Báo cáo thực hành nghiên cứu tình huống trong quản lý kinh doanh

Hiểu được điềunày mà các doanh nghiệp trên thị trường hiện nay muốn hoạt động bất cứ công việcgì về các lĩnh vực của doanh nghiệp đều phải có một chiến lược phát triển nhằmđịnh hướng đườ

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Giới thiệu khái quát về công ty

- Tên công ty: Công ty cô phần hàng không Vietjet (Vietjet Aviation Joint Stock Company)

- Thành lập: tháng 11/2007 Được thành lập từ 3 cऀ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico holding và HDBank với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ VND (tương đương 37.5 triệu đồng tại thời điểm góp vốn)

- Người sáng lập: Nguyễn Thị Phương Thảo, Nguyễn Thanh Hà

- Công ty mẹ: Công ty cऀ phần Sovico

- Công ty con: Thai Vietjet Air

Trụ sở chính: Khu Đoàn ngoại giáo Vạn Phúc, phường Ngọc Khánh, quận

- Trang web: http://www.vietjetair.com

Là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam.

Không chỉ vận chuyển hàng không, Vietjet còn cung cấp các nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ thông qua các ứng dụng công nghệ thương mại điện tử.

Là thành viên chính thức của hiệp hội Vận tải Hàng Không Quốc tế (IATA) với “chứng nhận an toàn khai thác (IOSA)

Vietjet được xếp hạng an toàn hàng không ở mức cao nhất thế giới với mức 7 sao bởi AirlineRatings.com, tऀ chức uy tín chuyên đánh giá về an toàn và sản phऀm của các hãng hàng không toàn cầu Trước đó, AirlineRating cũng trao cho Vietjet với giải thưởng “Hãng hàng không giá rẻ tốt nhất 2018 - 2019” Theo tạp chí Airfinance Journal Vietjet nằm trong top 50 hãng hàng không toàn cầu về hoạt động và sức khoẻ tài chính năm 2018.

Vietjet đang khai thác 80 tàu bay A320 và A321, thực hiện hơn 385 chuyến bay m̀i ngày và đã vận chuyển hơn 65 triệu lượt hành khách, tiếp tục mở rộng các đường bay trong khu vực và đã ký kết hợp đồng mua sắm tàu bay thế hệ mới, hiện đại với các nhà sản xuất máy bay lớn trên thế giới.

1.1.1 Tầm nhìn- Sứ mệnh- Giá trị cốt lõi của Vietjet

Trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có mạng bay rộng khắp khu vực và thế giới, phát triển không chỉ dịch vụ hàng không mà còn cung cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử, là thương hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng.

Khai thác và phát triển mạng đường bay rộng khắp trong nước, khu vực và quốc tế

Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không

Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phऀ biến ở Việt Nam và quốc tế

Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội, sang trọng và những nụ cười thân thiện.

Gi愃Ā trị cĀt lõi: An to愃n – Vui vẻ – Gi愃Ā rẻ – Đúng giờ

Hiện nay Vietjet đang khai thác mạng đường bay phủ khắp các điểm đến tại Việt Nam và hơn 30 điểm đến trong khu vực tới Thái Lan, Singapore, Malaysia, Myanmar, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản, Hồng Công, khai thác đội tàu bay hiện đại A320 và A321 với độ tuऀi bình quân là 3.3 năm.

Vietjet là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) với Chứng nhận An toàn khai thác IOSA Văn hoá An toàn là một phần quan trọng trong văn hoá doanh nghiệp Vietjet, được quán triệt từ lãnh đạo đến m̀i nhân viên trên toàn hệ thống.

Kể từ khi hoạt động khai thác, phục vụ khách hàng đến nay, Vietjet đã được vinh danh với nhiều giải thưởng uy tín tại Việt Nam và quốc tế.

Bên cạnh vị trí “Top 500 thương hiệu hàng đầu Châu Á 2016”, Vietjet cũng được bình chọn là “Hãng hàng không giá rẻ tốt nhất châu Á 2015” do TTG Travel Awards bình chọn, cũng như giải thưởng “Hãng hàng không được yêu thích nhất tại Việt Nam” do Thời báo kinh tế bình chọn Vietjet liên tục trong nhiều năm được bình chọn là “Nơi làm việc tốt nhất” và “Thương hiệu tuyển dụng tốt nhất Châu Á”

Bên cạnh các giải thưởng và ghi nhận của thị trường trong và ngoài nước, Vietjet cũng nhận được Bằng khen Thủ tướng chính phủ dành cho đơn vị có thành tích trong sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tऀ quốc, Cờ thi đua của Thủ tướng Chính phủ vì những đóng góp xuất sắc cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam

1.1.2.1 Bước đu hình th愃nh

VietJet Air được thành lập từ 3 cऀ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holdings và HDBank với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ VND (tương đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn) Hãng được Bộ trưởng Bộ Tài chính Việt Nam phê duyệt cấp giấy phép vào tháng 11 năm 2007 và trở thành hãng hàng không thứ tư của Việt Nam, chỉ sau Vietnam Airlines, Jetstar Pacific,Công ty Bay Dịch vụ Hàng không (VASCO) và là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam Ngày 20 tháng 12 năm 2007, Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải Hồ Nghĩa Dũng đã trao giấy phép kinh doanh vận chuyển hàng không cho VietJet Air.

Theo kế hoạch ban đầu, VietJet Air dự tính chính thức đi vào hoạt động vào cuối năm 2008 nhưng do biến động làm giá xăng, dầu tăng cao nên VietJetAir quyết định hoãn lại đến tháng 11 năm 2009 Cuối tháng 4 năm 2009, SovicoHoldings đã mua lại toàn bộ số cऀ phần của Tập đoàn T&C và trở thành cऀ đông lớn nhất, sở hữu 70% cऀ phần của VietJetAir Tháng 2 năm 2010, hãng Air

Asia mua lại 30% cऀ phần của VietJetAirAir Asia là một hãng hàng không giá rẻ khác có trụ sở ở Kuala Lumpur, Malaysia, chuyên cung cấp những chuyến bay nội địa và quốc tế và là hãng có giá vé thấp hàng đầu châu Á.

1.1.2.2 Qu愃Ā trình ho愃⌀t động

Tháng 6 năm năm 2010, Vietjet Air thông báo hoãn thời gian cất cánh cho đến tận tháng 10 năm 2010 Lý do là hãng cần có thời gian để giải quyết một số vấn đề phát sinh liên quan đến chuyện mua bán cऀ phần, xây dựng thương hiệu, nhân sự và đội bay Đây là lần thứ 5 hãng thông báo lùi thời gian cất cánh Nhiều nhà phân tích cho rằng nguyên nhân chính ngoài biến động về giá nhiên liệu, còn có sự tranh chấp về thương hiệu Viet Air và những quy định hạn chế của chính phủ Việt Nam nhận diện thương hiệu trong khai thác vận tải hàng không nội địa mà hãng chưa có đủ thời gian để xử lý. Đầu tháng 12 năm 2010, hãng một lần nữa có văn bản gửi Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam báo cáo tình hình tài chính, công tác chuऀn bị, đồng thời xin hoãn thời điểm bay thêm một thời gian không xác định nữa với lý do tranh chấp thương hiệu.

Hình ảnh 1.1: Tàu bay đầu tiên của hãng, một Airbus A320-214 mang số đăng bạ VN-A666

Sau nhiều lần trì hoãn, Vietjet Air đã hoàn tất các khâu cuối cùng để chuऀn bị bay chuyến thương mại đầu tiên theo đúng yêu cầu của Bộ Giao thông Vận tải,trước tháng 6 năm 2011.

Hình ảnh 1.2: Một chiếc Airbus A320-214 của Thai VietJet Air

Phân tích dữ liệu, thông tin của một bộ phận trong doanh nghiệp

1.2.1 Quản trị rủi ro Vietjet

Lãnh đạo Vietjet khẳng định đã vượt qua đại dịch một cách ngoạn mục, nhờ tiềm lực tài chính dồi dào và chiến lược quản trị rủi ro.

Vốn là một ngành cực kỳ nhạy cảm với sự biến đऀi kinh tế, ngành hàng không còn có đặc thù như chi phí cố định lớn, chi phí vận hành cao và bị kiểm soát chặt chẽ bởi các cơ quan quản lý nhưng cầu tiêu thụ lại khó xác định Đáng chú ý, từ đầu năm đến nay, thế giới đã trải qua thời điểm cực kỳ khó khăn do ảnh hưởng của dịch Covid-19 Trong đó, ngành hàng không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những tác động của đại dịch và được dự báo là mất rất nhiều thời gian để vực dậy.

Tuy nhiên, trong báo cáo thường niên 2019 của Vietjet mới được công bố, Tऀng giám đốc Vietjet Nguyễn Thị Phương Thảo đã khẳng định, bằng tiềm lực tài chính dồi dào và sự vững vàng của đội ngũ, hãng hàng không này "đã vượt qua đại dịch một cách ngoạn mục, xây dựng chiến lược mới sẵn sàng cất cánh bay cao hơn."

“Chúng tôi đang nhìn thấy những cơ hội rất rộng mở sau đại dịch", bà Thảo nói

"Có thể với doanh nghiệp khác, việc gượng dậy phải mất nhiều thời gian,nhưng với mô hình hàng không chi phí thấp như Vietjet, các nghiên cứu trên thế giới đều khẳng định hàng không chi phí thấp là hình mẫu lý tưởng của khả năng vượt qua những cuộc khủng hoảng”, nữ tỷ phú chia sẻ.

Hình ảnh 1.3: Hội đồng quản trị của Vietjet Được biết, trong ba tháng đầu năm, Vietjet l̀ thấp nhất trong ba hãng hàng không lớn nhất Việt Nam, với mức l̀ gần 1.000 tỷ đồng, so với con số gần 2.400 tỷ đồng của Vietnam Airlines. Để vượt qua khủng hoảng và cất cánh sau đại dịch, công tác quản trị rủi ro, tạo thế chủ động khi đối mặt với những tình huống bất ngờ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của Vietjet.

1.2.2 Quản trị rủi ro trong kinh doanh

Trong báo cáo thường niên năm 2019, Vietjet khẳng định chiến lược phát triển kinh doanh luôn tập trung vào các hoạt động cốt lõi, được xác định một cách rõ ràng và xuyên suốt trong toàn công ty.

Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp này đã nhận diện các rủi ro tiềm tàng tác động đến mục tiêu chiến lược và đưa ra các giải pháp quan trọng để xử lý rủi ro, đặc biệt trong hoàn cảnh nền kinh tế, chính trị thế giới có nhiều biến động cùng với môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không trong nước và trong khu vực.

Các giải pháp bao gồm hoạch định hoạt động cốt lõi của công ty và tập trung nguồn lực vào việc cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không chất lượng và an toàn, quản trị hiệu quả và áp dụng nhiều biện pháp tiết kiệm chi phí, xây dựng chiến lược tài chính trung và dài hạn nhằm đảm bảo dòng tiền hoạt động, xây dựng các phương án ứng phó với thay đऀi của thị trường, xây dựng và củng cố chu̀i giá trị để tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Bên cạnh đó, hãng cũng không ngừng hoàn thiện công tác quản trị doanh nghiệp, áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị tiên tiến trên thế giới để tối ưu hóa nguồn lực nội tại; phát huy hình ảnh và thương hiệu uy tín của Vietjet trong nước và khu vực Ngoài ra, Vietjet duy trì phong cách làm việc chuyên nghiệp trong toàn thể cán bộ nhân viên, góp phần tạo dựng môi trường và văn hóa chuyên nghiệp.

Bà Nguyễn Thanh Hà, Chủ tịch HĐQT Vietjet chia sẻ, dù đối mặt với những thách thức vô cùng to lớn khi dịch Covid-19 bùng phát trên toàn cầu nhưng đội ngũ Vietjet vẫn luôn tự tin, lạc quan, bình tĩnh biến nguy thành cơ, nhanh chóng triển khai chiến lược chuyển đऀi phù hợp với tình hình.

Bên cạnh những chuyến bay giải cứu hành khách khỏi vùng bị ảnh hưởng của dịch, Vietjet đã đऀy mạnh vận tải hàng hóa, vận chuyển được hàng nghìn tấn hàng hóa thiết yếu, trang thiết bị y tế phòng chống dịch Tất cả hành khách, phi hành đoàn, phương tiện, tàu bay đều an toàn tuyệt đối, đi qua dịch bệnh nhờ kỷ luật tuân thủ những quy trình phòng chống dịch của các nhà chức trách trong nước và quốc tế.

Cùng với đó, Vietjet tập trung hoàn thiện bộ máy tऀ chức; tăng cường tiết kiệm, tऀ chức làm việc khoa học để vừa đảm bảo công việc, vừa đảm bảo an toàn và đời sống cho cán bộ công nhân viên; triển khai các khóa học trực tuyến cho lãnh đạo, nhân viên; tập trung làm mới đội tàu bay; củng cố các yếu tố chuऀn bị cho bước nhảy vọt sau đại dịch.

1.2.3 Quản trị rủi ro tài chính

Vietjet hiện đang hoạt động khai thác tại nhiều quốc gia với 40 điểm đến nằm tại 12 vùng lãnh thऀ Do đó, rủi ro tài chính của hãng chủ yếu đến từ tỉ giá hối đoái, giá nhiên liệu bay và bất ऀn chính trị - xã hội.

Thứ nhất, rủi ro giá nhiên liệu bay ảnh hưởng mạnh đối với các hãng vận tải hàng không nói chung, do tính biến động bất định và tỷ trọng chính chiếm khoảng 35% cơ cấu chi phí hoạt động của hãng

Trong những năm qua, Vietjet đã thực hiện nhiều biện pháp hữu hiệu nhằm giảm thiểu những tác động của rủi ro từ biến động giá nhiên liệu Trong đó, sử dụng đội tàu bay có mức tuऀi bình quân thấp nhằm tối ưu hóa nhiên liệu tiêu hao; triển khai chương trình tiết kiệm nhiên liệu; khai thác và vận hành đội tàu bay thế hệ mới Airbus A321 NEO, giúp tiết kiệm tới 16% tiêu hao nhiên liệu.

Dịch Covid-19 bùng phát đã làm suy yếu nhu cầu đối với nhiên liệu, đặc biệt là ở Trung Quốc, nơi có các nhà máy đã không hoạt động và hàng ngàn chuyến bay bị hủy Việc các nhà cung cấp nhiên liệu không có sự đồng thuận về chính sách khiến giá nhiên liệu giảm mạnh, tạo cơ hội cho các hãng hàng không gồm Vietjet tận dụng những hóa đơn năng lượng giá rẻ trong hiện tại và sử dụng công cụ phái sinh hàng hóa để tối ưu giá nhiên liệu trong dài hạn.

Các tình huống doanh nghiệp đang gặp phải

Công ty Cऀ phần Hàng không Vietjet thường được biết đến với các thương hiệu VietJet Air hay VietJet, là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam.Không chỉ vận chuyển hàng không, Vietjet còn cung cấp các nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ thông qua các ứng dụng công nghệ thương mại điện tử VietjetAir là hãng hàng không tư nhân giá rẻ đầu tiên của Việt Nam được cấp phép hoạt động từ năm 2007 Trải qua hơn 15 năm xây dựng và phát triển, Vietjet Air ngày càng khẳng định vị thế của mình Tuy nhiên, Vietjet gặp không ít khó khăn trong các hoạt động marketing, quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược, tài chính và nguồn nhân lực.

1.3.1 Tình huống trong Marketing mà Vietjet gặp phải

Không chỉ gặp scandal liên quan đến vấn đề an toàn, Vietjet Air còn gặp rắc rối lớn với chiến dịch quảng bá hình ảnh bằng dàn người mẫu mặc đồ lót tạo dáng sexy trên máy bay.

Câu chuyện được xem là hình thức PR “quá lố” của VietJet hồi đầu năm 2018. Được biết VietJet Air là hãng hàng không vừa mới đồng hành cùng đội tuyển bóng đá U23 VN trong giải AFC Cup đầu năm Và chiến thắng của đội tuyển bóng đá nước nhà là điều không ai ngờ tới, chính vì thế mà mọi cử chỉ của đoàn bóng đá đều nhận được sự quan tâm lớn của người hâm mộ Không biết vô ý hay cố tình mà trong ngày đón đoàn bóng đá VN trở về nước, trên mạng xã hội xuất hiện những bài báo với hàng loạt bức ảnh những cô người mẫu của Vietjet ăn mặc phản cảm xuất hiện đón những tuyển thủ U23 đang khiến nhiều người cảm thấy bất bình, thậm chí những cầu thủ U23 còn cảm thấy đỏ mặt và bối rối.

Ngay lập tức, cộng đồng mạng đã phản ứng và chê bai vì hình ảnh bikini khiêu khích, có khả năng tác dụng ngược đối với một chiến dịch quảng cáo Thậm chí, nhiều người còn phản ứng gay gắt và kêu gọi tऀy chay hãng hàng không này vì sử dụng những hình ảnh quảng cáo phản cảm để câu khách.

Ngay sau đó, đại diện VietJet Air đã lên tiếng "thanh minh" rằng đây chỉ là những hình ảnh rò rỉ từ buऀi chụp hình thử của hãng theo hợp đồng với Công ty Venus, không phải là hình ảnh quảng cáo chính thức của VietJet Air Mặc dù vậy, bộ ảnh này cũng không thể tránh khỏi dư luận xã hội Đồng thời một số báo cũng phát đi thông cáo của hãng xin l̀i người dân sau khủng hoảng Tuy nhiên, dưới post xin l̀i được kí tên Tऀng giám đốc Vietjet Air của bà Nguyễn Thị Phương Thảo, Vietjet Air lại một lần nữa khiến dư luận phẫn nộ vì bao biện, đऀ l̀i và thoái thác trách nhiệm một cách “ngớ ngऀn” khiến nhiều người đặt câu hỏi về trình độ của đội ngũ làm Marketing, PR của VJA.

Ngày 30/01/2018, Cục Hàng không Việt Nam quyết định phạt công ty Vietjet

44 triệu đồng vì sự kiện 'bikini' gây tranh cãi khi chở tuyển bóng đá U23 Việt Nam. Cऀ phiếu của Vietjet giảm sau “khủng hoảng truyền thông”.

1.3.2 Tình huống trong Quản trị kinh doanh mà Vietjet gặp phải

Trong báo cáo thường niên năm 2019, Vietjet khẳng định chiến lược phát triển kinh doanh luôn tập trung vào các hoạt động cốt lõi, được xác định một cách rõ ràng và xuyên suốt trong toàn công ty.

Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp này đã nhận diện các rủi ro tiềm tàng tác động đến mục tiêu chiến lược và đưa ra các giải pháp quan trọng để xử lý rủi ro,đặc biệt trong hoàn cảnh nền kinh tế, chính trị thế giới có nhiều biến động cùng với môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không trong nước và trong khu vực.

Các giải pháp bao gồm hoạch định hoạt động cốt lõi của công ty và tập trung nguồn lực vào việc cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không chất lượng và an toàn, quản trị hiệu quả và áp dụng nhiều biện pháp tiết kiệm chi phí, xây dựng chiến lược tài chính trung và dài hạn nhằm đảm bảo dòng tiền hoạt động, xây dựng các phương án ứng phó với thay đऀi của thị trường, xây dựng và củng cố chu̀i giá trị để tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Bên cạnh đó, hãng cũng không ngừng hoàn thiện công tác quản trị doanh nghiệp, áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị tiên tiến trên thế giới để tối ưu hóa nguồn lực nội tại; phát huy hình ảnh và thương hiệu uy tín của Vietjet trong nước và khu vực Ngoài ra, Vietjet duy trì phong cách làm việc chuyên nghiệp trong toàn thể cán bộ nhân viên, góp phần tạo dựng môi trường và văn hóa chuyên nghiệp.

Bà Nguyễn Thanh Hà, Chủ tịch HĐQT Vietjet chia sẻ, dù đối mặt với những thách thức vô cùng to lớn khi dịch Covid-19 bùng phát trên toàn cầu nhưng đội ngũ Vietjet vẫn luôn tự tin, lạc quan, bình tĩnh biến nguy thành cơ, nhanh chóng triển khai chiến lược chuyển đऀi phù hợp với tình hình.

Bên cạnh những chuyến bay giải cứu hành khách khỏi vùng bị ảnh hưởng của dịch, Vietjet đã đऀy mạnh vận tải hàng hóa, vận chuyển được hàng nghìn tấn hàng hóa thiết yếu, trang thiết bị y tế phòng chống dịch Tất cả hành khách, phi hành đoàn, phương tiện, tàu bay đều an toàn tuyệt đối, đi qua dịch bệnh nhờ kỷ luật tuân thủ những quy trình phòng chống dịch của các nhà chức trách trong nước và quốc tế.

Cùng với đó, Vietjet tập trung hoàn thiện bộ máy tऀ chức; tăng cường tiết kiệm, tऀ chức làm việc khoa học để vừa đảm bảo công việc, vừa đảm bảo an toàn và đời sống cho cán bộ công nhân viên; triển khai các khóa học trực tuyến cho lãnh đạo, nhân viên; tập trung làm mới đội tàu bay; củng cố các yếu tố chuऀn bị cho bước nhảy vọt sau đại dịch.

1.3.3 Tình huống trong Quản trị chiến lược mà Vietjet gặp phải

Vietjet air hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ với tiêu chỉ cung cấp sản phऀm cốt lõi là sản phऀm vận chuyển với mức giá vẻ thấp Vietjet Air dùng chiến lược giá cạnh tranh kết hợp với chiến lược giá dựa vào chỉ phí đưa ra mức giá cạnh tranh với những hãng hàng không giả rẻ khác như Jetstar và tạo ra sản phऀm thay thế hấp dẫn cho nhóm khách hàng có nhu cầu di chuyển bằng máy bay nhưng chi phí bỏ ra không cao. Để có chiến lược giá rẻ Vietjet đã cắt giảm các chi phi mà khách hàng không cần thiết:

Tối thiểu thiết bị chọn thêm trên máy bay

Cắt giảm chi phí in vé máy bay

Chỉ dùng loại máy bay thân hợp A320 và A321

Giảm các chi phí tại sân bay

Các dịch vụ ăn uống, bảo chỉ miễn phi được loại bỏ Thay vào đó, hành lý, ăn uống trở thành dịch vụ hành khách phải trả tiền riêng tùy theo nhu cầu

1.3.4 Tình huống trong Quản trị nhân lực mà Vietjet gặp phải

Cụ thể, ngày 09/3/2015, chuyến bay VJ321, hành trình PQC-SGN của Công ty Cऀ phần Hàng không Vietjet dự kiến cất cánh lúc 08h45, nhưng đến 20h40 mới cất cánh, chậm 11 giờ 55 phút so với giờ dự kiến cất cánh theo kế hoạch Trong thời gian chuyến bay bị chậm, Vietjet đã phát thông báo để thông tin cho hành khách; phục vụ ăn, uống; hoàn vé (không thu phí) và chuyển hành khách sang bay hãng khác đối với hành khách có yêu cầu; h̀ trợ cho m̀i hành khách 300.000 đồng (ba trăm nghìn đồng) Tuy nhiên, trong lần thông báo số 2 (lúc 10 giờ) và số 4 (lúc 13 giờ), Vietjet đã không thông báo cho hành khách thời gian cất cánh dự kiến theo quy định tại điểm a khoản 2 Điều 7 của Thông tư số 36/2014/TT- BGTVT ngày 29/8/2014 của Bộ trưởng Bộ GTVT quy định chất lượng dịch hành khách tại cảng hàng không Hãng bị xử phạt mức tiền là 15 triệu đồng do để xảy ra chậm chuyến bay nhưng không thông báo kịp thời, đầy đủ cho hành khách.

1.3.5 Tình huống trong Tài chính mà Vietjet gặp phải

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH

Sơ đồ quy trình các bước nghiên cứu tình huống tại một bộ phận cụ thể trong doanh nghiệp

Bước 1: Xác định vấn đề

Bước 2: Phân tích dữ liệu

Bước 3: Tạo ra lựa chọn

Bước 4: Xây dựng tiêu chí để lựa

Bước 5: Đánh giá lựa chọn

Bước 6: Xây dựng giải pháp

Bước 7: Kế hoạch thực hiện

2.1.1 Xác định vấn đề Để có thể xác định vấn đề thì không thể thiếu quá trình nghiên cứu thị trường và có được cái nhìn tऀng quan về ngành hàng, đối thủ, người tiêu dùng, từ đó xác định thách thức thật sự mà thương hiệu đang gặp phải Bên cạnh đó là vận dụng những kiến thức chuyên môn để phân tích và tìm ra vấn đề Hãy chú ý vì có một sự nhầm lẫn mà nhiều người gặp phải đó là sự nhầm lẫn giữa 2 khái niệm “vấn đề” và

“hiện tượng” Hãy phân biệt rõ đâu là vấn đề và đâu là hiện tượng để có thể triển khai tiếp các bước tiếp theo.

Hiện tượng là kết quả thô thu được từ thực tế nghiên cứu thị trường và việc trả lời câu hỏi “Có cऀn thay đऀi” sẽ dẫn tới các vấn đề mà doanh nghiệp cần phải giải quyết Hay nói một cách khác, hiện tượng là điều bạn có thể nhìn thấy được qua các con số, hành vi, biến động còn vấn đề là cái bên trong, điều đã dẫn đến những sự chuyển biến ấy, điều đã gây ra hiện tượng Sau khi nhìn ra vấn đề, doanh nghiệp nhất thiết phải nhận thức được tầm quan trọng và mức độ khऀn cấp của các vấn đề đang gặp phải Tại sao lại như vậy? Bởi lẽ nó sẽ trả lời cho câu hỏi mà bạn bắt buộc phải ghi nhớ đó là “Vấn đề này có thực sự là vấn đề?”; “Có cần thiết phải thay đऀi hay không?”; “Có muốn thay đऀi hay không?” Từ những câu hỏi này, tiếp tục cần làm rõ mục tiêu khi thay đऀi, những lợi ích đạt được hoặc những rủi ro gặp phải sẽ như thế nào, so sánh với hiện tại từ đó đi đến lựa chọn cuối cùng.

Từ một khối lượng thông tin lớn và đầy đủ, hãy xác định hiện tượng đang nऀi lên, từ đó tìm ra vấn đề cần giải quyết và xác định tầm quan trọng lẫn mức độ khऀn cấp của vấn đề này.

Sau khi đưa ra được vấn đề, nhận thức được tầm quan trọng và mức độ cấp thiết của nó, bạn nên tìm hiểu kĩ càng về các yếu tố xoay quanh vấn đề, ứng dụng kĩ năng tऀng hợp thông tin, xác định tính đúng sai và chọn lọc những thông tin cần thiết để phục vụ việc giải quyết vấn đề, đó chính là quá trình phân tích dữ liệu. Dưới đây là một số công cụ chúng tôi giới thiệu để có thể thực hiện bước phân tích dữ liệu một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.

Công cụ 5W1H là viết tắt của các từ trong tiếng Anh: Why, Who, When, Where, What và How.

5W1H Câu hỏi cần giải quyết

Why Vì sao lại nảy sinh những vấn đề này? Vì sao sản phऀm của doanh nghiệp phù hợp/ chưa phù hợp với người tiêu dùng? Vì sao chiến dịch truyền thông của thương hiệu doanh nghiệp chưa thu được hiệu quả?

Who Đối tượng khách hàng hướng tới là ai (trong bước phân tích này, doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu kĩ càng về người tiêu dùng qua hành vi, thái độ, sở thích, quan tâm, )? Những đối tượng nào chịu tác động từ nó? Đâu là đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp? Đối tác và nhà đầu tư tiềm năng là ai?.

What Nguồn lực của doanh nghiệp là gì? Những rào cản/ động lực nào tác động tới tâm lí và nhu cầu của người tiêu dùng? Đối thủ của doanh nghiệp đang đánh vào động lực/ rào cản nào? Các kênh truyền thông doanh nghiệp đang có là gì? Rủi ro có thể gặp phải? When Nó xảy ra khi nào? Khi nào là thời điểm phù hợp để thay đऀi và nâng cấp sản phऀm? Khi nào bắt đầu chiến dịch, chiến lược? Where Nên mở rộng thị trường ở những khu vực nào? Đánh mạnh truyền thông hay tập trung nguồn lực để phát triển ở đâu?.

How Diễn biến của thông tin này như thế nào? Tác động của nó ra làm sao? Dự án sẽ tốn bao nhiêu tiền (how much)? Nó gây thiệt hại như thế nào đến các nguồn lực (how many)? Triển khai, bắt đầu nó như thế nào?

PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của m̀i doanh nghiệp Mô hình PEST đề cập đến 4 yếu tố: Political (Chính trị); Economic (Kinh tế); Social-Cultural (Văn hóa - xã hội); Technological (Kĩ thuật công nghệ)

PEST Các yếu tố cần quan tâm

Political Thể chế chính trị và sự bình ऀn của quốc gia

Chính sách thuế (thuế xuất nhập khऀu, thuế thu nhập -> ảnh hưởng đến doanh thu)

Chính sách sử dụng lao động Quy định về bảo vệ môi trường và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng

Khả năng xảy ra chính biến Economics Giai đoạn của chu kì kinh doanh

Mức tăng trường, lạm phát và lãi suất Tình hình thất nghiệp, cung lao động và chi phí nhân công

Tác động của toàn cầu hóa Những thay đऀi trong môi trường kinh doanh Social-

Tốc độ gia tăng dân số và cơ cấu tuऀi tác Tình hình sức khỏe, trình độ học vấn và tính năng động của dân cư

Tác động của báo chí, ý kiến và quan điểm của công chúng

Lựa chọn phong cách sống Những thay đऀi về văn hóa - xã hội Technologica l

Tác động của công nghệ trọng điểm Tác động của Internet: tăng hiệu quả làm việc từ xa Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Tác động của chuyển giao công nghệ

2.1.2.3 Một sĀ mô hình phân t椃Āch cơ bản kh愃Āc a Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Porter’s five Forces

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter tऀng hợp lực lượng cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt thành một mô hình bao gồm 5 áp lực, bao gồm:

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành. Áp lực từ phía khách hàng.

Sự đe dọa của các sản phऀm thay thế. Áp lực của nhà cung cấp.

Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng b Chuỗi giá trị - Value Chain

Chu̀i giá trị là chu̀i của các hoạt động của một công ty hoạt động trong một ngành cụ thể Sản phऀm đi qua tất cả các hoạt động của một công ty hoạt động một ngành nghề cụ thể Sản phऀm đi qua tất cả các hoạt động của chu̀i theo thứ tự và tại m̀i hoạt động sản xuất thu được một số giá trị nào đó Chu̀i các hoạt động mang lại sản phऀm nhiều giá trị gia tăng hơn tऀng giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại. c Phân tích đối tượng liên quan – Stakeholder analysis

Các bên liên quan là một trong những thành phần quan trọng của bất kỳ dự án nào, việc quản lý các bên liên quan tham gia vào dự án một cách hiệu quả là điều không thể thiếu để giúp cho một dự án thành công tốt đẹp Các bên liên quan ở đây có thể là một người, một nhóm người, hay một tऀ chức, thành viên hoặc hệ thống mà họ chịu ảnh hưởng bởi những hoạt động của tऀ chức và việc quản lý các bên liên quan trong suốt dự án là rất quan trọng Việc phân tích các bên liên quan bao gồm cả các hoạt động phân tích thái độ của họ. d Vòng đời sản phẩm – Product lifecycle

Vòng đời của sản phऀm là thuật ngữ mô tả sự biến đऀi của doanh số tiêu thụ kể từ khi sản phऀm được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui ra khỏi thị trường Chu kỳ sống của sản phऀm có thể được xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phऀm.

2.1.3.1 C愃Āch thức lựa ch漃⌀n a Brainstorming

Brainistorming là quá trình sáng tạo nhằm tìm ra giải pháp hoặc ý tưởng mới thông qua hoạt động trao đऀi của nhóm một cách “kịch liệt” và “tự do” M̀i thành viên đều được khuyến khích nghĩ đến đâu, nó đến đó và tìm ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, cho dù ý nghĩ đó điên rồ hay kém khả thi thế nào đi chăng nữa Việc phân tích, bàn luận hoặc chỉ trích/bình luận chỉ được phép thực hiện khi buऀi họp này kết thúc và chuyển sang giai đoạn đánh giá kết quả. b Cây quyết định- Decision Tree

Cây quyết định là một đồ thị của các quyết định và các hậu quả có thể của quyết định này (bao gồm rủi ro và hao phí tài nguyên) Nó được sử dụng để xây dựng một kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu mong muốn, h̀ trợ quá trình ra quyết định Cây quyết định là một dạng đặc biệt của cấu trúc cây.

Có 2 loại cây hồi quy được sử dụng phऀ biến nhất:

Bản xác định vấn đề và phân tích dữ liệu cho tình huống tại 1 bộ phận cụ thể

2.2.1 Xác định vấn đề cụ thể

2.2.1.1 Hiện tượng m愃 VietjetAir gặp phải

Sự phản đối mạnh mẽ từ dư luận và cộng đồng mạng: đã liên tục đón nhận những cơn giận dữ từ cộng đồng mạng và dư luận, một làn sóng tऀy chay VJA đã diễn ra trên Facebook

Hình ảnh của VietjetAir trở nên phản cảm, không phù hợp với lối suy nghĩ và văn hóa của người Việt

Cục hàng không Việt Nam phạt 44 triệu

Cऀ phiếu liên tục giảm sau khủng hoảng truyền thông

Nghi ngờ về năng lực đội ngũ marketing của VietjetAir

Chiến dịch truyền thông này bị cho là lố bịch.

2.2.1.2 Nguyên nhân gặp phải những hiện tượng n愃y

Thứ nhất, thực hiện chiến dịch truyền thông không đúng thời điểm Trong suốt cả 2 tuần từ khi đội tuyển Việt Nam lọt vào tứ kết của giải đấu, trái tim người hâm mộ đã dành trọn và luôn dõi theo nhất cử nhất động của các thành viên U23 Việt Nam cả trong và ngoài sân cỏ hay trên mạng xã hội.

Chứng kiến cảnh rừng người kéo dài tới 30km với cờ hoa rực rỡ để chờ đón các cầu thủ U23 Việt Nam trở về từ sân bay Nội Bài sẽ thấy được sự mong mỏi, hy vọng, vui mừng của người hâm mộ cả nước đã vượt quá mức tưởng tượng của bất kỳ ai.

Trong bối cảnh đó, hình ảnh một cô người mẫu ăn mặc sexy, đi lại uốn éo, ôm vai bá cऀ các thành viên tuyển U23 Việt Nam trên máy bay thực sự rất phản cảm, không phù hợp với văn hóa, lối suy nghĩ của người Việt Họ quên mất rằng, lúc đó Thường Châu đang rất lạnh, toàn bộ khách trên máy bay đều mặc áo ấm, hình ảnh người mẫu mặc bikini trông vô cùng lạc lõng.

Thứ hai, thực hiện chiến dịch truyền thông sai cách Cộng đồng mạng tức giận đối với Vietjet chính là việc cô người mẫu sexy tỏ ra quá thân mật với các cầu thủ với tuऀi đời còn quá trẻ chỉ từ 17 - 20 tuऀi Với thành tích tuyệt vời tại giải đấu cùng với vẻ nam tính điển trai, không ít cầu thủ tuyển U23 Việt Nam đã làm xao xuyến hàng triệu trái tim phái nữ.

Việc một cô người mẫu ăn mặc hở hang, ôm vai bá cऀ, các cầu thủ thì ngượng ngùng quay mặt đi ch̀ khác là hình ảnh khiến "một nửa thế giới" vô cùng tức giận.

Có thể thấy rõ điều này khi những status, bình luận gay gắt nhất xung quanh sự cố này phần nhiều đến từ phái nữ.

Thứ ba, VietjetAir chỉ tập trung vào truyền thông cho thương hiệu của mình. Nhân vật chính là các tuyển thủ U23 Việt Nam sau hàng loạt trận đấu căng thẳng, cả tinh thần và thể xác đều đang rất mệt mỏi, kèm theo đó là chút tiếc nuối vì đã vuột mất chức vô địch trong gang tấc Tại thời điểm đó, mong muốn lớn nhất của họ là nhanh được về để gặp gia đình, hòa chung trong không khí tuyệt vời với người hâm mộ ở quê nhà Nhưng VietjetAir lại quên mất điều này chỉ tập trung vào truyền thông cho thương hiệu của mình

Những bức ảnh rò rỉ chỉ là khởi điểm của scandal, sự giận dữ của cộng đồng mạng càng lên cao khi đọc status kèm ảnh của người mẫu Lại Thanh Hương đăng trên facebook Đặc biệt, đỉnh điểm của sự chỉ trích là khi fanpage của Vietjet đăng tải lời xin l̀i của Tऀng giám đốc Vietjet vào tối 28/1.

Cuối cùng, lời xin l̀i thiếu thành ý đến từ VietjetAir Nhiều ý kiến cho rằng, chính lời xin l̀i thiếu thành ý cùng sự bào chữa có phần vội vàng của nữ tỷ phú đô la đầu tiên của Việt Nam mới khiến khủng hoảng bùng phát.

Trong bức thư xin l̀i của Tऀng giám đốc Vietjet có đoạn: "Tiết mục này không nằm trong chương trình của công ty mà tự phát từ ban tऀ chức hậu cần chuyến đi Hơn nữa, một diễn viên đã tự ý xin chữ ký và chụp hình cùng cầu thủ và tự đưa lên mạng xã hội hình ảnh ngoài không gian tiết mục, tạo bức xúc cho cộng đồng mạng".

Ngay sau lời xin l̀i của bà Phương Thảo phát đi, một loạt clip và ảnh miêu tả buऀi biểu diễn cũng như các hành động thân mật của các người mẫu trên chuyến bay với nhiều hành khách, chủ yếu là các cầu thủ U23, được phát tán rộng rãi.Trong lúc khủng hoảng gần như đang ở cao trào nhất thì Vietjet một lần nữa lại thực hiện hành động rất khó hiểu đó là "đóng cửa facebook", nơi mà chỉ mới trước đó đã đăng tải lời xin l̀i chính thức từ Tऀng giám đốc công ty.

Chiến dịch truyền thông của thương hiệu doanh nghiệp có thực sự thu lại hiệu quả?

Tại sao vietjet lại lựa chọn chiến dịch truyền thông này?

Vì sao chất lượng phục vục khách hàng chưa tốt?

Vì sao VietJet bị tऀy chay trên diễn đàn Facebook?

Tại sao lại chọn đội tuyển U23 Việt Nam là đối tượng mà Vietjet lựa chọn để PR?

Ai sẽ là người chịu tác động từ việc PR lần này?

Ai là đối thủ cạnh tranh của Vietjet?

Dịch vụ của hãng có gì nऀi trội?

Rủi ro mà Vietjet có thể gặp phải?

Những rào cản nào tác động tới tâm lý, nhu cầu của khách hàng?

Vietjet bị tấy chay khi nào?

Chiến lượng PR khi nào cần thay đऀi?

Vietjet cần lên tiếng khi nào?

Chiến dịch truyền thông có đúng thời điểm không?

Sự kiện này xảy ra ở đâu?

Vì sao Vietjet lại đánh mạnh vào truyền thông?

Nguồn lực để phát triển vấn đề ở đâu?

Làm thế nào để giải quyết vẫn đề?

Làm thế nào để phát triển lợi nhuận, chi phí?

Bản phân tích các tiêu chí lựa chọn

2.3.1 Hệ thống mục tiêu của Vietjet

Một hệ thống mục tiêu được xây dựng có thể thống, rõ ràng và logic sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các thành tựu dài hạn như:

 Phát triển quy mô hoạt động kinh doanh

Cải thiện năng suất lao động VIETJET đặt mục tiêu hòa vốn năm 2020

Bất chấp khoản l̀ gần 1.000 tỷ quý I, Vietjet vẫn dự kiến hòa vốn vào cuối năm và sẽ tăng 12 tàu bay nếu có thể bay quốc tế.

Tài liệu chuऀn bị cho phiên họp cऀ đông thường niên của Vietjet Air vào27/6 cho biết, hãng đặt kế hoạch hòa vốn năm 2020, trong đó, doanh thu hợp nhất năm 2020 đạt 36.000 tỷ đồng, giảm 28,8% so với năm ngoái, thu từ vận tải hàng không cũng giảm 41% so với cùng kỳ

HĐQT Vietjet thừa nhận những con số này không cao hơn kết quả của năm

2019 nhưng tin rằng "đây là những chỉ tiêu tốt nhất với Vietjet trong bối cảnh hiện nay" khi bị ảnh hưởng bởi Covid-19

Bên cạnh đó, công ty đặt mục tiêu lãi trước thuế 100 tỷ đồng nếu hợp nhất cả lợi nhuận từ 6 công ty con, trong đó có VietjetAir Cargo - đơn vị trong mảng vận chuyển hàng hóa, lĩnh vực hãng sẽ đặt mục tiêu đऀy mạnh khi vận chuyển hành khách gặp khó vì dịch.

Tình hình đổi thủ c愃⌀nh tranh Đầu tháng này, lãnh đạo Vietnam Airlines cho biết vẫn dự kiến l̀ khoảng 15.000 - 16.000 tỷ đồng trong cả năm 2020 Jetstar Pacific cũng có thể l̀ 1.500- 2.000 tỷ đồng năm nay Bamboo Airways chưa công bố kế hoạch kinh doanh cả năm nhưng đã ghi nhận l̀ khoảng 1.500 tỷ đồng trong quý I Để thực hiện kế hoạch hòa vốn, Vietjet cho biết đã tập trung các giải pháp tối ưu hóa chi phí, phát triển mảng vận chuyển hàng hóa, thương mại tài chính tàu bay, mở rộng dịch vụ tự phục vụ mặt đất tại sân bay Nội Bài nhằm tập trung nguồn lực h̀ trợ mảng kinh doanh cốt lõi – vận tải hàng không. Đến cuối năm, Vietjet dự kiến khai thác đội tàu bay 90 chiếc (tăng 12 máy bay so với hiện nay) với hơn 118.000 chuyến bay và vận chuyển hơn 20 triệu hành khách Kế hoạch tăng trưởng đội tàu bay được xây dựng dựa trên giả định mạng bay quốc tế trở lại, định hướng phát triển và quy mô của công ty

Năm nay, hãng bay giá rẻ này đặt mục tiêu mở rộng và phát triển vững chắc mạng bay cả nội địa và quốc tế nhằm củng cố vị trí hãng vận tải nội đại hàng đầu, cũng như tăng khai thác các đường bay hiệu quả Tính đến cuối năm 2019, Vietjet chiếm khoảng 42,2% thị phần hàng không tại Việt Nam Bên cạnh đó, hãng cũng cho biết đầu tư phát triển thương mại điện tử, đa dạng hóa các phương án tài trợ vốn

Năm ngoái, doanh thu và lợi nhuận hợp nhất trước thuế của Vietjet lần lượt đạt hơn 50.600 tỷ đồng và 4.569 tỷ đồng Trong đó, doanh thu phụ trợ (gồm các khoản ký gửi hành lý, phụ phí, doanh thu vận chuyển hàng hóa, bán hàng trên máy bay) và doanh thu quảng cáo góp phần quan trọng vào tăng trưởng của Vietjet. Doanh thu phụ trợ của hãng này đạt 11.340 tỷ đồng, tăng 36% so với năm

2018 và chiếm tỷ trọng 30,4% trong tऀng doanh thu vận chuyển Điều này giúp Vietjet lọt top các hãng hàng không có tỷ lệ doanh thu phụ trợ trên doanh thu cao nhất thế giới.

Tính đến cuối năm 2019, Vietjet có tऀng tài sản hơn 48.800 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 17.249 tỷ đồng Hãng hàng không này có 5.092 nhân viên, tăng29,3% so với năm trước đó.

2.3.2 Các yếu tố thành công chủ chốt của Vietjet

“ Chúng tôi nói với nhau đã mơ thì phải mơ điu lớn chứ không phải mơ điu nhỏ”

Báo cáo của Ngân hàng thế giới, tăng trưởng khách du lịch hàng không tại Việt Nam đứng đầu Đông Nam Á Trong đó giai đoạn 2016-2021, Việt Nam có tăng trưởng kép ở mức 17,4% so với trung bình Asean là 6,1% Dự đoán của tऀ chức này cũng chỉ ra mức tăng trưởng 2016-2026 của Việt Nam thậm chí còn cao hơn 20% Hai năm sau buऀi chia sẻ của ông Lưu Đức Khánh, Vietjet Air một lần nữa khẳng định giấc mơ của mình không hề viển vông Năm 2018, Vietjet Air đã vươn lên trở thành hãng hàng không có thị phần nội địa lớn nhất, vượt qua Vietnam Airlines và Jetstar Pacific.

Cùng với việc mở rộng khai thác thêm 1 đường bay nội địa và 16 đường bay quốc tế, Vietjet đạt hệ số sử dụng ghế trung bình là 88,05% Nhờ đó, thị phần của Vietjet Air đã tăng lên 43% vào cuối năm 2017, vươn lên vị trí là hãng hàng không hàng đầu tại Việt Nam.

Ngoài 82 đường bay, bao gồm 38 đường bay nội địa, 44 đường bay quốc tế thường lệ, trong năm qua Vietjet còn thực hiện 37 đường bay thuê chuyến với hơn 1.000 chuyến bay trong và ngoài nước, trong đó chủ yếu bay tới các thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản và Trung Quốc.

Vietjet Air thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên vào cuối năm 2011. Sang năm 2012, thị phần Vietjet chỉ ở mức 8% còn Vietnam Airlines lên tới 70%. Tuy nhiên, liên tục các năm sau đó, Vietjet Air với chiến lược đúng hướng đã đều đặn tăng trưởng, thị phần đạt 41% vào năm 2016 trong khi Vietnam Airlines giảm xuống chỉ còn dưới 42%.

Kế ho愃⌀ch marketing kh愃Āc người của VIETJET AIR Định vị

Phân khúc khách hàng mục tiêu của VietJet là khách hàng trẻ trung, năng động, mong muốn du lịch khắp mọi kênh để tìm tòi, là những đối tượng mới đi máy bay lần đầu, có doanh thu tầm trung Chính thành ra ngay từ đầu họ đang tự định vị mình là “hãng hàng không giá tốt” Việc xác định đúng đối tượng khách hàng mục đích của VietJet là một thành công lớn bởi tại thời điểm mới ra mắt, VietNam Airline là hãng máy bay to chỉ dành cho những người có doanh thu cao, với sự ra đời của VietJet khiến cho việc di chuyển bằng máy bay không còn quá xa vời Đặc biệt, trào lưu “xách vali lên và đi” ngày càng tăng trưởng trong thời gian. Hiện nay trong giới trẻ – những người không có thu nhập cao khiến cho VietJet Air ngày một trở nên gần gũi và dần chiếm lĩnh thị trương nội địa

Slogan “Bay là like ngay”, VietJet mang đến trải nghiệm với các chuyến bay

“vừa túi tiền” nhất, các chuyến bay 0 đồng, đội ngũ tiếp viên trẻ trung, năng động và đẹp.

Hình ảnh 2.4: Hãng hàng không giá rẻ với slogan lôi kéo “Bay là thích ngay

Như vậy, VietJet đang rất thành công trong việc định vị thương hiệu của mình trong mắt những khách hàng tiềm năng Việt, để trở thành hãng hàng không được nhiều người Viet Nam nhìn thấy xét trước tiên m̀i khi cần phải di chuyển bằng máy bay.

“Giá rẻ” chính là plan giá hàng đầu mà VietJet Air vẫn duy trì cho đến thời điểm cho đến nay dựa vào mức thu nhập trung bình của người Việt Nam thì kế hoạch giá như vậy là hoàn toàn đúng đắn Nhưng để có được giá tiền “dễ thở” cho hành khách như vậy, VietJet cũng phải tìm mọi hướng dẫn tăng cao hóa chi phí ngày nay, họ chỉ khai thác duy nhất thể loại tàu bay thân hẹp A320 và A321. Đây là định dạng bay chuyên giúp cho tuyến bay ngắn (5-6 giờ bay), giúp VietJet cắt giảm được một khoản lớn ngân sách vận hành cũng như ăn uống, giải tỏa cho đội ngũ bay vì đủ sức quay vòng nhiều chuyến, tiết kiệm được ngân sách xăng (15%) vì là loại máy bay tiên tiến, có tuऀi đời trẻ Thay vì tính ngân sách hành lý và dịch vụ ăn uống chung với tiền vé, VietJet tách riêng để phục vụ những hành khách thực sự có nhu cầu.

Plan phân phĀi – ĐƯỜNG BAY 2020 VÀ XA HƠN

Trong plan xây dựng rộng đường bay của mình, VietJet ưu tiên xây dựng các tuyến quốc tế hiện tại, trong tऀng số 90 đường bay của VietJet vừa mới có tới 38 đường bay quốc tế, chiếm 50% tऀng số đường bay với tऀng số giờ bay nhiều hơn nội địa VietJet đang tìm hiểu mức độ dùng những dòng máy bay cho những chặng đường dài hơn. Để đem đến dịch vụ tốt hơn khi bay, phऀ biến hóa sản phऀm kinh doanh, VietJet đã làm việc với nhiều tऀ chức bán lẻ trong đó có Walmart Với những chặng bay quốc tế, VietJet Air đã ký kết với Japan Airlines và thỏa thuận với Mỹ và Hàn Quốc Dự kiến năm 2012, hãng sẽ xây dựng đường bay trước hết sang Mỹ

Hãng hàng không này đã rất thành đạt khi xây dựng một thương hiệu " giá rẻ".

VietJet còn được biết đến như một hãng hàng không "sexy nhất Việt Nam", hãng hàng không tai tiếng nhất.

Bản đánh giá lựa chọn giải pháp

Marketing Mix (hay Marketing h̀n hợp) là khái niệm thường được biết đến là 4P marketing, gồm các công cụ tiếp thị được marketer dùng để đạt được mục tiêu tiếp thị của mình. Để trả lời cho câu hỏi này, các chuyên gia marketing cho rằng có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng 4 yếu tố này được gọi là marketing hỗn hợp hoặc 4P trong Marketing

 Product (Sản phऀm): Bạn sẽ bán gì?

 Price (Giá): Bạn tính phí bao nhiêu cho sản phऀm?

 Place (Địa điểm): Khách hàng sẽ mua sản phऀm ở đâu?

 Promotion (Quảng bá): Khách hàng sẽ tìm hiểu về sản phऀm như thế nào? Price – Giá cả: Giá của sản phऀm là số tiền khách hàng bỏ ra để sở hữu/sử dụng một sản phऀm hay dịch vụ đó Đây cũng là một thành phần rất quan trọng của mô hình Marketing Mix cũng như trong kế hoạch marketing vì nó quyết định đến việc sản phऀm sẽ bán như thế nào trên thị trường.

Product – Sản phẩm: Sản phऀm ở đây chính là hàng hoá, dịch vụ được tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng, bao gồm chất lượng và hình thức sản phऀm và dịch vụ hậu mãi Nó có thể là các sản phऀm vô hình hoặc hữu hình vì nó có thể tồn tại dưới hình thức dịch vụ.

Place – Phân phối: Phân phối là hoạt động mang sản phऀm đến với khách hàng một cách hiệu quả nhất hoặc có thể là mang khách hàng đến với sản phऀm một cách tiện lợi nhất Vị trí hay địa điểm phân phối là nơi bạn định vị và phân phối sản phऀm, nơi có thể tiếp cận được với khách hàng mục tiêu một cách tốt nhất.

Promotion – Xúc tiến thương mại: Xúc tiến bán hàng được hiểu là các hoạt động h̀ trợ bán hàng nhằm đảm bảo cho khách hàng nhận biết được về sản phऀm, dịch vụ của doanh nghiệp Khi khách hàng có ấn tượng tốt về sản phऀm hay dịch vụ, họ sẽ sẵn sàng tiến hành thực hiện giao dịch mua bán thật sự, giúp gia tăng tỷ lệ chuyển đऀi với khách hàng tiềm năng

2.4.2 CRM Strategy Matrix (Customer Relationship Management – Quản trị quan hệ khách hàng)

CRM là một chiến lược nghiên cứu về hành vi và nhu cầu của khách hàng nhằm phát triển mối quan hệ mạnh mẽ hơn với họ Quan hệ tốt với khách hàng là chìa khóa để kinh doanh thành công.

Bao gồm 3 yếu tố cơ bản:

Chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược khách hàng của công ty

Tऀng hợp hai chiến lược này thành chiến lược CRM

Có lẽ không cần phải bàn nhiều về cụm từ này, nói một cách tऀng quan trong ngữ cảnh của CRM thì chiến lược là cách tạo ra các giá trị Nó cho phép chúng ta hình dung ra một mô hình tऀng thể để giúp các doanh nghiệp xác định các cơ hội để mang những giá trị nhất định tới khách hàng và biến nó thành lợi nhuận Chiến lược là cách để doanh nghiệp định nghĩa việc kinh doanh của họ và liên kết các nguồn lực nội tại như con người, kiến thức, mối quan hệ và lợi thế cạnh tranh của mình với khách hàng.

Trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ phải xác định các yếu tố sau đây và các yếu tố con của nó nhằm phục vụ cho việc xây dựng một chiến lược CRM:

Phân tích ngành mà doanh nghiệp quyết định tham gia vào, việc phân tích ngành sẽ dựa trên các tiêu chí: các cơ hội và tiềm năng của nó, quyền lực của người mua, quyền lực của người bán, nguy cơ thay thế, khả năng hợp tác, phân tích các đối thủ cạnh tranh, ảnh hưởng của công nghệ và phân tích môi trường vĩ mô M̀i một yếu tố sẽ ảnh hưởng đến chiến lược về khác hàng và chiến lược quản trị mối quan hệ với khách hàng sau này.

Mô hình chiến lược tổng quan

Trong phần này chúng ta phải quan tâm tới một số chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn như chiến lược giá, chiến lược về sản phऀm…Các chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến định vị của doanh nghiệp trên thị trường.

2.4.2.2 Chiến lược kh愃Āch h愃ng

Từ chiến lược kinh doanh chúng ta sẽ biết doanh nghiệp quyết định tham gia vào ngành nào hay phục vụ đối tượng khách hàng nào, định vị của doanh nghiệp trên thị trường là gì? Doanh nghiệp theo đuऀi chiến lược nào để chiếm thị phần trong thị trường…

Trong chiến lược khách hàng chúng ta sẽ phải quan tâm: Đặc điểm của khách hàng và phân khúc khách hàng.

Các phần này đều được thể hiện thành các tiêu chí trong các công cụ CRM, tuy nhiên khi áp dụng doanh nghiệp phải biết mình sẽ phân khúc khách hàng của mình theo các tiêu chí nào Với m̀i dạng khách hàng khác nhau sẽ có cách tiếp cận và quản lý mối quan hệ khác nhau (chiến lược CRM).

Khách hàng của mình là ai? Là nhà phân phối, là đại lý địa phương hay người dùng cuối?

Phân khúc khách hàng tiềm năng thành các nhóm nhỏ hơn và xác định độ lớn, đặc điểm từng thị trường nhỏ này Với các doanh nghiệp dạng B2B có thể phân khúc theo các tiêu chí như ngành, dạng dịch vụ, dạng giá trị cộng thêm doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng… Với các doanh nghiệp dạng B2C có thể phân khúc theo độ tuऀi, giới tính, vị trí địa lý, tiềm năng lợi nhuận, tính trung thành.

Chiến lược thị trường và sản phẩm

Xác định chiến lược sản phऀm và thị trường của mình đi theo hướng nào?Phục vụ thị trường cũ, khách hàng cũ, hay thị trường cũ mà đối tượng khách hàng mới, thị trường mới nhưng khách hàng cũ? Hoặc cả thị trường lẫn khách hàng đều mới? M̀i kiểu chiến lược khác nhau sẽ quyết định đến cách thức giao tiếp khác nhau với khách hàng.

Xác định doanh nghiệp sẽ thực hiện marketing theo kiểu mass marketing hay one-to-one marketing, hay thậm chí nếu phân khúc khách hàng tốt doanh nghiệp có thể thực hiện Mass Customization marketing Đây là một kiểu marketing mang đầy đủ các lợi thế và điểm mạnh của hai cách marketing trên.

CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN LÝ KINH DOANH

Bản phân tích tình huống trong Quản trị kinh doanh và giải pháp

Mô hình kinh doanh của Vietjet Air là mô hình hàng không giá rẻ Sự xuất hiện của Vietjet đã góp phần vào hành trình “bình dân hóa” máy bay, vốn là phương tiện đi lại còn khá đắt đỏ với đại đa số người dân Việt Nam Để theo đuऀi mô hình này, Vietjet Air phải cắt bỏ gần như toàn bộ các dịch vụ gia tăng trên m̀i chuyến bay, trong khi đây vốn là một trong những dịch vụ “cá kiếm” nhất của ngành này Chính vì theo đuऀi mô hình kinh doanh giá rẻ mà không ít lần Vietjet Air đã gặp phải những tình huống dở khóc dở cười đối với việc khách hàng khiếu nại về việc chuyến bay bị delay và những sự cố trong quá trình bay không đáng có. Hàng trăm hành khách đi trên chuyến bay VJ605 của Hãng Vietjet Air phải chịu cảnh vật vạ, mệt mỏi nhiều tiếng đồng hồ tại nhà ga quốc nội sân bay quốc tế Cam Ranh.

Hình ảnh 3.8: Hàng trăm hành khách trong đó có người già và trẻ em phải nằm chờ mệt mỏi tại sân bay vì Hãng Vietjet báo hoãn liên tục

Hãng Vietjet Air gom chuyến lúc 11h40 và chuyến 14h15 bay chung lúc 14h15, tuy nhiên ngay sau đó hãng này đã thông báo hoãn từ 14h15 lên 15h, rồi đến 16h40 Đến 19h hành khách vẫn phải ngồi chờ mệt mỏi tại nhà ga

Hành khách Xuân Tuyền cho biết anh có mặt ở sân bay từ 12h trưa, tuy nhiên Vietjet Air liên tục hoãn giờ bay, khi khách khiếu nại thì nhân viên hãng không đưa ra lời giải thích nào cụ thể và chỉ báo là máy bay đến trễ "Từ Khánh Hòa vàoTP.HCM chỉ hơn 1 tiếng nên mọi người đến đây từ sớm vì sợ trễ chuyến bay, nhiều nhà có con nhỏ, người già vậy mà phải chờ mấy tiếng đồng hồ, ai cũng đều mệt mỏi và ngán ngऀm với cách làm việc này", anh Tuyền nói.

Còn nữ hành khách Kim Thương bức xúc: "Tôi rất bực khi Vietjet Air không tôn trọng khách hàng Chúng tôi trễ 5 phút thì họ bắt mua vé mới Còn họ trễ 5-7 tiếng thì không một lời xin l̀i, đền bù Gia đình tôi có kế hoạch bay đi Indonesia, nhưng giờ trễ thế này, lại chưa biết chính xác có được bay hay không, những thiệt hại do Vietjet gây ra khi làm hỏng kế hoạch của gia đình tôi thì sẽ đền bù như thế nào?".

Hình ảnh 3.9: Hành khách bức xúc khi phải chờ hàng tiếng đồng hồ nhưng phía hãng vẫn không có câu trả lời

Theo các hành khách, khi yêu cầu được gặp lãnh đạo Cảng hàng không Cam Ranh và đại diện Hãng bay Vietjet Air thì không có ai ra tiếp hay hướng dẫn. Ông Nguyễn Bá Quân - giám đốc Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh - cho biết Vietjet Air là một trong 5 hãng hàng không khai thác nội địa tại cảng Tuy nhiên, chuyến bay VJ604 từ TP.HCM ra Cam Ranh máy bay đến muộn, dẫn đến chuyến VJ605 từ Cam Ranh vào TP.HCM bị chậm.

Theo ông Quân, đại diện Hãng hàng không Vietjet Air có trách nhiệm đối thoại, thông tin kịp thời cho hành khách thời gian, nguyên nhân chậm và phục vụ suất ăn cho khách nếu thời gian chậm vượt khung giờ quy định Một số hành khách được hướng dẫn đऀi vé qua hãng bay khác nhưng không được Hãng Vietjet hoàn tiền, mà chỉ được đền 200.000 đồng/người.

Phân tích: Đối với trường hợp này, chuyến bay bị trì hoãn trong nhiều giờ đồng hồ khiến cho các vị khách đều phải chịu những ảnh hưởng không nhỏ về cả sức khỏe lẫn tinh thần và bị trễ mất lịch trình đã đề ra song hãng hàng không Vietjet Air đã không một lời xin l̀i hay giải thích cụ thể về những tऀn thất đã gây ra.

Thời điểm khách hàng đang hoang mang không biết bị làm thế nào khi lịch bay liên tục bị đình trệ thì không có ai ra tiếp hay hướng dẫn kể cả khi họ đã yêu cầu được gặp lãnh đạo Cảng hàng không Cam Ranh và đại diện Hãng bay Vietjet Air.

Một số hành khách được hướng dẫn đऀi vé qua hãng bay khác nhưng không được.

Người đứng ra giải đáp cuối cùng lại chỉ có giám đốc Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh và không có bất kỳ sự phản hồi nào từ hãng hàng không Điều này cho thấy sự thiếu trách nhiệm trong dịch vụ chăm sóc và h̀ trợ khách hàng của hãng hàng không Vietjet Air Họ phải có trách nhiệm trong việc đối thoại, thông tin kịp thời cho hành khách thời gian, nguyên nhân chậm và phục vụ suất ăn cho khách nếu thời gian chậm vượt khung giờ quy định.

Cách giải quyết vấn đề hời hợt cho sự cố này của Vietjet Air: hoàn tiền nhưng chỉ được đền 200.000 đồng/người Điều này đang làm xấu đi hình hảnh của họ trong mắt khách hàng và khiến những khách hàng đã tin dung, lựa chọn Vietjet Air không thể ngừng bức xúc

Giải pháp: Đu tư v愃o bảo dưỡng v愃 ph甃⌀c v甃⌀ đúng thời h愃⌀n : Đảm bảo máy bay được bảo dưỡng đúng theo lịch trình, thực hiện các kiểm tra kỹ thuật định kỳ để ngăn ngừa việc xảy ra sự cố kỹ thuật không đáng có Bảo dưỡng và sửa chữa đúng thời hạn cũng giúp duy trì hiệu suất hoạt động của máy bay.

Nâng cao hiệu suất ho愃⌀t động sân bay : Vietjet Air có thể hợp tác với các sân bay để cải thiện quản lý và hoạt động làm việc Điều này có thể bao gồm tối ưu hóa lịch trình và quản lý đội xe, xử lý hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả, nâng cao khả năng xếp chuyến và đảm bảo tính thông suốt của đường băng và hệ thống phích cắm.

T椃Āch hợp công nghệ thông tin : Sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để quản lý việc vận hành chuyến bay, đặt vé, kiểm tra hành lý và cung cấp thông tin cho hành khách Công nghệ cho phép Vietjet Air theo dõi và đối phó với tình huống khऀn cấp một cách hiệu quả, giảm thiểu thời gian và sự cố không đáng có. Đ愃o t愃⌀o nhân viên v愃 cải thiện quy trình : Cung cấp đào tạo tốt cho nhân viên để nâng cao năng lực và hiểu biết về quy trình vận hành Đồng thời, liên tục đánh giá và cải tiến các quy trình làm việc, đồng bộ hóa thông tin giữa các bộ phận khác nhau để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và trơn tru.

Chiến lược quản l礃Ā v愃 phản ứng : Xây dựng chiến lược quản lý sự cố hiệu quả và phản ứng nhanh chóng đối với sự cố delay Điều này bao gồm việc có kế hoạch dự phòng, các quy trình phối hợp với các bộ phận liên quan và cung cấp thông tin và h̀ trợ cho hành khách trong trường hợp xảy ra sự cố.

Vậy nên có thể thấy, việc giảm thiểu sự cố delay chuyến bay phụ thuộc vào việc đầu tư vào bảo dưỡng và phục vụ đúng thời hạn, nâng cao hiệu suất hoạt động sân bay, tích hợp công nghệ thông tin, đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình,cùng với chiến lược quản lý và phản ứng đúng cách.

Bản phân tích tình huống trong Quản trị chiến lược và giải pháp

Chiến lược quản trị rủi ro

Tình huống: Vietjet tăng cường các nguồn lực vượt qua đại dịch Covid 19

Việc hoãn giờ bay ở các hãng hàng không không phải là một trường hợp hiếm thấy nhưng với tần suất quá dày như ở VietJet Air thì lại là một vấn đề đáng lưu tâm Vào năm 2015, chỉ tính riêng dịp nghỉ lễ 30/5 – 1/5, Vietjet Air có tới 175 chuyển chậm, chiếm 22,6% tऀng số chuyến bay của hãng Đây cũng là hãng hàng không dẫn đầu tỷ lệ chậm chuyến bay trong dịp này Hồi cuối tháng 5/2015, hãng lại tiếp tục gây bức xúc cho khách hàng khi bị tऀ hoàn chuyến bay gần 6 tiếng khiến khoảng 150 hành khách pha chờ đợi tại sân bay Nội Bài trong đêm khuya. Vào năm 2020, do ảnh hưởng của dịch Covid-19 (Corona) trong thời gian gần dãy, hãng bay Vietjet Air phải liên tục đưa ra những thông báo nhảm hạn chế xuất nhập cảnh, hủy đऀi chuyển hoặc h̀ trợ khách hàng đã mua vé máy bay mà không thể khởi hành Ngoài ra, Việt Nam đã tiến hành tạm dừng nhập cảnh đối với tất cả người nước ngoài vào Việt Nam áp dụng từ 0 giờ ngày 22 tháng 3 năm 2020, chỉ trừ trường hợp nhập cánh với nhục dịch ngoài giáo, công vụ và các trường hợp đặc biệt những điều này đã ảnh hưởng lớn đến Vietjet Air, khiến lượng khích của hãng sụt giảm nghiêm trọng do đó hãng đã đưa ra nhiều giải pháp, chiến lược kinh doanh mới để phù hợp với tình hình hiện nay.

Chủ động trước các kế hoạch ứng phó Covid-19, Vietjet đã triển khai hàng loạt các giải pháp quyết liệt như mở rộng dịch vụ kinh doanh van chuyển hàng hóa, phát triển các sản phऀm dịch vụ SkyBoss, dịch vụ phụ trợ (ancillary), the bay Power Pass Ngoài ra, hồng bắt đầu từ phục vụ mặt đất tại càng hàng không Nội Bài để chủ động trong hoạt động khai thác, tăng chi phí phụ trợ tại sân bay cũng như nâng cao được chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng Đặc biệt Vietjet đã triển khai nhiều giải pháp nhằm gia tăng nguồn doanh thu và tối ưu hoạt động Vietjet chính thức phát triển dịch vụ vận chuyển hàng hóa (cargo) từ tháng 4, là hãng hàng không đầu tiên được phê chuऀn triển khai khai thác vận chuyển hàng hóa trên khoang hành khách (CPC) Đồng thời hàng tăng cường dịch vụ thuê chuyển, mở rộng dịch vụ tư phục vụ mặt đất tại Cang Hàng không Quốc tế Nội Bài để tối ưu chi phí vận hành.

Nhân viên hoặc khách hàng của hãng hàng không bị nhiễm virus Corona (COVID-19) dẫn đến tạm dừng mọi hoạt động, dừng các chuyến bay trong và ngoài nước, thực hiện phương án cách ly tập trung, giãn cách xã hội.

Trợ cấp cho nhân viên khi bị cách ly, không thể tiếp tục những chuyến bay dẫn đến chi phí nợ, chi phí chi trả tăng cao khi phải tạm dừng hoạt động

Thay đổi công suất v愃 sĀ lượng t愃u bay

Thương lượng với bên cho thuê trả lại 6 tàu bay dạng thuê ướt, giảm chi phí và cải thiện dòng tiền.

Xin phép cục hàng không cho phép vận chuyển hàng hóa trên khoang hành khách để tăng năng lực vận tải hàng hóa trong giai đoạn hạn chế bay.

Giảm chi ph椃Ā ho愃⌀t động v愃 s愃Āng kiến tăng vĀn lưu động Đàm phán với bên cho thuê giảm số tiền thuê, cách tích tiền thuê và giãn thời hạn thanh toán tiền thuê thêm 3-6 tháng.

Không thực hiện giảm biên chế nhân viên mà chỉ thực hiện điều chỉnh.

Chuyển nhượng các dự án đầu tư dài hạn để tạo ra dòng tiền bऀ sung vốn lưu động trị giá 2.528 tỷ đồng.

Kiểm soát chặt chẽ chi phí, hạn chế các khoản đầu tư mua sắm không cấp bách, dừng các khoản đầu tư dài hạn.

Chủ động sử d甃⌀ng ngun vĀn t愃i trợ t椃Ān d甃⌀ng v愃 thanh khoản

Thỏa thuận với các tऀ chức tín dụng về hạn mức và điều khoản vay trong điều kiện lãi suất huy động vốn giảm.

Phát hành đợt chào bán trái phiếu 650 tỷ đồng theo phương án phát hành riêng lẻ.

Tăng ngun thu ho愃⌀t động ph甃⌀ trợ

Giới thiệu các gói sản phऀm mới như Power Pass, Delux class, Skyboss để bऀ sung vốn lưu động cho công ty.

Mở rộng đại lý và liên kết với các đối tác quốc tế liên quan đến dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không nhằm tăng doanh thu phụ trợ.

C愃Āc biện ph愃Āp phòng chĀng dịch nghiêm ngặt cho nhân viên v愃 h愃nh kh愃Āch

Thành lập ủy ban phòng chống dịch Covid-19 do giám đốc điều hành làm chủ tịch.

Phát bộ đồ phòng chống dịch PPE, mặt nạ, khऀu trang cho phi hành đoàn và hành khách trên chuyến bay giải cứu, hồi hương.

Cho phép khách hàng dời ngày bay mà không mất phí trong trường hợp đường bay bị hủy theo yêu cầu của cơ quan chức năng.

Bản phân tích tình huống trong Marketing và giải pháp

Sau trận chung kết lịch sử, dù không mang về chức vô địch, U23 VN vẫn được xem là niềm tự hào của cả nước Vietjet Air lập tức năm lấy cơ hội này để trở thành hãng hàng không chở cả đội tuyển Việt Nam về nước với chiếc chuyên cơ " Tôi yêu tऀ quốc tôi” Tuy nhiên, VietJet Air tạo ra một cú shock ngược lớn với sự xuất hiện của các người mẫu nữ mặc bộ bikini đầy "xôi thịt” cùng những khoảnh khắc ngượng ngùng con cưng trên chuyên cơ ghế cứng này làm người hâm mộ cảm thấy bị xúc phạm và vô cũng phần nộ.

Vietjet Air vốn luôn muốn xây dựng sự trẻ trung năng động và được biết đến với hình ảnh thương hiệu hàng hàng không sexy Nhưng giữa không khí trang nghiêm và vô cùng thiêng liêng, tự hào khi đưa những cầu thủ U23 Việt Nam vừa chinh chiến trở về quê nhà Chiêu bài PR không hề đắt giá phải trả giá đắt với hàng ngàn lượt share và hàng ngàn bài phản hồi tiêu cực từ cộng động mạng Và độ lan tỏa của dư luận này còn tăng lên gấp bội khi Vietjet Air vừa gửi lời xin l̀i được cho là lấp liếm và thiếu trách nhiệm.

Có thể Vietjet Air đã thắng trong việc đạt được sự chú ý cho thương hiệu trong sự kiện này, nhất là giới trẻ Nhưng với sự n̀ lực của mình từ trước thì độ nhận diện thương hiệu là điều mà hãng này không cần ngay lúc này, mà cái cần là sự yêu mến của khách hàng với thương hiệu thì lại đang sụt giảm trầm trọng Dù sau khủng hoảng, doanh số của Vietjet Air sẽ có thể không ảnh hưởng lớn vì trong phân khúc giá rẻ – Vietjet Air vẫn là sự lựa chọn số 1.

Hiện tượng mà VietjetAir gặp phải:

Sự phản đối mạnh mẽ từ dư luận, một làn sóng tऀy chay VJA đã diễn ra trên mạng xã hội Facebook.

Hình ảnh của Vietjet Air trở nên mất thiện cảm trong mắt cộng đồng Đại đa số đều cho rằng hình ảnh những cô gái ăn mặc hở hang trên chuyến bay là phản cảm, lố năng, trái với thuần phong mỹ tục, ăn mặc không hợp hoàn cảnh.

Cục hàng không Việt Nam đã xử phạt nhãn hàng với số tiền 44.000.000 đồng. Nghi ngờ về năng lực đội ngũ marketing của Vietjet Air.

Nguyên nhân gặp phải những hiện tượng này

Thứ nhất, thực hiện chiến dịch truyền thông không đúng thời điểm Trong suốt cả 2 tuần từ khi đội tuyển Việt Nam lọt vào tứ kết của giải đấu, trái tim người hâm mộ đã dành trọn và luôn dõi theo nhất cử nhất động của các thành viên U23 Việt Nam cả trong và ngoài sân cỏ hay trên mạng xã hội.

Trong bối cảnh rừng người kéo dài tới 30km với cờ hoa rực rỡ để chào đón các cầu thủ U23 Việt Nam trở về từ sân bay Nội Bài với sự mong mỏi, hy vọng, vui mừng của người hâm mộ bóng đá, hình ảnh những cô người mẫu ăn mặc sexy, đi lại uốn éo, ôm vai bá cऀ các cầu thủ U23 Việt Nam trên máy bay thực sự rất phản cảm, không phù hợp Họ quên mất rằng, lúc đó Thường Châu đang rất lạnh, toàn bộ khách trên máy bay đều mặc áo ấm thì hình ảnh những người mẫu mặc bikini trông càng lạc quẻ.

Thứ hai, thực hiện chiến dịch truyền thông sai cách Cộng đồng mạng tức giận đối với Vietjet còn ở việc những cô người mẫu sexy tỏ ra quá thân mật với các cầu thủ Việc một cô người mẫu ăn mặc hở hang, ôm vai bá cऀ, các cầu thủ thì ngượng ngùng quay mặt đi ch̀ khác là hình ảnh khiến cộng đồng mạng vô cùng tức giận.

Có thể thấy rõ điều này khi những status, bình luận gay gắt nhất xung quanh sự việc này.

Thứ ba, VietjetAir chỉ tập trung vào truyền thông cho thương hiệu của mình.

Nhân vật chính là các tuyển thủ U23 Việt Nam sau hàng loạt trận đấu căng thẳng, cả tinh thần và thể xác đều đang rất mệt mỏi, kèm theo đó là chút tiếc nuối vì đã vuột mất chức vô địch trong gang tấc Tại thời điểm đó, mong muốn lớn nhất của họ là nhanh được về để gặp gia đình, hòa chung trong không khí tuyệt vời với người hâm mộ ở quê nhà Nhưng Vietjet Air lại quên mất điều này chỉ tập trung vào truyền thông cho thương hiệu của mình.

Những bức ảnh rò rỉ chỉ là khởi điểm của scandal, sự giận dữ của cộng đồng mạng càng lên cao khi đọc status kèm ảnh của người mẫu Lại Thanh Hương đăng trên facebook Đặc biệt, đỉnh điểm của sự chỉ trích là khi fanpage của Vietjet đăng tải lời xin l̀i của Tऀng giám đốc Vietjet- Bà Nguyễn Thị Phương Thảo.

Cuối cùng, lời xin l̀i thiếu thành ý đến từ VietjetAir Nhiều ý kiến cho rằng, chính lời xin l̀i thiếu thành ý cùng sự bào chữa có phần vội vàng của bà Thảo mới khiến cho khủng hoảng bùng phát.

Trong bức thư xin l̀i của Tऀng giám đốc Vietjet có đoạn: "Tiết mục này không nằm trong chương trình của công ty mà tự phát từ ban tऀ chức hậu cần chuyến đi Hơn nữa, một diễn viên đã tự ý xin chữ ký và chụp hình cùng cầu thủ và tự đưa lên mạng xã hội hình ảnh ngoài không gian tiết mục, tạo bức xúc cho cộng đồng mạng".

Ngay sau lời xin l̀i của bà Phương Thảo phát đi, một loạt clip và ảnh miêu tả buऀi biểu diễn cũng như các hành động thân mật của các người mẫu trên chuyến bay với nhiều hành khách, chủ yếu là các cầu thủ U23, được phát tán rộng rãi. Trong lúc khủng hoảng gần như đang ở cao trào nhất thì Vietjet một lần nữa lại thực hiện hành động rất khó hiểu đó là "đóng cửa Fanpage Facebook", nơi mà chỉ mới trước đó đã đăng tải lời xin l̀i chính thức từ Tऀng giám đốc công ty.

Quản lý truyền thông khủng hoảng là một công việc đòi hỏi phản ứng nhanh, nhưng cũng cần chú ý đến từng chi tiết Một trong những nguyên tắc vàng khi xử lý khủng hoảng truyền thông chính là sự trung thực và trách nhiệm Điều đó thể hiện qua việc không cung cấp thông tin chung chung, vòng vo, không im lặng khi vấn đề chưa được giải quyết Việc lऀn tránh hay cố tình cung cấp thông tin thiếu cụ thể,xác đáng chỉ làm tăng thêm sự phẫn nộ của dư luận và khiến họ nghĩ bạn đang không có thiện chí sửa đऀi hay chỉ cố tình lấp liếm đi các sự thật đằng sau Có thể khách hàng sẽ không tha thứ cho l̀i lầm mà bạn đã gây ra, nhưng nếu bạn là người dám dũng cảm nhận l̀i và sửa chữa, họ sẵn sàng “đánh kẻ chạy đi chứ không đánh người chạy lại” Đây chính là những điều mà Vietjet Air cần khắc phục Nhãn hàng cần cung cấp các thông tin chính xác, có khả năng trấn an dư luận, dám làm dám chịu, không thoái thác, không đऀ thừa l̀i lầm, trốn tránh trách nhiệm thay vì đăng một bài viết với những thông tin vô cùng chung chung khiến cộng đồng đầy nghi hoặc Điều đó sẽ tránh được sự phản hồi tiêu cực, phản đối về những thông tin mà tऀng giám đốc Vietjet đưa ra từ phía đại diện người mẫu là sai sự thật, yêu cầu nhãn hàng đính chính thông tin và lên tiếng xin l̀i Từ đó có thể nhận được sự thông cảm từ cộng đồng Thay vì né tránh khủng hoảng, khóa Fanpage lại trong khi vừa mơi đăng bài xin l̀i.

Bản phân tích tình huống trong Quản trị nhân lực và giải pháp

Tình huống trong quản trị nguồn nhân lực và giải pháp, suy nghĩ, hành động mà CEO Lưu Đức Khánh đưa ra: Đã có một số nhân sự của Vietnam Airlines chuyển sang Vietjet làm việc, trong đó có phi công Ông nói gì về chuyện này? Ông Lưu Đức Khánh cho rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để giữ chân phi công.

“Trong ngành hàng không, bất ऀn nhân sự của bất cứ hãng nào cũng ảnh hưởng tới những đơn vị khác, rộng hơn là ảnh hưởng tới hình ảnh của ngành hàng không Việt Nam Nếu thực sự có tình trạng phi công đòi chuyển việc thì Vietjet cũng không tán thành Nó xảy ra với hãng này thì cũng có thể xảy ra với hãng khác.”

“Ngoài ra, chúng tôi cũng sẵn sàng trao đऀi thẳng thắn, cởi mở với các hãng hàng không khác, thống nhất đưa ra những biện pháp cùng cải thiện môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, cùng có những kiến nghị với cơ quan quản lý để xây dựng những quy định đảm bảo môi trường lao động lành mạnh và hội nhập.”

Có tốc độ tăng trưởng cao về số lượng máy bay trong thời gian tới, Vietjet làm thế nào để tuyển dụng đủ đáp ứng nhu cầu?

“Chúng tôi đang khai thác 20 tàu bay A320 và dự kiến nhận thêm 6-12 chiếc m̀i năm nữa Với số máy bay như vậy thì rõ ràng Vietjet có nhu cầu tuyển dụng phi công, tiếp viên, kỹ sư Riêng trong năm qua, chúng tôi đã có 9 đợt tuyển dụng tiếp viên.”

“Ngoài thi tuyển, để đáp ứng nhu cầu phát triển, chúng tôi cũng đang tiến tới tự đào tạo Hơn 3.000 lượt học viên đã qua Trung tâm đào tạo của hãng trong năm qua Mới đây, Vietjet cũng tऀ chức đào tạo 23 học viên phi công cơ bản tại Mỹ Chi phí để đào tạo m̀i học viên khoảng 100.000 USD, sau khoảng 1,5 năm là hoàn thành đào tạo cơ bản Sau khi huấn luyện chuyển loại, thực hành bay, học viên có thể bắt đầu công việc người lái.”

Trong ngành hàng không, yếu tố nào có thể giúp các hãng giữ chân nhân lực chất lượng cao như phi công, kỹ sư, điều hành bay ?

“Yến tố then chốt là môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ Để giữ chân nhân viên, cần mang đến cho họ môi trường làm việc quốc tế, chuyên nghiệp, vui vẻ, cơ hội đào tạo và thăng tiến Nhân viên phải luôn được sáng tạo và thử thách.” Đặc thù của nghề phi công trên thế giới là tính nghiệp đoàn rất cao Người ta đã chứng kiến những đợt đình công của phi công, kỹ thuật hàng không ở các nước gây ảnh hưởng rất lớn tới nền kinh tế Các hãng cần có chính sách để ngăn ngừa hiện tượng này và sẵn sàng kịch bản để chủ động nếu tình huống này xảy đến. Đa số phi công của Vietjet là người nước ngoài Đội ngũ phi công Việt Nam chủ yếu là những người từng làm ở Vietnam Airlines.

Trong năm 2015, Việt Nam sẽ gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC). Cạnh tranh nhân lực khi đó thậm chí còn vượt biên giới quốc gia Vietjet chuऀn bị như thế nào cho xu hướng này? Đây là thách thức đối với các doanh nghiệp hoạt động tại Việt nam Đặc thù của hoạt động hàng không là nguồn nhân lực phi công, kỹ thuật, điều hành bay mang tính quốc tế hóa rất cao, đồng nhất về tiêu chuऀn giữa các nước và dễ dàng chuyển dịch Tôi cho rằng nếu chính sách đãi ngộ được xây dựng theo hướng hội nhập theo mặt bằng trong khu vực thì khả năng thu hút nguồn nhân lực tới làm việc ở Việt Nam sẽ không gặp vấn đề lớn.

Ngược lại, Việt Nam cũng đã cung cấp kỹ sư phần mềm cho một số nước. Chúng ta cũng nên sẵn sàng với việc cung cấp ra nước ngoài nguồn lực hàng không kỹ thuật cao Điều này hứa hẹn mang lại nguồn thu ngoại tệ cho đất nước và nâng cao thu nhập cho người Việt.

Mặc dù là hãng hàng không giá rẻ nhất, tuy nhiên chất lượng dịch vụ của Vietjet Air rất tệ lại nऀi tiếng với tình trạng chậm hủy chuyến đạt mức cao nhất.

Giải pháp: Đào tạo bộ phận nhân viên

Vietjet có lẽ là hãng hàng không nhận được nhiều lời phàn nàn, chỉ trích nhất về thái độ của nhân viên Hãng cần xây dựng một tiêu chuऀn chung về quy trình đào tạo nhân viên, với thái độ, tác phong chuyên nghiệp hơn Ngoài ra, cần trang bị thêm cho nhân viên tố chất tâm lý vững vàng để không bị mất bình tĩnh trước những tình huống xấu có thể xảy ra.

Bản phân tích tình huống trong Tài chính và giải pháp

Mô hình tài chính định hướng theo chi phí tập trung vào việc giảm chi phí đến mức tối đa nhằm tạo lập và duy trì 1 cơ cấu chi phí thấp nhất có thểcó Định hướng theo chi phí thể hiện rất rõ trong mô hình kinh doanh củaVietjet Air như sau:

Hiệu suất sử dụng máy bay luôn đạt mức cao nhất.

Hiệu suất này thể hiệnqua 2 chỉ số: tần suất sử dụng máy bay trong ngày và số lượng ch̀ trongm̀i chuyến bay. Để khai thác tối đa tần suất bay thì thời gian nghỉ giữa chuyến bay phải ngắn. Bạn có thể thấy thời gian nghỉ giữa lúc hạ cánh và cất cánh của một chiếc máy bay Vietjet Air vào khoảng 45 phút đến 1 giờ,thấp hơn nhiều so với Vietnam Ailines (khoảng 2 giờ) Để đạt được số lượng ch̀ trong chuyến bay cao thì phải có nhiều ch̀ và giảm tối đa ch̀ trống Để tận dụng không gian, tăng số lượng ch̀, các ghế ngồi trong máy bay của Vietjet Air hẹp và sát nhau Máy bay của Vietjet Air có rất ít ghế thương gia bời vì đó không phải là phân khúc khách hàng mục tiêu.Vietjet Air sẵn sàng dồn chuyến nếu số lượng khách ít hơn mức quy định.Đó là lý do chính vì sao nhiều chuyến bay của Vietjet Air bị hủy và vì thời gian chờ ngắn nên khi có

1 chuyến bị hủy sẽ tạo nên hiệu ứng domino dây chuyền dẫn đến số lượng chuyến bay bị hủy cao Đó cũng là lý do nói rằng giá trị “Đúng giờ” của Vietjet Air là xa xỉ và không phù hợp với mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ.

Giải pháp: Để tiết kiệm chi phí nên Vietjet Air đầu tư vào các máy bay thế hệ mớivới tuऀi máy bay rất trẻ (dưới 5 năm) để giảm chi phí nhiên liệu và bảo trì.Giá vé không bao gồm thức ăn, thức uống Thay vì đưa thức ăn và thức uống vào chi phí thì VietjetAir biến thành dòng doanh thu Chính sách hoàn trả, đऀi vé chặt chẽ Trong mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ chính sách hoàn trả, đऀi vé của Vietjet Air chặt chẽ hơn so với Vietnam Airlines Chí phí hoàn trả, đऀi vé cao so với giá vé.