QUY TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG (CẢI THIỆN QUY TRÌNH LÀM VIỆC) THEO TQM

Quy trình nâng cao chất lượng (QTNCCL) theo TQM là một phương pháp cải thiện quy trình làm việc nhằm nâng cao chất lượng công việc trong một tổ chức hay một cơ quan đơn vị nào đó. Tất cả các hoạt động của quy trình này đều dựa trên các số liệu cụ thể, giúp cho các tổ chức, cơ quan lập kế hoạch và liên tục nâng cao chất lượng các quy trình làm việc. QTNCCL được thực hiện dựa trên tinh thần làm việc nhóm thông qua các kỹ thuậtcông cụ nhằm thúc đẩy các nhân viên đưa ra các ý kiến đóng góp và nhất trí cho quy trình phát triển tổ chức. QTNCCL theo TQM giới thiệu nhiều

PHẦN 3 QUY TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG (CẢI THIỆN QUY TRÌNH LÀM VIỆC) THEO TQM

Quy trình nâng cao chất lượng (QTNCCL) theo TQM là mộtphương pháp cải thiện quy trình làm việc nhằm nâng caochất lượng công việc trong một tổ chức hay một cơ quan đơn

vị nào đó Tất cả các hoạt động của quy trình này đều dựatrên các số liệu cụ thể, giúp cho các tổ chức, cơ quan lập kếhoạch và liên tục nâng cao chất lượng các quy trình làm việc.QTNCCL được thực hiện dựa trên tinh thần làm việc nhómthông qua các kỹ thuật/công cụ nhằm thúc đẩy các nhân viênđưa ra các ý kiến đóng góp và nhất trí cho quy trình phát triển

tổ chức

QTNCCL theo TQM giới thiệu nhiều công cụ khoa học mangtính phân tích như Sơ đồ diễn tiến (Flow Chart), Bảng kiểm(Check Sheet), Sơ đồ xương cá (Fishbone Diagram), v v đểthu thập và phân tích các thông tin và số liệu về các hoạt độngtrong một tổ chức Một số các kỹ thuật khác được QTNCCL ápdụng như Động não (Brainstorming), Biểu quyết nhiều lần(Multi Voting), Bảng lựa chọn quy trình (Selection Matrix),Bảng lựa chọn giải pháp (Countermeasure Matrix) v v nhằmtăng cường mối quan hệ giao tiếp giữa các nhân viên và đưa

ra những quyết định đúng đắn cho việc phát triển tổ chức Tất

cả các công cụ này nều được mô tả trong phần 4 của cuốnsách Khi các bạn muốn ứng dụng công cụ nào vào công việccũng như trong khi làm bài tập trong khoá học, thì các bạn nêntham khảo phần này

3 Giúp cho các thành viên trong NLV thực hiện và báo cáocác công việc một cách chuẩn mực.

TQM sử dụng cách tiếp cận 7 bước để cải thiện quy trình làmviệc:

- Bước 1: Xác định quy trình chính (Define Core Process): Xác định quytrình chính và lý giải tại sao lại lựa chọn quy trình đó để cải thiện

- Bước 2: Đánh giá/đo lường việc thực hiện quy trình (Measure ProcessPerformance): Xác định các chỉ số đo lường quy trình để đánh giá việc thực hiện hiện tại và so sánh sau khi can thiệp

- Bước 3: Phân tích tìm nguyên nhân (Analyze of Causes): Phân tích điểm thiếu hụt trong quy trình để tìm và xác định rõ các nguyên nhân gốc rễ

- Bước 4: Lập kế hoạch cải thiện (Plan): Xác định giải pháp và lập kế hoạch cải thiện quy trình

- Bước 5: Thực hiện cải thiện (Do): Triển khai kế hoạch cải thiện quy trình

- Bước 6: Xem xét kết quả đạt được (Study): Mục tiêu của bước này là nhằm đánh giá xem quy trình có được cải thiện chưa? các nguyên nhân gốc rễ có giảm bớt không? mục tiêu đề ra có đạt được không?

- Bước 7: Đưa ra hành động phù hợp (Act): Tuỳ thuộc vào kết quả đạt được, nhóm sẽ đưa ra các hành động phù hợp để tiếp tục cải thiện và duy trì quy trình làm việc nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng

và đảm bảo các tiêu chuẩn chuyên môn

Sơ đồ 7 bước của QTNCCL

Để thực hiện được QTNCCL này, thì ngay sau khi phát hiệnđược vấn đề cần giải quyết, cơ quan/tổ chức cần phải thành lậpmột nhóm làm việc Nhóm này sẽ làm việc chặt chẽ với nhautrong tất cả các bước của QTNCCL Do vậy, việc lựa chọn cácthành viên phù hợp, đúng chức năng nhiệm vụ liên quan đếnvấn đề cần giải quyết là việc vô cùng quan trọng Đồng thời, sựtham gia và hỗ trợ tích cực của người quản lý và lãnh đạo tổchức cho qúa trình này cũng hết sức cần thiết, vì trong quy trìnhnâng cao chất lượng, nhóm làm việc sẽ cần đến các nguồn lựccũng như quyền hạn nhất định để thay đổi hoặc cải tiến các quytrình làm việc tồn tại trong cơ quan/tổ chức đó

Lập kế hoạch

Đánh giá KQ

Xác định quy trình chính

Đánh giá việc thực hiện QT

Phân tích tìm nguyên nhân

Bước 1: Xác định các quy trình chính

TQM là một công cụ hữu ích để nâng cao chất lượng của Quytrình làm việc

TQM khuyến khích các nhân viên trong một cơ quan/đơn vị nghĩ

về khách hàng của họ (cả khách hàng bên trong và bên ngoài).Mọi người học cách thay đổi cách suy nghĩ và nhìn nhận vềcông việc của bản thân họ Từ chỗ họ chỉ quan tâm về chứctrách nhiệm vụ của bản thân sang việc quan tâm tìm hiểu toàn

bộ quy trình trong đó chứa đựng công việc của họ Thôngthường, quy trình làm việc phức tạp, chồng chéo giữa các chứcnăng, nhiệm vụ của họ với những người khác trong chuỗi mắtxích khách hàng/người cung cấp

TQM có thể giúp cải thiện việc trao đổi thông tin trong tổ chức,giảm thiểu các rào cản hành chính, tăng sự tự hào về công việccủa bản thân, làm cho các dịch vụ đầy đủ và hiệu quả hơn bằngcách giúp các nhân viên biết cách xác định các cơ hội cải thiện

và tạo ra môi trường liên tục triển khai các cơ hội như vậy

TQM chú trọng tới cải thiện các quy trình làm việc chính trongcác cơ quan/tổ chức

Thế nào là một quy trình làm việc chính? Trước hết nó phải

là một quy trình và có những đặc điểm sau:

- Có vai trò quan trọng tới giá trị của tổ chức

Một quy trình chính cần được cải thiện khi quy trình đó:

- Không đáp ứng được các tiêu chuẩn đề ra

- Khách hàng (bên trong hoặc/và bên ngoài) không hàilòng

- Gây lãng phí nguồn lực quá mức

- Nằm trong chiến lược ưu tiên tăng cường của cơquan/tổ chức

Quy trình làm việc diễn ra trong một tổ chức thường rất phứctạp, thường là chuỗi liên kết giữa khách hàng, người cung cấpdịch vụ, và người hỗ trợ Trong các quy trình thì các yếu tố nàyliên quan mật thiết với nhau Ví dụ, quy trình phục vụ bệnh nhântại một cơ sở y tế diễn ra như sau:

Để liệt kê được các quy trình làm việc diễn ra trong một cơ

quan/đơn vị, ta có thể sử dụng Kỹ thuật động não (CC1)

1 Liệt kê các quy trình làm việc tại cơ quan/tổ chức của anh/chị

2 Xác định quy trình chính trong danh sách các quytrình đó (dựa vào các tiêu chí lựa chọn quy trình chính)

Cán bộ phòng

vật tư, trang thiết bị

Y tá nhận thuốc &

dụng cụ

Bác sĩ cung cấp dịch vụ cho BN

BN sử dụng dịch vụ

Bài tậ

p 3

.1

.1

Nhiều quy trình có thể chia thành các cấp độ nhỏ hơn Trongmỗi cấp độ nhỏ, ta lại có thể xác định được khách hàng bêntrong, bên ngoài và các bên liên quan Trong ví dụ sau, chúng ta

có thể thấy quy trình tiến hành xét nghiệm HIV tại khoa X bệnhviện Y có thể được chia thành 5 quy trình nhỏ hơn như sau:

Các c

Chọn 1 quy trình trong số các quy trình chính đã xác định trong bài tập trước, anh/chị hãy chia quy trình chính này thành các quy trình nhỏ hơn và điền vào sơ đồsau :

Bài tậ

p 3

.1

.2

Trước hết, chúng ta phải xác định xem chúng ta có mong muốncải thiện các quy trình làm việc đang diễn ra trong cơ quan/đơn

vị của mình không? Nếu có, chúng ta sẽ bắt đầu cải thiện quytrình nào? Chúng ta sẽ bắt đầu các hoạt động cải thiện củamình ở đâu?

Trong một số trường hợp, việc này có thể rất rõ ràng Chúng ta

có thể đã thực sự biết khâu nào trong cơ quan/đơn vị khôngđáp ứng được các tiêu chuẩn, làm khách hàng không hài lòng,gây lãng phí quá mức, hay các lĩnh vực cần cải thiện Tuynhiên, trong nhiều trường hợp, việc xác định điểm bắt đầu haylựa chọn quy trình nào để cải thiện có thể không rõ ràng Để làmviệc này, chúng ta cần thảo luận kỹ với các thành viên trong

nhóm và sử dụng thêm những công cụ/kỹ thuật như Biểu quyết

nhiều lần (CC2) và Bảng lựa chọn quy trình (CC3) để đạt được

sự nhất trí trong việc chọn lựa

Khi lựa chọn một quy trình để cải thiện, hãy xem xét quy trình

đó tác động đến các yếu tố sau như thế nào:

 Khách hàng

 Các bên liên quan khác

 Sự lãng phí

 Chi phí

 Các tiêu chuẩn chuyên môn

 Chiến lược của cơ quan/đơn vị

Mục đích hay còn gọi là mục tiêu chung của tổ chức hoặc củamột chương trình lớn Việc cải thiện quy trình làm việc thườngnhằm góp phần để đạt mục đích chung của chương trình quốc

Ch ọn

lựa

một qu

y t

rìn

h

để cả

i t

hiệ

n

Mục đíc

h

phục vụ cho mục đích chung nào NLV nên viết các mục đích đó

ra hoặc có thể treo trong phòng làm việc để nhắc nhở các thànhviên trong nhóm về mục đích này

Mục đích thường chỉ ra điều đơn vị/tổ chức mong muốn đạtđược, chứ không chỉ ra điều đó đạt được khi nào hay bằng cáchnào Mục đích cũng không cần cụ thể hay đo lường được, màchỉ giúp chúng ta có định hướng cho công việc của mình

Ví dụ: Mở rộng điều trị an toàn, hiệu quả và công bằng cho bệnh nhân AIDS.

1 Xác định xem trong số các quy trình chính đã liệt kê ở bàitập 1.1.2, quy trình nào cần được cải thiện? Lý do vì sao?(dựa vào tiêu chí nào để chọn quy trình cần cải thiện)

2 Sử dụng Kỹ thuật Biểu quyết nhiều lần (CC2) để giảm bớt số

lượng quy trình cần cải thiện xuống còn 3-5 quy trình

3 Sử dụng Bảng lựa chọn quy trình (CC3) để chọn ra 1 quy

p 1

.1

.3

Khi ta đã xác định được rõ quy trình cần cải thiện thì ta cần xácđịnh được các bên liên quan đến quy trình đó.

Bên liên quan là một người, hay nhóm người có chung lợi ích hay mối quan tâm tới một quy trình nhất định Người hay nhóm người đó có thể liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến quy trình.

Trong chương trình phòng chống HIV/AIDS, các bên liên quan

có thể là khách hàng, các cơ quan, ban ngành tham gia vàochương trình (hội phụ nữ, tổ chức tôn giáo…v…v…), nhân viên,cộng đồng rộng lớn gồm gia đình và bạn bè, các hãng tài trợ,những người điều hành, các cơ sở y tế, các tổ chức phi chínhphủ, các chính trị gia, v v

Một cách phân loại các bên liên quan hữu hiệu là chia họ thành

4 nhóm: khách hàng, người thực hiện, người hỗ trợ, người điềukhiển

1 Khách hàng : bao gồm cả khách hàng bên trong và

bên ngoài

2 Người thực hiện là các nhân viên chủ chốt thực hiện

quy trình, bao gồm những cán bộ chuyên môn làm công tác

dự phòng, điều trị, cán bộ cơ sở làm công tác truyền thông,chăm sóc tại nhà, các giáo dục viên đồng đẳng v…v

3 Người hỗ trợ cung cấp hàng hoá, dịch vụ, và thông

tin cho cơ quan/đơn vị hay quy trình nhưng không thực hiệnquy trình

4 Người điều hành chỉ đạo, điều phối chương trình,

hoạt động phòng chống HIV/AIDS, có ảnh hưởng đến cơ

Bên liê

n q

uan

hoặc quyết định cuối cùng Ví dụ, các chuyên gia trong lĩnhvực phòng chống HIV/AIDS xây dựng các tiêu chuẩn chuyênmôn trong lĩnh vực này và trình người điều hành quyết định.

Mẫu phân tích các bên liên quan

Người điều hành

Người thực hiện

Khách hàng Người hỗ trợ

Quy trình

Sau khi xác định được quy trình nào cần cải thiện, việc tiếp theochúng ta cần phải hiểu rõ được quy trình đó hiện tại đang diễn

ra như thế nào Một trong số những công cụ đơn giản và hữuhiệu nhất để làm việc này là Sơ đồ diễn tiến (CC4)

Sơ đồ diễn tiến giúp nhóm làm việc nắm được quy trình làmviệc và các bước của quy trình diễn ra theo trình tự nào

Sơ đồ diễn tiến làm cho chúng ta vừa hiểu được quy trình hiệntại vừa giúp thiết kế cải thiện cho quy trình đó Sơ đồ diễn tiến

có thể giúp chúng ta xác định rõ điểm nào trong quy trình cầncải thiện

Sơ đồ diễn tiến sẽ thể hiện rõ phạm vi của quy trình và chophép nhóm xác định ra trọng tâm của nó

Ví dụ sau đây là Sơ đồ diễn tiến mô tả về quy trình tiếp cận và điều trị ARV cho bệnh nhân AIDS.

Sơ đ

ồ d

iễn

tiến củ

a q

uy

trìn h

Quy trình tiếp cận và điều trị ARV - phần một

TV để duy trì âm tính

Lấy mẫu máu

BN quay lại

Hẹn gặp

tư vấn

XN dương tính?

BN nhận

TV trước xét nghiệm

Đồng ý xét nghiệm

? Có

Quy trình tiếp cận và điều trị ARV - phần hai

Không

BN tiếp tục hoặc bỏ ARV

BN sẵn

đã sàng điều trị?

Đủ ĐKiện

để ĐTrị ARV

Tư vấn tuân thủ - tác dụng phụ, v.v

Bắt đầu và duy trì liệu pháp ARV

Theo dõi tuân thủ.

Có Có

Cung cấp thuốc điều trị

TV - kiểm tra và XN

trong tương lai

1

Đánh giá lâm sàng &

làm các XN

TV về ARV

TV sau XN

Không

Các tiêu chuẩn quốc gia: Tình trạng lâm sàng, có xác định tình trạng AIDS,

số tế bào CD4, v.v

Phần này có thể xây dưng một sơ đồ diễn tiến riêng

3 Vẽ sơ đồ diễn tiến cho quy trình làm việc đã lựa chọn.

Đúng như tên gọi, mục tiêu chính trong bước 1 này là xác định

và mô tả chi tiết được quy trình làm việc chính để cải thiện

phương pháp Động não, nhóm sẽ có một danh sách gồm rất

nhiều các quy trình Để lựa chọn ưu tiên quy trình chính cần cải

thiện trước chúng ta có thể sử dụng kỹ thuật Biểu quyết nhiều lần), để giúp chúng ta giảm số lượng các quy trình xuống còn từ

3 đến 5 quy trình Phương pháp biểu quyết nhiều lần là phương pháp làm việc nhóm quan trọng, nó giúp cho chúng ta

dễ dàng đạt được sự nhất trí của toàn nhóm Sau đó chúng ta

dùng Bảng lựa chọn quy trình (CC3) để chọn ra một quy trình

chính cần giải quyết Bảng lựa chọn quy trình là một bảng giúp cho các thành viên cho điểm để đánh giá mức độ ưu tiên cần phải giải quyết các quy trình

Khi thực hiện các công cụ/kỹ thuật này, điều quan trọng là phảiđặt ra các tiêu chí chọn lựa hết sức cụ thể Khách hàng cần gì -khả năng tiếp cận, thời gian, an toàn, hay điều gì khác? Sựthiếu hụt giữa tình hình thực tế và các tiêu chuẩn chuyên môn là

Cô ng

cụ

/

Kỹ thu

p 3

.1

.4

như thế nào? Nếu ta đặt ra các tiêu chí càng cụ thể, thì việc tachọn quy trình chính để cải thiện càng phù hợp

Khi đã xác định được quy trình này thì chúng ta cần đặt và trảlời các câu hỏi: Quy trình thuộc chương trình nào, lĩnh vực nào,

ở đâu? Tại sao chúng ta cần cải thiện quy trình đó? Khi quytrình đó được cải thiện thì sẽ mang lại lợi ích gì cho cơquan/đơn vị?

Lưu ý: Trong bước 1 này, không phải lúc nào cũng cần sử

dụng đầy đủ cả 3 kỹ thuật/công cụ trên Trong trường hợp cácthành viên trong nhóm đã biết rõ về quy trình cần cải thiện thìchúng ta không sử dụng những kỹ thuật đó nữa

Sau khi đã xác định được quy trình chính để cải thiện rồi, chúng

ta nên Phân tích các bên liên quan để xem xét ai là người có

liên quan đến việc cải thiện quy trình này, từ đó giúp chúng ta

xác định đúng được các thành viên tham gia vào nhóm TQM.

Các thành viên của nhóm TQM có thể bao gồm các thành viên

cũ đã từng tham gia từ bước khởi điểm (Động não), đồng thời

có thể bao gồm những thành viên viên mới được mời thêm, do

họ là những người sẽ liên quan hoặc có ảnh hưởng đến quátrình cải thiện công việc Sau khi nhóm TQM đã hình thành,

nhóm sẽ cùng nhau sử dụng Sơ đồ diễn tiến (CC4) để thảo luận

và phân tích quy trình đó và xác định rõ khâu nào trong quytrình cần tập trung cải thiện

Ghi nhớ Bước 1: Xác định quy trình chính

công cụ Động não, biều quyết nhiều lần, bảng lựa chọn quy trình Tuy nhiên, không cần sử dụng các công cụ này, khi ta

đã biết rõ quy trình nào cần cải thiện

mong muốn và nhu cầu của khách hàng liên quan đến quy trình đã chọn

diện của các bên liên quan

thiện và xác

định khâu nào cần tập trung cải thiện trong quy trình

Bước 2: Đánh giá việc thực hiện Quy trình

TQM là cách tiếp cận có tính hệ thống và dựa trên số liệu để cảithiện các quy trình Một trong những nguyên tắc cơ bản củaTQM là “quản lý bằng số liệu” Có nghĩa là chúng ta sẽ chỉ raquyết định và hành động dựa trên số liệu Vì vậy, bước này đòihỏi các thành viên trong nhóm phải có được các thông tin và sốliệu liên quan đến quy trình đã được xác định trong bước 1, từ

đó nêu được quy trình đang tồn tại thật rõ ràng

Để đánh giá được việc thực hiện quy trình cần cải thiện, chúng

ta cần xác định được các chỉ số đo lường quy trình đó Tuynhiên, việc tìm ra được các chỉ số đo lường phù hợp là điềukhông phải dễ dàng, và không phải bao giờ cũng làm được Tacần phải nắm rõ các nguyên tắc sau:

 Tất cả các cơ quan/đơn vị cần coi trọng việc đo lườngcác hoạt động trong tổ chức mình và sử dụng số liệu đểđiều hành việc cải thiện

 Điều có thể đo lường được thì nên đo lường Tuy nhiên,một số thông tin quan trọng có thể không biết được

 Người lãnh đạo giỏi, vẫn có thể quản lý, và luôn quản lýđược những việc mà họ không thể đo lường một cáchchính xác

Hiểu được những nguyên tắc này sẽ giúp chúng ta không lãngphí thời gian để tìm cách đo lường những điều mà không thể đo

Đánh giá

việc thực

hiện quy

trình

Việc đo lường một sự vật hay hiện tượng chỉ có thể được thực

hiện khi ta đưa ra được định nghĩa về các chỉ số đo lường sự

vật/hiện tượng đó một cách rõ ràng Thông thường, các quyếtđịnh, hành động dựa trên số liệu và thực tế mới là cơ sở khoahọc cho việc cải thiện quy trình làm việc

1 Xác định rõ các nhu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn chuyên môn trong quy trình mà nhóm lựa chọn

2 Liệt kê tất cả các chỉ số cho phép đo lường quy trình đó

3 Xác định một hay hai chỉ số quan trọng đo lường quy trình trên

và đưa ra định nghĩa các chỉ số đó _

Các nguyên tắc chung mà chúng ta cần tuân theo khi thu thập

số liệu cho việc cải thiện quy trình như sau:

 Không đo lường điều gì dễ đo mà cần đo lường điềuquan trọng được xác định bởi các nhu cầu của kháchhàng và các tiêu chuẩn chuyên môn

 Đảm bảo rằng số liệu được thu thập và phân tích giúpcho ta tính toán được các chỉ số đo lường quy trình làmviệc

Nguyên tắc

thu thập số

liệu

Bài tập 3.2.1

 Quá trình thu thập số liệu càng đơn giản càng tốt Mụctiêu của việc đo lường quy trình là để hiểu thấu đáo vềmột công việc hay một lĩnh vực công việc

 Khi thu thập số liệu, lưu ý tránh gây trở ngại cho các hoạtđộng tại các cơ sở càng ít càng tốt

 Số liệu thu thập được cần đại diện và mô tả được quytrình làm việc trong điều kiện bình thường Ví dụ, khôngthu thập số liệu trong ngày nghỉ, hay chỉ vào ca đêm v…v

 Không bịa số liệu Nếu số liệu thu được ở dạng sử dụngđược thì hãy sử dụng Nếu số liệu đã có, nhưng ở dạngchưa thể sử dụng được, chúng ta cần bổ sung hoặc tổnghợp số liệu để có thể dùng được

 Nếu không có sẵn số liệu giúp chúng ta nắm được hiệntrạng quy trình cần cải thiện, NLV cần thiết kế phươngpháp thu thập thêm các số liệu cần thiêt

 Nếu ta không không có sẵn các chỉ số đo lường quy trìnhthích hợp, NLV cần phải tự xác định các chỉ số do lường,

và đưa ra định nghĩa các chỉ số này thật rõ ràng

Chúng ta thường xuyên phải dùng đến các tỷ lệ phần trăm Các

tỷ lệ phần trăm hữu ích bởi chúng khiến cho việc so sánh trởnên dễ dàng, nhưng chúng ta cần phải chú ý tới một số nguyêntắc sau:

 Ghi nhận và báo cáo cả các con số thô (sốtuyệt đối) cùng với tỷ lệ phần trăm Nếu là những con sốnhỏ, ta chỉ nên đưa ra số thô chứ không nên đưa ra tỷ lệ

Sử dụng

phần trăm

Ví dụ: trước khi tiến hành cải thiện một quy trình làm việc, chỉ 1 trong 5 người được đào tạo Sau khi thực hiện

kế hoạch cải thiện quy trình, có 2 trong số 5 người được đào tạo Ta không nên kết luận là dự án đã có tỷ lệ người được đào tạo tăng gấp đôi từ 20% lên 40%, vì trên thực

tế dự án mới chỉ đào tạo thêm được 1 người.

 Không tính trung bình tỷ lệ phần trăm

Ví dụ: số các Báo cáo Giám sát bệnh tật ở huyện X bị lỗi như sau: tháng 1: 30% (3/10), tháng 2: 10% (2/20), và tháng 3: 20% (20/100) Ta không được phép tính tỷ lệ báo cáo sai của quý I là 20% (trung bình của 30%, 10%

và 20%) mà tỷ lệ báo cáo sai phải được tính từ số liêu gốc là 25/130 (số báo cáo sai/tổng số báo cáo), tức là 19,2%.

Lưu ý: việc thu thập số liệu thường rất tốn kém, do vậy nên coi

việc thu thập số liệu là một khoản đầu tư Tuy nhiên không phải

vì thế mà không làm Ta phải tính toán hết sức kỹ lưỡng xemnên thu thập chỉ số nào, bằng phương pháp gì để vẫn thu đượcchỉ số cần thiết với một chi phí thấp nhất

Nếu không có số liệu sẵn có để đo lường việc thực hiện quytrình cần cải thiện, NLV cần thiết kế phương pháp thu thập sốliệu thích hợp

Bảng kiểm (CC6) là một trong những cách đơn giản để thu thập

số liệu

Thu thập số

liệu

Ví dụ: Dưới đây là một ví dụ về một bảng kiểm thu thập số liệu

về số cuộc gọi nhỡ trong 1 tuần ở một phòng VCT

Ngày Số cuộc gọi nhỡ theo giờ trong ngày

9-10 10-11 11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5

II

IIIIIII

IIIIIIII

III

IIIIIIIII

IIIIIIII

II

IIIIIIIIII

Trong nhiều trường hợp chúng ta có được các số liệu về mộtvấn đề theo thời gian định kỳ (thường có được từ báo cáothường xuyên – hàng ngày, tuần, hay tháng) Những số liệu này

có thể vẽ thành biểu đồ theo thời gian để đưa ra số liệu liên tục

Để đưa ra nhận định chính xác về vấn đề đó qua thời gian,chúng ta cần có ít nhất 6 điểm số liệu

Trong trường hợp khác khi việc thu thập số liệu một cáchthường xuyên quá tốn kém, hay quá phiền hà, NLV có thể chỉ

có ít điểm số liệu hơn Số liệu có thể là hàng năm hoặc nửanăm, và trong một số trường hợp, số liệu thu được chỉ là số liệutrong mẫu đại diện cho quần thể nghiên cứu

Nếu NLV sử dụng số liệu từ mẫu đại diện để xem xét quy trìnhtrước can thiệp, cần chú ý những điều sau:

 Trước và sau can thiệp, NLV cần thu thập số liệu đo lườngquy trình theo cùng một cách, sử dụng cùng một khung mẫu,các biện pháp đo lường tương ứng theo giai đoạn thời gian,

Để phân tích số liệu thu được về thiếu hụt/sai sót trong quytrình, chúng ta nên sử dụng phương pháp phân tầng, một kỹthuật dùng để tách các số liệu thành các phân nhóm (tầng) có ýnghĩa.

Trong ví dụ về cuộc gọi lỡ trên, số liệu về cuộc gọi lỡ được báocáo theo các giờ trong ngày nhằm xem xét thời gian nào vấn đềxảy ra thường xuyên nhất trong một ngày

Một cách phân chia khác có thể giúp chúng ta tìm hiểu đượcmột phần nguyên nhân của sai sót này là phân loại số cuộc gọinhỡ theo các phòng tư vấn Việc này nhằm điều tra xem cáccuộc gọi lỡ xảy ra nhiêu nhất ở đâu Biểu đồ dưới đây chỉ ra các

số liệu tương tự như trong biểu đồ ở trên Trong biểu đồ dưới,

số liệu được phân tầng theo phòng ban

Số cuộc gọi nhỡ theo thời gian trong ngày

Phân tầng

số liệu

Số cuộc gọi nhỡ theo thời gian trong ngày và theo phòng ban

Chú ý: Khi phân nhóm các số liệu, NLV cần nghĩ đến điều gì có

thể là nguyên nhân của vấn đề Những yếu tố này có thể là tuổi,giới, hay khu vực địa lý chẳng hạn NLV cần chia các số liệuthành các phân nhóm (tầng) dựa theo các yếu tố này

Sau khi đã phân tầng các số liệu, NLV có thể kiểm tra những giảđịnh của mình về nguyên nhân của vấn đề là đúng hay sai,đồng thời xem xét các yếu tố đó ảnh hưởng đến số liệu như thếnào Trong ví dụ trên, giả sử, sau khi phân tích ta thấy rằng các cuộc gọi nhỡ xảy ra nhiều vào buổi chiều tại Phòng A Nhiệm vụcủa NLV có thể tập trung nỗ lực vào việc tìm ra lý do vì sao vấn

đề này xảy ra, chỉ nên tập trung vào phòng này chứ không cầnđiều tra cả cơ quan/đơn vị

Phân tầng số liệu thành các phân nhóm như trên sẽ giúp NLV

có thể nhìn thấy rằng một trong số các phân nhóm thực sự tácđộng tới mức độ của vấn đề - giúp NLV có thể tập trung nỗ lựcvào giải quyết vấn đề của phân nhóm quan trọng nhất Điều này

có thể được biểu thị bằng Biểu đồ Pareto (Xem CC8)

Phòng A Phòng B Phòng C