Bài thảo luận học phần quản trị tri thức đề tài tìm hiểu việc áp dụng mô hình quản trị chất lượng toàn diện tqm tại toyota việt nam

Thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đ3ng ngay t9 đ8u; khi xảy ra sự cố phải tìm biện pháp khắc ph2c và ngăn chặn sao cho những sai l8m đó không lặp lại.Quản lý chấ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦNQUẢN TRỊ TRI THỨC

Đề tài: Tìm hiểu việc áp dụng mô hình quản trị chất lượng toàn diệnTQM tại Toyota Việt Nam

Nhóm: 01

Lớp học phần: 231_QMGM0911_01Giảng viên hướng dẫn: Th.S Đào Ngọc Linh

Hà Nội, tháng 10 năm 2023

1.3 Nội dung hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM 8

1.4 Áp dụng mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM trong tổ chức 10

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNGTOÀN DIỆN TQM TẠI TOYOTA VIỆT NAM 12

2.1 Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam 12

2.2.2 Các hoạt động cải tiến liên tục của Toyota Việt Nam 18

2.2.3 Thực trạng áp dụng các nguyên lý của mô hình quản trị chất lượng toàn diện(TQM) tại Toyota Việt Nam 23

2.3 Đánh giá thực trạng áp dụng hệ thống quản trị chất lượng và đề xuất giải pháp nângcao hiệu quả áp dụng mô hình TQM tại Toyota 30

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản lý chất lượng toàn diện 4

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và các bên liên quan 5

Hình 1.3 Phương pháp tìm hiểu khách hàng 7

Hình 1.4 Mô tả tiến triển của phương thức quản lý chất lượng 9

Hình 1.5 Khung chương trình triển khai TQM 11

Hình 1.6 Cơ cấu tổ chức của Công ty ô tô Toyota Việt Nam 13

DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Khách hàng của Toyota và toàn ngành công nghiệp ô tô 24

LỜI MỞ ĐẦU

Xu thế quản trị chất lượng toàn diện đã và đang rất thành công tại các mô hình kinh doanh quy mô lớn, các tập đoàn lớn trong và ngoài nước Nhờ việc xây dựng một hệ thống cải tiến chất lượng toàn diện, TQM là công c2 hoàn hảo th3c đ4y doanh nghiệp hoàn thành và cải tiến tối ưu, đáp 5ng toàn diê 7n yêu c8u t9 khách hàng

Tại Việt Nam, đây cũng là xu thế các doanh nghiệp có định hướng phát triển bền vững đang cân nhắc lựa chọn Một trong số những doanh nghiệp đã rất thành công trong việc áp d2ng và triển khai mô hình này đó là Toyota

Vì vậy, để hiểu rõ lý thuyết cũng như việc áp d2ng mô hình quản trị chất lượng toàn diện

TQM, nhóm 1 tiến hành nghiên c5u về đề tài: “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình quản trị chất

lượng toàn diện TQM tại Toyota Việt Nam” Nội dung đề tài nghiên c5u được chia làm 3 ph8n

Ph8n I: Lý luận

Ph8n II: Thực trạng việc áp d2ng mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM tại Toyota Việt Nam

Ph8n III: Một số kiến nghị và giải pháp

Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và kiến th5c còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô và các nhóm còn lại trong lớp để bài thảo luận nhóm ch3ng em được hoàn thiện hơn.

Nhóm 1 xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN1.1 Khái quát về mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM

1.1.1 Khái niệm:

TQM là viết tắt của Total Quality Management có nghĩa là Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện Theo Tổ ch5c Tiêu chu4n hóa Quốc tế ISO: TQM là cách quản lý một tổ ch5c (doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ ch5c và cho xã hội (Theo ISO 8402:1994)

Do đó TQM là hệ thống nghiên c5u, thiết kế Nghiên c5u để nắm được nhu c8u của khách hàng Thiết kế sản ph4m và dịch v2 sao cho dễ sử d2ng và chế tạo để đáp 5ng được những mong

muốn của khách hàng Thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đ3ng ngay t9 đ8u; khi xảy ra sự cố phải tìm biện pháp khắc ph2c và ngăn chặn sao cho những sai l8m đó không lặp lại.

Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một phương pháp quản lý tổng hợp/đồng bộ vì sự cải tiến không ng9ng đối với chất lượng sản ph4m, hàng hóa và dịch v2, với sự tham gia của mọi cấp, mọi khâu, mọi người trong doanh nghiệp nhằm đáp 5ng tốt nhất các nhu c8u và mong đợi của khách hàng.

Tóm lại, lý thuyết của TQM được mô tả như sau:

 Phát hiện ra những điều mà khách hàng c8n: Nghiên c5u để nắm được nhu c8u của khách hàng;

 Thiết kế sản ph4m và dịch v2 đáp 5ng được mong muốn của khách hàng Đồng thời phải thiết kế sao cho dễ sử d2ng, dễ chế tạo.

 Phải thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đ3ng ngay t9 đ8u Xác định những nơi thường xảy ra những sai l8m và cố gắng ngăn ng9a ch3ng Khi sai l8m xảy ra, phải tìm biện pháp khắc ph2c và ngăn chặn không để những sai l8m đó lặp lại.

 Theo dõi kết quả đạt được và sử d2ng ch3ng để hướng dẫn cải tiến và cải tiến liên t2c hệ thống.

 Mở rộng khái niệm tới toàn thể nhân viên trong công ty Hơn nữa c8n mở rộng khái niệm này đến cho các nhà cung cấp và các nhà phân phối để mọi người, mọi nơi đều tham gia và hợp s5c để đạt được m2c tiêu của công ty là thỏa mãn khách hàng.

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện có thể được diễn tả tóm tắt trong mô hình:

Hình 1.1 Mô hình quản lý chất lượng toàn diện

1.1.2 Mục tiêu của TQM

Quá trình tìm kiếm sản ph4m và dịch v2 tốt hơn của người tiêu dùng là không bao giờ có điểm d9ng Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn cố gắng để cung cấp những sản ph4m và dịch v2 tốt hơn để thỏa mãn khách hàng Nếu DN ng9ng nỗ lực cải tiến chất lượng sẽ dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh và sẽ bị đào thải khỏi cuộc cạnh tranh.

Do đó, m2c tiêu TQM là cải tiến chất lượng sản ph4m và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng ở m5c tốt nhất Điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống quản lý một cách toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng Huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được m2c tiêu chất lượng đề ra.

1.2 Các nguyên lý của TQM

 Nguyên lý thứ nhất: Tập trung vào khách hàng

Xác định ai là khách hàng:

Khách hàng là đối tượng ph2c v2 chính của tổ ch5c Vì vậy, để ph2c v2 tốt khách hàng, tổ ch5c c8n xác định khách hàng của mình là ai Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, tổ ch5c có nhiều mối quan hệ khác nhau liên quan đến việc thỏa mãn nhu c8u của họ Đây là những đối tác

góp ph8n tạo ra lợi ích cho tổ ch5c nhưng đồng thời tổ ch5c cũng phải thỏa mãn nhu c8u của họ Hơn nữa, c8n xác định đâu là khách hàng quan trọng nhất và những gì họ c8n để thỏa mãn nhu c8u của họ Không chỉ vậy, công ty cũng c8n xác định rằng không chỉ những người tiêu dùng sản ph4m của công ty mới là khách hàng của mình mà chính những người trong tổ ch5c cũng là khách hàng Hay nói cách khác c8n phân biệt khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.

Khách hàng bên ngoài là những cá nhân hay tổ ch5c mua hoặc những người tiêu dùng sản ph4m hay dịch v2 của công ty.

Khách hàng bên trong: Giai đoạn sau là khách hàng của giai đoạn trước trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Và chuỗi mắt xích: "nhà cung cấp - khách hàng" gi3p xác định tất cả những ai là khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài của công ty.

Có thể diễn tả các mối quan hệ giữa tổ ch5c và các đối tác theo hình 1.2 sau đây:

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và các bên liên quan

Nguồn: Diễn đàn hợp tác kinh tế Thái Bình Dương APEC, 1999 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng:

Một khi đã xác định được ai là khách hàng trong một thị trường m2c tiêu cho một sản ph4m hoặc dịch v2 c2 thể, những mong muốn của họ có thể được xác định dựa trên việc trả lời câu hỏi chủ yếu sau đây: Khách hàng mong muốn sản ph4m/dịch v2 có những đặc tính gì? Chất lượng là sự thỏa mãn nhu c8u của người tiêu dùng trong những điều kiện xác định, với những chi phí xã hội xác định Nhu c8u tiêu dùng vô cùng phong ph3, đa dạng và thường xuyên biến động theo không gian, theo thời gian và theo trình độ phát triển của khoa học kỹ

thuật, sự phát triển của nhu c8u xã hội và các điều kiện xã hội, thói quen tiêu dùng khác nhau Vì vậy, các đặc trưng của mỗi sản ph4m c8n cho mỗi đối tượng tiêu dùng c2 thể cũng thường không giống nhau.

Tuy nhiên, ch3ng tôi có thể liệt kê các đặc tính chung của sản ph4m, dịch v2 sau đây: Ngoài tính năng chính của sản ph4m; thể hiện công d2ng chính mà sản ph4m mang lại cho khách hàng, c8n quan tâm đến các đặc trưng khác như: tính năng đặc biệt, độ tin cậy của sản ph4m, m5c độ phù hợp, độ bền hay tuổi thọ của sản ph4m, độ tiện lợi, tính th4m mỹ và uy tín của sản ph4m.

Các đặc trưng này trong ch9ng mực nào đó đóng vai trò rất quan trọng, đặc biệt là danh tiếng và uy tín của công ty Vì khách hàng không phải l3c nào cũng có thông tin đ8y đủ về đặc trưng của sản ph4m hay dịch v2 Trong trường hợp đó, danh tiếng của công ty là cơ sở duy nhất để khách hàng có thể so sánh giữa các nhãn hiệu sản ph4m với nhau Vì vậy ngoài việc nghiên c5u, thiết kế sản ph4m có những đặc trưng phù hợp với nhu c8u, sở thích của khách hàng, công ty c8n tiến hành những chiến dịch quảng cáo, giới thiệu công ty và duy trì thường xuyên việc cung cấp những sản ph4m hay dịch v2 có chất lượng tốt để tạo ra uy tín cho sản ph4m và của công ty nhằm thu h3t sự ch3 ý của khách hàng.

Mặt khác, công ty c8n dùng danh sách các đặc tính chung của sản ph4m để trao đổi với khách hàng nhằm:

- Xác định những đặc trưng tiêu biểu của sản ph4m - Xác định t8m quan trọng tương đối giữa mỗi đặc trưng - Xác định thông số để đánh giá mỗi đặc trưng - Xác định m5c mà khách hàng mong đợi ở mỗi đặc trưng

- Xác định khách hàng thỏa mãn đến m5c nào đối với sự cung cấp hiện tại của công ty? Có thể tìm hiểu khách hàng bằng những biện pháp sau:

Mức 1: Thu thập ý kiến khách hàng

Ghi nhận ý kiến phàn nàn của khách hàng: Nhằm hiểu được những cảm nghĩ của khách hàng về sự phù hợp của sản ph4m, sự tiện nghi, sự thoải mái, sự thuận tiện của sản ph4m hay dịch v2 mà công ty cung cấp cho khách hàng.

Mức 2: Tại bàn ph2c v2, mạng lưới quan hệ, đường dây nóng, phân tích dữ liệu khách hàng, đội ngũ nhân viên ph2c v2, điều tra không có thiết kế trước.

Mức 3: Phỏng vấn t9ng người, phỏng vấn t9ng nhóm đại diện, điều tra có thiết kế trước, so sánh với hạng chu4n.

Những biện pháp tìm hiểu khách hàng được biểu diễn theo Hình 1.3 sau đây:

Hình 1.3 Phương pháp tìm hiểu khách hàng

 Nguyên lý thứ hai: Tập trung vào quá trình sản xuất

Theo quan điểm TQM: Giải quyết sự cố ở sản ph4m là quá trễ TQM hướng tới hoàn thiện quá trình bằng việc quản lý quá trình sản xuất, kiểm soát một cách toàn diện và đồng bộ mọi khâu trong quá trình thực hiện t9 khi tiếp nhận đ8u vào đến đ8u ra của quá trình.

Nhận biết được các quá trình c8n thiết đối với hệ thống quản lý chất lượng (như quá trình hoạt động quản lý; quá trình cung cấp nguồn nhân lực; quá trình tạo ra công việc hành chính; quá trình phân tích - đánh giá - cải tiến…)

Đó chính là sự kết hợp có trình tự các yếu tố con người, nguyên liệu, phương tiện, máy móc trong một môi trường phù hợp để tạo ra những sản ph4m có giá trị gia tăng cho khách hàng Quá trình này được quản lý chặt chẽ và có kế hoạch.

Để quản lý, kiểm soát quá trình một cách có hiệu quả, trước hết c8n xác định được đ3ng quá trình Để xác định được quá trình c8n ch3 ý đến một số yếu tố chính như:

 Phân công trách nhiệm và xác định cơ cấu và công đoạn: Phân trách nhiệm cho việc thiết kế, vận hành và cải tiến.

 Lập kế hoạch: Xây dựng một phương án chặt chẽ để hiểu, xác định và ghi nhận tất cả những thành ph8n chính của quá trình cùng những mối liên hệ qua lại giữa các thành ph8n.

 Kiểm tra: Bảo đảm tính công hiệu của quá trình Nghĩa là phải dự đoán được tính chất của sản ph4m đ8u ra và những tính chất đó phải đáp 5ng được mong đợi của khách hàng.

 Đo lường, đánh giá: Vạch rõ mối quan hệ giữa những thuộc tính của quá trình với những yêu c8u của khách hàng và xác định m5c chu4n cho độ chính xác và t8n số của việc lấy dữ liệu.

 Cải tiến: Tăng cường sự công hiệu của quá trình bằng cách đưa vào sử d2ng những cải tiến đã đạt được.

 Tối ưu hóa: Tăng hiệu quả và năng suất bằng việc điều chỉnh, bổ sung qua các kết quả cải tiến liên t2c và đưa ra những phương án tối ưu nhất

 Nguyên tắc ba: Huy động sự tham gia của nhân viên

TQM coi tất cả nhân viên là nguồn lực quan trọng và quan trọng trong việc nâng cao chất lượng Mọi người trong tổ ch5c đều có trách nhiệm và quyền tham gia vào việc quản lý chất lượng và cải thiện quá trình làm việc TQM khuyến khích sự tương tác, đề cao ý kiến đóng góp và sự cam kết của tất cả nhân viên để đạt được m2c tiêu chung về chất lượng Nếu không có sự ủng hộ hoàn toàn, doanh nghiệp sẽ có khó đạt được những thành công vì không có sự đồng nhất.

Hiệu lực và hiệu quả của hệ thống chỉ có thể đạt được nhờ sự phối hợp tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ ch5c Điều đó đòi hỏi tổ ch5c c8n tập trung vào các vấn đề sau:

 Xây dựng đội ngũ nhân viên có quyền lực: Nhân viên có giáo d2c, có hiểu biết nhiệm v2, có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo và có ý th5c tự giác cống hiến cho m2c tiêu chung của tổ ch5c.

 Tổ ch5c đào tạo, giáo d2c để nâng cao kiến th5c, kỹ năng và ý th5c trách nhiệm

 Thực hiện hệ thống biện pháp khuyến khích, động viên tinh th8n nhân viên: lương, thưởng, bổ nhiệm…

 Xây dựng và triển khai hoạt động nhóm chất lượng

1.3 Nội dung hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM

Quản lý chất lượng toàn diện nhằm đạt tới việc quản lý chất lượng trên quy mô tổng thể để thỏa mãn những nhu c8u bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp muốn đạt được trình độ “Chất lượng toàn diện" phải tạo ra được mọi điều kiện c8n thiết để có được chất lượng trong hệ thống và sản ph4m, dịch v2, quá trình, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi thái độ, đào tạo, tổ ch5c, mối quan hệ nội bộ giữa các phòng ban, chất lượng những phương tiện, công c2, điều kiện c2 thể để thực hiện công việc Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc, phải sử d2ng vòng tròn quản lý P-D-C-A để ngăn ng9a sự lặp lại các khuyết tật ở mọi cấp Hoạt động của nhóm chất lượng là một ph8n cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp.

Sự tiến triển của phương th5c quản lý chất lượng có thể biểu diễn qua sơ đồ như sau:

Hình 1.4 Mô tả tiến triển của phương thức quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý toàn diện TQM không chỉ đơn giản là một khái niệm đơn thu8n, nó còn là một công c2 gi3p doanh nghiệp thiết lập quy trình quản lý bằng các công việc như: cải tiến liên t2c, hệ thống hóa quy trình sản xuất, tối ưu hóa nguồn tài nguyên, giảm lãng phí và tạo ra giá trị tốt nhất cho khách hàng.

TQM kiểm soát các hoạt động sản xuất và cung 5ng sản ph4m luôn đáp 5ng các tiêu chu4n chất lượng cao nhất Luôn đặt khách hàng làm trọng tâm, qua đó tạo ra sự hài lòng và trung thành Ngoài ra, TQM còn tác động đến việc cải thiện hiệu suất tổ ch5c thông qua tối ưu hóa quy trình và tiết kiệm tài nguyên Qua đó có thể thấy, TQM tập trung vào sự tác động tích cực và phát triển trong dài hạn thay vì các m2c tiêu với t8m nhìn ngắn hạn như trước đây.

Điều kiện để áp dụng thành công TQM:

Không có một công th5c nhất định nào cho việc áp d2ng TQM, tuy nhiên, thông qua tổng kết các kinh nghiệm áp d2ng TQM ở nhiều doanh nghiệp ở các nước châu Á đã đưa ra một số điều kiện cơ bản cho việc áp d2ng thành công TQM trong tổ ch5c là:

 TQM bắt đ8u t9 lãnh đạo, hay nói cách khác, lãnh đạo cao nhất phải có cam kết c2 thể và quyết tâm thực hiện TQM

 Phải có lòng kiên trì và thời gian Vì TQM là một trong những hệ thống QTCL t8m chiến lược Vì vậy kết quả thực hiện TQM không thể nhìn thấy ngay sau khi triển khai TQM

 Phải mạnh dạn thay đổi tổ ch5c ngay sau khi có sự cam kết của lãnh đạo về TQM Vì như vậy sẽ gây sự ch3 ý của mọi người và cũng chính là làm bớt được sự nôn nóng nhìn thấy kết quả khi triển khai TQM

 Phải biết trao thực quyền cho người lao động và vì vậy:

 C8n có chiến lược đào tạo c2 thể để mọi người có đủ năng lực và trách nhiệm đảm trách công việc được giao.

 Có hệ thống thông tin nội bộ thông suốt và hiệu quả và điều quan trọng là có sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ ch5c.

Hiện nay, h8u hết các tổ ch5c, kể cả các cơ sở đã giành được giải thưởng chất lượng hay đã được ch5ng nhận theo tiêu chu4n ISO-9000 đều tiến tới áp d2ng TQM vì sự phát triển lâu dài và để phản 5ng kịp thời trước sự cạnh tranh ngày một gay gắt và sự sống còn của tổ ch5c.

1.4 Áp dụng mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM trong tổ chức

Có một số phương pháp tiếp cận để áp d2ng mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM trong tổ ch5c Nhiệm v2 triển khai áp d2ng TQM trong tổ ch5c có thể gặp không ít khó khăn và các nhà quản trị khi đối mặt với khó khăn này có thể tìm được lời khuyên hữu ích t9 các bậc th8y về chất lượng Việc đ8u tiên c8n xác định điểm bắt đ8u t9 đâu Đây cũng là điểm khó khăn làm cho nhiều tổ ch5c không bao giờ bắt đ8u được hay còn gọi là tình trạng tê liệt chất lượng toàn diện

Giai đoạn mở đ8u của việc nhận th5c và cam kết là những bước quyết định sống còn được xem là bước nền tảng trong cấu tr3c tổng thể của TQM Quá nhiều tổ ch5c bỏ qua bước này khi tin rằng họ đã có thái độ và nhận th5c đ3ng đắn, trong khi đó thực tế vẫn tồn tại những thiếu h2t căn bản về trách nhiệm đối với chất lượng của họ Điều đó nhanh chóng dẫn đến những khó khăn khó có thể vượt qua và sự s2p đổ của lâu đài chất lượng.

T9 nhận th5c của lãnh đạo về sự c8n thiết triển khai mô hình quản trị chất lượng toàn diện, nhận th5c đó c8n được chuyển thành cam kết của lãnh đạo, chính sách, kế hoạch hành động để triển khai TQM Điều này ph2 thuộc vào không chỉ là sự cam kết và quyết tâm mà còn vào năng lực của lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi Nếu thiếu chiến lược triển khai TQM trong suốt các quá trình, năng lực quản lý và kiểm soát cũng như tập trung nỗ lực của mọi thành viên thì có thể dẫn đến thất bại Các bước cơ bản để triển khai TQM được thể hiện trong một chương trình khung để triển khai TQM như sau (Hình 1.3).

Hình 1.5 Khung chương trình triển khai TQM

Nguồn: John S Oakland, 2008 Trong chương trình khung trên đây, mọi việc bắt đ8u t9 t8m nhìn, s5 mạng và m2c tiêu được đồng thuận và chia sẻ trong quá trình của tổ ch5c Tiếp theo là xác định các yếu tố quyết định thành công cùng với việc xác định các chỉ số hiệu quả cốt lõi Sau khi đã xác định được các yếu tố thành công và chỉ số đo lường hiệu quả cốt lõi, tổ ch5c c8n xây dựng được các quá trình chính để đạt tới m2c tiêu Tại bước này có thể dựa trên tiêu chu4n ISO 9000 để xác định các quá trình chính và quá trình hỗ trợ Đồng thời việc áp d2ng kết hợp các mô hình khác như: Mô hình tự đánh giá sự hoàn hảo của châu Âu, mô hình giải thưởng chất lượng và chu4n đối sánh để xác định các cơ hội cải tiến Tiếp theo c8n xác định những hoạt động hỗ trợ c8n thiết để các quá trình vận hành tốt nhất Chẳng hạn có thể là các hoạt động quảng cáo x3c tiến đối với kinh doanh, quá trình tuyển d2ng buộc phải được cải tiến liên t2c Chu trình cải tiến liên t2c trong tổ ch5c khẳng định việc tổ ch5c có thể học hỏi t9 kết quả vận hành, tiêu chu4n hóa những gì đang diễn ra tốt đẹp trong một hệ thống quản trị chất lượng được văn bản hóa, đồng thời cải tiến quá trình và yếu tố đ8u vào t9 những gì đã học hỏi được Tuy nhiên, c8n nhấn mạnh rằng, tất cả những điều này phải được thực hiện bằng phương pháp có kế hoạch, mang tính hệ thống và tâm huyết để tạo ra môi trường có phong cách sống được thấm nhu8n trong toàn bộ tổ ch5c

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNGTOÀN DIỆN TQM TẠI TOYOTA VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào ngày 5 tháng 9 năm 1995, là liên doanh với số vốn đ8u tư ban đ8u là 89,6 triệu USD t9 Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp – VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%).

Nhìn lại chặng đường lịch sử:

 Vào năm 1996 nhà máy của Toyota đã được xây dựng tại thị xã Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Ph3c Sau khi xây dựng hoàn thành, nhà máy đã xuất xưởng và giới thiệu sản ph4m đ8u tiên (HIACE) ra thị trường ô tô Việt Nam.

 Ngày 21/6/1997 tại tr2 sở chính của Toyota Việt Nam, Corolla thế hệ đ8u tiên được giới thiệu tại thị trường Việt Nam Cũng trong năm này, Toyota đã khai trương chi nhánh đ8u tiên tại thành phố Hồ Chí Minh.

 Đến năm 1998, Toyota đã khai trương chi nhánh tại Hà Nội và cũng ra mắt mẫu xe Camry thế hệ đ8u tiên tại thị trường Việt Nam sau bao ngày chờ đợi của khách hàng.

 Ngày 29/5/1999 Toyota Việt Nam nhận ch5ng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý môi trường Đồng thời vào năm này, nhà máy cũng đưa ra thị trường mẫu xe Zace, mở ra xu hướng xe đa d2ng trên thị trường Việt Nam Chỉ sau đó một năm, mẫu xe Land Cruiser được phân phối tại Việt Nam dưới dạng nhập kh4u nguyên chiếc.

 Năm 2003, Nhà máy tại Vĩnh Ph3c khai trương xưởng Dập chi tiết thân vỏ xe, đóng góp tích cực cho việc gia tăng tỷ lệ nội địa hóa Cũng trong năm này công ty đã giới thiệu mẫu xe VIOS thế hệ đ8u tiên.

 Năm 2006, Công ty TMV giới thiệu mẫu xe INNOVA, một trong những mẫu xe làm nên thành công vang dội của Toyota Sau đó 3 năm, nhà máy cũng khai trương xưởng sản xuất khung g8m xe.

 Năm 2013, Toyota đã đạt doanh số bán hàng kỷ l2c với 33.288 xe & giá trị xuất kh4u kỷ l2c với 39,2 triệu đô la Mỹ Cũng trong năm này, nhà máy đã xuất xưởng chiếc xe th5 250.000 và thương hiệu Lexus ra mắt tại thị trường Việt Nam.

 Tính đến năm 2015, nhà máy TMV đã đạt kỷ l2c mới khi doanh số bán đạt 50.285 xe Cũng trong năm này, nhà máy tại Vĩnh Ph3c xuất xưởng chiếc xe th5 300.000.

 Và tới năm 2016 doanh số bán hàng của TMV đã đạt kỷ l2c mới với 57.036 xe Đồng thời nhà máy cũng xuất xưởng chiếc xe th5 350.000.

 Với những thành tích đạt được, TMV đã vinh dự được Chính phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì và được coi là một trong những doanh nghiệp có vốn đ8u tư nước ngoài hoạt động thành công nhất tại Việt Nam.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ ch5c theo sơ đồ sau:

Hình 1.6 Cơ cấu tổ chức của Công ty ô tô Toyota Việt NamChức năng, nhiệm vụ của các Phòng, Ban:

1 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị của Công ty có ch5c năng quyết định các vấn đề quan trọng trong hoạt động của Công ty như định hướng chiến lược và chính sách kinh doanh.

2 Ban giám đốc

Ban giám đốc gồm một Tổng giám đốc là người Nhật Bản và một phó Tổng giám đốc đến t9 VEAM Dưới đó có bốn giám đốc và một phó giám đốc quản lý năm nhóm trong Công ty Hiện tại Tổng giám đốc của Công ty ô tô Toyota Việt Nam là ông Yoshihisa Maruta, phó Tổng giám đốc là bà Đặng Phan Thu Hương.

3 Nhóm tài chính và hành chính

 Bộ phận hành chính tổng hợp:

 Phòng thư ký: Chịu trách nhiệm hỗ trợ việc quản lý, điều hành quản lý, điều hành trong văn phòng, thực hiện các công việc liên quan đến giấy tờ, các công việc tạp v2 hành chính, sắp xếp hồ sơ, soạn thảo văn bản, tiếp khách, lên lịch trình, tổ ch5c cuộc họp, hội nghị cho Công ty.

 Phòng hành chính tổng hợp: Quản lý các vấn đề chung của Công ty như ph3c lợi, giải trí, ăn uống của công nhân viên, vấn đề an ninh trong Công ty.

 Bộ phận hành chính nhân sự:

 Phòng kế hoạch nhân sự: Lên kế hoạch tuyển d2ng nhân sự cho Công ty  Phòng giáo d2c và đào tạo: Đào tạo và phổ biến các nội quy của Công ty cho nhân

 Phòng quản lý nhân sự: Quản lý và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh về nhân sự trong Công ty.

 Bộ phận IT: Gồm phòng IT, có ch5c năng tham mưu, hỗ trợ về lĩnh vực công nghệ thông tin của toàn Công ty (bao gồm: hệ thống hạ t8ng công nghệ thông tin, hệ thống ph8n mềm, giải pháp công nghệ thông tin) nhằm tối ưu hóa hệ thống, bảo mật, an toàn dữ liệu.

 Bộ phận tài chính:

 Phòng tài chính - kế toán: Gồm mười hai nhân viên, có trách nhiệm thu thập và phản ánh các thông tin về hoạt động tài chính, kế toán của Công ty, trên cơ sở đó lập các báo cáo kế toán gửi Ban giám đốc và các Cơ quan liên quan.

 Phòng quản lý giá: Có ch5c năng tham mưu gi3p giám đốc nhóm tài chính - hành chính trong chính sách quản lý giá chung, th4m định giá và điều chỉnh giá sản ph4m một cách hợp lý nhất.

 Bộ phận pháp chế:

 Phòng pháp chế: Có ch5c năng tham mưu, gi3p việc những vấn đề pháp lý liên quan đến tổ ch5c - quản lý và các hoạt động của Công ty; hỗ trợ công tác thanh tra kiểm tra, công tác bảo vệ nội bộ; xử lý những vấn đề phát hiện qua thanh kiểm tra, đề xuất những biện pháp phòng ng9a rủi ro, hạn chế các sơ hở, yếu kém để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.

 Phòng kiểm toán nội bộ: Thực hiện ch5c năng kiểm tra một số hoạt động của Công ty như kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kế toán, đảm bảo sự tuân thủ các nguyên tắc và chu4n mực kế toán.

 Bộ phận thu mua:

 Phòng thu mua: Thực hiện các hoạt động thu mua hàng hóa, nguyên liệu, nhiên ph2c v2 và đáp 5ng kịp thời yêu c8u nhiệm v2 sản xuất kinh doanh của Công  Phòng kỹ thuật thu mua: Lập kế hoạch thu mua, đảm bảo tiến trình thu mua được

vận hành đ3ng tiến độ.

4 Nhóm hoạch định chiến lược

 Bộ phận hoạch định chiến lược:

 Phòng phát triển sản ph4m và dự án: Ph2 trách lên kế hoạch nghiên c5u và phát triển sản ph4m; quản lý, giám sát, đánh giá hiệu quả đ8u tư và phát triển các dự án  Phòng nội địa hóa: Nghiên c5u và triển khai các chiến lược làm tăng tỷ lệ nội địa

hóa trong Công ty.

 Phòng CSR & PR: Thực hiện và giám sát các hoạt động liên quan đến trách nhiệm xã hội của Công ty, bao gồm các vấn đề: Bảo vệ môi trường, quan hệ tốt với người lao động, đảm bảo lợi ích cho cổ đông, lợi ích và an toàn cho người tiêu dùng, thực hiện trách nhiệm với nhà cung cấp, đóng góp cho cộng đồng xã hội, gi3p truyền tải thông điệp đến các nhóm công ch3ng một cách hiệu quả, tạo dư luận tốt góp ph8n trong xây dựng và quảng bá thương hiệu cho Công ty.

5 Nhóm marketing

 Bộ phận phát triển đại lý:

Phòng quản lý đại lý: Thu thập, nghiên c5u, phân tích các tài liệu, hồ sơ liên tới việc lựa chọn và bổ nhiệm đại lý mới của Công ty; theo dõi và duy trì các tiêu chu4n về nhận diện thương hiệu; triển khai các chương trình đánh giá xếp hạng và phân loại các đại lý của Công ty trên toàn quốc.

 Bộ phận tiếp thị và bán hàng:

 Phòng kế hoạch sản ph4m: Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn chiến lược phát triển sản ph4m cho Công ty.

 Phòng hoạt động bán hàng: Thực hiện các công việc liên quan đến công tác bán các sản ph4m và dịch v2 của Công ty như cho vay, bảo lãnh, các hình th5c cấp tín d2ng khác, huy động vốn trên thị trường.

 Phòng quản lý bán hàng: Thực hiện các công việc quản trị hàng hóa, nhập xuất hàng hóa, điều phối hàng hóa cho các chi nhánh, đại lý, đặt hàng sản xuất.

 Bộ phận Lexus:

Phòng Lexus: Chịu trách nhiệm riêng về thiết kế, phát triển và marketing dòng xe sang mang thương hiệu Lexus.

 Bộ phận chăm sóc khách hàng:

 Phòng dịch v2 ký hợp đồng: Thực hiện công việc liên quan đến giao dịch và ký kết các hợp đồng của Công ty.

 Phòng dịch v2 kỹ thuật: Giải quyết những phản hồi của khách hàng về chất lượng

Phòng sau tiếp thị bán hàng: Tư vấn và tiếp nhận các thắc mắc, yêu c8u của khách hàng; theo dõi và triển khai các chương trình duy trì khách hàng; tổ ch5c các chương trình khuyến mại để tăng doanh số dịch v2 sau bán hàng.

 Bộ phận đào tạo đại lý:

 Phòng đào tạo kỹ thuật: Chịu trách nhiệm đào tạo kỹ năng và kỹ thuật sửa chữa ô tô cơ bản nhất cho đại lý.

 Phòng đào tạo bán hàng: Chịu trách nhiệm đào tạo kỹ năng bán hàng cho đại lý  Phòng đào tạo quản lý quan hệ khách hàng: Chịu trách nhiệm đào tạo những kỹ

năng cơ bản về cách quản lý quan hệ khách hàng cho đại lý.

6 Nhóm cung ứng

 Bộ phận cung 5ng:

 Phòng cung 5ng tiêu dùng: Thực hiện ch5c năng lập kế hoạch về mua các loại vật tư, hàng hoá, dịch v2 cho tiêu dùng nội bộ trong Công ty như văn phòng ph4m, thiết bị văn phòng,

 Phòng cung 5ng sản xuất: Thực hiện ch5c năng đặt hàng và mua hàng t9 các nhà cung cấp nội địa ph2c v2 cho nhu c8u sản xuất.

7 Nhóm sản xuất

 Bộ phận kiểm soát chất lượng:

 Phòng kỹ sư đảm bảo chất lượng: Thiết lập và xây dựng sổ tay và các quy trình về các hệ thống quản lý chất lượng; đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng hàng năm của Công ty; tham gia các hoạt động cải tiến sản xuất; phối hợp với bên sản xuất khi có khách hàng đánh giá Công ty; thực hiện việc huấn luyện cho các bộ phận liên quan về việc áp d2ng hệ thống, tiêu chu4n và quy trình cũng như những thay đổi của hệ thống và quy trình cho phù hợp với yêu c8u thực tế.

 Phòng kỹ sư quản lý chất lượng: Lập kế hoạch kiểm tra; lưu hồ sơ các hạng m2c kiểm tra; lập các báo cáo về sự không phù hợp xảy ra trong quá trình kiểm tra; lập các báo khắc ph2c và phòng ng9a trong quá trình sản xuất, kiểm tra.

 Phòng kiểm tra chất lượng: Kiểm tra chất lượng t9 công đoạn đ8u vào đến công đoạn cuối cùng của sản ph4m sau khi hoàn thành, sau đó kiểm tra xác suất theo tỷ lệ ph8n trăm cho trước.

 Bộ phận quản trị nhà máy:

 Phòng hỗ trợ hoạt động sản xuất: Xử lý các vấn đề chung về nội quy, nhân sự trong nhà máy.

 Phòng y tế - s5c khỏe - môi trường: Hỗ trợ chăm sóc, khám chữa bệnh, bảo vệ s5c khỏe cho nhân sự trong Công ty; vận hành và cải tiến Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001; cập nhập các yêu c8u luật pháp và triển khai tới các Phòng ban trong Công ty; quản lý hóa chất và báo cáo Cơ quan ch5c năng; đào tạo cho nhân viên mới/nhà th8u các yêu c8u về môi trường trong Công ty; triển khai các hoạt động Môi trường theo yêu c8u của Tập đoàn; đưa ra cải tiến giải pháp nâng cao chất lượng nước thải và khí thải.

 Phòng kế hoạch sản xuất: Quản lý kho; thực hiện công việc nhận đặt hàng t9 các nước, tiến hành lập kế hoạch đặt hàng và đóng hàng theo yêu c8u; làm việc với phòng ban khác một số thủ t2c liên quan để đảm bảo hàng tới các nước đ3ng hạn; quản lý và triển khai dự án mới với vị trí là nhà cung cấp; quản lý và triển khai công việc cải tiến cách đóng hàng.

 Bộ phận sản xuất: gồm các xưởng sản xuất chính sau:  Xưởng dập + hàn + khung

 Xưởng sơn  Xưởng lắp ráp

Bộ phận sản xuất còn bao gồm một phòng kỹ sư nhà máy có trách nhiệm trực tiếp tham gia chỉ đạo trong các công đoạn sản xuất.

2.1.3 Quy mô và loại hình kinh doanh

Nhà máy của Toyota Việt Nam được đánh giá là một trong những nhà máy Toyota có chất lượng xuất xưởng xe tốt nhất trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương nhờ việc áp d2ng những tinh hoa của hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tinh th8n Kaizen (Liên t2c cải tiến) vào hoạt động sản xuất và đặc biệt là kỹ năng tay nghề cao của công nhân viên.

 Năng lực sản xuất trung bình: 255 xe/ ngày

 Quy mô sản xuất: 70000 xe/ năm

 Đại lý chính th5c tại 38 tỉnh thành: 76 đại lý

 Thị trường xuất kh4u: 13 quốc gia và vùng lãnh thổ

2.2 Phân tích thực trạng áp dụng mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM tại ToyotaViệt Nam

2.2.1 Nguyên nhân Toyota Việt Nam quyết định áp dụng mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM

Cùng với làn sóng phát triển tại Mỹ, việc triển khai TQM ở Nhật đã g8n như trở thành một điều kiện bắt buộc và Toyota cũng không thể đ5ng ngoài cuộc chơi đó.

Vào những năm 1990, khi tổ ch5c phát triển lớn hơn và số lượng nhân viên tăng lên cùng với việc mở rộng sản xuất và toàn c8u hóa, cũng là thời điểm hơn 20 năm kể t9 khi Giải thưởng Ứng d2ng Deming và Giải thưởng Kiểm soát Chất lượng Nhật Bản được trao, khái niệm TQC đang d8n d8n không còn nhận được sự quan tâm như trước nữa.

Năm 1995, l8n đ8u tiên số lượng nhân viên ở các chi nhánh nước ngoài của Toyota vượt quá số lượng nhân viên ở Nhật Bản và việc chia sẻ suy nghĩ TQC với nhân viên ở nước ngoài trở nên c8n thiết, bởi đó là nơi có sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa và thậm chí cả lối sống.

Cùng thời điểm này, tại Hoa Kỳ, Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), là phương pháp được hình thành sau khi bổ sung các yếu tố quản lý kiểu phương Tây vào TQC, đang d8n được phổ cập tại trong các trường đại học và 5ng d2ng tại doanh nghiệp.

Do đó, năm 1995, Toyota quyết định thay thế triệt để phương pháp TQC thành TQM và th3c đ4y để phương pháp này được triển khai rộng rãi, với m2c đích không chỉ cải thiện chất lượng sản ph4m và dịch v2 mà còn cả chất lượng công việc và quản lý.

C2 thể, họ quay trở lại xuất phát điểm kinh doanh lấy con người làm trung tâm: “Con người quyết định sự thăng tr8m của một công ty” và “Con người tạo ra vật chất, vì vậy nếu không đào tạo ra con người, thì công việc cũng không được bắt đ8u” Và dựa trên cơ sở TQM là “Hoạt động nâng cao năng lực của con người và tổ ch5c” và dựa trên lý niệm hành động là ba tr2 cột “Khách hàng là số 1”, “Tập trung vào quá trình” và “Sự tham gia của tất cả các thành viên” để tạo ra những công c2 hỗ trợ thực hiện hoạt động TQM.

2.2.2 Các hoạt động cải tiến liên tục của Toyota Việt Nam

Trong sự phát triển như vũ bão của công nghệ, kỹ thuật, khoa học ngày nay thì các doanh nghiệp nói chung, Toyota Việt Nam nói riêng c8n bắt kịp xu hướng thời đại bằng cách cải tiến liên t2c Quá trình tìm kiếm sản ph4m/ dịch v2 tốt hơn là không bao giờ có điểm d9ng, theo đó đòi hỏi doanh nghiệp phải liên t2c có những sản ph4m mới, khác biệt để làm hài lòng khách hàng Ngoài ra nếu doanh nghiệp không làm thì rất có khả năng đối thủ cạnh tranh sẽ làm việc đó khi đó đối thủ cạnh tranh sẽ có lợi thế hơn doanh nghiệp mình Không chỉ vậy, người tiêu dùng thì mong đợi những sản ph4m tốt hơn nữa nên doanh nghiệp cũng c8n liên t2c nỗ lực cho ra các

sản ph4m mới, vượt trội hơn để thỏa mãn nhu c8u khách hàng Có thể nói nếu Toyota ng9ng nỗ lực cải tiến sẽ dễ mất khả năng cạnh tranh Chính vì vậy, Toyota đã có những cải tiến liên t2c theo phân xưởng, theo phòng ban, theo nhóm các sản ph4m theo quy trình PDCA như sau:

1 Hoạt động cải tiến liên tục phân xưởng của Toyota:

Toyota là công ty tiêu biểu trong việc áp d2ng mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) vào việc kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động cải tiến liên t2c phân xưởng cũng được Toyota đặc biệt ch3 ý và đ8u tư

 Thiết lập kế hoạch:

Tại các phân xưởng của Toyota thì yếu tố quan trọng trong kế hoạch đó là làm thế nào để giảm lãng phí trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, thời gian chờ đợi vận chuyển của người công nhân, kỹ năng của người lao động và sản xuất dư th9a Ngoài ra kế hoạch cũng đề cập đến việc cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng tiêu th2, giảm thiểu công việc trong quá trình Đặc biệt Toyota đã lên kế hoạch để xây dựng phân xưởng linh hoạt trong sản xuất.

 Thực hiện kế hoạch:

Việc sử d2ng giỏ nhựa để phân loại các ph2 tùng theo t9ng mẫu xe và đặc tính riêng của bộ phận làm tăng tốc độ nhận biết cũng như tránh sự nh8m lẫn của các công nhân

Công nhân chỉ c8n dự trữ một khối lượng nhỏ mỗi sản ph4m và thường xuyên bổ sung hàng hóa dựa trên yêu c8u của khách hàng.

Trong việc xây dựng hệ thống phân xưởng sản xuất linh hoạt: Đ8u tiên là sản xuất đ3ng thời điểm, những chi tiết tốt nhất mới được chuyển sang khâu tiếp theo và sản xuất không được vượt m5c quy định Tiếp theo là kết hợp giữa con người và vai trò tự động hóa của máy móc với m2c đích phát hiện ra lỗi ngay t9 những công đoạn đ8u tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản ph4m lỗi Cuối cùng tại các phân xưởng đều treo một bảng đèn hiển thị Andon Người giám sát có thể quan sát trực tiếp và nhận biết những nơi xảy ra lỗi bất thường, đồng thời là đ8u mối thông tin nhằm th3c gi2c những hoạt động c8n thiết của người liên quan Ngoài ra, Andon còn hiển thị tiến độ và chỉ thị sản xuất như kiểm tra chất lượng, thay d2ng c2 cắt, vận chuyển hàng

 Đánh giá kết quả triển khai:

Với mô hình TQM đã gi3p cho mỗi người công nhân trong phân xưởng thực hiện công việc được hiệu quả với việc sử d2ng giỏ nhựa để phân loại các ph2 tùng theo t9ng mẫu xe và đặc tính riêng của bộ phận Nhờ điều đó mà mỗi công nhân trong nhà máy có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản hơn.

Tại phân xưởng của Toyota thì nhờ việc sử d2ng mô hình TQM đã mang đến những cải thiện đáng kể trong việc cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng tiêu th2, giảm thiểu công việc trong quy trình Toyota tăng cao năng suất lao động, chất lượng công việc,

giảm giá thành sản Nhờ điều này, công nhân chỉ c8n dự trữ một khối lượng nhỏ mỗi sản ph4m và thường xuyên bổ sung hàng hóa dựa trên yêu c8u của khách hàng.

Bí quyết tạo nên sự thành công của Toyota đó là việc xây dựng được hệ thống phân xưởng sản xuất linh hoạt Thông qua việc thực hiện kế hoạch đã làm cho lượng tồn kho không c8n thiết sẽ bị xóa bỏ hoàn toàn, nhà máy sẽ không c8n đến các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho, hỗ trợ cho việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất, đặc biệt là kiểm soát hàng dự trữ, đó chính là m2c tiêu giảm thiểu hàng tồn kho, tránh lãng phí, hao h2t trong sản xuất Không chỉ vậy mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất có thể tự kiểm soát tr2c trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản ph4m Nó sẽ hoạt động liên t2c và chỉ d9ng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây chuyền Ngoài ra nhờ việc treo một bảng đèn hiển thị Andon tại các phân xưởng đã làm cho chất lượng được đảm bảo ngay tại t9ng công đoạn, phát hiện ra lỗi tại các quá trình, phòng tránh những sự cố của máy móc cũng như tiết kiệm nhân công.

 Thay đổi, cải tiến:

Nếu trong quá trình vận hành phân xưởng theo mô hình TQM có xảy ra sai lỗi, hỏng hóc ở công đoạn nào thì lập t5c phải xem xét, sửa chữa, cải tiến để không làm ảnh hưởng đến các công đoạn sau Bởi vì trong một quá trình lắp ráp xe, c8n phải có những ph2 kiện c8n thiết của quá trình trước tại thời điểm c8n thiết với số lượng c8n thiết Nếu việc áp d2ng mô hình TQM này được nhận th5c trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không c8n thiết sẽ bị xóa bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không c8n đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những ph2 kiện c8n thiết với một số lượng c8n thiết tại thời điểm c8n thiết Sau đó, công việc mà quá trình trước c8n làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản ph4m để thay thế những cái đã bị lấy đi Vì thế chỉ c8n một công đoạn sai lỗi mà không được kịp thời sửa chữa thì sẽ ảnh hưởng đến cả quy trình cũng như thành ph4m.

2 Hoạt động cải tiến các phòng ban của Toyota

Toyota Việt Nam đã cải tiến liên t2c phòng ban theo mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) theo quy trình PDCA như sau:

 Lập kế hoạch:

Trong kế hoạch các phòng ban của Toyota đều có việc thường xuyên đào tạo và phát triển nhân viên để phù hợp với công việc Ngoài ra Toyota còn có các chính sách nhằm khuyến khích quyền tự do ngôn luận, kích thích tinh th8n đưa ra ý kiến, quan điểm của nhân viên để tăng hiệu suất quy trình làm việc trong công ty Không chỉ vậy Toyota còn thiết lập quy trình làm việc rõ ràng cho t9ng bộ phận, phòng ban nhằm thống nhất trong quá trình làm việc.

 Triển khai kế hoạch:

Các nhân viên được khuyến khích và tạo động lực để đưa ra ý tưởng hay mang đến nhiều cải tiến hiệu quả trong doanh nghiệp Trong quá trình làm việc, nhân viên được khuyến khích tạo nên những thay đổi như thời gian sản xuất, th5 tự làm việc được coi là các tiêu chu4n tác

nghiệp, khó có thể thay đổi ở các doanh nghiệp sản xuất Nhưng ở Toyota, nếu nhân viên cảm thấy các tiêu chu4n tác nghiệp này khó thực hiệu hoặc làm ảnh hưởng đến tiến độ làm việc và bản thân những người lao động này có thể nghĩ ra cách làm hợp lý hơn, họ được phép sửa đổi cách làm cũ, miễn sao gi3p họ nâng cao hiệu suất công việc.

Về hoạt động đào tạo nhân viên:

Mô hình TQM được triển khai cho tất cả mọi người trong công ty ở mọi cấp bậc Toyota với kh4u hiệu “sản xuất chính là đào tạo con người”- để sản xuất được sản ph4m đạt chất lượng tốt và thỏa mãn nhu c8u của khách hàng thì điều kiện tiên quyết là phải đào tạo tới nguồn nhân lực Toyota coi nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty Chính vì vậy, họ đ8u tư rất nhiều vào việc đào tạo và phát triển nhân viên của mình Nhân viên được đào tạo để có khả năng tư duy sáng tạo, tìm kiếm và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả Họ cũng được hướng dẫn cách làm việc nhóm để tối đa hóa hiệu quả và tăng năng suất Nhân viên c8n phải trải qua một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc

Về hoạt động thiết kế quy trình làm việc:

Kích thích sự sáng tạo bằng cách “làm khó” nhân viên: Cách Toyota th3c đ4y sự đóng góp ý tưởng và sáng tạo của nhân viên chính là đưa làm khó họ Khi phải đối diện với khó khăn, các nhân viên sẽ buộc phải suy nghĩ để tìm ra phương án giải quyết Có thể có những phương án không khả thi nhưng t9 những đó, mọi người sẽ cùng nhau thảo luận để cho ra giải pháp hữu hiệu Chẳng hạn như khi Toyota c8n thiết kế Soluna – 1 mẫu xe dành cho thị trường Thái Lan, với giá thấp hơn Corolla (vốn là dòng xe rẻ nhất trong chuỗi sản ph4m của Toyota l3c bấy giờ) Kỹ sư Yoshida người ph2 trách dự án trên đã đưa ra một thiết kế chưa tốt Tuy nhiên, t9 mẫu thiết kế tưởng như không dùng được này, các kỹ sư đóng góp ý tưởng, chỉnh sửa, nhờ đó Soluna ra đời v9a có m5c giá rẻ và mà vẫn đảm bảo các tiêu chu4n của Toyota.

 Đánh giá kết quả triển khai:

Việc khuyến khích quyền tự do ngôn luận của công nhân viên trong công ty đã gi3p Toyota phát hiện ra được những điểm hạn chế diễn ra ở các khâu, công đoạn tưởng ch9ng như rất nhỏ nhưng lại ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản ph4m T9 đó gi3p Toyota cải tiến được một cách toàn diện kể cả những chi tiết nhỏ nhất, gi3p Toyota nâng t8m chất lượng sản ph4m.

Việc đào tạo nhân viên một cách bài bản, chỉnh chu đã gi3p cho họ nâng cao ý th5c và phát triển bản thân cũng như tập thể, được rèn luyện, tạo nên thói quen, nề nếp, tác phong làm việc để hoạt động của các nhân viên đều vào khuôn khổ nguyên tắc T9 đó, trong quá trình làm việc nhân viên cảm thấy h5ng th3 hơn và đoàn kết gi3p đỡ lẫn nhau Tất cả tạo nên động lực th3c đ4y các cá nhân đưa ra ý kiến, tạo tinh th8n làm việc đoàn kết trong tập thể và tạo ý th5c luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí

Việc kích thích sự sáng tạo của nhân viên đã gi3p cho Toyota có thêm nhiều ý tưởng sản xuất hơn, có thể những ý tưởng đó chưa thật sự tốt nhưng cũng có thể nhờ những nhược điểm của ý tưởng đó mà sản xuất ra được những sản ph4m vượt trội trong tương lai.

 Thay đổi, cải tiến:

Trong quá trình làm việc, tại các phòng ban có sự thay đổi, cải tiến thì c8n đào tạo lại nhân viên nhanh và kịp thời Nếu chưa phát huy hết quyền tự do ngôn luận cũng như sự sáng tạo của nhân viên trong quá trình làm việc thì c8n phải có những chính sách thưởng hiệu quả hơn đối với những ai có ý kiến hay, sáng tạo tốt.

3 Hoạt động cải tiến hệ thống sản xuất:

Hệ thống sản xuất luôn được xem trọng trong Toyota Việt Nam, bởi đây là yếu tố quan trọng, quyết định đến chất lượng sản ph4m cũng như uy tín, sự cạnh tranh của công ty Vì vậy Toyota đã áp d2ng mô hình TQM vào việc cải tiến hệ thống sản xuất theo quy trình PDCA như sau:

 Lập kế hoạch:

Thiết lập mối quan hệ mật thiết giữa các phòng ban, bộ phận sản xuất để kịp thời trao đổi cũng như chuyển giao Ngoài ra Toyota còn đưa ra những quy định cũng như quy trình trong hệ thống sản xuất để tạo sự thống nhất cũng như sự linh hoạt trong quá trình sản xuất.

 Thực hiện kế hoạch:

Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là việc áp d2ng mô hình TQM trong việc cải tiến liên t2c Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ng9ng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu gi3p công việc diễn ra suôn sẻ.

Ngoài ra Toyota cũng cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy c5u sai sót ngay l3c xảy ra Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền d9ng dây chuyền và yêu c8u hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót Một ví d2 tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một ph3t Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm ph2c, tạo nên t9 những cải tiến nhỏ trong nhà máy Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào ph8n bên trong xe mà không c8n ngồi xổm hay c3i xuống Hoặc sáng kiến sử d2ng đồng hồ kim loại và nam châm để chọn đinh vít t9 thùng ch5a theo kích cỡ và th5 tự định sẵn Với việc áp d2ng mô hình TQM này, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất

 Đánh giá kết quả triển khai:

Việc thiết lập mối quan hệ giữa mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền để cộng tác với nhau không ng9ng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay