Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của HiSC theo kế hoạch kinhdoanh được phê duyệt, triển khai tiếp tới các bộ phận trực thuộc;Chỉ đạo các Trung tâm, Bộ phận chức năng trực
Giới thiệu tóm tắt về Công ty TNHH Giải pháp và Tư van công nghệ 02005
Quá trình thành lập và phát triỄn 2+ 25s+StccEcSE+Eerterkrrrrrkrree 3 1.12.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Giải pháp và Tw van công /14/1758:i7 0E
Công ty TNHH Giải pháp và Tư vấn công nghệ HiPT gọi tắt là “Công ty” tiền thân là Công ty TNHH Dịch vụ công nghệ thông tin và Truyền thông Hà Nội hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty TNHH một thành viên lần đầu số 0104000121 ngày 13/04/2004 Công ty chuyên thành Công ty TNHH Dịch vụ và Truyền thông HiPT và hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty TNHH một thành viên thay đổi lần thứ nhất ngày 28/04/2005 Từ ngày 23/04/2007, Công ty chuyển thành Công ty TNHH Giải pháp và Tư vấn công nghệ HiPT và hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đối lần thứ 4 ngày 23/04/2007 do Sở Kế hoạch va Dau tư thành phố Hà Nội cap Công ty có 5 lần thay đổi Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, ngoài 2 lần thay đổi trên còn 3 lần thay đổi cụ thé như sau:
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đối lần thứ 2 ngày 26/07/2006
- Giây chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 3 ngày 12/02/2007;
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đối lần thứ 5 ngày 04/02/2008. Vốn điều lệ: 2.000.000.000.000 đồng ( Hai tỷ đồng chan).
Công ty là công ty con 100% vốn của Công ty Cổ phan Tập đoàn HiPT.
Dia chi trụ sở Công ty: Số 152 Thụy Khuê, quận Tây Hồ, thành phó Hà Nội.
Công ty có 1 chi nhánh là:
- Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập theo Biên bản họp Hội đồng quản trị số 09-08/BB/HĐQT/HIPT ngày 29/08/2008 của Công ty Cổ phan Tập đoàn HiPt và hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Chi nhánh số 4112035382 được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 13/09/2008.
Dia chỉ: 222-224 Tran Hung Đạo, phường Nguyễn Cư Trinh, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.
1.12.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Giải pháp và Tư van công nghệ HiPT
- Nghiên cứu, phát triển các dịch vụ công nghệ thông tin và truyền thông,đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ thông tin và truyền thông
- Tư vấn và chuyền giao công nghệ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông, dịch vụ khoa học kỹ thuật
- Dịch vụ đào tạo, tư vấn du học va tư vấn đầu tư trong lĩnh vực công nghệ thông tin
- Kinh doanh máy móc trang thiết bị cơ khí, công nghiệp, các phụ tùng bộ phận thay thế, thiết bị điện- điện tử, thiết bị điều hòa công nghiệp
- Dịch vụ tư vấn, giới thiệu, cung cấp, lắp đặt, bảo hành thiết bị điện — điện tử và tư vấn đầu tư công trình năng lượng và công nghiệp
- Tuân thủ chiến lược và mục đích của Tap đoàn HIPT
- Đạt doanh số Tập đoàn giao
- Nâng cao giá trị HISC — HIPT trên thị trường
- Cải thiện đời sống, nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong HiSC
- Phân tích môi trường kinh doanh, nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng, dé có định hướng phù hợp với chiến lược chung của Tập đoàn;
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh và phát triển; xác định đối thủ, liên minh; lập kế hoạch kinh doanh trong từng giai đoạn & phân khúc thị trường;
- Quy hoạch, tổ chức hệ thống cung cấp sản phẩm phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Tư vấn, hỗ trợ xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh chung của HiSC, Tập đoàn; hỗ trợ điều chỉnh các phương án kinh doanh phù hợp với chiến lược chung của Tập đoản.
Cơ cấu tổ chức của CON Éy - c5 S55 SE SE EEEEEtrrrrrrrrrree 4 8m ra
Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn của Giám đôc
Giám đốc HiSC hay Giám đốc BU theo quy chế Điều hành của Tập đoàn,được thể hiện trong các văn bản phân quyền do Ban Lãnh đạo Tập đoàn quy định; thay mặt Ban Lãnh đạo Tập đoàn điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của HiSC; tuân thủ các Quy chế, Quy định, và các quy trình sản xuất kinh doanh do
Quản lý, điều phối hoạt động của các Trung tâm, Bộ phận chức năng trựcthuộc HiSC giải quyết các vướng mắc phát sinh trong quá trình vận hành;
Chủ trì xây dựng các Quy chế vận hành nội bộ, trình Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt; và tổ chức triển khai các nội dung Quy chế đã được phê duyệt; Đề xuất và triển khai chính sách và chương trình do Tập đoàn phê duyệt liên quan, nhằm thực hiện kế hoạch chiến lược của Tập đoàn; Đề xuất, trình Chủ tịch Tập đoàn và chịu trách nhiệm bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với nhân sự quản lý: các Phó Giám đốc, các Giám đốc Trung tâm, các
Chỉ đạo chung về chiến lược, định hướng hoạt động của HISC Chủ trì bảo vệ Kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của HISC trước Tập đoàn. Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của HiSC theo kế hoạch kinh doanh được phê duyệt, triển khai tiếp tới các bộ phận trực thuộc;
Chỉ đạo các Trung tâm, Bộ phận chức năng trực thuộc trong việc triển khai các dự án liên quan đến nhiều Bộ phận trong HiSC và Tập đoàn;
Phê duyệt các kiến nghị, đề xuất của các Trung tâm, Bộ phận chức năng trực thuộc: hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính, tiền lương, trang bi, sử dụng tài sản, dụng cụ;
Xin ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo Tập đoàn; làm việc với các đơn vị khác trong Tập đoàn về các vấn đề liên quan.
Lãnh đạo trực tiếp: Chủ tịch Tập đoàn - Tổng Giám đốc công ty cô phần Tập đoàn HIPT;
Người dưới quyền trực tiếp: Giám đốc các Trung tâm /Bộ phận tương Phụ trách Văn phòng - Nhân sự - Tài chính Kế toán
1.1.3.2 Phó Giám đốc Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của Phó Giám đốc:
Theo phân công công việc và các ủy quyền của Giám đốc.
Trách nhiệm và quyền hạn của Giám đốc Trung tâm: Được thể hiện trong các văn bản phân quyền do Giám đốc quy định; và quy định tổ chức hoạt động của đơn vi mình phụ trách;
Giám đốc Trung tâm chịu trách nhiệm về kết quả công việc của đơn vi mình phụ trách trước Giám đốc HiSC;
Có quyền phân công công việc cho nhân sự thuộc bộ phận, phê duyệt các công việc thuộc phạm vi chức năng được giao;
Chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý và hỗ trợ cho mọi hoạt động của Trung tâm theo các quy trình, quy định chung; Đối với các Giám đốc TTKD: Lập kế hoạch kinh doanh, chiến lược khách hàng, kế hoạch công việc, kế hoạch nhân sự và đảo tạo theo yêu cầu, định hướng chung của Tập đoàn, HiSC và chuyên môn khác được ủy quyền; Đối với các Giám đốc TTKT: Lập kế hoạch nhân sự va dao tạo, kế hoạch tổ chức công việc, kế hoạch quản tri va theo dõi thực hiện công tác theo yêu cầu, định hướng chung của Tập đoàn, HiSC và chuyên môn khác được ủy quyền;
1.1.3.4 Quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực
Phê duyệt đề xuất của nhân viên của Trung tâm trong phạm vi được ủy quyền, phạm vi các định mức, nội dung đã được quy định;
Tổng hợp, phân tích, dự báo trình Giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh (định kỳ và đột xuất theo yêu cầu).
Lãnh đạo trực tiếp: Giám đốc HiSC;
Nhiệm vụ: Điều hành hoạt động của Văn phòng thuộc HiSC;
Quản lý, điều phối hoạt động của các bộ phận trong Văn phòng, giải quyết các vướng mắc phát sinh trong quá trình vận hành;
Chủ trì liên hệ với Khối, Ban Hỗ trợ của Tập đoàn triển khai các Quy chế vận hành nội bộ do Tập đoàn quy định liên quan đến HiSC;
Chịu trách nhiệm về các hoạt động của Văn phòng theo kế hoạch được phê duyệt;
Hỗ trợ các Trung tâm, các Bộ phận khác của HISC triển khai kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lãnh đạo trực tiếp: Giám đốc HiSC.
Người dưới quyên trực tiếp: Trưởng nhóm, các Trợ lý trong Văn phòng.
Trưởng Phòng /nhóm thuộc Trung tâm, Bộ phận tương đương:
Phân công, hỗ trợ và quản lý các công tác, công việc cụ thể trong nhóm, phòng; Đề xuất lương, quyên lợi của các nhân viên đưới quyền trên cơ sở tuân thủ các quy định chung của Tập đoàn, HISC, và các Trung tâm, bộ phận tương đương;
Nhận xét cán bộ, thông báo nôi bộ; đề xuất kỷ luật, khen thưởng; đề xuất ký thanh lý hợp đồng lao động cho nhân viên dưới quyền.
Thực hiện các công việc, nhiệm vụ được Trưởng Nhóm, Phòng thuộc Trung tâm kinh doanh/Phòng tương đương phân công;
Thực hiện các báo cáo định kỳ và đột xuất theo quy định.
Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giải pháp và Tư van cụng nghệ HiùPT 2-2 + 2E E21 21127171211211211 1171 11 rcre 7 1 Tình hình quản lý nguồn nhân sự của Công ty . -5¿ 7
Cơ cấu nhân sự của CONG AY veescessessesssessessesssessessessessusssessecsesssessessessessessses 7 1.2.1.2 Phân bồ nhân sự trong CONg ty :- c+5e+ce+E+EeEterkerkerkererresree 12 1.2.2 Tình hình tuyển dụng nhân sự trong Công ty
Bảng 2: Cơ cấu lao động của Công ty Đơn vị: Người
" Số Tỷ lệ Số | Tỷ lệ
Các chỉ tiêu Số | Tylệ| Số | Tỷylệ | Số | Tylẹ | lượng (œ› | Số | Tye) Số | Tylệ lượng (® lượng | (%) | lượng | (%) | lượng | (%) lượng| (%) | lượng | (%)
Theo trinh |Đạihọc 120 | 83,91 | 128 | 83,11 | 140 | 82,84] 157 | 83,07 | 8 | 6,67 12 9,37 17 | 12,14 độ Cao đăng 21 |1469| 24 | 15,59] 26 |1538| 26 |1376| 3 |1428| 2 8,33 0 0
(nguồn phòng tổng hợp Công ty TNHH HiSC)
Qua bảng trên ta thấy số lượng của Công ty đã tăng qua các năm cho thấy Công ty đang mở rộng quy mô kinh doanh: số lượng lao động năm 2006 là 143 người, số lượng lao động năm 2007 là 154 người tăng 11 người so với năm 2006 và với mức tăng tỷ trọng là 7,69%, số lượng lao động năm 2008 là 169 tăng 15 người so với năm 2007 và với mức tăng tỷ trọng là 9,74%, số lượng lao động năm 2009 là 189 người tăng 20 người so với năm 2008 và với mức tăng tỷ trọng là 11,83%.
* Xét theo trình độ nhân sự: Đa số nhân viên của Công ty đều có trình độ đại học Vì đây là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông nên đội ngũ lao động của Công ty chủ yếu tốt nghiệp từ các trường đại học chuyên về công nghệ thông tin và viễn thông Vì vậy Công ty xác định phải nâng cao chất lượng nhân lực quan trọng hơn là nâng cao số lượng nguồn nhân lực nên số lượng lao động qua các năm của Công ty có tăng qua từng năm nhưng với tỷ lệ tăng không lớn lắm.
Qua bảng số liệu trên ta cũng có thê thấy số lượng lao động có trình độ đại học của Công ty qua các năm đều chiếm da số trên 80% và khuyến khích những người có trình độ đại học và cao đăng học lên cao hơn dé nâng cao chuyên môn và kĩ năng Cụ thể đó là năm 2006 số lượng lao động có trình độ thạc sỹ là 2 người(1,4%), đại học là 120(83,91%), cao dang là 21(14,69%) Năm 2007 số lượng lao động có trình độ thạc sỹ là 2 người(1,3%) không tăng so với năm 2006, đại học là 128(chiém 83,11%) tăng 8 người so với năm 2006 với mức tăng tỷ trọng là 6,67%, cao dang là 24 người (chiếm 15,59) tăng 3 người so với năm
2006 với mức tăng tỷ trọng là 14,28% Năm 2008 số lượng lao động có trình độ thạc sỹ là 3 người (chiếm 1,78%) tăng 1 người so với năm 2007 với mức tăng tỷ trọng là 50%, đại học là 140 người(chiếm 82,84%) tăng 12 người với mức tăng tỷ trọng là 9,37%, cao đăng là 26(chiếm 15,38%) tăng 2 người so với năm 2007 với mức tăng tỷ trọng là 8,33% Năm 2009 số lượng lao động có trình độ thạc sỹ là 6 người (chiếm 3,17%) tăng 3 người so với năm 2008 với mức tăng ty trọng là 100%, đại học là 157 (chiếm 83,07%) tăng 17 người với mức tăng tỷ trọng là 12,14%, cao đăng là 26 (chiếm 13,76%) không tăng so với năm 2008.
Ta thấy rằng số lượng lao động có trình độ cao ngày càng tăng lên Nguyên nhân là do hang năm Công ty luôn tô chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ người lao động Trình độ người lao động mà Công ty đòi hỏi ngày càng cao hơn do đó Công ty rất chú trọng van đề dao tạo người lao động Không những thé trong công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các ứng cử viên trong đó có yêu cầu về trình độ Cơ cấu trình độ theo trình độ của Công ty là phù hợp với một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh về lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông trong nền kinh tế thị trường Tuy nhiên, dé ngày càng thích ứng hơn với nền kinh tế mới Công ty đang từng bước thay đôi dần cơ cấu lao động theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ đại học và cao học hạn chế dần lao động có trình độ thấp hơn Bên cạnh với việc tăng sé luong Công ty cũng đã chú trong đến nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
Lao động nam chiếm đa số với tỷ trọng trên 65% qua các năm Đây là đặc điểm của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nói chung. Lao động nam tập trung chủ yếu ở các phòng kĩ thuật và kinh doanh giải pháp. Còn lao động nữ tập trung chủ yếu ở phòng ban: phòng tổng hợp, phòng kế toán, phòng kinh doanh.
Qua bảng trên ta thấy năm 2006 số lượng lao động nữ là 45 người chiếm 31,47%, số lượng lao động nam là 98 người chiếm 68,53% Năm 2007 số lượng lao động nữ là 49 (chiếm 31,82%) tăng 4 người so với năm 2006 với mức tăng tỷ trọng là 8,89%, số lượng lao động nam là 105 (chiếm 68,18%) tăng 7 người so với năm 2006 với mức tăng tỷ trọng là 7,14% Năm 2008 số lượng lao động nữ là
55 (chiếm 32,55%) tăng 6 người so với năm 2007 với mức tăng tỷ trọng là 12,24%, số lượng lao động nam là 114 (chiếm 67,45%) tăng 9 người so với năm
2007 với mức tăng tỷ trọng là 8,57% Năm 2009 số lượng lao động nữ là 63 (chiếm ty trong là 33,33%) tăng 8 người so với năm 2008 với mức tăng tỷ trọng là 14,54%, số lượng lao động nam là 126 (chiếm 66,67%) tăng 12 người so với năm 2008 với mức tăng tỷ trọng là 10,53% Qua đó ta thấy tỷ trọng số lượng lao động nữ đang tăng dần qua các năm trong tông số lao động Từ mức 31,47% năm
2006 lên mức 33,33% năm 2009 đó là do Công ty đang có chủ trương tăng số lượng lao động nữ lên mức 35%- 40% dé số lượng lao động nữ không cách quá xa so với số lượng lao động nam trong Công ty.
* Xót theo cơ cấu tuổi:
Bảng 3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Công ty
KHOANG TUOI TONG SO PHAN TRAM(%)
(Trích báo cáo tinh hình sử dung lao động năm 2008 của Công ty) Đội ngũ lao động của Công ty có tuổi đời khá trẻ Khoảng tuổi 20 — 30 của Công ty chiếm đến 65% Vì là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và mới thành lập từ năm 2004 nên độ tuổi lao động như thế là phù hợp với yêu cầu sự phát triển của Công ty trong thời gian tới Đội ngũ lao động trẻ này năng động, giỏi về chuyên môn, sáng tạo trong công việc tuy nhiên kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.
*Xét theo hình thức tuyển dụng nhân sự:
Số lượng hợp đồng lao động không xác định thời hạn và số lượng lao động có thời hạn thay đổi qua các năm
Cụ thể đó là số lượng hợp đồng lao động không xác định thời hạn năm 2007 tăng 5 người so với năm 2006, số lượng hợp đồng lao động có thời hạn năm 2007 tăng 4 người so với năm 2006, số lượng hợp đồng lao động ngắn hạn năm 2007 tăng 2 người so với năm 2006 Năm 2008 số lượng hợp đồng lao động không xác định thời hạn tăng 7 người so với năm 2006, số lượng hợp đồng lao động có thời hạn tăng 5 người so với năm 2007, số lượng hợp đồng lao động ngắn hạn tăng 3 người so với năm 2007 Năm 2009 số lượng hợp đồng lao động xác định thời hạn tăng 10 người so với năm 2008, số lượng hop đồng lao động có thời hạn tăng 6 người so với năm 2008, số lượng hợp đồng lao động ngắn hạn tăng 4 người so với năm 2008.
1.2.1.2 Phân bồ nhân sự trong Công ty
Bang 4: Phân bỗ lao động theo phòng ban chức năng Đơn vị: Người
Các phòng ban 2006 | 2007 | 2008 | 2009 Tăng/giảm số người
Phòng KD giải pháp số 1 10 10 12 12 0 2 0
Phòng KD giải pháp số 2 9 10 11 12 1 1 1
Phong KD giải pháp số 3 11 II 12 14 |0 | 2
Phòng KD giải pháp số 4 10 10 11 12 |0 1 1
Phong KD giải pháp số 5 11 12 12 13 |1 0 1
Phong KD giải pháp số 6 10 11 1 12 |1 0 1
Phong KD giải pháp số 7 9 10 11 12 |1 1 1
Phòng KD giải pháp số 8 10 11 12 14 1 1 2
Phòng kĩ thuật hệ thống 12 14 16 19 |2 2 3
Phong KT mang va ATTT 10 12 13 13 2 1 0
Phòng dịch vụ và hỗ trợ KH 11 11 12 14 0 1 2
(Nguồn phòng tổng hợp Công ty TNHH HiSC)
Việc quản lý nhân sự thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng tổng hợp.
Trong Công ty việc phân bổ nhân sự do Ban Giám đốc quyết định và phòng tong hợp thi hành quyết định đó.
Ban giám đốc Công ty gồm có : Giám đốc: Phạm Việt Giang
Hai Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh và kỹ thuật là : Nguyễn Thành Biên và Võ Quốc Thảo.
Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh gồm có : Giám đốc chi nhánh/ Phó Giám đốc Công ty : Nguyễn Kim Quốc Bảo Phó Giám đốc chi nhánh : Trần Minh Sơn
Ban giám đốc Công ty đều có trình độ đại học và cao học, tùy theo trình độ va năng lực từng người mà quyêt định vào từng nhiệm vụ khác nhau.
Phòng tổng hợp: 22 người bao gồm cả chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh Phong phụ trách các công việc như tiền lương, tiền thưởng, nhân sự, đời sống của cán bộ công nhân viên Trưởng phòng Nguyễn Tắt Linh, trưởng phòng chi nhánh là Huỳnh Sơn Thành Trưởng phòng và phó phòng đều phải có trình độ đại học và có trình độ chuyên môn cao Các nhân viên trong phòng cũng đều phải có trình độ cao đăng trở lên sử dụng thành thạo máy tính và tiếng Anh.
Phòng kế toán: 16 người bao gồm cả chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh Trưởng phòng là Vũ Thị Thu Hương, trưởng phòng chi nhánh là Nguyễn Thị Thu
Hương Trưởng phòng và phó phòng là người đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành về tài chính kế toán Trưởng phòng là người đã có chứng chỉ kế toán trưởng Còn các nhân viên trong phòng phải có trình độ về nghiệp vụ kế toán, biết sử dụng máy tính thành thạo, tốt nghiệp cao dang trở lên Phòng này có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc tô chức thực hiện tốt hạch toán kinh tế thông qua việc đưa ra các biện pháp sử dụng hợp lý tiền vốn, vật tư, thiết bị trong hoạt động kinh doanh.
Các phòng kinh doanh giải pháp số 1, số 2, số 3 và số 4 là của Công ty tại
Các phòng kinh doanh giải pháp số 5, số 6, số 7 và số 8 là trực thuộc chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh
Phòng kinh doanh giải pháp số 1: 12 người Trưởng phòng: Trần Kiều Hưng.
Phòng kinh doanh giải pháp số 7: 12 người Trưởng phòng: Phạm Tuấn Anh.
Hai phòng trên phụ trách về mảng tìm kiếm, xây dựng và thực hiện các dự án liên quan tới các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp công nghệ thông tin thuộc lĩnh vực viễn thông, truyền thông và bưu chính
Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong Công ty
Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy phải thường xuyên tiễn hành đào tạo và dao tạo lại nhân sự
Mục đích của việc dao tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các ton tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau. Đội ngũ nhân sự kỹ thuật lành nghề của Công ty đang sở hữu các chứng chỉ công nghệ quốc tế như CCNA, CCNP, CCIE, cũng như các chứng chi đào tao định kỳ của các đối tác Cisco, Microsoft, Oracle, Checkpoint, IBM, ATEX,
BEA, Huyndai, HP, SUN, Acer, Năng lực và kinh nghiệm, nhân sự của Công ty luôn được đánh giá rất cao trong thực hiện và triển khai các dự án.
Nhân viên của Công ty được khuyến khích tinh thần học tập, đào tạo và tự đào tạo.
Một số hình thức đào tạo của Công ty:
Hình thức đào tạo được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu câu của các nội dung chương trình đào tạo của Công ty
- Đào tạo tại chỗ: là hình thức đảo tạo theo việc, gôm:
+ Dao tạo tại các phòng nghiệp vụ, các don vi cơ Sở
+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các đơn vị trong và ngoài ngành
+ Điều động, luân chuyên nhân viên vào các vị trí khác nhau trong cùng đơn vị/bộ phận hoặc sang đơn vị/bộ phận khác tùy theo yêu cầu công việc.
- Đào tạo nội bộ: là hình thức dao tạo do Công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của
- Đào tạo bên ngoài: là hình thức đào tạo do Công ty cử nhân viên tham dự các khóa đào tạo chuyên môn/kỹ năng mềm hoặc thi chứng chỉ phục vụ cho công việc trong hoặc ngoài nước theo kế hoạch phát triển của Công ty Nhân viên sẽ được đài thọ 100% chi phí (đối với thi chứng chỉ là 1 lần) Tùy theo giá trị khóa học/chứng chỉ, giữa nhân viên và Công ty sẽ có các cam kêt sau:
Bảng 7: Thời gian cam kết làm việc
STT TONG CHI PHI ĐÀO TẠO THOI GIAN CAM KET LAM
1 < 10 triéu Không can cam kết
4 >50 triệu 3 năm Đối với các khóa đào tạo/chứng chỉ mà do nhân viên tự đề xuất thì Công ty sẽ xem xét và hỗ trợ một phần kinh phí tham dự. Đôi với các cán bộ nhân viên đứng lớp đê đào tạo nội bộ sẽ được hưởng chính sách dành cho giảng viên nội bộ.
1.2.3.2 Phát triển nhân sự Triên khai đê án: Thực hiện công tác điêu động và luân chuyên cán bộ nhân viên trong Công ty, cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ nhân viên có năng lực, trình độ trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ nhân viên.
Từ năm 2007 — 2009, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong
Công ty có sự thay đổi nhỏ, riêng chỉ có năm 2006 là năm Công ty thành lập chi nhánh tại Tp.Hồ Chí Minh nên đã có sự thay đôi đáng ké về nhân sự:
Bồ nhiệm 1 giám đốc chỉ nhánh thuộc điện cán bộ luân chuyền, | phó giám đốc chi nhánh cũng thuộc diện cán bộ luân chuyền, 6 trưởng phòng đó là 4 phòng kinh doanh giải pháp, phòng kế toán, phòng tổng hợp.
Năm 2008 bồ nhiệm trưởng phòng kỹ thuật hệ thống kiêm phó giám đốc
Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ Công ty đều được cán bộ nhân viên trong Công ty ủng hộ.
Trong 4 năm qua Công ty cũng đã tuyên dụng một số lao động vào các công việc khác nhau.
1.2.4 Tình hình đãi ngộ nhân sự trong Công ty
1.2.4.1 Dai ngộ vật chat Đãi ngộ vật chất trong Công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp, thu nhập
*Thu nhập: e Công thức chung
Thu nhập năm = (thu nhập cứng [ lương cứng + phụ cấp ] + thu nhập mềm)
+ Thu nhập cứng : là tổng của 2 phần
- Lương cứng hàng tháng Mỗi năm có 12+1+1 tháng lương cứng.
+ Thu nhập mềm: Là thu nhập được tính trên cơ sở hiệu quả công tác được giao cua cá nhân và chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch của đơn vị trực tiếp, và đơn vi trên cấp của người lao động.
+ Người lao động trong thời hạn thử việc : Không có phần phụ cấp và thu nhập mềm lương tháng trong thời hạn thử việc chi trả tưrơng đương 70% mức lương dự kiến hoặc do quy định tại Hợp đồng Lao động.
+ Cộng tác viên: Thu nhập theo thỏa thuận Hợp đồng cộng tác viên. e Phuong thức chi trả thu nhập:
+ Mỗi người lao động khi được kí Hợp đồng lao động đầu tiên với Công ty đều phải mở tài khoản cá nhân tại một trong số các ngân hàng đã được chỉ định dé nhận thu nhập hàng tháng.
+ Kỳ chỉ trả lương mỗi tháng 2 lần:
- Giữa tháng: chi trả ⁄2 lương cứng
- Cuối tháng: chỉ trả 1⁄2 lương cứng + phụ cấp - ( BHXH + BHYT + Thuế
+ Các cộng tác viên, thử việc sẽ lĩnh tiền mặt tại Công ty vào cuối tháng.
Bảng 8: Tình hình thu nhập của cán bộ nhân viên trong Công ty Đơn vị : 1000 VND
Năm Năm Năm Năm So sánh (%)
Thu nhap khac | 140 190 250 280 35,71 31,58 12,00 binh quan
Tổng thu nhập | 2690 3000 3750 4310 11,52 25,00 14,93 binh quan
(Trích báo cao thu nhập của người lao động cua phòng tổng hợp)
Qua bảng trên ta thấy tiền lương bình quân và thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty tăng qua từng năm, cụ thé:
Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Công ty
Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty Vì vậy, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong Công ty có hiệu quả nhất.
Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy của mình Để hợp lý, Công ty nên tiến hành phân tách Phòng Tổng hợp thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Tổng hợp phụ trách về vấn đề hành chính, hồ sơ thầu và Phòng Nhân sự phụ trách về nhân sự Phân tách như vậy thì các phòng sẽ được chuyên môn hóa hơn và từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả kinh doanh cho Công ty.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin là một ngành luôn đổi mới công nghệ nên luôn phải duy trì hoạt động đảo tạo cho cán bộ nhân viên.
Vi đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vao thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ Dao tạo lại sẽ giúp cán bộ nhân viên tiếp thu được những công nghệ, thành tựu mới nhất và từ đó sẽ giúp cho Công ty có những giải pháp bắt kịp được với công nghệ đổi mới nhất, nâng cao vị thé của
Công ty trên thị trường công nghệ thông tin. Đối với một số cán bộ nhân viên trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ảnh hưởng đến Công ty Vì vậy, Công ty cần có biện pháp cứng ran dé thay thế nhằm tao điều kiện dé Công ty ngày càng phát triển.
2.1.2 Tuyến dụng và thu hút lao động chặt chẽ nghiêm túc
Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty.
Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, báo chi,internet Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phủ hợp với công việc chuẩn xác hon.
Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyên dụng từ các trường đại học Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Việc tuyên nhân sự cần thông qua các bước sau:
+ Bước 1: Chuan bị tô chức tuyển dụng Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc Hội đồng tuyến dụng này bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng van, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học dé đánh giá con người
+ Bước 2: Thông báo tuyến dụng Công ty nên thông báo rộng rãi đặc biệt
Trên các trang web tuyên dụng như vietnamworks, timviecnhanh.com, carerlink, tuyendung.com nhằm thu hút nhiều người tham gia thi tuyển Có như vậy mới có thê tìm được những người mà Công ty cần.
+ Bước 3: Công ty cần thời gian vừa đủ dé tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ
Sơ của các ứng cử viên.
+ Bước 4 Công ty cần tô chức các buéi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng van nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc.
+ Bước 5: Chọn ra những người xuất sắc nhất Sau khi đó chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới dé họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ.
Phong van là một trong các bước quan trong của quá trình tuyển chọn lao động Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo em nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thăng bằng những câu hỏi hom hinh, khoảng thời gian phỏng van không nên quá dài (chỉ từ
20 -30 phút) Trong những trường hợp đặc biệt có thé điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên Có như vậy các ứng viên mới có thé trả lời chính xác các câu hỏi mà người phỏng van đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng van. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên.
Giải pháp thu hút lao động:
Vì Công ty hoạt động về lĩnh vực công nghệ thông tin nên đội ngũ lao động chủ yếu tốt nghiệp chuyên ngành công nghệ thông tin và viễn thông, chưa có kinh nghiệm về quản lý nên việc thu hút những ứng viên vao vị trí quản lý là rất quan trong Ứng viên vào vi trí quan lý của Công ty có thé là nhà quản lý nhân sự, quan lý hành chính, quản lý công việc kinh doanh hoặc có thé là quản lý mọi hoạt động của Công ty, trong trường hợp Công ty đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực that sự dé thay thé vị trí cũ.
Quản lý là một công việc cần thiết: nó là một công việc khó khăn Công việc này luôn căng thăng, nó đề cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc Vẫn đề đặt ra đối với Công ty là làm sao có thê thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Công ty, họ có thể sống hết mình vì công việc, vì sự phát triển của Công ty.
Chú trọng bôi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực
- Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty Vì vậy một nguồn nhân sự tốt sẽ giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường, ngược lại nó sẽ ảnh hưởng tới sự ton tại của Công ty thậm chí còn có thể bị diệt vong.
Vì vay Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tac đào tạo và phát triển nhân sự, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân sự, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự có chất lượng cao hơn trong thời gian tới.
- Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, da dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở dao tạo phù hợp và phân bồ chi phí dành cho đào tao một cách hợp lý nhất.
- Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu dao tạo và dao tao lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng Công ty phải luôn duy trì hoạt động đảo tạo cho tất cả mọi người. điều đó sẽ giúp cho cán bộ nhân viên cập nhật được những công nghệ hiện đại nhất mới ra.
- Đội ngũ nhân sự của Công ty chủ yếu là nhân viên tốt nghiệp từ các trường chuyên ngành về công nghệ thông tin và viễn thông, là nguồn nhân lực cao cấp Nhưng trình độ tiếng anh của các kĩ sư còn nhiều hạn chế Trong thời đại mà công nghệ thay đổi qua từng giờ từng phút thì việc cập nhật những công nghệ mới nhất của nước ngoài về công nghệ là không thé thiếu được Vì vậy việc dao tạo nâng cao trình độ tiếng anh đội ngũ này rất quan trong cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tdi.
- Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng, chứ không chỉ chú trọng đào tạo các kĩ sư công nghệ thông tin và viễn thông để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhưng không có nghĩa là nhiệm vụ của công ty chỉ là tư vẫn và cung cấp các giải pháp phần mềm, tích hợp hệ thống, dịch vụ hạ tầng công nghệ thông tin mà Công ty còn kinh doanh và phân phối các sản phẩm, thiết bị công nghệ thông tin của
37 các Tập đoàn hàng đầu thế giới về lĩnh vực này như Cisco, Microsoft, Oracle,
Checkpoint, IBM, ATEX, BEA, HP, Acer, Day là nhiệm vụ của các phòng ban chức năng mà cụ thê là của phòng kinh doanh, phòng tổng hợp Vì vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các nhân viên ở phòng kinh doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng. Các cán bộ, nhân viên ở bộ phận phòng ban này cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho công việc như các khóa đào tạo: quản lý nhân viên, kế toán dành cho nhà quản lý, kỹ năng tham vấn, kỹ năng viết đề án xin tài trợ, quản lý dự án, kỹ năng lắng nghe và giao tiếp hiệu quả, kỹ năng hoạt náo và kỹ năng làm việc nhóm.
- Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự công ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân sự Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc cụ thé, đúng người, đúng việc Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiễn hành công khai, công bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyên dụng Tránh tình trạng thừa người lao động mà thiếu công việc Điều đó sẽ giúp Công ty đạt được hiệu quả sử dụng lao động một cách tối ưu.
- Công ty nên kết hợp với một số trường Đại học bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu chuân mà Công ty đề ra, chắc chắn Công ty sẽ tìm được nguồn nhân sự phù hop Bởi tỷ lệ ứng viên bị loại qua các vòng sơ tuyên tại Công ty sẽ giảm xuống khi các trung tâm đào tạo có được những thông tin cụ thể về yêu cầu tuyển dụng.
- Công ty nên kết hợp với Trung tâm sát hạch công nghệ thông tin và Hỗ trợ đào tạo (VITEC) trực thuộc Bộ Khoa học-Công nghệ Trung tâm này có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển các mức chuan kỹ năng công nghệ thông tin, xây dựng chuẩn kỹ năng công nghệ thông tin cho Việt Nam dựa trên chuẩn của Nhật Bản, tô chức các khoá đào tạo và các kỳ sát hạch công nghệ thông tin dựa trên các chuẩn kỹ năng công nghệ thông tin Những quy định về chuẩn kỹ sư công nghệ thông tin của Việt Nam do VITEC đưa ra về trình độ đã ngang bằng với
Nhật Bản, và có ý nghĩa quan trọng, bởi nó đã được nước ngoài công nhận Công ty nên áp dụng các tiêu chuẩn này đối với nhân viên kỹ thuật của mình Có 2 loại hình là kỹ sư công nghệ thông tin cơ bản (FE) và kỹ sư thiết kế và phát triển phần mềm (SW):
+ Với chứng chỉ kỹ sư công nghệ thông tin cơ bản (FE), yêu cầu về kiến thức chung bao gồm: Khoa học máy tính, hệ thống máy tính, phát triển vận hành, công nghệ mang, công nghệ cơ sở dir liệu, an ninh chuân hoá, tin học hoá va quản lý.
Các kỹ năng cần đạt trong FE là: Phần cứng, giải thuật, cau trúc dit liệu và cơ sở dữ liệu, mạng truyền thông, xử lý thông tin, thiết kế chương trình và lập trình.
+ Với chứng chỉ kỹ sư thiết kế va phát triển phan mềm (SW) phan kiến thức chung nhìn chung yêu cầu giống chứng chỉ FE nhưng bỏ phần tin học hoá và quản lý Tuy nhiên phần kỹ năng đòi hỏi cao hơn bao gồm: Kỹ nghệ phần mềm, giải thuật, cấu hình hệ thống mạng, cơ sở dữ liệu, an ninh thông tin, đánh giá hệ thống.
Kỹ sư công nghệ thông tin của Công ty được chuẩn hoá sẽ giúp Công ty xây dựng được hình ảnh của mình trên thị trường công nghệ thông tin.