Chủ đề hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần kinh đô giai đoạn 2022 – 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lớp học phần: 2111101006502

Giảng viên giảng dạy: Hoàng Văn Trung

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁTTRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2-1: Ma trận EFE 34

Bảng 2-2: Ma trận IFE 35

Bảng 2-3: Ma trận SWOT 37

Bảng 2-4: Ma trận lựa chọn chiến lược trong nhóm chiến lược Tăng trưởng tập trung 39

Bảng 2-5 Ma trận lựa chọn chiến lược trong nhóm chiến lược Hội nhập: 42

DANH MỤC HÌNH Hình 1-1: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh 4

Hình 1-2: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter 5

Hình 1-3: Ma trận SWOT 13

Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Kinh Đô 19

Hình 2-2: Báo cáo tài chính năm 2020 20

Hình 2-3: Báo cáo tài chính 9 tháng năm 2021 21

Hình 2-4: Tốc độ phát triển và định hướng kinh tế Việt Nam thời kì 2011 - 2024 24

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC CÁC THÀNH VIÊN

phân công

1 Nguyễn Thị Thúy Mi 1921000554

Cơ sở lý thuyết và thực trạng doanh nghiệp về Môi trường vĩ mô, 5 áp lực cạnh tranh, Ma trận IFE

2 Phạm Thị Ái Linh 1921003561

Khái quát doanh nghiệp, thực trạng doanh nghiệp, ma trận EFE, ma trận QSPM 3 Lữ Thị Kim Luyến 1921003571

Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược, ma trận SWOT.

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG – DANH MỤC HÌNH BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược 2

1.2.1 Môi trường kinh doanh 2

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 3

1.2.1.2 Môi trường vi mô 3

1.2.2 Môi trường nội tại của doanh nghiệp 5

1.2.3 Chuỗi giá trị và kỳ vọng của ban lãnh đạo doanh nghiệp 7

1.3 Nguyên tắc và yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược 8

1.3.1 Nguyên tắc 8

1.3.2 Yêu cầu 9

1.4 Quy trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 10

1.4.1 Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp 10

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài (EFE) 11

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong (IFE 11

1.4.4 Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài (Phân tích SWOT) 12

1.4.5 Lựa chọn chiến lược (sử dụng QSPM) 13

1.4.6 Thực thi chiến lược 14

1.5 Một số công cụ được sử dụng để hoạch định chiến lược(EFE, IFE, SWOT,

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Kinh Đô 16

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển và phát triển của Công ty cổ phần Kinh Đô 18

2.3 Quá trình hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Kinh Đô 20

2.4 Phân tích môi trường vĩ mô 23

2.4.1 Môi trường kinh tế 24

2.4.2 Môi trường chính trị, pháp luật 24

2.4.3 Môi trường văn hóa, xã hội và dân số 25

2.4.4 Môi trường công nghê 25

2.4.5 Môi trường tự nhiên 26

2.5 Phân tích môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh theo Michael Porter) 27

2.5.1 Áp lực đối thủ cạnh tranh 27

2.5.1.1 Mức độ cạnh tranh: 27

2.5.1.2 Tiềm năng thị trường 28

2.5.1.3 Vị thế của công ty 28

2.5.1.4 Khó khăn và thách thức từ đối thủ cạnh tranh 29

2.5.2 Áp lực khách hàng 29

2.5.3 Áp lực nhà cung cấp 30

2.5.4 Áp lực sản phẩm thay thế 32

2.5.5 Rào cản gia nhập ngành 33

2.6 Xây dựng chiến lược phát triển cho Kinh Đô đến 2025 33

2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 33

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 35

2.7 Các chiến lược kết hợp và lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 36

2.8 Thực hiện chiến lược 44

2.8.1 Chiến lược phát triển thị trường 44

2.8.2 Chiến lược hội nhập ngang 45

III KẾT LUẬN 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO

I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

1.1.1. Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các chiến lược mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong hiện trường môi trường cũng như trong tương lai.

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được sử dụng để phân tích các chiến lược kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh” Thực tế cho thấy không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, bởi vì các chiến lược có mục tiêu duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm kiếm và có được lợi ích cho mình so với các đối thủ.

1.1.2 Vai trò

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó làm cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững những việc mình cần làm để đạt được kết quả tốt nhất Như vậy sẽ khuyến khích cả hai tự do đạt được những thành tựu ngắn hạn, nhằm mục đích cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn luôn thay đổi Các biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Sử dụng chiến lược quản trị giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các dự án kế hoạch không loại trừ các dự án quản trị nhà hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược nhà quản trị phân tích và dự báo các môi trường điều kiện trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ đó mà thấy rõ ràng môi trường tương lai giúp nhà quản trị có khả năng nắm

bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ liên kết các quyết định liên quan với những điều kiện môi trường Do tính biến thiên và phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp phải ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định là cố gắng dự đoán môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được tiêu đề Quyết định thụ động tấn công là dự báo các môi trường điều kiện trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa lợi thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã được thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được các cơ hội tiềm tàng.

Phần lớn quản trị viên vận hành cho biết các công ty sử dụng chiến lược quản trị thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không sử dụng chiến lược quản trị Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp tránh gặp những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược1.2.1 Môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường có một tác động lớn đối với doanh nghiệp Vì nó có ảnh hưởng đến các phần tiếp theo của quá trình chiến lược quản trị Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.

Môi trường của tổ chức là những phần tử, những lực lượng, những thể chế… nằm ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn được gọi là môi trường tổng quát, môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường đặc thù Xác định mục tiêu và hiểu rõ các điều kiện môi trường có ảnh hưởng lớn đến việc đề ra quyết định của doanh nghiệp Điều này có thể chỉ đơn giản là các danh mục những ảnh hưởng chủ

yếu đối với tổ chức Danh mục này xác định những yếu tố môi trường nào mà làm doanh nghiệp thực sự thay đổi.

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô: Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế

- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.

- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

- Môi trường văn hóa - xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng - Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp.

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực tiếp đến doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô riêng Do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình Để để ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của môi trường vĩ mô Sự hiểu biết của các yếu tố mỹ giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

Hình 1-1: Mô hình áp lực 5 cạnh tranh

- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn - Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.

- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động, Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực không tốt đối với doanh nghiệp như bán với giá cao, thời gian thanh toán ngắn,

- Đối thủ cạnh tranh: Một trong những áp lực thường xuyên đe dọa đến vị trí và tồn tại của các doanh nghiệp đó là các đối thủ cạnh tranh.đúng rồi

Theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.

Hình 1-2: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter1.2.2 Môi trường nội tại của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong, cùng với cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải phân tích kỹ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố chủ yếu bên trong nội bộ mà ta cần phân tích là: Marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin

Marketing: Marketing là một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thoả mãn

các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Các vấn đề sau cần làm rõ và xem xét đến hiệu quả của hoạt động marketing:

+ Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng của sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm.

+ Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát + Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá + Vấn để quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán

Sản xuất: Sản xuất là một hoạt động chính yếu trong doanh nghiệp, nó gắn

liền với ra sản phẩm Vì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp Do đó, khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý việc tạo

đến quá trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động Khi phân tích các yếu tố sản xuất ta nên lưu ý các vấn đề sau:

+ Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng + Sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị + Lời thể do sản xuất quy mô lớn.

+ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho

+ Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế hoạch tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng

Tài chính kế toán: Tài chính kế toán là một vấn đề quan trọng đối với doanh

nghiệp Vì vậy để xây dựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp Việc phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp sử dụng nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề sau:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn - Tỷ lệ vốn vay và cổ phần

- Tình hình vay có thể chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay thế như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư - Quy mô tài chính.

- Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh.

Quản trị: Quản trị có bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển

và kiểm tra Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên đến việc chuẩn bị cho tương lai như: Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược phát triển, các chính sách Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị ta ra cơ cấu của mối quan hệ của quyền hạn và trách nhiệm Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm xác định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc với nhóm làm việc chung,

thay đổi của hoạt động uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc Kiểm soát liên quan

đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp nhất quán với kết quả đã được hoạch định.

Nghiên cứu và phát triển: Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh

nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nỗ lực nghiên cứu và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Vì vậy cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất.

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt

động của mình bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược Do ngày nay các tổ chức càng trở nên phức tạp hơn, phân tán trên một không gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin cho nhanh chóng và có hiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết.

Quản trị nguồn nhân sự: Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển

mộ, đào tạo, huấn luyện phát hiện và trả công cho tất cả các bậc của người lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt sau:

- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động

- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên - Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở các mức độ mong đợi

- Những quan hệ công đoàn

- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn.

- Mức độ thỏa mãn và động viên của người lao động

1.2.3. Chuỗi giá trị và kỳ vọng của ban lãnh đạo doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi trường bên trong để

xác định những điểm mạnh và điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền giá trị ( Nguyễn Hữu Lan, 2007) Hệ thống tạo giá trị là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm gia tăng giá trị cho khách hàng Theo Michael E Porter: tạo dòng giá trị cho khách hàng lớn mà doanh nghiệp bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.3 Nguyên tắc và yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược1.3.1. Nguyên tắc

Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau

Mục tiêu chiến lược

Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng Một chiến lược cần đề ra những mục tiêu rõ ràng Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Với mỗi mục tiêu được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác nhau, sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.

Phạm vi chiến lược

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu đó Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh

Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,

sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định.

1.3.2. Yêu cầu

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu tăng cường thế lực của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh thật sự cần thiết khi có sự cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh không sử dụng quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không tập trung đầu tư gì thêm cho các điểm mạnh.

Hai là, chiến lược kinh doanh bảo đảm an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn nhất định, trong đó khả năng rủi ro có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất, phải luôn luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, do chưa hiểu rõ thuyết kinh doanh mạo hiểm.

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và các điều kiện cơ sở để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định doanh nghiệp có thể định ra các mục tiêu cần đạt tới, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.

Bốn là, phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự án này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là hoạt động trí óc, vì vậy muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt ở tương lai.

Năm là, phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín mùi chắn chắc chắn sẽ thất bại.

Sáu là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết Vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ có thể thay thế.

1.4 Quy trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

1.4.1 Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mệnh, tầm nhìn củadoanh nghiệp

Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:

+ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các kiểm soát chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.

+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.

Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.

1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

● Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.

● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất ) đến 1,0 (quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

● Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít ) đến 4 (phản ứng tốt ) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.

● Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.

● Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong (IFE)

● Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp ● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

● Bước 3: Xác định trọng số cho t 3 yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1 ; điểm yếu nhỏ nhất – 2 ; điểm mạnh nhỏ nhất – 3 ; điểm mạnh lớn nhất -4

● Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.

● Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận

Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2,5 công mạnh về nội bộ.

1.4.4. Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài (Phân tích SWOT)

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh ), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội ) và Threats (các mối đe dọa )

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S / O, S / T, W / O, W / T.

● S / O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài ? ● S / T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ? ● W/ O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ

hội từ bên ngoài ? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

● W / T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay ?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, hấp dẫn những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

Hình: Ma trận SWOT

Hình 3-3: Ma trận SWOT1.4.5. Lựa chọn chiến lược (sử dụng QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM- Quantitative Strategic Planning Matrix) Sau khi phân tích các ma trận SWOT, BCG, GE chúng ta đề xuất được những chiến lược nhưng chưa quyết định được chiến lược nào là tốt và phù hợp với doanh nghiệp, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Doanh nghiệp thực hiện bằng cách mời chuyên gia, nhà quản trị cấp cao và đại diện một số phòng ban thảo luận sâu và lập một danh sách chiến lược có thể lựa chọn Các chuyên gia sẽ phân tích sâu, thảo luận về từng chiến lược và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự cho các chiến lược Cũng như các công cụ phân tích hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM vẫn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.

Phương pháp xây dựng ma trận QSPM như sau:

● Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa ở cột bên trái của ma trận Những thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, thường từ 10 đến 20 yếu tố

● Bước 2: Phân loại, mức độ tác động của các yếu tố tương ứng giống như trong ma trận EFE và IFE

● Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.

● Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược ( AS – Attractiveness Score) Điểm quy định: 1- không hấp dẫn ; 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn và 4-rất hấp dẫn

● Bước 5: Tính điểm hấp dẫn và tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score) bằng cách nhân điểm hệ số phân loại nhân với điểm hấp dẫn Cộng dồn từng cột chiến lược ta có tổng số điểm hấp dẫn, chiến lược được điểm cao là chiến lược được lựa chọn.

1.4.6. Thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược là quá trình biến ý tưởng thành hành động, quá trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các nhà quản trị cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống các nhân viên, nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra

Những công cụ mà nhà quản trị sử dụng để thực hiện chiến lược có hiệu quả gồm: (1) lãnh đạo có tầm nhìn; (2) vai trò và trách nhiệm báo cáo rõ ràng; (3) truyền thông trung thực; và (4) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thích hợp.

Nội dung cơ bản của công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm: (1) thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) đưa các chính sách vào thực hiện chiến lược; (3) phân bố các nguồn lực; (4) gắn với cơ cấu tổ chức với việc thực hiện chiến lược; (5) quản trị các xung đột; và (6) phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu thực hiện chiến lược đã định.

1.5 Một số công cụ được sử dụng để hoạch định chiến lược(EFE, IFE, SWOT,QSPM, )

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Tuy nhiên ở bài luận này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

*Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

*Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

*Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thủ mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

*Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE.

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và để ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược.

*Ưu điểm:

• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

•Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.

*Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây

Ma trận QSPM

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IFE Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT, ma trận SPACE Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

II THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔPHẦN KINH ĐÔ

2.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Kinh Đô và định hướng phát triển đếnnăm 2025

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Kinh Đô

- Tên pháp định: Công ty Cổ phần tập đoàn Kido - Tên quốc tế: Kido Group Corporation.

- Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam.

- Tel: (84) (8) 38270838 - Fax: (84) (8) 38270839 - Website: www.kdc.vn

- Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”.

KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.

- Sứ mệnh của công ty:

+ Sứ mệnh của KIDO đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

+ Đối với người tiêu dùng: Là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống Kido cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

+ Đối với cổ đông: Không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư của họ.

+ Đối với đối tác: Tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo Không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

+ Đối với nhân viên: Luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy Kido luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.

+ Với cộng đồng: Góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chủ động tạo ra đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội Các sản phẩm dưới thương hiệu Kido uy tín, gần gũi, chất lượng trong lòng người tiêu dùng là minh chứng rõ ràng nhất cho Tâm, Tầm,Tài của những

nhà sáng lập cùng sự đóng góp tâm huyết của toàn thể cán bộ nhân viên Tập đoàn 22 năm với những thành công vượt bậc đã tạo nên nền tảng nội lực vững chắc trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, Tập đoàn KIDO đang sẵn sàng cho chặng đường phát triển mới, hướng đến vị thế Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam và khu vực.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển và phát triển của Công ty cổ phầnKinh Đô

- CTCP Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô, được thành lập năm 1993 với 70 thành viên.

- 1995 - 1996: Xây dựng nhà máy 6 ha tại Quận Thủ Đức với qui mô hiện đại - Năm 2000: Xây dựng nhà máy Kinh Đô Miền Bắc tại Hưng Yên, diện tích:

28.000m2, tổng vốn đầu tư: 30 tỉ đồng.

- Năm 2001: Chính thức hoạt động nhà máy Kinh Đô Miền Bắc, đáp ứng cho nhu cầu thị trường phía Bắc.

- Năm 2003, Kinh Đô chính thức mua lại công ty kem đá Wall's Việt Nam của tập đoàn Unilever từ Anh Quốc và thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido's.

- Năm 2004 Thành lập công ty Kinh Đô Bình Dương Kinh Đô miền Bắc chính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán (mã chứng khoán: NKD).

- Năm 2006: Xây dựng nhà máy Kinh Đô Bình Dương, diện tích:13 ha, tổng vốn đầu tư: 660 tỷ đồng tại KCN Việt Nam – Singapore Nhận huân chương lao động hạng III.

- Năm 2007: Kinh Đô và Ngân hàng Eximbank trở thành đối tác chiến lược Kinh Đô và Công ty Nutifood trở thành đối tác chiến lược Kinh Đô đầu tư vào Vinabico.

- Năm 2008: Nhà máy Kinh Đô Bình Dương chính thức hoạt động Kinh Đô được bình chọn thương hiệu nổi tiếng Việt Nam Kinh Đô được bình chọn là Thương hiệu Quốc gia.

- Năm 2010: Sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty KI DO vào Công ty Cổ phần Kinh Đô (KDC).

- Năm 2011: Ký kết đối tác chiến lược với Công ty Ezaki Glico (Nhật Bản).

- Năm 2012: Tiếp tục sáp nhập Vinabico vào KDC Lần thứ 3 liên tiếp được bình chọn Thương hiệu Quốc gia.

- Năm 2013: Kỷ niệm 20 năm ngày thành lập Kinh Đô Nhận huân chương lao động hạng II.

- Năm 2015: Ngày 30/6/2015, Công ty cổ phần Kinh Đô (KDC) chính thức chia tay mảng bánh kẹo, chuyển nhượng 80% cổ phần của CTCP Kinh Đô Bình Dương cho tập đoàn Mondelez.

- Năm 2018, Top 10 công ty thực phẩm uy tín do VNR bình chọn

- Năm 2019, Kinh Đô tiếp tục sứ mệnh trở thành Tập đoàn thực phẩm số 1 tại Việt Nam, bên cạnh chiến lược cao cấp hóa sản phẩm

- Năm 2020, thương hiệu tiếp tục được vinh danh là Thương hiệu quốc gia 12 năm liên tiếp; lọt Top 50 thương hiệu dẫn đầu do tạp chí Forbes bình chọn Và quý 3 năm 2020 Tập đoàn KIDO đánh dấu sự trở lại trên thị trường snacking (gồm cả bánh kẹo và thực phẩm ăn

2.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2-4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Kinh Đô

Nguồn: KDC

Công ty Cổ phần Kinh Đô được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo Luật doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam XI kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005 Các hoạt động của Công ty tuân thủ Luật doanh nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty Điều lệ Công ty bản sửa đổi đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 12/04/2013 là cơ sở chi phối mọi hoạt động của Công ty

2.3 Quá trình hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Kinh Đô

Đơn vị tính: nghìn đồng

Hình 5-2: Báo cáo tài chính năm 2020

Nguồn: Báo cáo tài chính KDC

CTCP Tập đoàn KIDO (KDC) với doanh thu thuần năm 2020 đạt 8.323 tỷ đồng, hoàn thành 101,1% kế hoạch năm; lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷ đồng, tăng 47,4% so với năm 2019 Lợi nhuận gộp năm 2020 đạt 1.764 tỷ đồng tăng 8,2% so với năm 2019, trong đó: tỷ trọng lợi nhuận gộp ngành dầu ăn chiếm 54,9%; ngành hàng lạnh chiếm 41,8% và ngành khác chiếm 3,3% Đây là kết quả linh động điều chỉnh hoạt động sản xuất, kinh doanh, đưa ra các phương án ứng phó khẩn cấp và kịp thời