Bài thảo luận học phần quản trị học phân tích về việc thực hiện chức năng kiểm soát tại công ty cổ phần acecook việt nam

Đây là mối nối cuối cùng trong chuỗi các hoạt động của nhà quản trị, là cách duy nhất để họ biết được mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không, cũng như lý do tại sao đạt được hoặc khô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬNHỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài:

Phân tích về việc thực hiện chức năng kiểm soáttại Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam

Giảng viên hướng dẫn:TS Nguyễn Thị Thu Hà

Hà Nội, 2023

1.1 Khái niệm quản trị 5

1.1.1 Khái niệm về quản trị 5

1.2.4 Chức năng kiểm soát 8

CHƯƠNG 2 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOK VIỆT NAM 19

2.1 Giới thiệu chung 19

2.2 Khái quát đặc điểm về môi trường quản trị của Công ty Cổ phần AcecookViệt Nam 19

2.2.1 Môi trường bên ngoài 19

2.2.2 Môi trường bên trong 22

2.3 Lĩnh vực hoạt động 25

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT TẠICÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOK VIỆT NAM 28

3.1 Mục tiêu kiểm soát của Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam 28

3.1.1 Mục tiêu 28

3.1.2 Nội dung 28

3.2 Quy trình kiểm soát tại Công ty Cổ phần Acecook 29

3.2.1 Kiểm soát nguyên liệu đầu vào 29

3.2.2 Kiểm soát quy trình sản xuất 30

3.2.3 Kiểm soát sản phẩm đầu ra 32

3.3 Các tiêu chuẩn kiểm soát 33

CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG KIỂM SOÁTTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOK VIỆT NAM 35

4.1 Ưu điểm 35

4.2 Nhược điểm 35

CHƯƠNG 5 BÀI HỌC RÚT RA VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNGVIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

ACECOOK VIỆT NAM 36

LỜI MỞ ĐẦU

Trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, chúng ta không thể không nhắc đến chức năng kiểm tra trong quản trị Đây là một quá trình hết sức cần thiết, không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp Sau khi tiến hành các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo thì mô hình hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa hoàn chỉnh Do vậy nhà quản trị cần tiến hành giám sát và đánh giá công việc nhằm hạn chế các sai sót, hay có thể nói, nhà quản trị đang tiến hành chức năng kiểm soát Đây là mối nối cuối cùng trong chuỗi các hoạt động của nhà quản trị, là cách duy nhất để họ biết được mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không, cũng như lý do tại sao đạt được hoặc không đạt được.

Trong một bối cảnh đầy biến động như hiện nay, biến động từ chính trị, xã hội, đến tài nguyên và đặc biệt là kinh tế toàn cầu, thật dễ dàng để các doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng mất phương hướng, mất kiểm soát, không ứng phó kịp với những thay đổi biến động Có thể thấy chức năng kiểm soát tại mỗi doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, là một trong số những bí quyết thành công của các doanh nghiệp lớn, trong đó có Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam Chính vì vậy, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài “Phân tíchvềviệcthựchiệnchứcnăngkiểm soáttại Công tyCổphầnAcecook ViệtNam”là đề tài thảo luận của nhóm.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ATVSTP : An toàn vệ sinh thực phẩm

BRC : British Retailer Consortium (tiêu chuẩn toàn cầu về an toàn thực phẩm do Hiệp hội bán lẻ Anh thiết lập)

FDA : Food and Drug Administration (Cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ)

FMGG : Fast Moving Consumer Goods (nhóm hàng tiêu dùng nhanh)

GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm nội địa) GMO : Genetically Modified Organism (sinh vật biến đổi gen) HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point (hệ thống giúp xác

định, đánh giá và kiểm soát các mối nguy đáng kể đối với an toàn thực phẩm)

IFS : International Food Standard

ISO : International Organization for Standardization (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế)

R&D : Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)

CHƯƠNG 1.

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT

1.1 Khái niệm quản trị1.1.1 Khái niệm về quản trị

Có rất nhiều cách hiểu về quản trị tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu về quản trị Từ nghiên cứu của Phạm Vũ Luận (2012), James H Donnelly; J Gibson (2008), Stephen Robbins (2001), Robert Kreitner (2009) có thể rút ra khái niệm về quản trị như sau:

Quảntrịlàhoạtđộngnhằmđạtđượcmụctiêumột cáchcóhiệuquảbằngsự phốihợpcáchoạtđộngcủanhữngngườikhácthôngquahoạchđịnh,tổchức,lãnh đạovàkiểm soátcácnguồn lựccủatổchứctrong mộtmôitrườngluôn thay đổi.

Khái niệm trên về quản trị có nhiều nét tương đồng với các khái niệm đã nêu và làm rõ hơn bản chất của quản trị, cụ thể:

Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp hoạt động của những người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức Hoạt động quản trị sẽ không diễn ra hay không được “nhìn thấy” nếu tổ chức chỉ có một người, không có sự phối hợp hay tương tác với nhau.

Sự phối hợp hoạt động của những người khác được thực hiện thông qua tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.Và đó cũng chính là các chức năng của quản trị.

Quản trị có vai trò quan trọng, quyết sự sự thành công của tổ chức Tạp chí khoa học điều tra Forbes (2014), trong bản công bố báo cáo về kinh doanh của Ngân hàng Châu Mỹ viết: “theosựphân tíchcuốicùngthìhơn90%cácthấtbạitrongkinh

doanhlàdosự thiếunănglựcvàthiếu kinhnghiệmquảnlý”.

1.1.2 Bản chất của quản trị

Quảntrị làmộtkhoahọc

Thứ nhất, thực tiễn hoạt động quản trị ra đời từ rất lâu khi có đòi hỏi phải phối hợp và kết hợp hoạt động của những con người trong một tổ chức Qua thực tiễn, hoạt động quản trị được trải nghiệm, đúc rút, tổng kết từ đó ra đời những tư tưởng, lý thuyết về quản trị; trong đó 5 quan điểm được chấp nhận và phát triển rộng rãi Bắt đầu từ năm 1886 quan điểm quản trị truyền thống ra đời gồm trường phái quản trị quan liêu của Max Weber (1864 - 1920) với công trình nghiên cứu về sự quan liêu của chính phủ Đức Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu và tiếp cận hệ thống, tiếp cận tình huống, quản trị chất lượng

Thứ hai, các lý thuyết quản trị là sự tổng hợp, khái quát hóa cao từ thực tiễn hoạt

động quản trị với sự kế thừa, phát triển các lý thuyết, kinh nghiệm đã có về quản trị; lý thuyết và thực hành quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế, xã hội và tâm lý để giải quyết các vấn đề của quản trị do đó nó có tính khoa học.

Thứ ba, lý thuyết quản trị sử dụng các thành tựu của các môn khoa học khác nhau vào giải quyết các vấn đề của quản trị như: triết học, kinh tế học, luật học, toán học, lý thuyết hệ thống, tâm lý, xã hội học nên nó có tính khoa học.

Những luận cứ trên đây cho thấy quản trị là một khoa học theo đúng nghĩa Quảntrị làmộtnghệ thuật

Nói quản trị là một nghệ thuật bởi vì như đã chỉ ra ở trên quản trị là hoạt động làm việc với và thông qua con người để đạt mục tiêu Con người luôn có tâm tư, tình cảm, tính cách và phẩm chất, tâm lý nhất định, ở trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau con người có nhu cầu, động cơ, hành vi ứng xử có thể khác nhau do đó nhà quản trị cần phải có hoạt động quản trị, ứng xử thích hợp với các trạng thái tâm lý, đặc điểm tâm sinh lý của mỗi người trong bối cảnh cụ thể Thêm vào đó, môi trường quản trị luôn thay đổi, những tác động của môi trường đến hoạt động quản trị không giống nhau nên không thể áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn một cách khuôn mẫu, cứng nhắc mà phải mềm dẻo, linh hoạt, sáng tạo để phù hợp với mỗi con người, mỗi hoạt động gắn với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể có nghĩa là phải có nghệ thuật quản trị.

Quảntrị làmộtnghề

Từ những năm 50 của thế kỷ XX hoạt động quản trị tiến dần đến chuyên nghiệp, một số người được đào tạo bài bản về quản trị và hoạt động của họ chuyên về quản trị, từ đó quản trị trở thành một nghề và người ta có thế kiếm sống, phát triển từ nghề này.

1.2 Các chức năng quản trị

Quá trình quản trị thực hiện bốn chức năng riêng biệt, song có mối quan hệ mật thiết với nhau đó là: hoạchđịnh (phải làm gì?), tổchức(ai làm, làm cách nào?), lãnh đạo(gây ảnh hưởng lên cách làm), kiểmsoát(đảm bảo thực hiện mục tiêu).

Quá trình quản trị thực hiện sự phối hợp các nguồn lực: nhân lực, tài chính,vật chất, thông tin của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.2.1 Chức năng hoạch định

Hoạch định là việc xác định mục tiêu của tổ chức, dự tính những cách thức để đạt được và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Cụ thể, những nhiệm vụ của hoạch định gồm:

Chức năng này phải xuất phát từ yêu cầu của hoạch định và nhằm thực hiện chiến lược và kế hoạch đã đặt ra ở hoạch định dựa trên cơ sở các nguồn lực hiện có và có thể huy động để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Các nhiệm vụ của tổ chức bao gồm: xác định các việc phải làm, phân công cá nhân, bộ phận nào làm và phối hợp hoạt động như thế nào với các cá nhân, bộ phận trong tổ chức Những bộ phận nào được hình thành, mối quan hệ giữa các chúng và hệ thống quyền hành trong tổ chức.

Tổ chức phải tuân thủ nguyên lý là tạo môi trường thuận lợi, hài hoà cho các hoạt động của cá nhân và bộ phận trong tổ chức để đảm bảo thực hiện có hiệu quả mục tiêu đã đặt ra Không phải ngẫu nhiên nguồn gốc xuất xứ của từ “tổ chức” theo tiếng La tinh (Organon) có nghĩa là “hài hoà”.

1.2.3 Chức năng lãnh đạo

Lãnh đạo là gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn và động viên người thừa hành thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở hiểu rõ động cơ, hành vi của họ bằng phong cách lãnh đạo thích hợp để đạt mục tiêu Và phải có nghệ thuật gây ảnh hưởng tới người dưới quyền bằng phong cách lãnh đạo thích hợp với mỗi tình huống cụ thể Lãnh đạo là hoạt động quan trọng, cần thiết trong thực hành quản trị.

1.2.4 Chức năng kiểm soát

1.2.4.1 Kháiniệmvàvaitrò Kháiniệm

Theo quá trình quản trị, sau khi tiến hành các chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo, nhà quản trị thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình hoạt động của tổ chức, hạn chế tối đa các sai sót, điều chỉnh các công việc, các hoạt động, nhằm thực hiện các mục tiêu đó được xác định từ khâu hoạch định Đó chính là chức năng kiểm soát -một chức năng quan trọng, không thể thiếu trong quá trình quản trị -một tổ chức.

Theo từ điển tiếng Việt, kiểm tra hay kiểm soát là “xemxéttìnhhìnhthựctếđể xemxétđánhgiá,nhậnxét” Quá trình kiểm tra hay kiểm soát cho biết được sự vật, hiện tượng đó, đang và sẽ diễn ra như thế nào, kết quả hay hậu quả của chúng ra sao và làm thế nào để sự vật, hiện tượng đi theo đúng hướng đó định.

Theo Robert J Mockler (2002), kiểm tra là “nhữngnỗlựccóhệthốngnhằmthiết lậpnhữngtiêuchuẩn,nhữnghệthốngphảnhồithôngtinnhằmsosánhnhữngthành tựuthựchiệnđượcvớiđịnhmứcđóđềravàđểđảmbảorằngnhữngnguồnlựcđóvà đangđượcsửdụngcóhiệuquảnhất choviệcthựchiệnmụctiêucủađơnvị”.

Trong tiến trình quản trị một tổ chức, kiểm soát giúp nhà quản trị đảm bảo các quyết định quản trị được triển khai trên thực tế thông qua hàng loạt các công việc như đo lường, đánh giá và điều chỉnh Như vậy, kiểm soát sẽ giúp tổ chức đi đúng hướng đó được xác định và đảm bảo các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách có hiệu quả.

Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh, sử dụng các phương pháp nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã được xác định.

Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tượng Nhà quản trị không chỉ mong muốn được biết về kết quả hoạt động theo các chỉ tiêu mà cũng muốn nắm tình hình cả tiến trình hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có những tác động thích hợp nhằm hướng hoạt động của các thành viên trong tổ chức theo định hướng chung.

Quá trình kiểm soát được tiến hành trước khi hoạt động xảy ra và đang xảy ra cho đến khi kết thúc Quá trình đó được thông qua ba hình thức kiểm soát khá phổ biến trong các tổ chức đó là: kiểm soát trước, kiểm soát trong và kiểm soát sau khi công việc hoàn thành.

Kiểm soát không chỉ là những biện pháp được nhà quản trị sử dụng để giám sát nhân viên dưới quyền, mà chúng được dùng để kiểm soát các hoạt động của chính nhà quản trị, giúp nhà quản trị kịp thời phát hiện những thiếu sót, những hạn chế của chính nhà quản trị để sửa chữa, khắc phục kịp thời Điều đó được thể hiện qua mối quan hệ đan xen, ràng buộc lẫn nhau giữa các chức năng quản trị từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Trong quá trình kiểm soát, có hai yếu tố luôn tham gia vào kiểm soát và ảnh hưởng đến hiệu quả của kiểm soát, đó là nhận thức và phản ứng của người kiểm soát và đối tượng kiểm soát Điều này thể hiện ở chỗ: trong quá trình kiểm soát, nhà quản trị phải trả lời các câu hỏi sau đây:

- Kiểm soát cái gì? Đối tượng kiểm soát? - Tại sao phải kiểm soát?

- Những thành tố nào tham gia kiểm soát? Kiểm soát khi nào? - Kiểm soát ở đâu?

- Kiểm soát như thế nào? Chờ đợi cái gì ở kiểm soát? Phải làm gì sau kiểm soát? Kiểm soát là một quá trình hai mặt, đó là vừa có tính thụ động và vừa có tính chủ động Tính thụ động thể hiện ở chỗ: Việc đo lường các kết quả thực hiện, thông qua việc theo dõi các chỉ tiêu, phản ánh các hoạt động đó diễn ra trong quá khứ, các tác động điều chỉnh của nhà quản trị được triển khai sau khi có kết quả của việc đo lường này Nếu xét cả quá trình thì kiểm soát là hoạt động mang tính chủ động của nhà quản trị.

Kiểm soát là sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức một cách có hệ thống Kiểm soát là một trong bốn chức năng quan trọng của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Điều đó cũng có nghĩa là, bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát không tách rời mà đan xen vào nhau và trở thành các hoạt động thường xuyên của nhà quản trị.

Kiểm soát thường hướng vào các mục đích sau đây:

- Một là, bảo đảm kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã được xác định - Hai là, xác định rõ những kết quả thực hiện theo kế hoạch đã được xây dựng - Ba là, xác định và dự đoán những biến động trong hoạt động của tổ chức - Bốn là, phát hiện những sai lệch, thiếu sót, tồn tại và nguyên nhân trong quá trình hoạt động để kịp thời điều chỉnh.

- Năm là, phát hiện cơ hội, phòng ngừa rủi ro.

- Sáu là, cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị ra quyết định.

- Bảy là, đảm bảo các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu Kiểm soát là chức năng của tất cả các nhà quản trị trong tổ chức, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà quản trị cấp cơ sở Mặc dù qui mô của đối tượng kiểm soát và tầm quan trọng của công việc kiểm soát thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, song tất cả các nhà quản trị trong tổ chức đều có trách nhiệm thực hiện các mục tiêu đó đề ra, do đó chức năng kiểm soát là một chức năng cơ bản đối với mọi cấp quản trị.

1.2.5 Các nguyên tắc kiểm soát

Mỗi tổ chức có chức năng, nhiệm vụ khác nhau, có mục tiêu và chiến lược hoạt động khác nhau và với đội ngũ nhân lực có năng lực, trình độ và nhận thức khác nhau, đòi hỏi hệ thống kiểm soát phải được thiết kế cho phù hợp với những yêu cầu riêng của mỗi tổ chức Tuy nhiên, vì kiểm soát là khách quan, được thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức, nên nó có những nguyên tắc nhất định.

Giáo sư Koontz và O'Donnell (1993) đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra:

(1) Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

(2) Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị (3) Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu.

(4) Kiểm tra phải khách quan.

(5) Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp (6) Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế (7) Việc kiểm tra phải đưa đến hành động.

Căn cứ và các nguyên tắc trên, có thể khái quát hóa các nguyên tắc kiểm soát trong quá trình quản trị tổ chức thành 4 nguyên tắc cơ bản, đó là:

(1) Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả (2) Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng (3) Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan (4) Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý.

1.2.6 Các loại hình kiểm soát

Có nhiều loại kiểm soát khác nhau tùy theo cách phân loại khác nhau Mỗi loại kiểm soát đều có nội dung và yêu cầu rõ ràng, cụ thể Tùy vào đối tượng kiểm soát và mục đích của kiểm soát mà nhà quản trị có thể lựa chọn hình thức kiểm soát phù hợp 1.2.6.1 Theo thờigiantiến hànhkiểmsoát

- Kiểm soát trước - Kiểm soát trong - Kiểm soát sau

- Kiểm soát cơ sở vật chất kỹ thuật - Kiểm soát con người

- Kiểm soát thông tin - Kiểm soát tài chính

1.2.7 Quy trình kiểm soát

Trong một tổ chức, hoạt động kiểm soát được tiến hành theo các bước có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Quy trình kiểm soát trong tổ chức có thể minh họa bằng sơ đồ sau:

Hình: Quy trình kiểm soát trong tổ chức

1.2.7.1 Xácđịnhcáctiêuchuẩnkiểmsoát

Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường và đánh giá kết quả thực tế của hoạt động.

Kết quả của kiểm soát phụ thuộc nhiều vào tiêu chuẩn đặt ra Trong hoạt động của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn Vì vậy, việc xác định hệ thống tiêu chuẩn hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế là rất cần thiết, đòi hỏi nhà quản trị phải đặc biệt quan tâm.

Khi các định các tiêu chuẩn kiểm soát, cần phải đảm bảo các yêu cầu sau đây: a) Tiêuchuẩnvà mụctiêu

Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu của tổ chức, hay phải hướng đến mục tiêu của tổ chức Tiêu chuẩn là các yếu tố quy chiếu, tức yếu tố được dùng làm cơ sở khi so sánh với kết quả mong muốn Có thể thấy, một mặt, số lượng các yếu tố cần tính đến khá nhiều; mặt khác, tính chất các yếu tố ấy thường khác nhau, có yếu tố định tính, có yếu tố định lượng và bắt buộc nhà quản trị phải lựa chọn Vấn đề được đặt ra là cần phải lựa chọn những yếu tố như thế nào và làm sao để chọn ra các yếu tố đó.

Cần lưu ý rằng: thứnhất, các tiêu chuẩn được chọn tùy thuộc vào những kết quả mà ta muốn có, tức là tùy thuộc vào những mục tiêu đã định; thứhai, không thể chỉ chú trọng một mục tiêu riêng biệt nào, mà phải chú ý tất cả những gì có thể góp phần tạo ra mục tiêu ấy.

b) Tiêuchuẩnvà dấuhiệu thườngxuyên

Mỗi tổ chức, mỗi hoạt động đều có chu kỳ, và trong mỗi chu kỳ có các giai đoạn phát triển khác nhau Ở mỗi giai đoạn có đặc điểm hoạt động khác nhau, có điều kiện thực hiện khác nhau và vì vậy có mục tiêu khác nhau Tiêu chuẩn đánh giá cho một hoạt động, cho một cá nhân hay cho một tổ chức phải bao quát hết được các giai đoạn đó Nói cách khác, tiêu chuẩn kiểm soát phải được lựa chọn thế nào để đặc biệt lưu tâm đến các giai đoạn đầu của tiến trình chứ không phải chỉ chú ý đến giai đoạn cuối Hơn nữa, đặc điểm của một hệ thống kiểm soát tốt là định hướng của nó về những sự kiện tương lai, nên tiêu chuẩn kiểm soát cần bao quát toàn bộ quá trình chứ không chỉ tập trung vào một công đoạn nào đó của toàn bộ quá trình.

c) Tiêuchuẩnvàquansát tổnghợp

Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện, nên phải gắn với yêu cầu đặt ra của nhiệm vụ Tuy nhiên, không nên có quá nhiều tiêu chuẩn, bởi vì nếu có quá nhiều tiêu chuẩn làm cho sự chú ý của người quản lý bị phân tán và dễ xa rời những yếu tố quan trọng nhất Mặt khác, nếu có quá nhiều tiêu chuẩn thì khả năng thực thi sẽ khó khăn Vấn đề cốt yếu là lựa chọn trong tất cả các tiêu chuẩn có thể sử dụng những tiêu chuẩn có liên quan đến hướng biểu thị toàn bộ hoạt động của tổ chức.

d) Tiêuchuẩnvà tráchnhiệm

Mỗi đối tượng kiểm soát, mỗi tình huống kiểm soát có mục đích, yêu cầu riêng, gắn với chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi đối tượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát, phải xác định được quan hệ giữa tiêu chuẩn và người chịu trách nhiệm về tác nghiệp được kiểm soát Trong trường hợp cùng một tác nghiệp do nhiều người thực hiện thì phải định ra cho mỗi giai đoạn, và do đó cho mỗi người phụ trách những tiêu chuẩn riêng.

e) Xácđịnhmứcchuẩn

Sau khi xác định tiêu chuẩn, vấn đề là định mức cho các tiêu chuẩn đó Mức chuẩn thể hiện những mong muốn về kết quả đạt được Tuy nhiên, mức chuẩn này không được trở thành quá cứng nhắc, trái lại phải chấp nhận một quyền tự do hành động nào đó để có thể tính đến những điều kiện thay đổi mà một tác nghiệp phải chịu Mức chuẩn càng được lượng hóa cụ thể càng tốt Chẳng hạn như định mức lao động cho nhân viên thông qua doanh thu bán hàng, mức chuẩn cho một giáo viên trường đại học qua số tiết giảng dạy và số giờ nghiên cứu khoa học/một năm học,

f) Sửdụngcáctiêuchuẩnđịnhtính

Trong một số trường hợp, khó có thể đánh giá bằng con số định lượng, chẳng hạn như đánh giá lòng trung thành của nhân viên, tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp dưới, sự thỏa mãn hay niềm tin của khách hàng vào sản phẩm hàng hóa, dịch vụ , khi đó cần phải sử dụng các tiêu chuẩn định tính Bên cạnh đó, ở một số đối tượng, một số hoạt động đòi hỏi phải bổ sung tiêu chuẩn định tính bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng mới đánh giá một cách đầy đủ, chính xác và khách quan Tuy nhiên, việc sử dụng các yếu tố định tính khó khăn và cần sự thận trọng hơn vì nó có thể gây tranh luận hay có ý kiến trái ngược, đòi hỏi người kiểm soát phải có năng lực, kinh nghiệm và khách quan khi đánh giá.

1.2.7.2 Đolườngkếtquảhoạtđộng

Căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được xác định trong bước 1, tiến hành đo (đối với những hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy ra và kết thúc), hoặc lường trước (đối với những hoạt động sắp xảy ra nhằm phát hiện sai lệch và nguy cơ sai lệch với những mục tiêu đã được xác định.

1.2.7.3 Yêucầuđốivớiđolường kếtquả a) Hữuích

Sự đo lường phải cho phép nhà quản trị tiến hành đánh giá kết quả và tổ chức hoạt động điều chỉnh thích hợp Muốn vậy, hoạt động kiểm soát phải được tổ chức đơn giản và thích hợp với điều kiện, nhiệm vụ và yêu cầu của những người có liên quan b) Cóđộtincậy cao

Mọi sự đo lường, khi được thực hiện bằng những biện pháp khác nhau lại cho những kết quả khác nhau thì đó không phải là sự đo lường tốt Nếu việc đo lường không đảm bảo độ tin cậy thì không được sử dụng nó trong việc kiểm soát Đo lường chính xác mới có cơ sở nhận xét, đánh giá chính xác; Ngược lại, nếu đo lường không chính xác làm cho việc nhận xét, đánh giá thiếu chính xác, thậm chí trái ngược nhau, làm giảm ý nghĩa của công tác kiểm soát.

c) Khônglạchậu

Hoạt động kiểm soát diễn ra theo một tiến trình và kế hoạch rõ ràng, cụ thể Khi đã có tiêu chuẩn làm căn cứ, cần tiến hành đo lường theo đúng kế hoạch đề ra Quá trình đo lường phải đảm bảo tính thời gian, không lỗi thời, không chậm chễ Nếu sử dụng những thông tin lỗi thời, có thể dẫn đến những hậu quả tai hại không mong muốn khi đo lường Chẳng hạn, trong kinh doanh, nếu nhà quản trị căn cứ vào các thông tin đã lạc hậu về thị trường (cung, cầu, đối thủ cạnh tranh ) thì nhà quản trị có thể sẽ ra quyết định về giá bán không phù hợp, chính sách mặt hàng không hợp lý, lựa chọn chiến lược cạnh tranh khó thành công.

d) Tiếtkiệm

Cần chú ý đến yếu tố chi phí trong đo lường, tìm ra điểm dừng phù hợp trong khoảng cách giữa đo lường quá nhiều và quá ít, trong đó tiêu chuẩn cơ bản là lợi ích của tổ chức và chi phí để đo lường Điều đó đòi hỏi phải lựa chọn công cụ, phương pháp, hình thức đo lường phù hợp với từng đối tượng cụ thể, phù hợp với thời gian và không gian cũng như các điều kiện cho phép Tránh các cuộc kiểm tra không cần thiết, hay kéo dài thời gian kiểm tra nhiều hơn so với yêu cầu thực tế; Loại bỏ những “nhũng nhiễu” trong quá trình kiểm tra Giải quyết được các vấn đề đó sẽ tiết kiệm chi phí khá lớn cho mỗi cá nhân, tổ chức và rộng hơn là cho xã hội.

1.2.7.4 Cácphươngphápđolườngkếtquả

Chất lượng kiểm soát phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường Muốn nâng cao chất lượng kiểm soát cần chú trọng đến khâu đo lường, trong đó đặc biệt là lựa chọn phương pháp đo lượng phù hợp.

Các phương pháp đo lường kết quả phổ biến là: quan sát các dữ kiện, sử dụng các dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân, dự báo, khảo sát điều tra a) Quansátcác dữkiện

Phương pháp này dựa vào các dữ kiện định lượng như số liệu thống kê, tài chính, kế toán để đo lường kết quả thực hiện.

Tuy nhiên, không được bỏ quên những dữ kiện định tính vì chúng tuy khó đo lường nhưng lại thường cung cấp những thông tin cần thiết, có thể bất ngờ nhưng có tính chất bổ sung quan trọng và rất có ý nghĩa đối với công việc đang kiểm soát.

b) Sửdụngcácdấu hiệubáotrước

Phương pháp này được thực hiện dựa vào những “triệu chứng” báo hiệu những vấn đề liên quan đến kết quả thực hiện công việc hay những trục trặc của đối tượng kiểm soát Sự trục trặc mà các dấu hiệu cung cấp cho ta biết có thể do những nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan, vì vậy, cần phân tích từng trường hợp cụ thể c) Quansáttrựctiếpvàtiếpxúccá nhân

Phương pháp này được tiến hành thông qua việc nắm bắt tình hình thực hiện công việc trực tiếp từ đối tượng kiểm soát.

Đây là phương pháp kiểm soát diễn ra thường xuyên, thậm chí hàng ngày của nhà quản trị Phương pháp này có một số ưu điểm:

- Cho phép nhanh chóng nắm bắt tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề còn tiềm tàng ở dạng khả năng.

- Cho phép có cái nhìn toàn diện về toàn bộ công việc đang kiểm soát.

- Cho phép kiểm tra lại chính hệ thống kiểm soát bằng cách so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu được từ kiểm soát hệ thống.

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Công việc kiểm soát có nguy cơ trở nên nặng nề, người bị kiểm soát bị áp lực cao và chi phí kiểm soát có thể tăng lên nhiều.

d) Dựbáo

Phương pháp này được thực hiện dựa trên những nhận định, phán đoán về kết quả thực hiện công việc trên cơ sở dữ liệu tình hình thực tế đã và đang diễn ra Phương pháp này thực hiện nhanh, dễ dàng, nhưng phụ thuộc nhiều vào chủ quan của người dự báo nếu thiếu các công cụ, phương tiện dự báo chính xác, tin cậy.

e) Điềutra

Phương pháp này được tiến hành bằng cách xây dựng các phiếu điều tra để thăm dò ý kiến của các đối tượng có liên quan Phương pháp này thu thập được thông tin trực tiếp từ các đối tượng có liên quan, giúp cho kiểm soát viên có thể đánh giá sát thực, kết quả nhanh, song lại phụ thuộc vào sự trung thực cũng như nhận thức, hiểu biết của người được điều tra.

1.2.7.5 Sosánhvới tiêuchuẩnkiểmsoát

Căn cứ vào kết quả đo lường, tiến hành so sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đã được xác định, từ đó phát hiện ra sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó.

Kết quả so sánh có thể xảy ra các trường hợp sau: (1) Kết quả thực tế phù hợp với tiêu chuẩn quy định.

(2) Kết quả thực tế lớn hơn (tốt hơn) so với tiêu chuẩn quy định.

(3) Kết quả thực tế nhỏ hơn (xấu hơn) so với tiêu chuẩn quy định.

Ở trường hợp (2) và (3) được coi là có sai lệch Sai lệch có thể ở các mức độ khác nhau: sai lệch rất nhiều, sai lệch nhiều, sai lệch ít, sai lệch không đáng kể (có thể chấp nhận được) Về chiều hướng, có thể sự sai lệch là tốt (thuận lợi), có thể sự sai lệch là không tốt (bất lợi), và cũng có thể sự sai lệch vừa có mặt tốt, vừa có mặt không tốt Việc đánh giá vấn đề này trước hết, phụ thuộc vào từng đối tượng, từng hoạt động với các tiêu chuẩn quy định khác nhau; mặt khác, phụ thuộc vào nhận thức của người kiểm soát.

Sau khi xác định được mức độ sai lệch, cần tìm các nguyên nhân của sai lệch đó Sự sai lệch nào cũng có những nguyên nhân của nó Cần phải phân tích đâu là nguyên nhân khách quan, đâu là nguyên nhân chủ quan; tìm hiểu nguyên nhân chính, cơ bản; nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân gián tiếp , từ đó mới đề ra được các hoạt động điều chỉnh thích hợp và khả thi.

Sau khi xác định được các sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn, tìm nguyên nhân của sự sai lệch đó, công việc tiếp theo là tiến hành thông báo.

Đối tượng thông báo:

- Các nhà quản trị cấp trên có liên quan: Là những người thực sự có quyền quyết định đối với các công việc đang được kiểm soát và chính họ có quyền quyết định việc tiến hành các hoạt động điều chỉnh một cách nhanh chóng và thích hợp.

- Các bộ phận, cơ quan chức năng có liên quan: Trước hết là cơ quan có nhiệm vụ hoạch định, sau đó là các cơ quan tác nghiệp mà hoạt động của nó có liên quan đến các kết quả đo lường.

- Đối tượng bị kiểm soát: Là những cá nhân, đơn vị, bộ phận nằm trong kế hoạch kiểm tra.

Nội dung thông báo:

- Kết quả kiểm soát bao gồm các số liệu, kết quả phân tích, tình hình thực hiện công việc kèm theo đó là các nhận định, đánh giá.

- Chênh lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn và nguyên nhân của chúng.

- Dự kiến các biện pháp điều chỉnh nếu có sự sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn Yêu cầu khi thông báo:

Sau đo lường và so sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm soát, trong trường hợp cần thiết phải xúc tiến các hành động điều chỉnh tiến tới thực hiện mục tiêu, hoặc để tiến hành kiểm soát trong tương lai được tốt hơn.

Tiến hành điều chỉnh là bước cuối của quá trình kiểm soát, bao gồm những công việc, giải pháp cụ thể tác động trực tiếp đến đối tượng kiểm soát cần điều chỉnh để hướng chúng đi đến những trạng thái mong đợi (mục tiêu, tiêu chuẩn, yêu cầu) đã được định ra trong kế hoạch điều chỉnh.

- Các hoạt động điều chỉnh:

+ Điềuchỉnhmục tiêudựkiến: Nếu quá trình kiểm soát phát hiện ra vấn đề cho phép kết luận những mục tiêu đó được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ sung hoàn chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Hoặc nếu mục tiêu quá cao hay quá thấp so với thực tế thì điều chỉnh cho phù hợp với hiện thực Ví dụ: Bộ Giáo dục và Đào tạo điều chỉnh chỉ tiêu tuyển sinh vào các trường đại học, cao đẳng sau khi có kết quả kiểm định chất lượng các trường; Giám đốc doanh nghiệp điều chỉnh mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp khi có sự biến động mạnh của môi trường kinh doanh; Doanh nghiệp xác định lại thị trường chiến lược và khách hàng mục tiêu khi chiến lược kinh doanh thay đổi…

+ Điềuchỉnhchươngtrìnhhànhđộng: Kết quả kiểm soát có thể cho thấy một số công việc có thể làm nhanh hơn, một số khác đòi hỏi thêm thời gian, cũng có thể thay đổi trình tự các công việc, hoặc bổ sung thêm nguồn lực Các hoạt động điều chỉnh này đều nhằm đến mục tiêu (tiêu chuẩn) đề ra Chẳng hạn như các nhà quản trị doanh nghiệp tìm giải pháp để nâng cao doanh thu, giảm chi phí; Các trường đại học điều chỉnh chương trình giảng dạy theo hướng tiên tiến, đáp ứng nhu cầu xã hội; Doanh nghiệp điều chỉnh giá bán của sản phẩm, dịch vụ khi giá thành tăng/giảm hoặc khi yếu tố cung, cầu thay đổi lớn trên thị trường…

+ Tiếnhànhnhữnghành độngdựphòng: Những hành động dự phòng nhằm hướng đến kết quả tương lai hoặc ảnh hưởng đến kết quả công việc giai đoạn sau Đây là sự điều chỉnh tích cực phòng ngừa những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy ra ở giai đoạn tiếp theo Chẳng hạn việc xây dựng chính sách dự dữ hàng hóa đảm bảo nguồn hàng cung cấp ổn định khi nhu cầu tiêu thụ tăng đột biến như trong các dịp lễ, Tết; Hay việc hình thành các quỹ dự phòng của các tổ chức, doanh nghiệp…

+Khônghànhđộnggì cả:Không hành động gì cả không phải là hành vi vô trách nhiệm, ỷ lại, thụ động của nhà quản trị, thực chất đó là hành vi tự điều chỉnh Đối tượng kiểm soát là một hệ thống có khả năng tự điều chỉnh Do vậy, trong một số trường hợp, vấn đề xuất hiện rồi tự nó mất đi, hoặc tự nó, theo thời gian sẽ tự cải thiện tốt hơn lên mà không cần phải nhờ đến sự tác động nào từ bên ngoài Ví dụ như kỹ

năng bán hàng của nhân viên bán hàng sẽ ngày càng hoàn thiện qua thời gian tiếp xúc với khách hàng; Giáo viên trẻ ngày càng chững chạc, tự tin trong giảng dạy qua mỗi lần đứng lớp Cần phải bình tĩnh, kiên trì, tránh nôn nóng Trong nhiều trường hợp, không làm gì cả, chờ đợi là một biện pháp “điều chỉnh” hiệu nghiệm nhất Điều quan trọng là phải nhận biết chính xác lúc nào, ở trường hợp nào thì phải áp dụng biện pháp này.

- Yêu cầu đối với hành động điều chỉnh:

+ Phảinhanhchóng,kịpthời: Khi đã phát hiện được sai lệch, tìm được nguyên nhân, cần thiết phải điều chỉnh ngay trước khi các điều kiện, môi trường thay đổi Nếu không hiệu quả của hành động điều chỉnh sẽ giảm, thậm chí trở thành lỗi thời Trong kinh doanh, nếu không có quyết định nhanh chóng, kịp thời sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Chẳng hạn điều chỉnh giá bán để có tính cạnh tranh cao tại một khu vực thị trường, hay quyết định lựa chọn dự án đầu tư kinh doanh ngay khi có cơ hội đầu tư…

+ Điềuchỉnhvới“liềulượng” thíchhợp: Nếu áp dụng các biện pháp quá mạnh mẽ, hoặc thô bạo có thể tạo ra những sai biệt mới theo chiều ngược lại Ngược lại, nếu không đủ liều lượng sẽ không tạo ra được những thay đổi cần thiết của đối tượng Điều chỉnh ở mức độ nào và theo hướng nào cần phải căn cứ vào đặc điểm của đối tượng kiểm soát và mục đích của hành động điều chỉnh.

+ Điềuchỉnhphải hướngtớikếtquả: Mục đích của điều chỉnh là hướng tới mục tiêu chứ không phải theo ý muốn chủ quan của nhà quản trị hay của đối tượng bị kiểm soát Vì vậy, hành động điều chỉnh phải hướng tới kết quả, góp phần đảm bảo thực hiện mục tiêu đặt ra với kết quả mong muốn, thậm chí tốt hơn.

Hoạt động kiểm soát là một quá trình khép kín Sự phân chia các bước của quá trình kiểm soát mang tính tương đối với ý nghĩa giúp cho việc phân tích công việc kiểm soát được thuận lợi hơn, thực hiện chức năng kiểm soát trong tổng hòa mối quan hệ với các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo của quá trình quản trị một tổ chức.

CHƯƠNG 2.

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOK VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung

Được thành lập vào ngày 15/12/1993 và chính thức đi vào hoạt động từ năm 1995, sau nhiều năm hoạt động, Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam đã không ngừng phát triển lớn mạnh trở thành công ty thực phẩm tổng hợp hàng đầu tại Việt Nam với vị trí vững chắc trên thị trường, chuyên cung cấp các sản phẩm ăn liền có chất lượng và dinh dưỡng cao.

Với mục tiêu trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn vươn xa ra thế giới, Acecook Việt Nam cam kết trong tương lai sẽ tiếp tục nghiên cứu và đưa ra thị trường những sản phẩm đa dạng với chất lượng cao hơn, ngon hơn, tạo ra một nét văn hóa ẩm thực phong phú đáp ứng nhu cầu ẩm thực ngày càng cao của khách hàng và góp phần phát triển ngành thực phẩm tại Việt Nam.

Triết lýkinhdoanh củaAcecookViệtNamlà: “Thôngquaconđườngẩmthực đểcốnghiếnchoxãhộiViệtNam”.

SứmệnhcủaAcecookViệtNam: “Cungcấpsảnphẩm/dịchvụchấtlượngcao mangđếnSỨCKHỎE–ANTOÀN–ANTÂMchokháchhàng” Dựa trên sứ mệnh này, Acecook Việt Nam luôn đặt ưu tiên hàng đầu là chất lượng sản phẩm, đồng thời hỗ trợ truyền đạt những thông tin đúng đắn và khoa học về sản phẩm mì ăn liền để tạo sự an toàn và an tâm cho khách hàng Những năm gần đây, Acecook Việt Nam tập trung những sản phẩm vì sức khỏe, vừa để đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng, vừa nâng cao giá trị cho sản phẩm mì ăn liền.

TầmnhìncủaAcecookViệtNam: “Trởthànhdoanhnghiệpsảnxuấtthựcphẩm hàngđầuViệtNamcó đủnăng lựcquản trịđểthíchứngvớiquátrìnhtoàn cầuhóa”.

Đây vừa là slogan vừa là giá trị của công ty Acecook, điều này được thể hiện cụ thể bằng 3 chữ HAPPY như sau:

Happy Customers Happy Employees Happy Society

Một số dòng sản phẩm chính như: mì gói, mì tô - ly - khay, phở - hủ tiếu - bún, miến, cháo ăn liền, muối chấm,

2.2 Khái quát đặc điểm về môi trường quản trị của Công ty Cổ phần AcecookViệt Nam

2.2.1 Môi trường bên ngoài