này ảnh hưởng đến vấn đề nhân sự và nhu cầu, thị hiếu của khách hàng I.3 Các yếu tố luật pháp - chính trị.
o Hệ thống luật pháp Nhà nước: Thể hiện thông qua các luật hiện hữu và các luật đang được đề xuất, các quy định và chính sách của chính phủ, cho biết những diễn biến về chính trị trong nước, khu vực và toàn thế giới.
Điều này làm giảm đi lợi nhuận tiềm năng của công ty nhưng mang lại lợi ích và bảo vệ cho công ty.
I.4 Các yếu tố thuộc về công nghệ.
o Yếu tố này xem xét những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ trong ngành hay toàn xã hội và có tác động đến ngành nghề của đơn vị.
Tạo ra nhiều thách thức như: cạnh tranh gay gắt, những đòi hỏi về việc đổi mới công nghệ, tình trạng thất nghiệp,… nhưng cũng tạo ra nhiều cơ hội như: phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm, lao động trong công việc ít hơn và giành được thị phần nhờ vào việc áp dụng những cải tiến công nghệ.
I.5 Các yếu tố thuộc về sinh thái học: Bao gồm các yếu tố: động vật, thực vật, đất đai, … và các yếu tố khác như: không khí, thời tiết,…
Đứng trước sự tác động của hoạt động kinh doanh đối với môi trường, các nguồn lực tự nhiên trở nên ngày càng suy giảm Điều đó cho thấy rằng sự tăng trưởng kinh tế tỉ lệ thuận với tổn thất của hệ sinh thái.
Kết luận chung : Môi trường vĩ mô có thể gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp và lâu dài Điều đó có nghĩa công ty chỉ có thể phụ thuộc vào nó và khó có thể điều chỉnh những yếu tố này theo ý muốn của tổ chức, và mức độ cũng như tính chất tác động của nó gây ra là khác nhau tuỳ thuộc từng ngành và từng doanh nghiệp.
II Môi trường ngành.
II.1 Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào:
Bằng cách phân tích năm áp lực cạnh tranh sẽ giúp ta xác định mức độ cạnh tranh của ngành Một ngành có mức độ cạnh tranh cao sẽ là ngành không hấp dẫn, ngành có mức độ cạnh tranh trung bình sẽ là ngành hấp dẫn.
Tuy nhiên, năm áp lực cạnh tranh sẽ khác nhau cho mỗi lĩnh vực kinh doanh hay cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), năm áp lực cạnh tranh sẽ làm sáng tỏ điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời làm rõ những cơ hội hay đe doạ ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược.
II.2 Các áp lực cạnh tranh.
II.2.1 Áp lực của người mới nhập cuộc:
Có 6 yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành Hiệu quả kinh tế theo quy mô mang lại sẽ là ngành mà doanh nghiệp hoạt động có đặc điểm phải sản xuất với số lượng lớn thì mới đạt hiệu quả kinh tế Điều này đòi hỏi người mới gia nhập phải đầu tư với quy mô lớn.
Bên cạnh đó, sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt hoá sẽ buộc những người mới nhập cuộc phải chi tiêu rất lớn để thay đổi lòng trung thành của người tiêu dùng với thương hiệu cũ của họ Tiếp theo, trong những ngành có
Trang 9nhu cầu đầu tư lượng vốn lớn sẽ tạo nên rào cản gia nhập và cuối cùng là vấn đề bất lợi trong những chi phí không phụ thuộc vào quy mô.
II.2.2 Áp lực của nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể tạo ra áp lực giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Điều này có thể đẩy các đối thủ phải giảm giá để cạnh tranh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của họ.
Bên cạnh đó, nhà cung ứng cũng có thể tạo ra áp lực về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ để thu hút khách hàng và áp lực về sự đổi mới, sáng tạo trong sản phẩm hoặc dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Việc đổi mới liên tục có thể giúp nhà cung ứng vượt qua các đối thủ khác trên thị trường như sản phẩm cung ứng có tính độc đáo hay khác biệt hóa, chi phí chuyển đổi cao,… Nếu nhà cung ứng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn so với các đối thủ khác, khách hàng có thể chọn mua từ nhà cung ứng đó.
II.2.3 Áp lực của người mua.
Người mua có khả năng mua hàng với số lượng lớn, điều này tạo ra áp lực về khả năng cung ứng và giá cả Nhà cung ứng phải đảm bảo rằng họ có đủ khả năng cung ứng và đáp ứng được nhu cầu lớn của người mua.
Bên cạnh đó, người mua có thể mong đợi rằng sản phẩm của nhà cung ứng đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu chung của thị trường Điều này đặt áp lực lên nhà cung ứng để đảm bảo sản phẩm của họ, đồng thời nó còn có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm cuối cùng mà người mua đang cung cấp cho khách hàng cuối cùng.
Không chỉ vậy, sự nhạy cảm về giá cả của người mua có thể gây áp lực để tìm kiếm giá cả cạnh tranh và giảm chi phí để tăng lợi nhuận.
II.2.4 Áp lực từ sản phẩm thay thế:
Người mua có thể có áp lực từ các sản phẩm thay thế có sẵn trên thị trường Nếu nhà cung ứng không đáp ứng được yêu cầu của người mua, họ có thể chuyển sang nhà cung ứng khác hoặc tìm kiếm các sản phẩm thay thế khác Điều này đặt áp lực lên nhà cung ứng để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của người mua.
II.2.5 Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là áp lực mà các nhà cung ứng phải đối mặt từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng ngành Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất và thành công của một nhà cung ứng.
Số lượng các nhà cạnh tranh trong nhiều ngành hay ngang bằng về quy mô và quyền lực: Điều này tạo ra một cuộc chiến để giành được thị phần và khách hàng, đồng thời thúc đẩy các công ty phải tìm cách tạo ra sự khác biệt và cung cấp giá độc quyền để nổi bật Bên cạnh đó, sự tăng trưởng ngành thấp làm cuộc chiến để dành thị phần cho các đối thủ trở nên gay gắt hơn Trong trường hợp sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành không có sự khác biệt đáng kể, công ty cần tìm cách tạo đột phá và tăng cường độc quyền, bao gồm việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến công nghệ, tăng cường tương tác khách hàng và tạo ra giá trị phụ gia.Với chi phí cố định cao và sản phẩm dễ hư hỏng, các doanh nghiệp phải tìm cách làm giảm chi phí và tối ưu hóa các quy trình sản xuất và quản lý Đồng thời, cần tăng cường kiểm soát chất lượng công nghệ cao và quy
Trang 10trình vận hành để đảm bảo sản phẩm được gửi đến khách hàng một cách an toàn và không bị hỏng.
Trước sự cạnh tranh đa dạng hóa chiến lược của đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp nên chủ động đối phó bằng cách đào tạo nhân viên, phát triển công nghệ, xây dựng mối quan hệ với đối tác chiến lược và tìm kiếm cách phát triển rào chắn chống xâm nhập đối thủ.
III Phân tích ngành và cạnh tranh III.1 Ranh giới hoạt động trong ngành.
III.1.1 Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành: Ngành là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào mời các sản phẩm hay dịch vụ tương tự:
o Để làm rõ được tầm quan trọng của ngành, trước tiên ta phải xác định lĩnh vực mà công ty tham gia cạnh tranh, điều này giúp ta xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp rộng hay hẹp.
o Thứ hai,Tập trung sự chú ý vào các đối thủ cạnh tranh, điều này giúp đảm bảo cho doanh nghiệp nhận dạng các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, nếu ngành càng hẹp thì đối thủ cạnh tranh càng ít o Thứ ba, Xác định yếu tố chủ chốt dẫn đến thành công trong ngành, nếu
doanh nghiệp trong phân khúc thị trường cấp cao thì sẽ tập trung vào chất lượng, còn nếu doanh nghiệp tập trung vào phân khúc thị trường cấp thấp thì sẽ tập trung vào chi phí.
o Cuối cùng, có nền tảng để đánh giá các mục tiêu của công ty Việc xác định ranh giới hoạt động của ngành sẽ giúp ta dự báo về nhu cầu sản phẩm trong ngành, để thoả mãn được nhu cầu mục tiêu của công ty thì sẽ phải sản xuất bao nhiêu sản phẩm
III.1.2 Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành:
Sự phát triển của ngành theo thời gian có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể tạo ra đe doạ, bên cạnh đó sự phát triển của ngành mới có thể tạo ra ngành mới trong phạm vi của một ngành và toàn cầu hoá về phạm vi.
Tuy nhiên khi xác định ranh giới của ngành đòi hỏi sự cẩn trọng và tư duy hình tượng Trong đó sự cẩn trọng đặc biệt đòi hỏi sự chính xác vì nếu không chính xác sẽ dẫn đến kế hoạch kém và tư duy hình tượng yêu cầu các ngành luôn có sự thay đổi theo sự phát triển của ngành theo thời gian III.1.3 Hình thành một định nghĩa có tính khả thi về ngành
Mục này cho ta biết các yếu tố ảnh hương đến sự thành công, xoáy sâu vào khía cạnh phân khúc thị trường để đánh giá tính khả thi của ngành, ranh giới của ngành.Từ đó đảm bảo các yếu tố như :
o Phân khúc nào của ngành phù hợp với mục tiêu công ty? o Những yếu tố nào tạo nên sự thành công trong phân khúc đó? o Liệu công ty có những kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong phân
khúc đó ?
o Cần làm gì để có được những kỹ năng này ?
o Những kỹ năng này có đủ để khai thác cơ hội và xử lý được những đe doạ trong tương lai không ?
Trang 11o Theo thời gian, những điều trên có còn phù hợp khi ngành có sự tăng trưởng ?
o …
III.1.4 Đường cong năng lực
Đường cong năng lực hay còn gọi là công cụ để đánh giá cấu trúc ngành Trong những ngành có tính cạnh tranh cao hoặc đường cong năng lực mạnh thì ta nên thực hiện chiến lược có tính đột phá thay vì chiến lược tiệm tiến từng bước để cải thiện vị thế của công ty một cách đáng kể để tránh hiện tượng “cá lớn nuốt cá bé”
III.2 Phân tích cạnh tranh
III.2.1 Làm thế nào để phân tích cạnh tranh.
Để phân tích cạnh tranh trước tiên ta phải nhận dạng được đối thủ cạnh tranh (trực tiếp hoặc gián tiếp) bằng cách khoanh vùng phạm vi của thị trường Nếu kết quả mức độ tương đồng cao thì có nghĩa các công ty này là đối thủ cạnh tranh của công ty ta.
III.2.2 Các sai lầm thường gặp trong khi phân tích đối thủ cạnh tranh Mục này miêu tả 8 sai lần thương gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh:
o Sai lầm đầu tiên là quá nhấn mạnh đến đối thủ cạnh tranh hiện tại nhưng không chú ý đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ xâm nhập vào ngành o Sai lầm thứ hai của các công ty là quá nhấn mạnh đối thru cạnh tranh
lớn mà lãng quên đối thủ cạnh tranh nhỏ, sự chủ quan này sẽ gây ra thiệt hại cho công ty của chúng ta.
o Kế tiếp là không chú ý đến đối thủ cạnh tranh tiềm năng quốc tế o Giả định rằng đối thủ cạnh tranh sẽ hành xử theo quá khứ mà không chú
ý đến động thái trong tương lai.
o Không nhận dạng được những dấu hiệu cảnh báo sự chuyển hướng có tính bước ngoặc.
o Nhấn mạnh quá mức vào nguồn lực tài chính của đối thủ cạnh tranh , định vị thị trường và chiến lược mà quên mất các tài sản vô hình khác o Giả định rằng những công ty trong ngành đều bị những ràng buộc giống
nhau hoặc có cùng các cơ hội kinh doanh.
o Cuối cùng là cho rằng mục đích của chiến lược là vượt trội mà lãng quên nhu cầu của khách hàng.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần rất quan trọng có ảnh hưởng lớn đến định hướng chiến lược của công ty, không chỉ ảnh hưởng đến nhà quản trị vạch ra hướng đi cho công ty mà còn giúp doanh nghiệp xác định vị trí cũng như tìm được chỗ đứng trên thị trường Chính vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh đúng đắn sẽ đem đến cái nhìn đúng đắn cho nhà quản trị trong quá vận hành doanh nghiệp, quan trọng nhất là kịp thời loại bỏ những mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh.
IV Môi trường hoạt động.
IV.1 Vị thế cạnh tranh của công ty.
Ta dùng ma trận vị thế cạnh tranh (ma trận CPM) để biết được so với đối thủ vị thế cạnh tranh của mình là mạnh hay yếu Để xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh, bước thứ nhất ta phải xác định những yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh như: thị phần, trình độ, công nghệ, …Tiếp theo xác định trọng số cho mỗi yếu tố, đánh giá vị thế