QUY TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG (CẢI THIỆN QUY TRÌNH LÀM VIỆC) THEO TQM

Quy trình nâng cao chất lượng (QTNCCL) theo TQM là một phương pháp cải thiện quy trình làm việc nhằm nâng cao chất lượng công việc trong một tổ chức hay một cơ quan đơn vị nào đó. Tất cả các hoạt động của quy trình này đều dựa trên các số liệu cụ thể, giúp cho các tổ chức, cơ quan lập kế hoạch và liên tục nâng cao chất lượng các quy trình làm việc. QTNCCL được thực hiện dựa trên tinh thần làm việc nhóm thông qua các kỹ thuậtcông cụ nhằm thúc đẩy các nhân viên đưa ra các ý kiến đóng góp và nhất trí cho quy trình phát triển tổ chức. QTNCCL theo TQM giới thiệu nhiều

PHẦN 3 QUY TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG(CẢI THIỆN QUY TRÌNH LÀM VIỆC) THEO TQM

Quy trình nâng cao chất lượng (QTNCCL) theo TQM là một phương pháp cải thiện quy trình làm việc nhằm nâng cao chất lượng công việc trong một tổ chức hay một cơ quan đơn vị nào đó Tất cả các hoạt động của quy trình này đều dựa trên các số liệu cụ thể, giúp cho các tổ chức, cơ quan lập kế hoạch và liên tục nâng cao chất lượng các quy trình làm việc QTNCCL được thực hiện dựa trên tinh thần làm việc nhóm thông qua các kỹ thuật/công cụ nhằm thúc đẩy các nhân viên đưa ra các ý kiến đóng góp và nhất trí cho quy trình phát triển tổ chức

QTNCCL theo TQM giới thiệu nhiều công cụ khoa học mang tính phân tích như Sơ đồ diễn tiến (Flow Chart), Bảng kiểm (Check Sheet), Sơ đồ xương cá (Fishbone Diagram), v v để thu thập và phân tích các thông tin và số liệu về các hoạt động trong một tổ chức Một số các kỹ thuật khác được QTNCCL áp dụng như Động não (Brainstorming), Biểu quyết nhiều lần (Multi Voting), Bảng lựa chọn quy trình (Selection Matrix), Bảng lựa chọn giải pháp (Countermeasure Matrix) v v nhằm tăng cường mối quan hệ giao tiếp giữa các nhân viên và đưa ra những quyết định đúng đắn cho việc phát triển tổ chức Tất cả các công cụ này nều được mô tả trong phần 4 của cuốn sách Khi các bạn muốn ứng dụng công cụ nào vào công việc cũng như trong khi làm bài tập trong khoá học, thì các bạn nên tham khảo phần này

QTNCCL theo TQM rất hữu ích vì:

1 Giúp nhóm làm việc (NLV) tổ chức thu thập, phân tích thông tin và theo dõi việc thực hiện quy trình đó.

2 Cho phép những người không phải là các thành viên trong NLV dễ dàng hiểu được QTNCCL để họ có thể hỗ trợ cho NLV thực hiện quy trình đó.

3 Giúp cho các thành viên trong NLV thực hiện và báo cáo các công việc một cách chuẩn mực.

TQM sử dụng cách tiếp cận 7 bước để cải thiện quy trình làm việc:

- Bước 1: Xác định quy trình chính (Define Core Process): Xác định quy trình chính và lý giải tại sao lại lựa chọn quy trình đó để cải thiện - Bước 2: Đánh giá/đo lường việc thực hiện quy trình (Measure Process

Performance): Xác định các chỉ số đo lường quy trình để đánh giá việc thực hiện hiện tại và so sánh sau khi can thiệp.

- Bước 3: Phân tích tìm nguyên nhân (Analyze of Causes): Phân tích điểm thiếu hụt trong quy trình để tìm và xác định rõ các nguyên nhân gốc rễ.

- Bước 4: Lập kế hoạch cải thiện (Plan): Xác định giải pháp và lập kế hoạch cải thiện quy trình

- Bước 5: Thực hiện cải thiện (Do): Triển khai kế hoạch cải thiện quy trình.

- Bước 6: Xem xét kết quả đạt được (Study): Mục tiêu của bước này là nhằm đánh giá xem quy trình có được cải thiện chưa? các nguyên nhân gốc rễ có giảm bớt không? mục tiêu đề ra có đạt được không? - Bước 7: Đưa ra hành động phù hợp (Act): Tuỳ thuộc vào kết quả đạt

được, nhóm sẽ đưa ra các hành động phù hợp để tiếp tục cải thiện và duy trì quy trình làm việc nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng và đảm bảo các tiêu chuẩn chuyên môn

Sơ đồ 7 bước của QTNCCL

Để thực hiện được QTNCCL này, thì ngay sau khi phát hiện được vấn đề cần giải quyết, cơ quan/tổ chức cần phải thành lập một nhóm làm việc Nhóm này sẽ làm việc chặt chẽ với nhau trong tất cả các bước của QTNCCL Do vậy, việc lựa chọn các thành viên phù hợp, đúng chức năng nhiệm vụ liên quan đến vấn đề cần giải quyết là việc vô cùng quan trọng Đồng thời, sự tham gia và hỗ trợ tích cực của người quản lý và lãnh đạo tổ chức cho qúa trình này cũng hết sức cần thiết, vì trong quy trình nâng cao chất lượng, nhóm làm việc sẽ cần đến các nguồn lực cũng như quyền hạn nhất định để thay đổi hoặc cải tiến các quy trình làm việc tồn tại trong cơ quan/tổ chức đó

Lập kế hoạch

Đánh giá KQ

Xác định quy trình chính

Đánh giá việc thực hiện QT

Phân tích tìm nguyên nhân

Bước 1: Xác định các quy trình chính

TQM là một công cụ hữu ích để nâng cao chất lượng của Quy trình làm việc.

TQM khuyến khích các nhân viên trong một cơ quan/đơn vị nghĩ về khách hàng của họ (cả khách hàng bên trong và bên ngoài) Mọi người học cách thay đổi cách suy nghĩ và nhìn nhận về công việc của bản thân họ Từ chỗ họ chỉ quan tâm về chức trách nhiệm vụ của bản thân sang việc quan tâm tìm hiểu toàn bộ quy trình trong đó chứa đựng công việc của họ Thông thường, quy trình làm việc phức tạp, chồng chéo giữa các chức năng, nhiệm vụ của họ với những người khác trong chuỗi mắt xích khách hàng/người cung cấp.

TQM có thể giúp cải thiện việc trao đổi thông tin trong tổ chức, giảm thiểu các rào cản hành chính, tăng sự tự hào về công việc của bản thân, làm cho các dịch vụ đầy đủ và hiệu quả hơn bằng cách giúp các nhân viên biết cách xác định các cơ hội cải thiện và tạo ra môi trường liên tục triển khai các cơ hội như vậy.

TQM chú trọng tới cải thiện các quy trình làm việc chính trong các cơ quan/tổ chức.

Thế nào là một quy trình làm việc chính? Trước hết nó phải

là một quy trình và có những đặc điểm sau:

- Có vai trò quan trọng tới giá trị của tổ chức

Một quy trình chính cần được cải thiện khi quy trình đó: - Không đáp ứng được các tiêu chuẩn đề ra

- Khách hàng (bên trong hoặc/và bên ngoài) không hài lòng

- Gây lãng phí nguồn lực quá mức

- Nằm trong chiến lược ưu tiên tăng cường của cơ quan/tổ chức

Quy trình làm việc diễn ra trong một tổ chức thường rất phức tạp, thường là chuỗi liên kết giữa khách hàng, người cung cấp dịch vụ, và người hỗ trợ Trong các quy trình thì các yếu tố này liên quan mật thiết với nhau Ví dụ, quy trình phục vụ bệnh nhân tại một cơ sở y tế diễn ra như sau:

Để liệt kê được các quy trình làm việc diễn ra trong một cơ

quan/đơn vị, ta có thể sử dụng Kỹ thuật động não (CC1)

1 Liệt kê các quy trình làm việc tại cơ quan/tổ chức của anh/chị

2 Xác định quy trình chính trong danh sách các quy trình đó (dựa vào các tiêu chí lựa chọn quy trình chính)

Nhiều quy trình có thể chia thành các cấp độ nhỏ hơn Trong mỗi cấp độ nhỏ, ta lại có thể xác định được khách hàng bên trong, bên ngoài và các bên liên quan Trong ví dụ sau, chúng ta có thể thấy quy trình tiến hành xét nghiệm HIV tại khoa X bệnh viện Y có thể được chia thành 5 quy trình nhỏ hơn như sau:

Chọn 1 quy trình trong số các quy trình chính đã xác định trong bài tập trước, anh/chị hãy chia quy trình chính này thành các quy trình nhỏ hơn và điền vào sơ đồ

Trước hết, chúng ta phải xác định xem chúng ta có mong muốn cải thiện các quy trình làm việc đang diễn ra trong cơ quan/đơn vị của mình không? Nếu có, chúng ta sẽ bắt đầu cải thiện quy trình nào? Chúng ta sẽ bắt đầu các hoạt động cải thiện của mình ở đâu?

Trong một số trường hợp, việc này có thể rất rõ ràng Chúng ta có thể đã thực sự biết khâu nào trong cơ quan/đơn vị không đáp ứng được các tiêu chuẩn, làm khách hàng không hài lòng, gây lãng phí quá mức, hay các lĩnh vực cần cải thiện Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc xác định điểm bắt đầu hay lựa chọn quy trình nào để cải thiện có thể không rõ ràng Để làm việc này, chúng ta cần thảo luận kỹ với các thành viên trong

nhóm và sử dụng thêm những công cụ/kỹ thuật như Biểu quyết

nhiều lần (CC2) và Bảng lựa chọn quy trình (CC3) để đạt được

sự nhất trí trong việc chọn lựa.

Khi lựa chọn một quy trình để cải thiện, hãy xem xét quy trình đó tác động đến các yếu tố sau như thế nào:

 Khách hàng

 Các bên liên quan khác  Sự lãng phí

 Chi phí

 Các tiêu chuẩn chuyên môn  Chiến lược của cơ quan/đơn vị

Mục đích hay còn gọi là mục tiêu chung của tổ chức hoặc của một chương trình lớn Việc cải thiện quy trình làm việc thường nhằm góp phần để đạt mục đích chung của chương trình quốc

phục vụ cho mục đích chung nào NLV nên viết các mục đích đó ra hoặc có thể treo trong phòng làm việc để nhắc nhở các thành viên trong nhóm về mục đích này.

Mục đích thường chỉ ra điều đơn vị/tổ chức mong muốn đạt được, chứ không chỉ ra điều đó đạt được khi nào hay bằng cách nào Mục đích cũng không cần cụ thể hay đo lường được, mà chỉ giúp chúng ta có định hướng cho công việc của mình.

Ví dụ: Mở rộng điều trị an toàn, hiệu quả và công bằng chobệnh nhân AIDS.

1 Xác định xem trong số các quy trình chính đã liệt kê ở bài tập 1.1.2, quy trình nào cần được cải thiện? Lý do vì sao? (dựa vào tiêu chí nào để chọn quy trình cần cải thiện).

2 Sử dụng Kỹ thuật Biểu quyết nhiều lần (CC2) để giảm bớt số

lượng quy trình cần cải thiện xuống còn 3-5 quy trình.

3 Sử dụng Bảng lựa chọn quy trình (CC3) để chọn ra 1 quy

Khi ta đã xác định được rõ quy trình cần cải thiện thì ta cần xác định được các bên liên quan đến quy trình đó.

Bên liên quan là một người, hay nhóm người có chung lợiích hay mối quan tâm tới một quy trình nhất định Ngườihay nhóm người đó có thể liên quan trực tiếp hay gián tiếpđến quy trình.

Trong chương trình phòng chống HIV/AIDS, các bên liên quan có thể là khách hàng, các cơ quan, ban ngành tham gia vào chương trình (hội phụ nữ, tổ chức tôn giáo…v…v…), nhân viên, cộng đồng rộng lớn gồm gia đình và bạn bè, các hãng tài trợ, những người điều hành, các cơ sở y tế, các tổ chức phi chính phủ, các chính trị gia, v v

Một cách phân loại các bên liên quan hữu hiệu là chia họ thành 4 nhóm: khách hàng, người thực hiện, người hỗ trợ, người điều khiển.

1.Khách hàng : bao gồm cả khách hàng bên trong và

bên ngoài

2.Người thực hiện là các nhân viên chủ chốt thực hiện

quy trình, bao gồm những cán bộ chuyên môn làm công tác dự phòng, điều trị, cán bộ cơ sở làm công tác truyền thông, chăm sóc tại nhà, các giáo dục viên đồng đẳng v…v

3.Người hỗ trợ cung cấp hàng hoá, dịch vụ, và thông

tin cho cơ quan/đơn vị hay quy trình nhưng không thực hiện quy trình.

4.Người điều hành chỉ đạo, điều phối chương trình,

hoạt động phòng chống HIV/AIDS, có ảnh hưởng đến cơ

Bên liên quan

hoặc quyết định cuối cùng Ví dụ, các chuyên gia trong lĩnh vực phòng chống HIV/AIDS xây dựng các tiêu chuẩn chuyên môn trong lĩnh vực này và trình người điều hành quyết định.

Mẫu phân tích các bên liên quan

Sau khi xác định được quy trình nào cần cải thiện, việc tiếp theo chúng ta cần phải hiểu rõ được quy trình đó hiện tại đang diễn ra như thế nào Một trong số những công cụ đơn giản và hữu hiệu nhất để làm việc này là Sơ đồ diễn tiến (CC4).

Sơ đồ diễn tiến giúp nhóm làm việc nắm được quy trình làm việc và các bước của quy trình diễn ra theo trình tự nào

Sơ đồ diễn tiến làm cho chúng ta vừa hiểu được quy trình hiện tại vừa giúp thiết kế cải thiện cho quy trình đó Sơ đồ diễn tiến có thể giúp chúng ta xác định rõ điểm nào trong quy trình cần cải thiện.

Sơ đồ diễn tiến sẽ thể hiện rõ phạm vi của quy trình và cho phép nhóm xác định ra trọng tâm của nó.

Ví dụ sau đây là Sơ đồ diễn tiến mô tả về quy trình tiếp cận vàđiều trị ARV cho bệnh nhân AIDS.

Quy trình tiếp cận và điều trị ARV - phần một

Quy trình tiếp cận và điều trị ARV - phần hai

Phần này có thể xây dưng một sơ đồ diễn tiến riêng

Làm việc theo nhóm:

1 Phân tích các bên liên quan và mối quan tâm của họ trong quy trình làm việc này

2 Xây dựng một nhóm làm việc để ứng dụng TQM nhằm nâng cao chất lượng của quy trình làm việc đã lựa chọn.

3 Vẽ sơ đồ diễn tiến cho quy trình làm việc đã lựa chọn.

Đúng như tên gọi, mục tiêu chính trong bước 1 này là xác định

và mô tả chi tiết được quy trình làm việc chính để cải thiện

Để xác định được 1 quy trình chính để ứng dụng TQM, ta có thể

sử dụng các công cụ như Động não (CC1), Biểu quyết nhiều lần (CC2) hay Bảng lựa chọn quy trình (CC3) là những kỹ thuật

nhằm tăng cường tinh thần tích cực của các thành viên trong cuộc họp, giúp cuộc họp dễ đi đến ý kiến thống nhất trong việc tìm ra quy trình cần cải thiện Thông thường sau khi sử dụng

phương pháp Động não, nhóm sẽ có một danh sách gồm rất

nhiều các quy trình Để lựa chọn ưu tiên quy trình chính cần cải

thiện trước chúng ta có thể sử dụng kỹ thuật Biểu quyết nhiều lần), để giúp chúng ta giảm số lượng các quy trình xuống còn từ

3 đến 5 quy trình Phương pháp biểu quyết nhiều lần là

phương pháp làm việc nhóm quan trọng, nó giúp cho chúng ta dễ dàng đạt được sự nhất trí của toàn nhóm Sau đó chúng ta

dùng Bảng lựa chọn quy trình (CC3) để chọn ra một quy trình

chính cần giải quyết Bảng lựa chọn quy trình là một bảng giúp cho các thành viên cho điểm để đánh giá mức độ ưu tiên cần phải giải quyết các quy trình

Khi thực hiện các công cụ/kỹ thuật này, điều quan trọng là phải đặt ra các tiêu chí chọn lựa hết sức cụ thể Khách hàng cần gì -khả năng tiếp cận, thời gian, an toàn, hay điều gì khác? Sự thiếu hụt giữa tình hình thực tế và các tiêu chuẩn chuyên môn là

như thế nào? Nếu ta đặt ra các tiêu chí càng cụ thể, thì việc ta chọn quy trình chính để cải thiện càng phù hợp

Khi đã xác định được quy trình này thì chúng ta cần đặt và trả lời các câu hỏi: Quy trình thuộc chương trình nào, lĩnh vực nào, ở đâu? Tại sao chúng ta cần cải thiện quy trình đó? Khi quy trình đó được cải thiện thì sẽ mang lại lợi ích gì cho cơ quan/đơn vị?

Lưu ý: Trong bước 1 này, không phải lúc nào cũng cần sử

dụng đầy đủ cả 3 kỹ thuật/công cụ trên Trong trường hợp các thành viên trong nhóm đã biết rõ về quy trình cần cải thiện thì chúng ta không sử dụng những kỹ thuật đó nữa

Sau khi đã xác định được quy trình chính để cải thiện rồi, chúng ta nên Phân tích các bên liên quan để xem xét ai là người có

liên quan đến việc cải thiện quy trình này, từ đó giúp chúng ta

xác định đúng được các thành viên tham gia vào nhóm TQM.

Các thành viên của nhóm TQM có thể bao gồm các thành viên cũ đã từng tham gia từ bước khởi điểm (Động não), đồng thời có thể bao gồm những thành viên viên mới được mời thêm, do họ là những người sẽ liên quan hoặc có ảnh hưởng đến quá trình cải thiện công việc Sau khi nhóm TQM đã hình thành,

nhóm sẽ cùng nhau sử dụng Sơ đồ diễn tiến (CC4) để thảo luận

và phân tích quy trình đó và xác định rõ khâu nào trong quy trình cần tập trung cải thiện

Ghi nhớ

Bước 1: Xác định quy trình chính

công cụ Động não, biều quyết nhiều lần, bảng lựa chọn quytrình Tuy nhiên, không cần sử dụng các công cụ này, khi tađã biết rõ quy trình nào cần cải thiện

mong muốn và nhu cầu của khách hàng liên quan đến quytrình đã chọn

diện của các bên liên quan

thiện và xác

định khâu nào cần tập trung cải thiện trong quy trình

Bước 2: Đánh giá việc thựchiện Quy trình

TQM là cách tiếp cận có tính hệ thống và dựa trên số liệu để cải thiện các quy trình Một trong những nguyên tắc cơ bản của TQM là “quản lý bằng số liệu” Có nghĩa là chúng ta sẽ chỉ ra quyết định và hành động dựa trên số liệu Vì vậy, bước này đòi hỏi các thành viên trong nhóm phải có được các thông tin và số liệu liên quan đến quy trình đã được xác định trong bước 1, từ

đó nêu được quy trình đang tồn tại thật rõ ràng

Để đánh giá được việc thực hiện quy trình cần cải thiện, chúng ta cần xác định được các chỉ số đo lường quy trình đó Tuy nhiên, việc tìm ra được các chỉ số đo lường phù hợp là điều không phải dễ dàng, và không phải bao giờ cũng làm được Ta cần phải nắm rõ các nguyên tắc sau:

 Tất cả các cơ quan/đơn vị cần coi trọng việc đo lường các hoạt động trong tổ chức mình và sử dụng số liệu để điều hành việc cải thiện.

 Điều có thể đo lường được thì nên đo lường Tuy nhiên, một số thông tin quan trọng có thể không biết được  Người lãnh đạo giỏi, vẫn có thể quản lý, và luôn quản lý

được những việc mà họ không thể đo lường một cách chính xác.

Hiểu được những nguyên tắc này sẽ giúp chúng ta không lãng phí thời gian để tìm cách đo lường những điều mà không thể đo

Đánh giá việc thực hiện quy trình

Việc đo lường một sự vật hay hiện tượng chỉ có thể được thực

hiện khi ta đưa ra được định nghĩa về các chỉ số đo lường sự

vật/hiện tượng đó một cách rõ ràng Thông thường, các quyết định, hành động dựa trên số liệu và thực tế mới là cơ sở khoa học cho việc cải thiện quy trình làm việc

1 Xác định rõ các nhu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn chuyên môn trong quy trình mà nhóm lựa chọn

2 Liệt kê tất cả các chỉ số cho phép đo lường quy trình đó

3 Xác định một hay hai chỉ số quan trọng đo lường quy trình trên

Các nguyên tắc chung mà chúng ta cần tuân theo khi thu thập số liệu cho việc cải thiện quy trình như sau:

 Không đo lường điều gì dễ đo mà cần đo lường điều quan trọng được xác định bởi các nhu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn chuyên môn

 Đảm bảo rằng số liệu được thu thập và phân tích giúp cho ta tính toán được các chỉ số đo lường quy trình làm

 Quá trình thu thập số liệu càng đơn giản càng tốt Mục tiêu của việc đo lường quy trình là để hiểu thấu đáo về một công việc hay một lĩnh vực công việc

 Khi thu thập số liệu, lưu ý tránh gây trở ngại cho các hoạt động tại các cơ sở càng ít càng tốt.

 Số liệu thu thập được cần đại diện và mô tả được quy trình làm việc trong điều kiện bình thường Ví dụ, không thu thập số liệu trong ngày nghỉ, hay chỉ vào ca đêm v… v

 Không bịa số liệu Nếu số liệu thu được ở dạng sử dụng được thì hãy sử dụng Nếu số liệu đã có, nhưng ở dạng chưa thể sử dụng được, chúng ta cần bổ sung hoặc tổng hợp số liệu để có thể dùng được.

 Nếu không có sẵn số liệu giúp chúng ta nắm được hiện trạng quy trình cần cải thiện, NLV cần thiết kế phương pháp thu thập thêm các số liệu cần thiêt.

 Nếu ta không không có sẵn các chỉ số đo lường quy trình thích hợp, NLV cần phải tự xác định các chỉ số do lường, và đưa ra định nghĩa các chỉ số này thật rõ ràng

Chúng ta thường xuyên phải dùng đến các tỷ lệ phần trăm Các tỷ lệ phần trăm hữu ích bởi chúng khiến cho việc so sánh trở nên dễ dàng, nhưng chúng ta cần phải chú ý tới một số nguyên tắc sau:

 Ghi nhận và báo cáo cả các con số thô (số tuyệt đối) cùng với tỷ lệ phần trăm Nếu là những con số nhỏ, ta chỉ nên đưa ra số thô chứ không nên đưa ra tỷ lệ

Sử dụng phần trăm

Ví dụ: trước khi tiến hành cải thiện một quy trình làmviệc, chỉ 1 trong 5 người được đào tạo Sau khi thực hiệnkế hoạch cải thiện quy trình, có 2 trong số 5 người đượcđào tạo Ta không nên kết luận là dự án đã có tỷ lệ ngườiđược đào tạo tăng gấp đôi từ 20% lên 40%, vì trên thựctế dự án mới chỉ đào tạo thêm được 1 người.

 Không tính trung bình tỷ lệ phần trăm.

Ví dụ: số các Báo cáo Giám sát bệnh tật ở huyện X bị lỗinhư sau: tháng 1: 30% (3/10), tháng 2: 10% (2/20), vàtháng 3: 20% (20/100) Ta không được phép tính tỷ lệbáo cáo sai của quý I là 20% (trung bình của 30%, 10%và 20%) mà tỷ lệ báo cáo sai phải được tính từ số liêugốc là 25/130 (số báo cáo sai/tổng số báo cáo), tức là19,2%.

Lưu ý: việc thu thập số liệu thường rất tốn kém, do vậy nên coi

việc thu thập số liệu là một khoản đầu tư Tuy nhiên không phải vì thế mà không làm Ta phải tính toán hết sức kỹ lưỡng xem nên thu thập chỉ số nào, bằng phương pháp gì để vẫn thu được chỉ số cần thiết với một chi phí thấp nhất

Nếu không có số liệu sẵn có để đo lường việc thực hiện quy trình cần cải thiện, NLV cần thiết kế phương pháp thu thập số

Ví dụ: Dưới đây là một ví dụ về một bảng kiểm thu thập số liệuvề số cuộc gọi nhỡ trong 1 tuần ở một phòng VCT

Ngày Số cuộc gọi nhỡ theo giờ trong ngày

Trong nhiều trường hợp chúng ta có được các số liệu về một vấn đề theo thời gian định kỳ (thường có được từ báo cáo thường xuyên – hàng ngày, tuần, hay tháng) Những số liệu này có thể vẽ thành biểu đồ theo thời gian để đưa ra số liệu liên tục Để đưa ra nhận định chính xác về vấn đề đó qua thời gian, chúng ta cần có ít nhất 6 điểm số liệu.

Trong trường hợp khác khi việc thu thập số liệu một cách thường xuyên quá tốn kém, hay quá phiền hà, NLV có thể chỉ có ít điểm số liệu hơn Số liệu có thể là hàng năm hoặc nửa năm, và trong một số trường hợp, số liệu thu được chỉ là số liệu trong mẫu đại diện cho quần thể nghiên cứu.

Nếu NLV sử dụng số liệu từ mẫu đại diện để xem xét quy trình trước can thiệp, cần chú ý những điều sau:

 Trước và sau can thiệp, NLV cần thu thập số liệu đo lường quy trình theo cùng một cách, sử dụng cùng một khung mẫu, các biện pháp đo lường tương ứng theo giai đoạn thời gian,

Để phân tích số liệu thu được về thiếu hụt/sai sót trong quy trình, chúng ta nên sử dụng phương pháp phân tầng, một kỹ thuật dùng để tách các số liệu thành các phân nhóm (tầng) có ý nghĩa.

Trong ví dụ về cuộc gọi lỡ trên, số liệu về cuộc gọi lỡ được báo cáo theo các giờ trong ngày nhằm xem xét thời gian nào vấn đề xảy ra thường xuyên nhất trong một ngày.

Một cách phân chia khác có thể giúp chúng ta tìm hiểu được một phần nguyên nhân của sai sót này là phân loại số cuộc gọi nhỡ theo các phòng tư vấn Việc này nhằm điều tra xem các cuộc gọi lỡ xảy ra nhiêu nhất ở đâu Biểu đồ dưới đây chỉ ra các số liệu tương tự như trong biểu đồ ở trên Trong biểu đồ dưới, số liệu được phân tầng theo phòng ban.

Số cuộc gọi nhỡ theo thời gian trong ngày Phân tầng

số liệu

Số cuộc gọi nhỡ theo thời gian trong ngày và theo phòng ban

Chú ý: Khi phân nhóm các số liệu, NLV cần nghĩ đến điều gì có

thể là nguyên nhân của vấn đề Những yếu tố này có thể là tuổi, giới, hay khu vực địa lý chẳng hạn NLV cần chia các số liệu thành các phân nhóm (tầng) dựa theo các yếu tố này.

Sau khi đã phân tầng các số liệu, NLV có thể kiểm tra những giả định của mình về nguyên nhân của vấn đề là đúng hay sai, đồng thời xem xét các yếu tố đó ảnh hưởng đến số liệu như thế nào Trong ví dụ trên, giả sử, sau khi phân tích ta thấy rằng các cuộc gọi nhỡ xảy ra nhiều vào buổi chiều tại Phòng A Nhiệm vụ của NLV có thể tập trung nỗ lực vào việc tìm ra lý do vì sao vấn đề này xảy ra, chỉ nên tập trung vào phòng này chứ không cần điều tra cả cơ quan/đơn vị.

Phân tầng số liệu thành các phân nhóm như trên sẽ giúp NLV có thể nhìn thấy rằng một trong số các phân nhóm thực sự tác động tới mức độ của vấn đề - giúp NLV có thể tập trung nỗ lực vào giải quyết vấn đề của phân nhóm quan trọng nhất Điều này

có thể được biểu thị bằng Biểu đồ Pareto (Xem CC8)

Phòng A Phòng B Phòng C