Ngoài những đối tác xuất khẩu truyền thống, Tập đoàn còn mở rộng xuất khẩu tại những thị trường giàu tiềm năng như các nước ở Châu Mỹ, Châu Âu,…Hoa Sen Home - Hệ thống Siêu thị Vật liệu
QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi, chiến lược hiện tại
Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực trong lĩnh vực vật liệu xây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào các sản phẩm truyền thống: tôn, thép, nhựa trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối – bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị và văn hoá doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cổ đông, người lao động và xã hội.
Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen với chất lượng mang tầm quốc tế, giá hợp lý, đa dạng hóa nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng.
Trở thành nhà bán lẻ xây dựng vật liệu hàng đầu Việt Nam Hoa Sen đặt mục tiêu lợi nhuận 1500 tỷ đồng Trong năm tài chính 2020-2021, Hoa Sen đặt mục tiêu sản xuất 1,8 triệu tấn, tăng 11% so với cùng kỳ năm ngoái Cổ đông Hoa Sen kỳ vọng một chiến lược khác để tăng trưởng mạnh vào năm 2021
Với giá trị cốt lõi: Trung thực - Cộng đồng - Phát triển, Tập đoàn Hoa Sen hướng tới mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực Trong đó, lĩnh vực mà Hoa Sen đang hướng tới là sản xuất và phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng thông qua chiến lược phát triển bền vững dựa trên chuỗi lợi thế cạnh tranh cơ bản, bên cạnh các mục tiêu phát triển cộng đồng, bảo vệ môi trường, mang lại giá trị lớn nhất cho cổ đông , người lao động, người tiêu dùng và xã hội.
1.5 Chiến lược hiện tại của công ty
Tập đoàn Hoa Sen chú trọng phát triển thị trường trong nước thông qua việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối bán lẻ.
HSG tăng sản lượng tiêu thụ và tham gia thị trường trong nước, nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng đồng thời áp dụng các chính sách thương mại linh hoạt và hiệu quả Tập đoàn Hoa Sen cũng tìm tòi và áp dụng các phương thức bán hàng mới nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, khả năng thanh toán và tâm lý tiêu dùng của khách hàng trong nước như: Bán hàng trực tuyến qua website của tập đoàn hoặc bán hàng trả góp, HSG phát triển hoạt động xuất khẩu nhằm tăng sản lượng tiêu thụ tại các thị trường truyền thống kết hợp với việc mở rộng hoạt động xuất khẩu sang các thị trường mới, tiềm năng và đa dạng hóa các sản phẩm xuất khẩu,để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của để phục vụ khách hàng.
HSG tăng cường tiêu thụ sản phẩm nhựa, đa dạng hóa sản phẩm, kết hợp với điều tiết chính sách thương mại hợp lý, linh hoạt và hiệu quả Thực hiện kế hoạch đi lùi, để đảm nguồn thu lợi nhuận.
Xây dựng sứ mệnh và tuyên bố tầm nhìn
Cung cấp nguyên vật liệu tôn mang chất lượng đạt chuẩn quốc tế.
Dẫn đầu trong thị trường sản xuất và xuất khẩu nguyên vật liêu tôn.
Hướng tới sự phát triển của thị trường, đưa lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.
Giá cả hợp lí phù hợp với nhu cầu của thị trường, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Mang lại giá trị bền vững cho các nhà đầu tư cũng như các cổ đông của tập đoàn Hoa Sen.
CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA BÊN NGOÀI CỦA TỔ CHỨC
Cơ hội
Tôn Hoa Sen đang nắm vững vị thế thị phần tôn số 1 Việt Nam với thị phần lớn, có hơn 600 chi nhánh - cửa hàng lớn nhỏ trên toàn quốc.
Tôn Hoa Sen đang phát triển mạnh mẽ trong thị trường thép toàn cầu, tạo một vị thế vững chắc trong thị trường xuất khẩu.Hoa sen đã cho xuấ khẩu đến hơn 87 quốc gia và vùng lãnh thổ Vì thế đã mang tỉ lệ xuất khẩu tăng mạnh chiếm tỉ trọng 43%, mở rộng ở các thị trường tiềm năng như châu Mỹ, châu Âu Tỉ lệ xuất khẩu sản lượng bán hàng cũng tăng mạnh, chiếm 52,5% trong vòng 4 tháng.
Lợi thế về chi phí nhập khẩu thép đang giảm, các loại thuế hải quan đang dần được nới lỏng.
Tập đoàn Hoa Sen đang dần cải tiến chất lượng sản phẩm theo quy chuẩn quốc tế, đa dang mẫu mã, đầu tư các quy trình sản xuất tiên tiến và hiện đại.
ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA TỔ CHỨC
Điểm mạnh
Quy trình sản xuất khép kín.
Hệ thống kênh phân phối bán lẻ rộng khắp cả nước.
Thương hiệu mạnh, thân thiện, hướng đến cộng đồng.
Hệ thống quản trị chuyên nghiệp, văn hóa doanh nghiệp.
Tiên phong trong đầu tư, đổi mới công nghệ.
Có hình ảnh tốt, hoạt dộng truyền thông marketing hiệu quả.
Điểm yếu
Rủi ro biến động giá cả nhập khẩu nguyên vật liệu.
Rủi ro tài chính từ chi phí vạy nợ khá nhiều.
XÂY DỰNG MA TRẬN GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO VÀ KẾT HỢP
Ma trận CPM
Yếu tố Mức độ quan trọng
Hoa Sen Phương Nam Hòa Phát
Phân loại Số điểm Phân loại Số điểm Phân loại Số điểm Chất lượng sản phẩm 0.3 3 0.9 4 1.2 3 0.9
Khả năng cạnh tranh về giá 0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2 Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02
Sự trung thành của người tiêu dùng
Tổng điểm là 3.1 cao hơn so với Phương Nam và Hòa Phát nhưng không có nghĩa là Hoa Sen hoạt động tốt hơn.
Con số này chỉ nói lên điểm mạnh của công ty đối với vài yếu tố như mức độ an toàn của sản phẩm, công nghệ Công nghệ được sử dụng tại HSG là công nghệ NOF (Non oxydising gurnace) – công nghệ sản xuất tôn tiên tiến nhất trên thế giới Có thể thấy khả năng cạnh tranh của tập đoàn trong ngành là rất lớn và từ đó có thể duy trì lợi thế cạnh tranh.
Ma trận EFE
Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm phân loại
Sự cạnh tranh của các đối thủ 0.1 3 0.3
Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 0.02 2 0.04
Gia nhập tổ chức kinh tế thế giới 0.01 3 0.03
Nền kinh tế chính trị ổn định và phát triển 0.07 1 0.07 Điều kiện tự nhiên và xã hội 0.2 3 0.6
Nhu cầu của người tiêu dùng 0.15 4 0.6
Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng 0.03 4 0.12
Tổng điểm là 3.15, có thể thấy đây là một con số khá cao, trên mức trung bình theo trọng số là 2.5
Tổ chức đang phản ứng khá tốt với cơ hội và thách thức đang hiện hữu trong ngành.
Ma trận IFE
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh giá các mặt mạnh mặt yếu trong các bộ phận chức năng của công ty, nhằm giúp cá nhà quản trị chiến lược có thẻ nhanh chóng xác định được năng lực cốt lõi của công ty
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Trình độ kỹ thuật tay nghề của cán bộ công nhân viên 0.1 3 0,3
Uy tín sản phẩm của công ty 0.1 3 0,3
Cung ứng nguyên vật liệu 0.1 2 0,2
Tinh thần làm việc của người lao động 0.05 3 0,15
Qua phân tích môi trường bên trong ta thấy được thế mạnh của Tập đoàn Hoa Sen ở mức độ khá mạnh với điểm số 2.9.
ĐỀ XUẤT MỤC TIÊU CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
Mục tiêu trung và dài hạn (2015-2027)
Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010
- 2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống nhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuất khẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen…
Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối - bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vị trí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàng công trình và xuất khẩu Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sách sản xuất kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thị trường.
Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấn/năm; doanh thu đạt 1 tỉ USD; lợi nhuận sau thuế đạt 500-1.000 tỉ đồng.
XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
Phân tích ma trận SWOT
1 Nhà nước đã có nhiều chính sách tiền tệ hợp lý để ổn định nền kinh tế, tạo điều kiện để doanh nghiệp tiếp cận vốn và đầu tư phát triển.
2 Nền kinh tế Việt Nam dần ổn định trở lại, kéo theo sự phục hồi và phát triển của các ngành công nghiệp phụ trợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội để phục hồi và phát triển theo sau.
3 Sự ổn định về chính trị và kinh tế.
4 Các lĩnh vực kinh doanh đều là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới.
5 Thị phần thép tấm còn rộng và nhu cầu tăng trưởng mạnh.
6 Thị trường tôn có nhu cầu thay thế cao và ổn định.
1 Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tôn, thép.
2 Việt Nam tham gia các tổ chứng kinh tế thế giới và khu vực, cạnh tranh trong và ngoài nước cho các kĩnh vực kinh doanh sẽ trở nên khốc liệt hơn do các đối thủ nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn.
3 Nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu và chiếm tỷ trọng lớn trong gia thành nên chịu rủi ro lớn về giá và tỷ giá đến kết quả kinh doanh.
4 Số dư nợ lớn do đặc thù kinh doanh sẽ ảnh hưởng bất lợi do mặt bằng lãi suất cao. Điểm mạnh (S)
1 Trình độ lao động có công nghệ và kỹ thuật cao.
2 Thương hiệu sản phẩm có uy tín cao và đã được khẳng định tại
3 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả.
4 Tiềm năng về tài chính và quan hệ ngân hàng.
S1, S2, S6 và O3, O4, O5 S1: Trình độ lao động có công nghệ và kỹ thuật cao.
S2: Thương hiệu sản phẩm có uy tín cao và đã được khẳng định tại Việt Nam.
S6: Lĩnh vực kinh doanh đa dạng có định hướng.
O3: Các lĩnh vực kinh doanh đều là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới.
O4:Thị phần thép tấm còn
S1, S3, S4 và T1, T2, T3 S1: Trình độ lao động có công nghệ và kỹ thuật cao.
S3: Hệ thống quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả.
S4: Tiềm năng về tài chính và quan hệ ngân hàng.
T1: Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tôn, thép.
T2:Việt Nam tham gia các năng lực chuyên môn cao.
6 Lĩnh vực kinh doanh đa dạng có định hướng. a Công suất lớn, nhiều tiềm năng tăng trưởng. b Hệ thống bán hàng rộng, linh hoạt. c Thị phần chi phối, dẫn dắt thị tr ường
7 Hoạt động đầu tư mạnh theo chiều sâu, mức độ khép kín dòng sản phẩm cao, tăng lợi thế cạnh tranh về giá cả, giá thành. rộng và nhu cầu tăng trưởng mạnh.
O5: Thị trường tôn có nhu cầu thay thế cao và ổn định. tổ chứng kinh tế thế giới và khu vực, cạnh tranh trong và ngoài nước cho các kĩnh vực kinh doanh sẽ trở nên khốc liệt hơn do các đối thủ nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn T3: Nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu và chiếm tỷ trọng lớn trong gia thành nên chịu rủi ro lớn về giá và tỷ giá đến kết quả kinh doanh. Điểm yếu (W)
1 Kiểm soát chi phí đầu vào chưa thật hiệu quả.
2 Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc.
3 Chi phí nguyên liệu vẫn chi phối cao ngay cả khi khả năng đáp ứng nguyên liệu cán nguội là
100% do đặc thù sản phẩm.
4 Công suất đầu tư lớn chưa được sử dụng hết tăng áp lực chi phí khấu hao và lãi suất liên quan đến vốn tà i trợ hoạt động đầu tư.
W1, W2 và O2,O3, O4 W1: Kiểm soát chi phí đầu vào chưa thật hiệu quả.
W2: Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc.
O2: Nền kinh tế Việt Nam dần ổn định trở lại, kéo theo sự phục hồi và phát triển của các ngành công nghiệp phụ trợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội để phục hồi và phát triển theo sau.O3: Sự ổn định về chính trị và kinh tế.
O4: Các lĩnh vực kinh doanh đều là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới.
W2, W3 và T1, T3,T4 W2: Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc. W3: Chi phí nguyên liệu vẫn chi phối cao ngay cả khi khả năng đáp ứng nguyên liệu cán nguội là 100% do đặc thù sản phẩm.
T1: Mức độ cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tôn,thép
T3: Nguồn nguyên liệu chủ yếu là nhập khẩu và chiếm tỷ trọng lớn trong gia thành nên chịu rủi ro lớn về giá và tỷ giá đến kết quả kinh doanh.T4: Số dư nợ lớn do đặc thù kinh doanh sẽ ảnh hưởng bất lợi do mặt bằng lãi suất cao.
KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường.
KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.
KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau.
KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Các yếu tố quan trọng
Trọng số CL phát triển thị trường
CL phát triển sản phẩm
CL kết hợp phía sau
CL liên doanh liên kết
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong 85 75 58 67
Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB - CNV
Uy tín sản phẩm của công ty 3 4 12 3 9 3 9 4 12
Cung ứng nguyên vật liệu 1 2 2 2 2 2 2 3 3
Tinh thần làm việc của người
Các yếu tố bên ngoài 40 28 26 30
Sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6 2 4 3 6 Nguồn nguyên liệu 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Sự cạnh tranh của các đối thủ 2 4 8 4 8 3 6
Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 2 3 6 3 6 2 4 3 6
Gia nhập tổ chức kinh tế thế giới 2 3 6 3 6 2 4 3 6
Nền kinh tế chính trị ổn định và phát triển
2 Điều kiện tự nhiên và xã hội 1 2 2
Nhu cầu của người tiêu dùng 2 1 2 2 4
Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng 4
Từ kết quả phân tích ma trận QSPM ta thấy tổng điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường(125) và phát triển sản phẩm(103) là cao nhất Như vậy, HSG cần chú trọng vào chiến lược phát triển thị trường và phát triền sản phẩm.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2015 – 2027
Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa
Sản phẩm tôn nằm trong phần Cash cow (thời kỳ gặt hái): tốc độ tăng trưởng của ngành đã bão hòa, doanh nghiệp đã xây dựng được vị thế trong thị trường tôn, vì vậy doanh nghiệp cần duy trì tỷ trọng ở hầu hết các sản phẩm được đánh giá cao, bỏ bớt các sản phẩm không hiệu quả Doanh thu và lợi nhuận có thu được nhiều nhất trong thời kỳ này, sẽ dùng để tái đầu tư vào các ngành có tỷ suất sinh lời cao => chiến lược duy trì Đồng thời triển khai chiến lược đầu tư để SBU này di chuyển vào ô Star, là khu vực mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn Thị trường tôn mạ trong nước dù cạnh tranh rất gay gắt nhưng vẫn là kênh bán hàng chủ lực của HSG Với lợi thế mạng lưới bán lẻ độc quyền dày đặc, HSG thật sự có lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ không có được tại kênh bán hàng trong nước. Trong giai đoạn 2008 – 2017, khối lượng hàng bán ra trong nước của HSG tăng mạnh mỗi năm, với mức CAGR +29% Thị phần tôn mạ của HSG theo thống kê của Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) từ năm 2010 đến 9T2017 khá ổn định, duy trì
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
10% ở mức 33 – 34% của mảng tôn mạ nội địa Mặc dù khoảng thời gian này các doanh nghiệp đối thủ gia tăng công suất rất mạnh mẽ như Thép Nam Kim, Tôn Đông Á, Tôn Phương Nam… nhưng HSG vẫn có thể duy trì vững vàng thị phần của mình.
Sản phẩm thép nằm trong phần Dogs (thời kỳ con chó):
Sản xuất và tiêu thị thép xây dựng VN qua các năm :
Thép xây dựng: 10 năm kể từ 2008 đến 2018, sản lượng tiêu thụ cả trong nước và xuất khẩu thép xây dựng của Việt Nam tăng gần gấp 3 lần với tốc độ tăng trưởng kép 11.1% Tăng nhiều nhất là giai đoạn 2014 – 2018 khi thị trường BĐS hồi phục và phát triển Lượng thép xây dựng xuất khẩu năm 2018 đạt 13.6%.
Thị phần ống thép và tôn mạ năm 2018 của các công ty:
STT Công ty Thị phần tôn mạ (%) Thị phần ống thép (%)
Thép ống: Từ 2013 – 2018, với tình hình phát triển của các hoạt động sử dụng ống thép như xây dựng công nghiệp, xây dựng hạ tầng, sản lượng ống thép tiêu thụ của Việt Nam tăng gấp 3 lần lên 2.4 triệu tấn/năm Trong đó, lượng tiêu thụ nội địa đạt 2.16 triệu tấn năm 2018 Làn sóng dịch chuyển nhà máy sản xuất tới các nước Đông Nam Á dự kiến sẽ còn tiếp diễn trong vòng ít nhất 3 năm tới Chúng tôi cho rằng nhu cầu tiêu thụ thép vcfống sẽ tiếp tục tăng trưởng trong các năm tới Tôn mạ: mặc dù tăng trưởng tiêu thụ tôn trong nước rất tốt với tốc độ tăng trưởng CAGR 20.5% trong suốt giai đoạn
2013 – 2018 nhưng các doanh nghiệp sản xuất tôn Việt Nam lại đầu tư phát triển công suất sản xuất quá mức Xuất khẩu sản phẩm tôn chiếm tới 45.5% sản lượng tiêu thụ năm 2017 và 43% sản lượng tiêu thụ trong năm 2018.
Tốc độ phát triển của ngành thấp, thị trường trong nước đang đóng băng nhưng vẫn còn nhiều ngách thị trường chưa được khai phá Thị trường ống thép tăng trưởng chậm là do tác động mạnh của thị trường bất động sản và nền kinh tế lạm phát bất ổn trong các năm gần đây. Ống thép có thị phần thấp trong thị trường tăng trưởng chậm, nhưng cần phải duy trì loại sản phẩm này, vì tạo sự đa dạng trong sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng Trong ngành xây dựng, sản xuất oto, ống thép là một thành phần quan trọng, không thể thiếu Bên cạnh đó, theo dự báo của Hiệp hội ngành thép VN, Quy hoạch của Chính phủ, sản lượng tiêu thụ ngành thép sẽ tăng lên trong các năm tiếp theo. Ngoài ra, thị phần xuất khẩu ống thép của Hoa Sen vào các nước Asean khá cao Do vậy, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục duy trì sản xuất loại sản phẩm này.
Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2027: Chiến lược tăng trưởng tập trung: Hội nhập về phía sau và Liên kết ngang
Sản phẩm nhựa nằm trong phần Question mark (thời kỳ chưa ổn định): ngành có độ hấp dẫn và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn đang chiếm thị phần chưa lớn. Ống nhựa Hoa Sen là một SBU có thị phần nhỏ trong một thị trường hấp dẫn, tuy nhiên để tăng thị phần trong khi trên thị trường đã có hai doanh nghiệp sản xuất lâu năm trong ngành thống lĩnh, thì đòi hỏi Hoa Sen phải đầu tư và tập trung rất nhiều nguồn lực đặc biệt là về công nghệ hiện đại.
Bên cạnh đó, việc phụ thuộc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài và những ảnh hưởng của tỷ giá đến giá thành sản phẩm khiến cho các doanh nghiệp lớn mất đi phần nào khả năng cạnh tranh.
Thị trường tôn thép cũng là các thị trường có mức tăng trưởng hấp dẫn, chưa bị bão hòa; mà trong đó Hoa Sen là doanh nghiệp dẫn đầu về doanh số cũng như tiên phong về các dòng sản phẩm và công nghệ sản xuất Do đó tập đoàn Hoa Sen nên tiếp tục đầu tư nguồn lực cho các dòng sản phẩm tôn và thép, tạo năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp Mục tiêu đối với sản phẩm ống nhựa sẽ tập trung vào việc tăng thị phần, do đó chiến lược trong giai đoạn 2022 – 2027 chủ yếu là các hoạt động marketing quảng bá hình ảnh và hệ thống phân phối sản phẩm này.
Lựa chọn chiến lược cấp công ty trong giai đoạn từ năm 2022 – 2027
2.1 Chiến lược cấp công ty
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và các nguồn lực của Hoa Sen Group, nhận thấy đây là giai đoạn đang phát triển mạnh nhưng cạnh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển thị phần của tập đoàn Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn của môi trường đã phân tích, căn cứ vào chuỗi giá trị khách hàng, bản thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu ) và các đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu của tập đoàn Hoa Sen đến năm 2027 do Hội đồng quản trị xác định xây dựng Chiến lược cấp công ty
– Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường trong nước và xuất khẩu các nước Asean – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng)
– Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư xây dựng nhà máy thép cán nóng, dây chuyền cán thép (Đối thủ Hòa Phát đã và đang làm được ) – nguyên liệu đầu vào của sản xuất tôn, thép.
2.2 Chiến lược cấp chức năng:
Về công tác sản xuất:
Kiện toàn hệ thống sản xuất, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động các dây chuyền, tiết giảm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu và chi phí vận hành máy móc thiết bị, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thuê chuyên gia nước ngoài làm Giám đốc chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm liên tục được cải thiện.
Tiếp tục thực hiện các công tác kiểm soát chi phí, theo dõi chặt chẽ những biến động về giá nguyên liệu trên thị trường, tính toán nhu cầu và thời điểm mua nguyên vật liệu thích hợp để chọn được giá mua tốt nhất, đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
Về công tác kinh doanh:
Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu, phấn đấu tăng tỷ trọng xuất khẩu lên 40% - 50% tổng doanh thu, linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu phù hợp diễn biến thị trường nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Tiến hành các bước chuẩn bị cần thiết nhằm chủ động ứng phó với khả năng bị kiện chống bán phá giá tại một số thị trường xuất khẩu, bao gồm việc lập tổ công tác chống kiện bán phá giá, mời chuyên gia về lĩnh vực chống kiện bán phá giá làm cố vấn cao cấp cho Tập đoàn, đồng thời cân nhắc khả năng đầu tư tại nước ngoài trong trường hợp bị áp thuế chống bán phá giá
Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối – bán lẻ bằng việc hoàn thiện cơ chế điều hành thông qua các chính sách và cơ chế giám sát, kiểm soát chặt chẽ.
Tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh phân phối.
Đẩy mạnh phát triển thương hiệu, tiếp tục thực hiện các chương trình tiếp thị sáng tạo, đa dạng, hiệu quả để xây dựng chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng.
Về công tác đầu tư:
Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện dây chuyền mạ hợp kim nhôm kẽm công nghệ NOF công suất thiết kế 120.000 tấn/năm.
Nghiên cứu triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 40.000 - 50.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc.
Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai giai đoạn 2 Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ khi tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực.
Nghiên cứu những khó khăn, bất cập trong công tác triển khai và chuẩn bị các điều kiện cần thiết nhằm tái khởi động, phát triển dự án Khu liên hợp luyện cán thép tại
Chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu xây dựng các phương án đầu tư tại nước ngoài trong thời gian tới.
Về công tác phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa, quản trị viên dự nguồn, nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng quản lý của cán bộ công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học để tìm kiếm và chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chất lượng cho Tập đoàn.
Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU)
3.1 Chiến lược đối với SBU tôn: Chiến lược thu hoạch
Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn của các doanh nghiệp trong nước Dư địa phát triển thị trường ở trong nước và thị trường xuất khẩu vẫn còn lớn HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 trên cả nước, mở rộng kênh bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng Ở thị trường xuất khẩu, HSG sẽ khai thác thị trường mới ở châu Âu, châu Mỹ cũng như tiếp tục tăng sản lượng xuất khẩu vào các thị trường truyền thống như ASEAN, Nam , Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều kiện đủ cho thực hiện mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu và phân tán rủi ro.
Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm của Công ty Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng ở trong nướcc như: miền Bắc, Trung…, các công ty cung cấp ở Thái Lan, Malaysia…, và lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến các Công ty ở Mỹ, EU… một cách phù hợp nhất
Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này Công ty cũng cần lập một danh sách các khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt
Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực thị trường Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ
Đồng thời, trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động của kênh phân phối gián tiếp, nâng cao hiệu quả tiêu thụ Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự sắp xếp điều chỉnh và cơ Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá tổng hợp phân cấp các đại lý như đại lý cấp I, đại lý cấp
II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ thích hợp
Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn nhằm đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty
Tuyên truyền, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia các buổi họp báo, nói chuyện với khách hàng, mở các hội nghị khách hàng hằng năm
Tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động tài trợ và thực hiện các phong trào nhà nước phát động
Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương.
3.1.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập đoàn Hoa Sen đã khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số 4 công suất 120.000 tấn/năm tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú
Mỹ 1, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, với tổng kinh phí đầu tư gần 12 triệu USD Đây là dây chuyền sản xuất tôn sử dụng công nghệ NOF tiến tiến nhất trên thế giới hiện nay và sẽ giúp Tập đoàn đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm tại thị trường trong và ngoài nước.
Cùng ngày, Tập đoàn Hoa Sen đã tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd
Hợp đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen tại Thái Lan Đây cũng là bước đi đầu tiên của Tập đoàn Hoa Sen trong chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn
Hoa Sen trong khu vực và ra quốc tế
Bên cạnh đó Tập đoàn Hoa Sen còn ký kết Biên bản ghi nhớ hợp tác đầu tư xây dựng nhà máy tôn tại Thái Lan với hai đối tác là Công ty AsSaVa Metal Ltd., Co., và
Công ty BK Metal Sheet Ltd., Part.
Do đó, hiện công ty đang tiến hành các thủ tục để lập một liên doanh và xin phép cơ quan quản lý hai nước thực hiện dự án này Từ phía Việt Nam, công ty phải xin phép về các thủ tục đầu tư ra nước ngoài và đồng thời phải hoàn tất các thủ tục khác từ phía Chính phủ Thái Lan Để hoàn tất quy trình và thủ tục pháp lý cũng phải tới hàng năm và công ty đang hết sức nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ.
Với tầm nhìn xa hơn, theo ông Lê Phước Vũ, HSG sẽ tính đến việc đầu tư xây dựng nhà máy tại Indonesia.
Dây chuyền sản xuất tôn số 4 tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ sử dụng công nghệ NOF (lò đốt không oxy làm sạch bề mặt tôn) Ngày 15/3, ngay lần đầu vận hành, dây chuyền sản xuất tôn số 4 đã cho ra sản phẩm đạt chất lượng cao nhất.Sau 15 ngày, dây chuyền đã sản xuất được 7.300 tấn, dự kiến 1 tháng sản xuất từ12.000 - 15.000 tấn Trước đó, HSG chỉ đạt sản lượng 45.000 tấn/tháng Việc đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn số 4 sẽ bổ sung ít nhất 10.000 tấn/tháng, nâng sản lượng cả năm đạt 650.000 - 700.000 tấn Điều này sẽ góp phần đảm bảo thực hiện kế hoạch của HSG trong năm 2013 là sản lượng tiêu thụ đạt 541.800 tấn, doanh thu 11.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 400 tỷ đồng HSG sẽ nâng công suất lên 1 triệu tấn/năm trong vòng 2 - 3 năm tới.
Quản trị tốt chi phí là nhiệm vụ trọng tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được một trong những lợi thế cạnh tranh là giá thành rẻ Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo các phòng chuyên môn, quản trị cấp dưới làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành hoàn chỉnh các định mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán, phê duyệt giá… nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất.
3.1.5 Chiến lược nguồn nhân lực
ĐỀ XUẤT CÁC MỤC TIÊU VÀ CHÍNH SÁCH CỤ THỂ HÀNG NĂM
Mục tiêu cụ thể năm 2022
Hoa Sen đặt kế hoạch lợi nhuận sau thuế từ 1.500 đến 2.500 tỷ đồng trong niên độ tài chính 2021-2022, đặt mục tiêu sản lượng tiêu thụ đạt 2 triệu tấn Đẩy mạnh xuất khẩu, tiếp tục chiếm lĩnh các thị trường xuất khẩu truyền thống và mở rộng thị phần sang các thị trường giàu tiềm năng; tùy tình hình thị trường linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường trong nước và xuất khẩu nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu cụ thể năm 2023
Tiếp tục mở rộng hệ thống chi nhánh phân phối, mục tiêu trong niên độ tới sẽ thành lập thêm từ 15 đến 20 chi nhánh; nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối bán lẻ bằng cách xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý cũng như chính sách lương thưởng phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của kênh tiêu thụ chủ lực này.
Mục tiêu cụ thể năm 2024
Triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 40.000 - 50.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc
Duy trì ổn định và phát huy các lợi thế cạnh tranh cốt lõi của HSG để phát triển thị trường kinh doanh nội địa và xuất khẩu hiệu quả, giữ vững và nâng tầm vị thế thương hiệu Hoa Sen trên thương trường
Mục tiêu cụ thể năm 2025
Giữ vững vị thế là đơn vị xuất khẩu tôn, thép hàng đầu khu vực ASEAN và khu vực Châu Á.
Mở rộng xuất khẩu ra thị trường thế giới, đặc biệt là hướng đến các thị trường lớn, đầy tiềm năng như châu Mỹ, Úc, Châu Âu.
Mục tiêu cụ thể năm 2026
Mang đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng, giá cả hấp dẫn.
Vị trí Top 3 Doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất, tiêu thụ ống nhựa tại Việt Nam.
Phát triển chuỗi Siêu thị phân phối Vật liệu xây dựng & Nội thất Hoa Sen Home, trong đó tập trung vào các giải pháp: Mở mới và nâng cấp các Cửa hàng hiện có thành Hệ thống Siêu thị Vật liệu xây dựng & Nội thất Hoa Sen Home; Hợp tác với các nhà cung cấp để đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh trong lĩnh vực vật liệu xây dựng cơ bản và vật liệu xây dựng hoàn thiện.
Mục tiêu cụ thể năm 2027
Xây dựng 1.200 siêu thị vật liệu xây dựng và nội thất Hoa Sen Home trên toàn quốc, hướng tới mục tiêu sản lượng ba triệu tấn, doanh thu ba tỷ USD và lợi nhuận sau thuế 3.000 tỷ đồng.
XI ĐỀ XUẤT TIẾN TRÌNH XEM XÉT V ĐNH GI CHIẾN LƯỢC
ĐỀ XUẤT TIẾN TRÌNH XEM XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Đánh giá các mục tiêu ngắn hạn, trung, dài hạn với sứ mệnh
HSG có đưa ra định hướng chiến lược trung và dài hạn là: Tiếp tục khai thác tối đa lợi thế hệ thống phân phối, nâng cao hiệu quả các các kênh tiêu thụ; Khai thác tốt hệ thống khách hàng; Đa dạng hóa sản phẩm; Tăng độ phủ thị trường và nâng cao vị thế và đẳng cấp thương hiệu Hoa Sen trên thị trường trong nước và quốc tế.
Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn là bằng chiến lược của mình đưa Tập đoàn trở thành
1 tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực Trong đó, lĩnh vực trọng tâm là sản xuất và phân phối các sản phẩm vật liệu xây dựng tập đoàn trở thành nhà bán lẻ VLXD cơ bản hàng đầu trên thị trường Để phù hợp với tầm nhìn việc thực hiện mục tiêu này trong những năm vừa qua, về HTSX, HSG đã hoàn tất đầu tư 10 nhà máy phân bổ ở cả
03 miền Bắc, Trung, Nam Các nhà máy của HSG được đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cho ra những sản phẩm có chất lượng vượt trội, đồng nhất, đảm bảo sản lượng, thời gian giao hàng và những yêu cầu riêng biệt tại từng khu vực thị trường khác nhau.
Trong bối cảnh cung vượt cầu như hiện nay thì HTPP do chính HSG làm chủ đang trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành.
Hoa Sen đang sở hữu một chuỗi 536 cửa hàng trên 63 tỉnh thành Tất cả các cửa hàng hiện đang có doanh thu, lợi nhuận ổn định thông qua việc kinh doanh 3 mặt hàng do HSG sản xuất: tôn, ống thép, ống nhựa.
Số liệu vào tháng 5/2021, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục dẫn đầu ngành tôn mạ khi tiêu thụ hơn 176.600 tấn, tăng 13,3% so với tháng 4 và chiếm 38,7% thị phần Đối thủ gần nhất của Hoa Sen là CTCP Thép Nam Kim bán được gần 70.000 tấn, nắm giữ 15,3% thị phần Khoảng 2/3 sản lượng tôn của Hoa Sen (hơn 115.000 tấn) được tiêu thụ qua kênh xuất khẩu Trung bình toàn ngành, khoảng 59% sản lượng bán hàng là ở thị trường nước ngoài.
Kết quả kinh doanh hợp nhất niên độ tài chính (NĐTC) 2020-2021 (từ ngày
01/10/2020 đến ngày 30/9/2021) Theo đó, sản lượng tiêu thụ HSG ước đạt 2.253.733 tấn, đạt 139% so với cùng kỳ, hoàn thành 125% kế hoạch; doanh thu ước đạt 48.727 tỷ đồng, đạt 177% so với cùng kỳ, hoàn thành 148% kế hoạch; lợi nhuận sau thuế hợp nhất ước đạt 4.313 tỷ đồng, đạt 374% so với cùng kỳ, hoàn thành 288% kế hoạch.
Năm 2021, đại dịch COVID-19 đã gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, nhờ lợi thế về hệ thống nhà máy và hệ thống chi nhánh - cửa hàng trải dài trên toàn quốc, HSG vẫn đảm bảo việc sản xuất, kinh doanh, cung ứng hàng hóa thông suốt trong mọi điều kiện.
Ta có thể thấy, mục tiêu của tập đoàn rất phù hợp với sứ mệnh đặt ra.
Tính hiệu quả của Chiến lược đối với môi trường bên trong và bên ngoài
Do xác định được mục tiêu hay nói cách khác là có hướng đi đúng như vậy nên kết quả kinh doanh của Tập đoàn tương đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao Tập đoàn đã phát huy được giá trị cốt lõi của mình, với việc tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới thúc đẩy được việc đầu tư vào các tài sản chuyên , , môn hóa nâng cao hiệu quả và bảo vệ được chất lượng của sản phẩm làm ra (kiểm soát được chất lượng đầu vào) tạo ra sự khác biệt
2.1 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên ngoài
Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch và chiến lược thực thi đúng hướng nhưng vẫn còn những khó khăn từ chính nội lực bên trong của Tập đoàn đó là:
Về tình hình tài chính: Tập đoàn Hoa Sen đã thực hiện chiến lược mở rộng hệ thống chi nhánh phân phối bán lẻ Tập đoàn đang sở hữu hơn 500 chi nhánh trên cả nước, tăng gấp 2,5 lần so với con số 190 chi nhánh vào năm 2015 Tuy nhiên, đầu tư luôn đi đôi với việc chi phí nợ vay tăng lên đáng kể Ước tính ngày 30/6/2018, nợ vay của tập đoàn Hoa Sen là 14.343 tỷ đồng Tuy nhiên, nhờ sử dụng chiến lược linh hoạt, nợ vay của tập đoàn đã giảm xuống.
2.2 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên trong
Thiếu cán bộ quản lý bậc cao Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốc các công ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiều chức vụ Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng còn rất ít) hoặc chưa tin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đoàn cũng cần phải vượt qua trong giai đoạn này.
Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hoa Sen
Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài Ta thấy từ năm 2019, Tập đoàn sẽ có nhiều khởi sắc và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng đòn bẩy tài chính một cách thành công.
Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến động hiện nay, tập đoàn cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những yếu điểm của mình (tài chính: vòng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh có thể thành công đúng với mục tiêu đề ra.