Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty tnhh mtv nhiên liệu hàng không việt nam (skypec)

Trang 1 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM THỊ QUỲNH MY PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM SKYPEC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung Đề tài nghiên cứu nhằm hướng đến mục tiêu chính là đề xuất giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) để phù hợp và đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển hoạt động của công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) trong tương lai

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về phát triển VHDN, điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng, phát triển các giá trị văn hóa và nhận diện VHDN hiện tại của Skypec Trong đó chủ yếu tập trung nhận diện, đánh giá các giá trị văn hóa hiện có tại đơn vị

- Đƣa ra các đề xuất, kiến nghị nhằm tiếp tục duy trì các giá trị văn hóa nổi trội đã đƣợc khẳng định, đề xuất xây dựng, bổ sung các giá trị văn hóa còn thiếu, còn yếu tại công ty Skypec.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec)

- Về nội dung: Phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Về không gian: Công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) Trụ sở tại: 202 Nguyễn Sơn - Bồ Đề - Long Biên - Thành phố Hà Nội - Việt Nam

- Về thời gian: Từ năm 2020 đến năm 2022.

Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp phân tích thống kê

Thống kê các số liệu, tài liệu đã thu thập đƣợc để phân tích các yếu tố ảnh hưởng Sau đó trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát về phát triển VHDN tại công ty

4.2 Phương pháp phân tích so sánh

Phân tích, tổng hợp các tài liệu sau khi đã thu thập đƣợc, sau đó sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để dễ dàng thấy được tình hình phát triển, biến động của đối tƣợng theo thời gian hoặc theo phạm vi không gian Các số liệu sau khi đƣợc phân loại và sắp xếp sẽ đƣợc so sánh với nhau qua các năm Sự so sánh có thể tiến hành bằng cách tính tỉ lệ tương đối hoặc số tuyệt đối:

- So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở So sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch hoặc giữa thực hiện kỳ này và thực hiện kỳ trước

- So sánh tương đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng

Từ đó làm cơ sở cho phân tích, đánh giá để đƣa ra những nhận xét, đánh giá chi tiết về VHDN tại công ty, tìm ra các thực trạng đang tồn đọng trong công ty

4.3 Phương pháp nghiên cứu định tính Đề tài sử dụng phương pháp quan sát, mô tả, thảo luận nhóm

4.4 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Luận văn sử dụng lý thuyết về VHDN của E.Schien về cấu trúc của VHDN, các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, các biểu hiện, vai trò và yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp

Sử dụng phương pháp thống kê, điều tra để đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức của công ty Skypec, trong đó:

+ Khảo sát qui mô 10% gồm 100 phiếu điều tra đối với lãnh đạo và CBCNV Trong đó số lượng lãnh đạo là 10 người, số lượng CBCNV là 90 người Luận văn sử dụng bảng câu hỏi với thang đo quãng 5 điểm liên quan đến 12 yếu tố của 4 thành phần chính trong mô hình văn hóa tổ chức Denison + Khảo sát với qui mô 100 phiếu điều tra, sử dụng bảng câu hỏi với thang đo quãng 5 điểm để đánh giá và xác định các giá trị văn hóa cốt lõi của công ty Để thực hiện việc đánh giá và đo lường VHDN tại công ty Skypec, luận văn sử dụng mô hình DOCS (Denison Organizational Culture Survey) do Daniel R Denison đề xuất và phát triển Mô hình Denison khai thác khá đầy đủ các yếu tố của VHDN từ việc nhận thức của nhân viên về sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc cũng nhƣ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hay việc phân quyền, phát triển nguồn nhân lực nhƣ thế nào cho đến khả năng thích nghi của doanh nghiệp thể hiện trong việc tạo ra sự thay đổi thích nghi với môi trường nhƣ thế nào Điều này giúp chúng ta có đƣợc cái nhìn toàn diện và sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu.

Bố cục của đề tài

Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài đƣợc đặt tên nhƣ sau: : “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec)” Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: đề tài nghiên cứu có ý nghĩa trong việc đánh giá, nhận diện thực trạng văn hóa doanh nghiệp hiện nay của công ty Skypec dựa trên việc áp dụng cơ sở lý luận và các công cụ nghiên cứu đánh giá của các học giả trong và ngoài nước về văn hóa tổ chức Từ đó nhận diện đƣợc những giá trị văn hóa đang hiện hữu trong tổ chức công ty Skypec với những mức độ mạnh, yếu nhƣ thế nào Đồng thời xác định đƣợc những giá trị văn hóa tiêu biểu mà công ty Skypec cần xây dựng và phát triển trong tương lai phù hợp với mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu nói riêng

Những nội dung kiến nghị, đề xuất trong đề tài là những vấn đề rất thực tế hiện nay, cần thiết cho công ty Skypec và sẽ là tài liệu tham khảo giúp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại công ty Skypec

Bố cục luận văn nhƣ sau:

Luận văn gồm các thành phần đƣợc bố cục nhƣ sau:

Phần mở đầu và Mục lục

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, đề tài gồm có 3 chương nhƣ sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec)

Chương 3: Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec).

Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

VHDN có vai trò quan trọng không chỉ đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn là một giải pháp quan trọng để phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, định hướng các hoạt động, tạo ra sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động, kết nối từng thành viên trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là bản sắc, là đặc điểm để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, mang tính di truyền qua nhiều thế hệ thành viên Phát triển văn hóa doanh nghiệp cũng đồng nghĩa là xây dựng một nền tảng cho doanh nghiệp phát triển, khích lệ sáng tạo những cái mới, cái tiến bộ, bởi vì bản chất văn hóa cũng là sự sáng tạo

Trước khi nghiên cứu đề tài này thì đã có một số đề tài liên quan đến phát triển VHDN tại doanh nghiệp Tiêu biểu của vấn đề này đã có một số công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đã được đưa vào nghiên cứu giảng dạy cũng như làm cẩm nang trong việc xây dựng VHDN của nước ta

6.1 Những nghiên cứu về phát triển văn hóa doanh nghiệp trong nước

TS Đỗ Minh Cương (2011) –“Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2010”; “Đổi mới văn hóa lãnh đạo, quản lý: lý luận và thực tiễn, NXB Lao động, Hà Nội” Đây là những công trình trình bày có hệ thống trên cả lý luận và thực tiễn về các vấn đề văn hóa kinh doanh, văn hoá doanh nhân, VHDN của thế giới và Việt Nam GS.TS Bùi Xuân Phong (2006): “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” - NXB Thông tin và truyền thông Đề tài này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu hiện của VHDN, các nhân tố tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng VHDN Mặt khác cũng trình bày phát triển văn hóa trong các hoạt động kinh doanh nhƣ hoạt động marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đàm phán và thương lượng

PGS.TS Dương Thị Liễu (chủ biên 2012) – “Giáo trình Văn hoá kinh doanh” – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Là một tài liệu học tập đƣợc xây dựng trên cơ sở các giáo trình về đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, tinh thần kinh doanh của nhóm tác giả có uy tín trong và ngoài nước Qua việc tổng hợp và phân tích các nội dung, giáo trình trang bị cho người học những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những kỹ năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hóa kinh doanh trong hoạt động kinh tế, kinh doanh

PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân (2012) – “Giáo trình Đạo đức Kinh doanh và Văn hóa Công ty” Đây là giáo trình đƣợc ông trình bày một cách chi tiết về các khía cạnh liên quan đến đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty, giáo trình này đƣợc tái bản lần thứ nhất, đƣợc sửa đổi bổ sung bởi NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Giáo trình cung cấp những vấn đề về đạo đức kinh doanh, các triết lý đạo đức trong kinh doanh và các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của công ty; Vận dụng trong quản lý - tạo lập bản sắc văn hóa công ty

Trần Hồng Hà (2011) thực hiện luận văn thạc sĩ tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng về đề tài “Tạo dựng các giá trị văn hóa của Sở Ngoại vụ Thành phố Đà Nẵng”; Trần Thị Lan Phương (2015) thực hiện luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với đề tài

“Phát triển văn hóa công sở tại Chi cục Hải quan Hải Phòng” Tuy nhiên, những đề tài nghiên cứu này chưa sử dụng các công cụ đo lường văn hóa tổ chức như OCAI, CHMA hay DENISON để đo lường, nhận diện văn hóa tổ chức của đơn vị đƣợc nghiên cứu mà chỉ nhận diện thông qua xử lý kết quả khảo sát, điều tra, phỏng vấn

Huỳnh Thị Thúy Kiều (2020) – Phát triển văn hóa tổ chức tại cục hải quan Tỉnh Quảng Ngãi, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đà Nẵng Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa trong việc đánh giá, nhận diện thực trạng văn hóa tổ chức hiện nay của Cục Hải quan tỉnh Quảng Ngãi dựa trên việc áp dụng cơ sở lý luận và các công cụ nghiên cứu đánh giá của các học giả trong và ngoài nước về văn hóa tổ chức Từ đó nhận diện được những giá trị văn hóa đang hiện hữu trong tổ chức Cục Hải quan với những mức độ mạnh, yếu nhƣ thế nào Đồng thời xác định đƣợc những giá trị văn hóa tiêu biểu mà Cục Hải quan tỉnh Quảng Ngãi cần xây dựng và phát triển trong tương lai phù hợp với mục tiêu phát triển của ngành Hải quan nói chung và của đơn vị nói riêng

6.2 Những nghiên cứu về phát triển văn hóa doanh nghiệp của nước ngoài

Edgar H Schein (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, đước xuất bản bời NXB Thời đại: Cuốn sách này trình bày những đặc điểm, loại hình văn hóa tổ chức và các nghiên cứu về phát triển văn hóa tổ chức Vai trò của người lãnh đạo trong việc sáng tạo và thiết kế văn hóa trong tổ chức Và những cách thức quản lý của lãnh đạo khi có sự thay đổi về phát triển văn hóa tổ chức

Greert Hofstede- Gert Jan Hosfstede- Michael Minkov (2010), Culture and Organizations, NXB Mc Graw: Cuốn sách này tác giả nghiên cứu toàn diện văn hóa của 70 quốc gia trên thế giới trong khoảng thời gian 40 năm viết về những đặc điểm văn hóa, những mặt tích cực và tiêu cực của văn hóa, sự hình thành và phát triển của văn hóa và những ảnh hưởng của nó tới văn hóa tổ chức

Nhƣ vậy, cho đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về phát triển VHDN kể cả trong nước cũng như nước ngoài Tuy nhiên ở công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) thì vấn đề này vẫn chƣa đƣợc nghiên cứu một cách tổng thể, vì vậy đây là vấn đề không bị trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã có Trên cơ sở tham khảo, kế thừa những kết quả của các tác giả đã nghiên cứu trước đó, kết hợp những kết quả nghiên cứu, những quan điểm cá nhân thông qua các hoạt động thực tiễn, tác giả đã chọn đề tài: “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec)” để nghiên cứu Đây là một đề tài mang tính thời sự và xuất phát từ nhu cầu khách quan của doanh nghiệp hiện nay.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại Phạm trù văn hóa rất đa dạng và phức tạp Nó là một khái niệm có rất nhiều lớp nghĩa đƣợc dùng với nội hàm khác nhau về đối tƣợng tính chất và hình thức biểu hiện

Theo nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832-1917) văn hóa hay văn minh theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tổng thể phức hợp gồm nhiều kiến trúc, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhân được với tư cách là một thành viên của xã hội [1]

Edward Sapir (1884-1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ cho rằng “văn hóa chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm đƣợc bảo tồn theo truyền thống” [1]

Pitirim Alexandrovich Sorokin (1889-1968), nhà xã hội học người Mỹ gốc Nga, người sáng lập khoa học xã hội của Đại học Harvard lại khẳng định:

“Với nghĩa rộng nhất, văn hóa chỉ tổng thể những gì đƣợc tạo ra, hay đƣợc cải biến bởi hoạt động có ý thức hay vô thức của hai hay nhiều cá nhân tương tác với nhau và tác động đến lối ửng xử của nhau [1]

Trong Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học, do NXB Đã Nẵng và trung tâm từ điển học xuất bản năm 2014 đƣa ra quan niệm: “Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo, tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên, xã hội”

Như vậy, văn hóa là sản phẩm của loài người, được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội Song chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Thông qua quá trình xã hội hóa, văn hóa đƣợc truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội đƣợc biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người, đồng thời được biển hiện trong giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra

Từ những quan điểm khác nhau về văn hóa trên đây, luận văn đề xuất khái niệm về văn hóa nhƣ sau: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên, xã hội”

1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO) thì: “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” [2] Ông Georges De Saite Maire, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đƣa ra định nghĩa nhƣ sau: “VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tƣợng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp” [2]

Văn hóa doanh nghiệp nhìn từ góc độ vốn xã hội, nhằm để đóng góp tạo ra hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì VHDN là nguồn vốn phát triển của doanh nghiệp cần đƣợc tạo dựng và phát triển, là một tài sản của doanh nghiệp cần đƣợc sử dụng, phát huy và vốn này đang ngày càng trở thành một nhân tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, không kém phần quan trọng so với các nguồn vốn khác (lao động, tài chính, vật chất…)

Nhìn từ góc độ xã hội, VHDN có thể coi là chất kết dính vô hình các thành viên trong xã hội (nhóm, cộng đồng…) với nhau tạo nên mạng lưới xã hội phát huy tác động lan tỏa cả trong và ngoài mạng lưới

Theo Tiến sỹ Hoàng Đình Phi - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sannam VNN – (www.nguoilanhdao.vn) giá trị văn hóa của doanh nghiệp bao gồm các biểu trƣng trực quan và các biểu trƣng phi trực quan nhƣ sau:

Các biểu trƣng trực quan: Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: Kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục, ngôn ngữ sử dụng….Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa

Các biểu trƣng phi trực quan: Đƣợc thể hiện thông qua các đặc trƣng của hành vi giao tiếp, ứng xử trong giao dịch (lịch sự, ân cần, tận tình, chu đáo…), lòng tin (sự tin cậy, tính nhất quán trong hành động…) sự cố kết, gắn bó cộng đồng (tính tập thể, tính cộng đồng, tình thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau…), uy tín của doanh nghiệp (sự tín nhiệm, sự trung thực, sự minh bạch…) [2]

Văn hóa doanh nghiệp luôn là sự thống nhất và tương hỗ hữu cơ, hài hòa của các biểu trƣng trực quan và phi trực quan, trong đó các biểu trƣng trực quan là hình thức thể hiện bản chất; cốt lõi bên trong là các biểu trƣng phi trực quan Bản sắc văn hóa của doanh nghiệp thể hiện cả ở các biểu trƣng trực quan và phi trực quan và bên cạnh những nét văn hóa chung tạo nên những nét riêng, dấu ấn riêng dễ nhận biết đối với doanh nghiệp

Hệ thống các biểu trƣng trực quan và phi trực quan trở thành động lực và chủ yếu nhất để thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội Văn hóa doanh nghiệp tạo đƣợc nét bản sắc riêng, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp đƣợc xã hội chấp nhận và có đƣợc sức mạnh cũng nhƣ lợi thế cạnh tranh Nó trở thành truyền thống, có giá trị lâu bền và được lưu luyến qua nhiều thế hệ nhân viên làm việc trong doanh nghiệp

NHẬN DIỆN VÀ ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp và các công cụ đo lường a Mô hình và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI

Cameron và Quinn dựa trên lý thuyết về Khung giá trị cạnh tranh đã chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình (Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Dựa trên 6 yếu tố cấu thành VHDN là đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lƣợc phát triển và tiêu chuẩn xác định thành công, Quinn và Cameron đã đi sâu phân tích những đặc điểm cụ thể hơn của 4 loại hình VHDN

Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn đã đƣợc áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu Nó đƣợc áp dụng phổ biến tại các nền kinh tế lớn nhƣ Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan

• Văn hóa Gia đình (Clan culture)

• Văn hóa thứ bậc (Hierarchy culture)

• Văn hóa thị trường (Market culture):

Hình 1.1 Mô hình văn hóa của Robert Quinn và Kim Cameron Để đo lường được thực trạng văn hóa các doanh nghiệp, hai giáo sư Cameron và Quinn đã phát triển bộ công cụ hỗ trợ mang tên OCAI (viết tắt của Organization Assessment Instrument) OCAI được coi là một phương pháp nghiên cứu hợp lệ để khảo sát về văn hóa của tổ chức

OCAI cung cấp cho các doanh nghiệp một bộ câu hỏi khảo sát nhân viên để đánh giá tổ chức hiện tại và mong muốn dựa trên sáu khía cạnh bao gồm: đặc điểm nổi trội của tổ chức, phong cách lãnh đạo của tổ chức, đặc trƣng nhân viên trong tổ chức, tính gắn kết trong tổ chức, chiến lƣợc phát triển của tổ chức, tiêu chuẩn xác định thành công trong tổ chức

Hình 1.2 Mô hình công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI

Nguồn: Kim S Cameron và Robbert, (2011)

Các kết quả đo lường văn hóa của OCAI đều có định lượng và con số rõ ràng, đƣợc áp dụng khảo sát cho các cấp độ khác nhau trong tổ chức OCAI giúp tổ chức nhận biết đƣợc văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn từ khảo sát của nhân viên Các kết quả thảo luận từ workshop OCAI cũng giúp cụ thể hơn về văn hóa tổ chức mong muốn và giúp thiết lập các chiến lƣợc thay đổi hay điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp [13] b Mô hình và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức CHMA

Thang đo văn hóa tổ chức CHMA là một phương pháp dùng để nhận diện loại hình văn hóa tổ chức, đƣợc căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn của tổ chức CHMA sử dụng mô hình nghiên cứu văn hóa OCAI của Robert Quinn và Kim Cameron làm căn cứ chủ yếu để xây dựng các chỉ tiêu nghiên cứu Vì vậy, việc thiết kế thang đo cũng dựa trên cơ sở quan điểm cho rằng tâm lý hành vi tổ chức đƣợc cấu thành bởi 6 yếu tố then chốt gồm:

(1) Đặc tính nổi trội của tổ chức

(2) Người lãnh đạo tổ chức

(3) Nhân viên trong tổ chức

(4) Chất keo gắn kết mọi người với nhau

(5) Chiến lƣợc tập trung của tổ chức

(6) Tiêu chí thành công của tổ chức

Thực chất, bộ thang đo CHMA là sự cụ thể hóa của công cụ OCAI để đo lường văn hóa các doanh nghiệp Việt Nam được xây dựng bởi tiến sĩ Trịnh Quốc Trị và các cộng sự (2013) sau 16 năm nghiên cứu và xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp biết đƣợc mình thuộc kiểu văn hóa hiện tại và kiểu văn hóa mong muốn trong tương lai

Công cụ này đã đƣợc sử dụng công khai trên trang web của cộng đồng phi lợi nhuận phục vụ nghiên cứu khoa học Vita Share

Bộ thang đo CHMA bao gồm 24 câu hỏi cho điểm trên tổng số 4 tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho 4 loại văn hóa, sao cho tổng của C + H +

- Loại phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan), mọi người như những thành viên trong một gia đình yêu thương gắn bó lẫn nhau, nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt

- Loại phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierachy), tôn tin trật tự; có cấp trên, cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật, nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát

- Loại phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market), có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường, tập trung dành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận, nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát

- Loại phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy), người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục, nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt

Hình 1.3 Mô hình văn hóa tổ chức của Robert Quinn và Kim Cameron Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm tâm lý hành vi của các cá nhân trong tổ chức và cho ra một đồ thị về văn hoá hiện tại (now) cũng nhƣ văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai mà tổ chức mong muốn thay đổi như sau:

Hình 1.4 Mô hình công cụ đánh giá văn hóa tổ chức CHMA

Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc giúp lãnh đạo quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi của tổ chức nhƣ mong muốn c Mô hình và công cụ đánh giá văn hóa tổ chức Denison

Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) đƣợc phát triển bởi giáo sƣ Daniel Denison nổi tiếng ở Mỹ Mô hình đƣợc xây dựng nhƣ hình ảnh sau:

Hình 1.5 Mô hình văn hóa doanh nghiệp đo lường bằng công cụ Denison

Mô hình khảo sát nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (Denison organization culture survey - DOCS) là một công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới sự tác động của VHDN Công cụ này đánh giá VHDN cùng với 4 đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu bao gồm: Sự tham gia, , Tính nhất quán, Khả năng thích ứng và Định hướng sứ mệnh

Mô hình Deninson được trình bày theo những chiều hướng chắc chắn của doanh nghiệp nhằm tập trung vào mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với các điểm mấu chốt để đo lường thành tích của doanh nghiệp như là khả năng thu được lợi nhuận, sự tăng trưởng, chất lượng, sự cải tiến, khách hàng và sự thỏa mãn của nhân viên

MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

1.4.1 Phát triển văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Toyota Nhật Bản

Với “đại gia” Toyota, một thương hiệu ô tô hàng đầu thế giới của Nhật Bản, VHDN từ lâu đã trở thành những chuẩn mực mang tính nguyên tắc, rất chặt chẽ, đƣợc tuân thủ dựa trên lợi ích to lớn của nhân viên, của doanh nghiệp và của người tiêu dùng trên khắp thế giới

Thành công của Toyota bắt nguồn từ sự kết hợp giữa giá trị văn hóa truyền thống của người Nhật và tài năng kinh doanh thiên bẩm cá nhân Ông tổ của Tập đoàn Toyota là Sakichi Toyoda, một người Nhật tài hoa và tự trọng cao Với lòng tự trọng của người Nhật đã khiến ông bỏ vốn đầu tư, mày mò nghiên cứu sản xuất ra chiếc ô tô, mang tên chính dòng họ Toyoda

Văn hoá của Toyota hình thành ngay sau khi người con trai Kiichiro tiếp quản công ty Sakichi Toyoda từ bố mình Ông đã đặt lại cái tên Toyota bằng cách thay chữ cái "d" bằng chữ cái "t" trong từ Toyoda Cái tên "Toyota" phát âm không rõ nhƣ Toyoda, nhƣng nó thích hợp hơn đối với tâm lý quảng cáo

Và theo quan niệm truyền thống của người Nhật chữ Toyota có 8 nét, con số

8 mang lại sự may mắn và tƣợng trƣng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó Toyoda lại có 10 nét - số 10 là một số tròn trĩnh, không phát triển Bản thân Kiichiro lại còn một ý thức khác cho việc chọn lựa biểu tƣợng này, đó là ông muốn tách cái tên Toyota ra khỏi phạm vi của một gia đình, dòng họ để vươn ra tầm quốc gia, thế giới Tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản quyền thương mại Và kể từ đó, thương hiệu Toyota trở thành một trong những biểu tượng, là niềm tự hào của mọi người dân Nhật Bản và của thế giới

Văn hoá Toyota thể hiện rất rõ từ logo, triết lý kinh doanh, phương châm hành động Logo của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tƣợng trƣng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: 1/Thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng; 2/Tƣợng trƣng cho chất lƣợng sản phẩm; 3/Những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng

“Cương lĩnh Toyota” đã được Toyoda Kiichiro viết thành văn bản, đó là:

“ Trên dưới một lòng, trung thành phụng sự, tạo thành quả để lập công báo quốc Dốc tâm vào việc nghiên cứu và chế tạo, luôn đi trước thời đại Tránh xa những điều hoa mỹ, đạt đến mức vững chãi kiên cường Phát huy tình thân ái đối với bạn bè bằng hữu, xây dựng thuần phong mỹ tục trong gia đình Tôn trọng những điều răn của Thần Phật, sống một cuộc đời cảm tạ báo ân….” Cương lĩnh Toyota đã trở thành những phương châm hành động của những công ty con của Toyota, Tập quán tƣ duy của Sakichi vẫn đang tiếp tục chảy trong huyết mạch của những công ty thuộc hệ thống Toyota ngày nay Triết lý kinh doanh của Toyota là một hệ thống triết lý kinh doanh sâu sắc, đƣợc thực hiện nhất quán trong suốt quá trình phát triển Đó là Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) “Sản xuất tinh gọn; Bình chuẩn hóa; Sản xuất tức thời; Cải tiến liên tục”

Ngoài ra, Toyota còn xây dựng các Nguyên lý kinh doanh(12 nguyên lý); và các nguyên tắc kinh doanh của Toyota (14 nguyên tắc), tất cả đều đƣợc thực hiện nhất quán và chặt chẽ trên toàn cầu

Công ty Toyota đã đề ra những nguyên tắc dẫn đường hoạt động của Toyota, tại Tập đoàn cũng nhƣ toàn bộ hệ thống chi nhánh của mình trên khắp thế giới (đƣợc đƣa ra lần đầu tiên vào năm 1990 sau đó đƣợc sửa đổi vào năm

1997) bao gồm những nguyên tắc cơ bản sau:

- Tôn vinh những quy định và tinh thần luật pháp mọi quốc gia, đồng thời tiến hành hợp tác đúng mực và cởi mở nhằm trở thành một công dân doanh nghiệp tốt trên thế giới

- Tôn trọng văn hóa và tập quán của mọi quốc gia, đồng thời đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh tại các nước sở tại

- Thông qua tất cả các hoạt động của Toyota, tận tụy hết mình để đƣa ra những sản phẩm sạch và an toàn, đồng thời cải thiện chất lƣợng cuộc sống tại mọi nơi

- Nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trên khắp thế giới, luôn sáng tạo và phát triển các công nghệ hiện đại đồng thời cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng

- Theo đuổi sự phát triển hài hòa với cộng đồng toàn cầu qua việc quản trị sáng tạo

- Nuôi dƣỡng một nền văn hóa doanh nghiệp có thể thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân và các giá trị tập thể cùng với việc đề cao sự tin cậy lẫn nhau, bên cạnh sự tôn trọng giữa người lao động và Ban giám đốc

- Hợp tác với các đối tác trong việc nghiên cứu và sáng chế nhằm đạt tới một sự phát triển lâu bền, ổn định và những lợi ích cho đôi bên, trong khi vẫn luôn rộng mở với những đối tác mới

Có thể đánh giá, với những chuẩn mực trong xây dựng chiến lƣợc, tổ chức sản xuất kinh doanh và xây dựng văn hoá doanh nghiệp, Toyota đã đƣợc từng thành viên, từng chi nhánh trên toàn cầu chấp nhận, tuân thủ, đƣợc khách hàng trên toàn thế giới tin cậy [18]

NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân đứng trong VHDN cũng thuộc về một nền văn hoá dân tộc nhất định và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đƣợc nuôi dƣỡng, giáo dục trong một môi trường văn hóa dân tộc trước đó Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp - đó là các giá trị văn hoá dân tộc, không thể phủ nhận đƣợc

VHDN sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc trên các khía cạnh về hệ thống giá trị chung, các chuẩn mực, quan niệm, cách ứng xử, giao tiếp, truyền thống, thói quen, tập tục trong sinh hoạt…Điều này có nghĩa là khi một doanh nghiệp muốn xây dựng hay phát triển văn hóa riêng của doanh nghiệp mình, luôn cần phải chú ý tới văn hóa của vùng, miền, lãnh thổ mà mình đang hoạt động kinh doanh như thế nào, từ đó để có những ứng xử, phương thức hoạt động cho phù hợp với văn hóa dân tộc đó, tránh gây ra những việc làm không phù hợp, vi phạm đến lối sống, quan niệm, bản sắc văn hóa dân tộc ấy Nếu doanh nghiệp vi phạm đến văn hóa của một cộng đồng, dân tộc thì có nghĩa là doanh nghiệp đang dần loại bỏ mình ra khỏi lãnh địa của cộng đồng, dân tộc ấy Phát triển văn hóa doanh nghiệp phải luôn gắn liền với việc phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc như: ý chí tự lực, tự cường của dân tộc, tinh thần đoàn kết; ý thức cộng đồng gắn kết với cá nhân; đạo đức; sự tinh tế trong ứng xử… Đồng thời cần khắc phục, hạn chế những nhƣợc điểm cố hữu nhƣ: làm việc tùy tiện, không theo một chuẩn mực nhất định, không có nề nếp (như việc nhân viên thường xuyên tụ tập để buôn chuyện trong giờ làm việc, đi muộn về sớm…) Ngoài ra, một số nhƣợc điểm cần khắc phục nhƣ: tật xuề xòa, đại khái, ỷ lại; làm việc theo kiểu chụp giật, không có kế hoạch làm việc cụ thể; lối sống thực dụng ích kỷ, chỉ biết vun vén lợi ích về mình, không quan tâm đến đồng nghiệp, người xung quanh

Một ví dụ cụ thể về văn hóa Nhật Bản ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản: Nhật Bản là một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, nhiều thiên tai, kinh tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồng nguyên du nhập, nên người Nhật Bản coi trọng Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí và sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân Người dân Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều điều kiện, cần phải nỗ lực khẳng định chính mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải biến những gì du nhập vào để chúng mang tinh thần Nhật Bản Chính vì thế, Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản có sự giao thoa, kết hợp đỉnh cao các yếu tố Tây/Đông/Nhật Bản, phát huy rất tốt tính ổn định văn hoá phương Đông và tính sáng tạo văn hoá phương Tây, góp phần quan trong trong phát triển doanh nghiệp, phát triển kinh tế đất nước

1.5.2 Văn hóa công ty mẹ

Văn hóa Công ty mẹ có vai trò rất quan trọng đến sự định hình các giá trị, phát triển và cá thể hoá đến văn hóa của Công ty con Thực tế, phát triển VHDN trên thế giới, đa số các doanh nghiệp con khi xây dựng và phát triển văn hoá, đều thừa hưởng những giá trị cốt lõi từ Công ty mẹ Những giá trị cốt lõi đó chính là điểm tựa, là tiền đề, để từ đó, doanh nghiệp con phát triển một cách thống nhất với sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh của Công ty mẹ, không bị pha tạp, trộn lẫn với những doanh nghiệp khác Những thương hiệu tên tuổi, có mặt tại rất nhiều nước trên thế giới như Sony, Toyota, Honda, Samsung với hàng chục, hàng trăm công ty con, văn hoá công ty mẹ vẫn luôn là bộ gen trội, để bất cứ đâu, quốc gia nào, doanh nghiệp con vẫn phải thể hiện rõ nét văn hoá Công ty mẹ, từ nề nếp lao động, cung cách phục vụ, chất lƣợng sản phẩm, mẫu mã, thái độ ứng xử của doanh nghiệp với khách hàng, với truyền thông, với chính nội bộ

Nếu ví doanh nghiệp như một con thuyền thì lãnh đạo là thuyền trưởng chèo lái con thuyền đó Lãnh đạo là người có vai trò quyết định trong việc xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết con người với nhau trong doanh nghiệp - chính là văn hóa doanh nghiệp Nếu không nhận thức đƣợc vai trò này của mình, nhà lãnh đạo sẽ không thể tạo dựng đƣợc một nền văn hóa phát triển bền vững trong doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo là người hình thành nên văn hóa doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo là người tạo ra những đặc thù của văn hóa doanh nghiệp, ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh nghiệp, khi họ ở vị trí là người sáng lập doanh nghiệp Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp và lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động, các nguyên tắc chung của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phản ánh phong cách riêng, văn hóa riêng của mỗi nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo là người xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp: Những nhà lãnh đạo xuất sắc thường xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp rất rõ ngay từ khi mới bắt đầu thành lập doanh nghiệp hoặc trong quá trình phát triển doanh nghiệp Họ xác định cụ thể những giá trị, mục đích cũng nhƣ mục tiêu lớn lao mà họ mong muốn hướng tới Họ tìm mọi cách để đạt được, truyền bá, lôi cuốn mọi người để thực hiện công việc hướng tới mục tiêu đó Đó chính là nền tảng để doanh nghiệp phát triển

Nhà lãnh đạo là người xác định hướng đi, môi trường và các nguyên tắc hoạt động nói chung cho doanh nghiệp:

Trong thời kỳ thành lập doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn đường lối hoạt động, phát triển, các nguyên tắc, quy định…cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Sự lựa chọn ấy đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận và trở thành chuẩn mực đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp sau này Các yếu tố này gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp với nhau và tạo nên tinh thần tập thể vững mạnh trong doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo là người phát triển văn hóa doanh nghiệp:

Lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, mặc dù văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm chung của mọi thành viên trong doanh nghiệp Nhà lãnh đạo luôn có xu hướng tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình, luôn truyền bá, tạo động lực để các thành viên thực hiện theo những giá trị mà họ đã lựa chọn Nhà lãnh đạo luôn luôn cố gắng là hình mẫu để mọi người trong doanh nghiệp noi theo

Nhà lãnh đạo là người thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là một trong những thách thức lớn, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động tích cực và thận trọng Vì vậy, họ thường là người thay đổi đầu tiên rồi từ đó họ tạo nên sự thay đổi ở mọi thành viên trong doanh nghiệp

1.5.4 Văn hóa từ quá trình hội nhập

Xây dựng văn hóa kinh doanh vừa là mục tiêu, vừa là thách thức lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp, trong xu hướng phát triển gia nhập WTO và toàn cầu hóa hiện nay Thách thức lớn nhất là nguy cơ tụt hậu, là hiệu quả kinh tế và năng lực cạnh tranh thấp Hơn lúc nào hết, chúng ta cần nhận thức rõ những hạn chế, bất cập trong phát triển VHDN ở Việt Nam Từ đó, tìm ra hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam tích cực, chủ động trong hội nhập, đảm bảo xây dựng một nền VHDN Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc văn hóa dân tộc, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế Việt Nam

Những giá trị được học hỏi kế thừa từ các doanh nghiệp quốc tế thường rất phong phú, phổ biến là: những kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp, những giá trị văn hoá doanh nghiệp tiến bộ được các doanh nghiệp nước ngoài tạo dựng và phát triển thành công; những xu hướng hoặc trào lưu xã hội đang phổ biến trên thế giới đƣợc kế thừa, chuyển hóa thành nét văn hóa của doanh nghiệp mình Đó chính là tác phong làm việc khoa học, chuyên nghiệp, sáng tạo, là dòng chảy thông tin, cách thức xử lý khủng hoảng, sự phối hợp nhóm Tham gia với sân chơi quốc tế, mỗi doanh nghiệp Việt Nam cũng xác định phải là “Công ty toàn cầu", với ý nghĩa là có tầm nhìn toàn cầu, hoài bão toàn cầu, ý chí kinh doanh toàn cầu, và từ đó, đề ra và quyết định những giải pháp để đƣa doanh nghiệp của mình ra toàn cầu một cách thắng lợi, giảm thiểu những thua thiệt có thể xảy ra "Tầm nhìn toàn cầu", đó là một tầm nhìn đủ rộng để bao quát hết thảy mọi vấn đề Từ đó, họ sẽ góp phần giải quyết những vấn đề của dân tộc, của thế giới qua các sản phẩm, dịch vụ của mình Văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi theo hướng sẵn sàng liên kết, hợp tác để đôi bên cùng có lợi thay vì chỉ nghĩ đến quyền lợi của chính bản thân mình Tinh thần hợp tác, cùng làm ăn, cùng có lợi, và cùng làm giàu phải đƣợc xem trọng và đặt chữ tín lên hàng đầu để thay đổi một hình ảnh dân tộc Việt Nam chỉ thích làm ăn riêng lẻ, nghĩ đến quyền lợi của cá nhân thay vì quyền lợi của cả cộng đồng, đồng thời có những chiến lƣợc lâu dài, quyết liệt trong xây dựng, phát triển nguồn nhân lực với những yêu cầu cao về tính chuyên nghiệp, tay nghề và văn hoá doanh nghiệp

Chương 1 tác giả đã sử dụng các nguồn tài liệu tham khảo để tổng hợp có hệ thống cơ sở lý thuyết về một số vấn đề cơ bản nhƣ:

- Tổng quan về phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Nhận diện và đo lường văn hóa doanh nghiệp

- Nội dung của hoạt động thay đổi, phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Một số bài học kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp ở trên thế giới và trong nước

Từ cơ sở lý thuyết lựa chọn mô hình và công cụ đo lường văn hóa tổ chức Denison để áp dụng đánh giá, nhận diện văn hóa tổ chức của đơn vị nghiên cứu Ngoài ra, cơ sở lý thuyết được trình bày trong chương 1 sẽ là nền tảng cơ bản để thực hiện chương 2 và chương 3 về thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec).

THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)

2.1.1 Sơ lƣợc về công ty

- Tên quốc tế: VIETNAM AIR PETROL COMPANY LIMITED (SKYPEC)

- Địa chỉ: 202 phố Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

- Người đại diện: Nguyễn Mạnh Tuấn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam đƣợc thành lập ngày 22 tháng

4 năm 1993 theo quyết định số 768/QĐ-TCCBLĐ của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải và hoạt động chính thức vào tháng 7 năm 1993 Đến ngày 9 tháng 6 năm 1994, Công ty thành lập lại theo quyết định số 847/QĐ- TCCBLĐ của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải và được giao chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm hóa dầu Công ty Xăng dầu Hàng không đã từng bước vượt qua khó khăn, cạnh tranh của cơ chế thị trường để xây dựng và trở thành nhà cung ứng nhiên liệu hàng không có uy tín cho các hãng Hàng không Quốc tế và Nội địa ở Vịêt Nam Công ty Xăng dầu hàng không luôn hoạt động với tiêu chí : “An toàn – chất lƣợng – hiệu quả – liên tục phát triển “ và coi trọng quyền lợi của khách hàng, trở thành người bạn đồng hành đáng tin cậy của các hãng Hàng không trong và ngoài nước

Là nhà cung ứng nhiên liệu hàng không, công ty xăng dầu hàng không đang từng bước đầu tư xây dựng hệ thống kho cảng đầu nguồn, các kho trung chuyển và các cửa hàng bán xăng dầu tại các địa phương trong cả nước đang gấp rút hoàn thành và đƣa vào sử dụng Đến nay, Công ty đã đạt đƣợc nhiều thành tích như năm 1997 công ty được nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng III và năm 2001 được tặng thưởng huân chương lao đông hạng

II về thành tích xuất sắc trong công tác góp phần vào công cuộc xây dựng xã hội chủ nghĩa và bảo vệ tổ quốc

Ngày 01/7/2010, Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam có dấu mốc mới trong việc phát triển khi chuyển đổi thành công trở thành công ty TNHH Một thành viên hoạt động theo luật doanh nghiệp Công ty chính thức hoạt động theo mô hình TNHH một thành viên từ ngày 01/7/2010, với số vốn điều lệ 400 tỷ đồng Việt Nam do Tổng công ty HKVN là chủ sở hữu Mục tiêu hoạt động: Phát triển, giữ vững vai trò chủ đạo trong lĩnh vực cung ứng nhiên liệu cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam, các hãng Hàng không trong nước và quốc tế, kinh doanh các sản phẩm hoá dầu khác, các lĩnh vực ngành nghề khác theo quy định của pháp luật đạt hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tƣ tại Công ty

Ngày 01/1/2016, Công ty TNHH MTV Xăng dầu Hàng không Việt Nam chính thức đổi tên thành Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (SKYPEC) cùng với logo và tên giao dịch mới là SKYPEC (theo QĐ 585/QĐ-HĐQT/TCTHK ngày 28/5/2015) Năm 2016, Skypec đã triển khai nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống từ xe tra nạp, xe vận tải đến kho đầu nguồn và kho sân bay, đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ và toàn diện nhằm hướng tới hình ảnh một thương hiệu thân thiện, chuyên nghiệp, mang tầm quốc tế

2.1.3 Cơ cấu tổ chức a Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) dựa vào sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) b Chức năng của từng bộ phận

- Hội đồng thành viên: Quyết định chiến lƣợc; kế hoạch phát triển trung và dài hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty Quyết định các phương án đầu tư và dự án đầu tư hàng năm của công ty Quyết định các giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị Giám sát, chỉ đạo giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty

- Trưởng ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của Công Ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của Công Ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên

- Tổng giám đốc công ty: Chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo chung đối với công ty về các vấn đề như: lập ra các định hướng phát triển của công ty, đồng thời giám sát bộ máy quản lý, các hoạt động kinh doanh, chính sách nhân sự, tài chính Bổ nhiệm, miễn nhiễm, cách chức các chức danh quản lý của công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của hội đồng thành viên

- Phó tổng giám đốc: Giúp tổng giám đốc điều hành công ty theo sự phân công ủy quyền của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về những nhiệm vụ đƣợc giám đốc phân công và ủy quyền, thay giám đốc khi vắng mặt

- Văn phòng: là cơ quan chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc về công tác điều phối hoạt động của các Cơ quan đơn vị, công tác đối nội , đối ngoại, hành chính, pháp chế, văn thư lưu trữ, y tế, truyền thông – sự kiện, kế toán khối Cơ quan công ty theo phân cấp Thực hiện công tác giúp việc cho văn phòng Đảng uỷ và ban tuyên giáo

- Phòng cung ứng và điều vận: Mục đích chính của phòng là cung cấp, quản lý vật tƣ và phân tích, thiết lập mức tồn kho an toàn, báo cáo thời gian, nghiên cứu mức giá cả vật liệu tốt nhất và đàm phán hợp đồng

- Phòng tài chính kế toán: Có chức năng hạch toán kế toán kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản, vốn chủ sở hữu, nợ phải trả, các hoạt động thu, chi tài chính, lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính của đơn vị

- Phòng tổ chức và nhân lực: Đảm nhiệm công tác tổ chức, cán bộ; công tác Đảng về tổ chức, cán bộ, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác tuyển dụng lao động, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác tiền lương, thi đua khen thưởng, chế độ chính sách

- Phòng kế hoạch - đầu tư: Cơ cấu tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong công tác kế hoạch, công tác đầu tƣ (xây dựng cơ bản, trang thiết bị, đầu tƣ ra ngoài doanh nghiệp), công tác thuê và cho thuyê xe vận tải, xe tra nạp, kho bể

- Phòng Kỹ thuật: Đảm bảo về công tác quản lý kỹ thuật, đảm bảo vật tƣ, công tác bảo vệ môi trường, quản lý hạ tầng mạng, trang thiết bị, phần mềm công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh NLHK trên toàn công ty

- Phòng tiếp thị và bán sản phẩm: Thu thập thông tin thị trường để xác định nhu cầu, thị hiếu khách hàng Xác định phạm vi thị trường, dự báo nhu cầu của sản phẩm hàng hóa mới, hướng tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu xu hướng phát triển của khối lượng và cơ cấu nhu cầu

NHẬN DIỆN CÁC ĐẶC TRƢNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)

2.2.1 Đặc trƣng hữu hình a Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty đã phần nào kiểm soát đƣợc tình hình làm việc cũng nhƣ kinh doanh của từng bộ phận và các chi nhánh trực thuộc; Công ty cũng đã khai thác và phát huy nghiệp vụ chuyên môn của từng bộ phận

Hệ thống các Quy trình, Quy chế đƣợc xây dựng, ban hành và quy định chặt chẽ dựa trên cơ sở pháp luật Hằng năm, Công ty đều cập nhật, rà soát, hiệu chỉnh bổ sung cho phù hợp với các thay đổi của luật, đồng thời hoàn thiện, rút kinh nghiệm qua những lần sự cố để đảm bảo cho hệ thống các quy trình, quy định ngày càng hoàn thiện tốt hơn Nhờ đó trong những năm qua, Công ty đã vận hành hệ thống nhiên liệu hàng không một cách trơn tru, không xảy ra sự cố, tai nạn Góp phần phát triển ngành nhiên liệu hàng không của các nước nói chung b Kiến trúc (trụ sở, văn phòng, trang thiết bị)

Hệ thống kiến trúc của Công ty tương đối đầy đủ, đặc biệt là hệ thống kho đạt tiêu chuẩn; tuy nhiên, vẫn còn tồn tại và hạn chế ở một số điểm nhất định

Trụ sở chính của công ty ở tòa nhà 202 Nguyễn Sơn - Phường Ngọc Lâm

- Quận Long Biên - TP Hà Nội đƣợc đƣa vào sử dụng từ năm 2010 Tòa nhà với kiến trúc hiện đại, đƣợc coi là bộ mặt của công ty, biểu tƣợng cho sự thành công của công ty Skypec ngày hôm nay sau 30 năm phát triển từ năm

1993 theo Quyết định số 768/QĐ-TCCBLĐ của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải

Hình 2.1 Trụ sở chính của công ty Skypec

(Nguồn: https://skypec.com.vn/)

Không gian phía trước cũng được trồng rất nhiều hoa và cây xanh tạo quang cảnh và cảm giác thoải mái cho CBCNV, đối tác và khách hàng đến làm việc tại đây

Khu vực đại sảnh và quầy lễ tân của tòa nhà trụ sở có thể nhìn từ phía ngoài qua hệ thống cửa kính bao quanh tạo cảm giác gần gũi mà sang trọng Đại sảnh của tòa nhà rất rộng dẫn thẳng đến Văn phòng và Phòng truyền thống, ở đây có các chuyên viên văn phòng luôn vui vẻ tiếp đón, đồng thời hỗ trợ giúp đối tác, khách hàng đặt lịch hẹn để làm việc

Các phòng họp của công ty luôn đƣợc bày trí một cách ngăn nắp, bày trí bàn ghế quy củ, phòng họp sạch sẽ và luôn có các lẵng hoa, có nước lọc và cốc để trên bạn… Các phòng họp đều đƣợc sắp xếp bàn ghế và trang trí phòng họp phù hợp tùy theo không gian và buổi họp hay hội nghị, tùy vào tính chất cuộc họp mà văn phòng sẽ chuẩn bị và bày trí phòng họp cho phù hợp và đảm bảo cho buồi họp diễn ra tốt đẹp

Ngoài trụ sở chính của công ty, Công ty Skypec còn 3 chi nhánh chính ở

3 miền là chi nhánh miền Bắc, chi nhánh miền Trung, chi nhánh miền Nam Các trụ sở của chi nhánh đều đƣợc xây dựng, thiết kế theo một phong cách thống nhất, đồng bộ, khang trang, hiện đại nhƣng không xa hoa c Nhận dạng thương hiệu

Logo: Logo của công ty với hai màu chủ đạo là màu xanh và vàng, thể hiện đặc trƣng của công ty ngành nhiên liệu hàng không Logo đã thể hiện tính đặc thù của ngành rất cao

Hình 2.2 Logo của công ty Skypec

(Nguồn: https://skypec.com.vn/)

Trang phục: Công ty đã đầu tƣ chi phí trang bị bảo hộ lao động cho cán bộ nhân viên lao động phổ thông

Hình 2.3 Trang phục của lao động trực tiếp công ty Skypec

(Nguồn: https://skypec.com.vn/) Đối với những ngày làm việc trong tuần: Đối với Cán bộ, công nhân viên khối văn phòng Công ty mang mặc trang phục lịch sự đúng với quy định (trang phục nam là sơ mi, quần âu; nữ là áo sơ mi, quần âu hoặc váy, đeo biển tên nhân viên ở ngực trái) Đối với những ngày họp, hội nghị: Toàn bộ CBCNV mặc đồng phục của công ty một cách lịch sự d Nghi lễ

Các nghi lễ trong công ty: nhằm củng cố các mối quan hệ trong công ty cũng nhƣ tạo sự thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty hiện nay tại công ty đang duy trì các nghi lễ truyền thống sau:

Lễ đón nhân viên mới: đƣợc tổ chức trang trọng hàng tháng, có sự tham gia của Ban lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên Nhân viên đƣợc xem nhƣ một tài sản quý của công ty nên sự đón tiếp thể hiện sự trân trọng và chia sẻ Các nhân viên mới sẽ đƣợc giới thiệu (đào tạo) về lịch sử công ty, sứ mạng, tầm nhìn và các điểm văn hóa chính tại Thăng Long Sau đó đƣợc chính Ban lãnh đạo công ty tặng hoa, trao quyết định tiếp nhận, đeo logo và bàn giao chính thức cho trưởng bộ phận tiếp nhận từ bộ phận nhân sự

Lễ sinh nhật: hàng tháng tổ chức sinh nhật cho CBCNV có ngày sinh nhật trong tháng với hoa, lời chúc mừng và thiệp từ ban giám đốc công ty Giúp cho nhân viên thấy đƣợc sự quan tâm của công ty với mình và có các dấu ấn tốt về công ty

Các buổi dã ngoại, du lịch kết hợp kỹ năng họat động nhóm (team building): trong năm công ty sẽ có ít nhất 2 lần vào các dịp lễ tổ chức dã ngọai kết hợp các trò chơi, giao lưu giữa các phòng ban trong công ty và đặc biệt sự gặp mặt giữa các chi nhánh mà trong quá trình họat động mọi người đôi khi chỉ giao tiếp qua điện thoại và email

Lễ sinh nhật công ty: hàng năm vào đầu tháng 7 công ty sẽ tổ chức sinh nhật công ty nhằm ôn lại lịch sử hình thành các cột mốc và các thành tích đã đạt đƣợc Tại buổi lễ sinh nhật cũng tổ chức các cuộc thi, các cuộc thảo luận để giúp hòan thiện, cải tiến quy trình và tìm kiếm khách hàng giúp công ty phát triển Ý nghĩa của lễ sinh nhật công ty còn là giúp các nhân viên mới hiểu biết thêm, nhân viên cũ củng cố kiến thức về lịch sử công ty để có thể tự hào và gắn bó hơn với công ty

ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY SKYPEC BẰNG MÔ HÌNH DENISON

2.3.1 Thực trạng tiến trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty Skypec

Ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã quan tâm đến việc tạo dựng những giá trị văn hoá riêng có của đơn vị nhƣ xây dựng và thực hiện phương châm hành động, sử dụng đồng phục ngành, thực hiện quy trình làm việc theo đúng tiêu chuẩn quy định ISO 9001, xây dựng môi trường làm việc theo mô hình 5S, chú trọng thái độ ứng xử của CBCNV đối với khách hàng,… Những việc làm này đã tạo nên nét riêng có và trở thành truyền thống tốt đẹp, độc đáo của công ty Skypec Để đạt đƣợc kết quả đó, đơn vị đã thực hiện quy trình tạo dựng các giá trị văn hoá tổ chức theo 4 buớc nhƣ sau:

Sơ đồ 2.2 Quy trình tạo dựng các giá trị văn hoá tổ chức của Công ty

Bước 1: Nghiên cứu môi trường trong và ngoài công ty

Có thể nói văn hoá tổ chức và các giá trị văn hoá doanh nghiệp phải bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức Các giá trị văn hoá tổ chức của công ty không thể hình thành một cách tự phát hoàn toàn mà phải đƣợc hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân đơn vị

Nghiên cứu môi trường trong và ngoài đơn vị vị

Xác định các giá trị văn hoá mong muốn muốn Tuyên truyền, phổ biến và thực hiện Đánh giá kết quả

Bước 2: Xác định các giá trị văn hoá mong muốn

Trong quá trình phát triển, mỗi tổ chức đều nỗ lực tạo dựng cho mình một hệ thống quan điểm giá trị để các thành viên trong tổ chức chấp nhận, tạo ra sự hài hoà trong nội bộ tổ chức, một không khí văn hoá tích cực để phát huy thế mạnh các giá trị văn hoá của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của tổ chức

Qua thực tế nghiên cứu cho thấy công ty đã tiến hành lựa chọn và xây dựng những giá trị văn hoá phù hợp với mong muốn của lãnh đạo, tập thể CBCNV và yêu cầu của môi trường, chẳng hạn như những giá trị văn hoá mà đơn vị mong muốn tạo dựng, phổ biến và thực hiện trong suốt quá trình từ ngày thành lập đến nay là đổi mới phương thức làm việc, xây dựng khả năng chuyên nghiệp trong thực thi nhiệm vụ, thực hiện thái độ làm việc liêm chính, chí công vô tƣ, … Các giá trị này đã đƣợc lãnh đạo công ty đã ban hành thành Quy tắc ứng xử của CBCNV, Chính sách chất lƣợng, …

Bước 3: Tuyên truyền, phổ biến và thực hiện Ở bước 3 này, bằng trải nghiệm trong quá trình công tác tại công ty, có thể thấy rằng cách thức mà Lãnh đạo công ty đang tiến hành để đƣa các giá trị văn hoá nói chung của đơn vị đi vào thực tiễn công tác của mỗi CBCNV hiện nay chỉ đơn giản là đóng khung treo tường những quy tắc, quy định về thời gian làm việc, nội quy công ty, chính sách chất lƣợng, mục tiêu chất luợng hay gửi thƣ điện tử (e-mail) Bộ Quy tắc ứng xử đến từng thành viên

Bước 4: Đánh giá kết quả

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp và tạo dựng các giá trị văn hoá là một quá trình thực hiện nhiều gian nan bởi nó không chỉ bao gồm những yếu tố hữu hình mà còn ẩn chứa nhiều yếu tố vô hình và không phải muốn thực hiện là đƣợc

Qua tìm hiểu tại công ty đã cho thấy việc đánh giá các kết quả của tiến trình tạo dựng giá trị văn hoá tổ chức hiện nay thể hiện qua các cuộc họp sơ kết, tổng kết, các cuộc họp chuyên đề hay các kế hoạch hay loại hình báo cáo như kế hoạch về việc tăng cường thực hiện kỷ luật, kỷ cương hành chính, nâng cao tinh thần trách nhiệm, đạo đức công vụ CBCNV, báo cáo tại Hội nghị người lao động qua các năm, báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ công tác hàng tháng và năm

Hạn chế của tiến trình:

Với những phân tích về tiến trình tạo dựng các giá trị văn hoá nêu trên, tác giả luận văn đã ghi nhận đƣợc những hạn chế vốn có của tiến trình này nhƣ sau:

(1) Mặc dù quy trình có đi từ khởi điểm ban đầu là phân tích môi trường bên trong và bên ngoài đơn vị, nhưng việc phân tích này chỉ đơn thuần dừng lại ở chỗ xem xét những quy định hiện hành của các cơ quan chức năng để từ đó áp dụng cho đơn vị mà chƣa đi sâu vào nghiên cứu, phân tích kỹ những yếu tố khác của môi trường có ảnh hưởng tích cực cũng nhƣ tiêu cực đến việc hình thành và tạo dựng các giá trị văn hoá của đơn vị

(2) Các quy tắc, quy định, những điều nên và không nên về quy tắc ứng xử của CBCNV… hiện nay đƣợc xây dựng từ quy trình có thể nói chủ yếu ở tầng thứ nhất và thứ hai của cấu trúc các giá trị văn hoá tổ chức

(3) Các bước về dẫn dắt, tuyên truyền, phổ biến và đánh giá kết quả chƣa thực hiện đƣợc đầy đủ chức năng của chúng nhằm góp phần chuyển tải những giá trị văn hoá mong muốn đến từng CBCNV

2.3.2 Nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp của công ty Skypec Để nhận diện mô hình văn hóa tổ chức của công ty Skypec, tác giả thực hiện cuộc điều tra bằng bảng câu hỏi tại Phụ lục 1 Tổng số phiếu khảo sát đƣợc phát ra là 10% CBCNV trong công ty, trong đó: nhóm lãnh đạo 10%, nhóm CNV 10% Tổng số phiếu thu về và hợp lệ là 100 phiếu Thông tin tổng hợp, thu thập từ phiếu khảo sát theo bốn tiêu chí Sự tham gia, Tính nhất quán,

Sự thích ứng, Định hướng sứ mệnh

Bảng sau đây thể hiện kết quả theo tiêu chí Sự tham gia đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Bảng 2.2 Kết quả khảo sát theo mô hình Denison tại công ty Skypec theo

Tiêu chí Sự Tham gia

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ

Hầu hết các nhân viên đều tận tâm với công việc

Các quyết định thường đƣợc đƣa ra dựa trên nguồn thông tin tốt nhất

Thông tin đƣợc chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể lấy đƣợc khi cần

Mọi người đều tin rằng bản thân mình có ảnh hưởng tích cực

Kế hoạch kinh doanh là quá trình liên tục và lôi kéo tất cả mọi người tham gia

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ Điểm bình quân nhóm

Sự hợp tác với các bộ phận khác rất đƣợc khuyến khích

Mọi người làm việc nhƣ họ là một phần quan trọng của nhóm

Làm việc theo nhóm có kết quả tốt hơn là sự áp đặt của cấp trên

Các nhóm là những phần rất quan trọng trong tổ chức

Mỗi người có thể thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của mình và mục tiêu của tổ chức

3,94 Trung bình Điểm bình quân nhóm

Sự ủy quyền lớn nên nhân viên có thể tự chủ công việc của mình

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ

LỰC Năng lực của nhân viên liên tục nâng cao

4,02 Trung bình Công ty liên tục đầu tƣ vào phát triển kỹ năng nhân viên

Năng lực của nhân viên đƣợc xem là nguồn lực quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Xung đột thường phát sinh vì không có kỹ năng cần thiết để giải quyết công việc

3,89 Trung bình Điểm bình quân nhóm

(Trích nguồn thu thập của tác giả từ khảo sát)

Biểu đồ 2.1 Điểm trung bình của tiêu chí sự tham gia trên thang điểm 100

Dựa vào bảng 2.2 và biểu đồ 2.1, trên cơ sở khảo sát 100 người lao động tại công ty Skypec, kết quả của bảng 2.2 cho thấy sự tham gia là điểm đáng chú ý của văn hóa doanh nghiệp của công ty Skypec với điểm bình quân đa số đều ở mức Trung bình và mạnh Chỉ có 1 yếu tố đƣợc đánh giá ở mức yếu Trong số 15 yếu tố thuộc đặc điểm của tiêu chí sự tham gia của doanh nghiệp thì phân quyền là một điểm đƣợc đánh giá thấp hơn so với hai tiêu chí định hướng nhóm và phát triển năng lực trong văn hóa của công ty với điểm đánh giá chỉ nằm trong khoảng 3,21 đến 4,12 Trong khi phát triển năng lực là năng lực quan trọng cần có của một tổ chức để tồn tại và phát triển trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, môi trường kinh doanh có quá nhiều biến động thì năng lực này là một trong những điểm mạnh của văn hóa công ty với điểm đánh giá đạt từ mức 3,75 đến 4,48 điểm Điểm bình quân về tiêu chí sự tham gia thể hiện nhƣ một giá trị văn hóa trung bình nhƣng ở mức cận cao (điểm trung bình ở mức 3,77 điểm đến 4,02 điểm), điều này cho thấy công ty Skypec chú ý đến yếu tố con người trong tổ chức, cũng nhƣ chú trọng đến sự phối hợp trong nội bộ của hệ thống, chú trọng việc xây dựng cấu trúc và quy trình nhằm thực hiện sự phân quyền và phối hợp trong tổ chức Điểm đáng lưu ý nhất là yếu tố phát triển năng lực (4,02 điểm trung bình) đang đƣợc thể hiện nhƣ đặc điểm văn hóa mạnh nhất trong yếu tố sự tham gia, điều này cho thấy công ty Skypec đã rất chú trọng công tác đào tạo, huấn luyện, xây dựng môi trường học tập và chia sẻ kiến thức trong doanh nghiệp

Tiêu chí thứ hai trong mô hình Denison là tiêu chí tính nhất quán Kết quả khảo sát đƣợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát theo mô hình Denison tại công ty Skypec theo

Tiêu chí Tính nhất quán

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ

Các nhà lãnh đạo làm đúng nhƣ đã cam kết

Nhà lãnh đạo có phong cách quản lý khác biệt

4,15 Trung bình Công ty có hệ thống giá trị rõ ràng và nhất quán để dẫn dắt mọi hành động

Bỏ qua các giá trị cốt lõi sẽ gặp rắc rối

Có một chuẩn đạo đức hướng dẫn hành vi và cho nhân viên biết

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ đúng sai Điểm bình quân nhóm

Khi bất đồng xảy ra, các giải pháp đƣợc đƣa ra một cách tốt nhất

Công ty có một nền văn hóa "mạnh"

Rất dễ dàng để đạt đƣợc sự đồng thuận kể cả những vấn đề khó khăn

Thường ít gặp khó khăn để thỏa thuận về những vấn đề chính

Có một thỏa thuận rõ ràng về cách làm đúng và sai khi thực hiện công việc

3,94 Trung bình Điểm bình quân nhóm

HỢP TÁC Phương pháp kinh 4,64 Mạnh

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ

NHẬP doanh là rất phù hợp và dự đoán đƣợc Mọi người từ các bộ phận khác nhau có cùng quan điểm chung

Thật dễ dàng để hợp tác với các bộ phận khác

Làm việc với một người ở một bộ phận khác trong doanh nghiệp giống nhƣ làm việc với một người từ một cơ quan khác

Có sự thống nhất mục tiêu qua tất cả các cấp

3,89 Trung bình Điểm bình quân nhóm

(Trích nguồn thu thập của tác giả từ khảo sát)

Biểu đồ 2.2 Điểm trung bình của tiêu chí Tính nhất quán trên thang điểm 100

Theo kết quả khảo sát từ bảng 2.3 và biểu đồ 2.2, có thể thấy các điểm yếu tố của tiêu chí này chỉ dừng ở mức độ chấp nhận đƣợc chứ chƣa phải là mũi nhọn của văn hóa công ty Từ kết quả bảng trên có thể thấy mặc dù công ty Skypec đã có nhiều nỗ lực trong việc khích lệ sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào các hoạt động và công việc chung, luôn đánh thức tinh thần trách nhiệm và xem từng nhân viên như là người chủ thực sự của công ty Trong tiêu chí này có 6 yếu tố đƣợc đánh giá yếu và chỉ có 2 yếu tố đƣợc đánh giá mạnh theo điểm bình quân Đặc điểm về tính nhất quán đƣợc thể hiện nhƣ một giá trị văn hóa yếu trong tổ chức Điểm trung bình của các tiêu chí giá trị cốt lõi ở mức yếu; 2 tiêu chí đồng thuận, hợp tác và hội nhập đều ở mức trung bình Kết quả này cho thấy công ty Skypec có khuynh hướng thiếu sự ổn định trong cách vận hành các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, các giá trị ngầm định chƣa đƣợc đánh giá cao trong doanh nghiệp Các giá trị đó chƣa tạo ra đƣợc sự nhất quán và đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức

Tiêu chí thứ ba trong mô hình Denison là tiêu chí Sự thích ứng Kết quả khảo sát đƣợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát theo mô hình Denison tại công ty Skypec theo

Tiêu chí Sự thích ứng

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ ĐỔI MỚI

Công việc đƣợc thực hiện rất linh hoạt và dễ dàng điều chỉnh

Phản ứng tốt trước đối thủ cạnh tranh và những thay đổi khác trong môi trường kinh doanh

Các phương pháp mới và cải tiến liên tục đƣợc thông qua

Những nỗ lực để tạo ra sự thay đổi thường gặp sự cản trở

Những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp thường xuyên hợp tác để tạo ra đƣợc sự thay

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ đổi Điểm bình quân nhóm

Những ý kiến đóng góp của khách hàng thường tạo ra đƣợc sự thay đổi

Khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định

Tất cả các nhân viên đều hiểu rõ những mong muốn và nhu cầu của khách hàng

Các quyền lợi của khách hàng thường bị bỏ qua trong các quyết định của doanh nghiệp

Chúng tôi khuyến khích nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

3,98 Trung bình Điểm bình quân 3,96 79,2 Trung

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ nhóm bình

Chúng tôi xem thất bại nhƣ một cơ hội học tập và cải thiện

Sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro đƣợc khuyến khích và có thưởng

Có nhiều việc thất bại vì xung đột

Học hỏi là mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày

Cấp trên biết rất rõ những gì cấp dưới làm

3,82 Trung bình Điểm bình quân nhóm

(Trích nguồn thu thập của tác giả từ khảo sát)

Biểu đồ 2.3 Điểm trung bình của tiêu chí Sự thích ứng trên thang điểm 100

Theo kết quả khảo sát từ bảng 2.4 và biểu đồ 2.3, trong 15 tiêu chí sự thích ứng, có 5 tiêu chí đƣợc đánh giá yếu và 10 tiêu chí đƣợc đánh giá trung bình Từ kết quả này có thể thấy công ty chủ yếu dựa vào hệ thống kiểm tra tự giác, phi chính thức và mặc nhiên thay vì hệ thống kiểm tra hiển nhiên và quan liêu Khi ý thức về quyền sở hữu đƣợc thắp sáng thì sự cam kết gắn bó và tính tự chủ cũng đƣợc phát huy, do đó chất lƣợng của các quyết định trong tổ chức sẽ cao hơn Tuy nhiên, cho đến nay định hướng phát triển dài hạn của công ty chƣa đƣợc thể hiện rõ ràng, xuyên suốt; chƣa có sự chia sẽ rộng rãi về tầm nhìn, mục tiêu; cũng như chưa có một định hướng chiến lược xuyến suốt cho các thành viên trong tổ chức Những nhà quản trị cấp cao trong công ty chỉ tập trung vào kiểm soát hoạt động của tổ chức, đƣa ra những quyết định mang tính tác nghiệp về sản phẩm, con người và các yếu tố nguồn lực khác Mục tiêu thường không có ý nghĩa đối với người lao động và định hướng phát triển lâu dài không đƣợc chia sẻ rộng rãi trong nội bộ công ty Đặc điểm về sự thích ứng đƣợc thể thiện ở mức trung bình với điểm bình quân của 3 nhóm đều ở mức trung bình Có thể xem đây là một đặc điểm văn hóa đặc trƣng của công ty Skypec với khả năng định hướng khách hàng ở mức điểm trung bình cao nhất (3,96 điểm) là một giá trị mạnh Từ đó có thể thấy công ty Skypec đã rất chú trọng việc xây dựng một tổ chức học tập, đổi mới Điều này đã giúp các doanh nghiệp này thích nghi rất nhanh với những thay đổi và khủng khoảng như thích nghi nhanh với bối cảnh đại dịch Covid 19 cả trước, trong và sau dịch, thích nghi nhanh với việc đổi mới công nghệ, chuyển đổi số và quan trọng nhất là thích nghi nhah với sự thay đổi của khách hàng Đặc điểm này sẽ hỗ trợ rất quan trọng cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Tiêu chí thứ tư trong mô hình Denison là tiêu chí Định hướng Sứ mệnh Kết quả khảo sát đƣợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát theo mô hình Denison tại công ty Skypec theo

Tiêu chí Định hướng Sứ mệnh

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ ĐỊNH

Công ty có mục tiêu dài hạn và phương án thực hiện

Chiến lƣợc của chúng tôi làm các doanh nghiệp cùng ngành phải thay đổi cách thức cạnh tranh

Sứ mệnh của doanh nghiệp dẫn dắt nhân viên hành động

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ

Có chiến lƣợc rõ ràng cho trong tương lai

Chiến lƣợc của doanh nghiệp rõ ràng với nhân viên

3,53 Yếu Điểm bình quân nhóm 3,79 75,8 Trung bình

Mục tiêu đƣợc thống nhất cao

Mục tiêu đƣa ra đầy tham vọng nhƣng thực tế

Lãnh đạo luôn bám sát các mục tiêu

3,85 Trung bình Luôn kiểm tra tiến độ thực hiện các mục tiêu

4,12 Trung bình Nhân viên hiểu rõ cần phải làm gì để đạt đƣợc thành công trong dài hạn

3,94 Trung bình Điểm bình quân nhóm 3,86 77,2 Trung bình TẦM NHÌN Chúng tôi có cùng viễn 4,06 Trung

TIÊU CHÍ YẾU TỐ THÀNH

PHẦN ĐIỂM BÌNH QUÂN ĐIỂM TƯƠNG ỨNG ĐÁNH GIÁ cảnh về hình ảnh của tổ chức trong tương lai bình

Nhà lãnh đạo có quan điểm lâu dài

Tƣ duy ngắn hạn phù hợp với tầm nhìn dài hạn

Tầm nhìn đã tạo ra sự hƣng phấn và động lực cho nhân viên

Doanh nghiệp có thể đáp ứng các nhu cầu ngắn hạn mà không ảnh hưởng đến chiến lược lâu dài

3,88 Trung bình Điểm bình quân nhóm 3,66 73,2 Yếu

(Trích nguồn thu thập của tác giả từ khảo sát)

78 Định hướng chiến lược Hệ thống mục tiêu Tầm nhìn Điểm trung bình Điểm trung bình

Biểu đồ 2.4 Điểm trung bình của tiêu chí Định hướng sứ mệnh trên thang điểm 100

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC)

MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Năm 2023 tiếp tục là một năm có nhiều cơ hội và thách thức Dự báo kinh tế thế giới và thị trường hàng hóa sẽ tiếp tục chịu tác động sau đại dịch Covid-19 tại nhiều khu vực trên, có khả năng ảnh hưởng đến kinh tế trong nước Trong bối cảnh nền kinh tế chung của toàn cầu đang gặp khó khăn như vậy, Trong khi các quốc gia khác phải đóng cửa hoặc hạn chế các chuyến bay thương mại thì Việt Nam được các nước trên thế giới “ngỏ lời” mở lại đường bay, khai thông lại các chuyến bay giao thương giữa các nước Đối với lĩnh vực nhiên liệu hàng không, điều kiện về kinh tế, xu hướng tiêu dùng hiện tại có nhiều thuận lợi khiến sức mua tăng, các chỉ sổ về sản lƣợng, tiêu thụ, tồn kho đều vƣợt mức bình quân chung Đặc biệt hơn nữa, lĩnh vực nhiên liệu hàng không là một lĩnh vực đặc thù, hiện nay trên thị trường Việt Nam có ít đối thủ cạnh tranh, chỉ có 2 đối thủ lớn là Công ty Cổ phần Nhiên liệu bay Petrolimex (Petrolimex Aviation) và Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) nên SKYPEC có nhiều cơ hội hơn trong việc đầu tƣ phát triển, nghiên cứu các sản phẩm nhiên liệu hàng không

Do tính chất đặc thù của ngành hàng không nên bất kì chuyến bay đi và tới Việt Nam đều cần nạp nhiên liệu, các xe tra nạp luôn trong tình trạng sẵn sàng SKYPEC có kho bể chứa nhiên liệu lớn tại các tỉnh thành phố có sân bay trên khắp cả nước, nên đây là một trong những điểm mạnh mở ra cơ hội để giao thương với các hãng hàng không lớn trên thế giới nói chung và trong nước nói riêng b Thách thức Đối với Công ty, giá cả của các nhiên liệu đầu vào vẫn còn nhiều biến động khó lường, ảnh hưởng của chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng trên thị trường và hoạt động kinh doanh của Công ty

Mặc dù hiện nay Việt Nam có ít các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nhiên liệu hàng không, đây là cơ hội song cũng là thách thức khi càng ít các doanh nghiệp thì sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành này ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp này sẽ luôn đổi mới các chính sách để không bị giới hạn về đầu tƣ máy móc, công nghệ hiện đại cũng nhƣ các hoạt động quảng cáo, tiếp thị

- Củng cố, duy trì và tiếp tục hợp tác kinh doanh với khách hàng chủ chốt

- Củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên trong tổ chức, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng huấn luyện nhằm nâng cao trình độ năng lực của nhân viên theo tiêu chí đúng người đúng việc Xây dựng các chương trình khen thưởng, kế hoạch giữ chân và thu hút người tài giỏi

- Xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO

9001:2015 Duy trì ổn định chất lƣợng sản phẩm, phấn đấu 100% sản phẩm đầu ra đạt chất lƣợng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Với sự biến động không ngừng của ngành cũng nhƣ nhu cầu ngày càng khắt khe hơn của khách hàng, Công ty sẽ xây dựng định hướng phát triển nâng cao về chất lượng sản phẩm, công tác kiểm tra đầu vào cần phải chú trọng hơn nữa Cùng với đó, phấn đấu nâng sản lƣợng tiêu thụ tăng dần theo các năm

- Thiết lập và triển khai các hoạt động cần thiết hỗ trợ cho công tác thực hiện kế hoạch áp dụng ISO 9001; xem xét lựa chọn cơ quan tổ chức uy tín chứng nhận và cấp chứng chỉ ISO 9001:2015

- Cải tiến, hoàn thiện các quy trình chất lƣợng sẵn có và bổ sung mở rộng các quy trình cần thiết khác

- Giảm lƣợng email khiếu nại, email phàn nàn về chất lƣợng và dịch vụ

- Sử dụng các công cụ đánh giá KPI, thẻ điểm cân bằng cho công tác quản trị nguồn nhân lực, kiểm soát sự không phù hợp của chất lƣợng, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Định hướng phát triển hệ thống chất lượng theo tiêu chí linh hoạt, hiệu quả, chất lƣợng và toàn diện

- Tổ chức các chương trình hoạt động thường niên về huấn luyện và đào tạo cán bộ công nhân viên cũng nhƣ công tác đánh giá nội bộ HTQLCL của công ty Tăng cường đầu tư đào tạo, nâng cao chất lượng NNL, tập trung chú trọng các khía cạnh kỹ thuật phối chế, kỹ thuật vận hành, sửa chữa các thiết bị chuyên dụng Công ty chủ trương đề ra các khóa học đào tạo thực tế cho kĩ thuật viên, kĩ sư đi học tập, nghiên cứu tại các nước đối tác, đặc biệt là Nhật Bản để học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

3.2.1 Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần thay đổi a Đánh giá các giá trị văn hóa hiện tại Đối với các giá trị cốt lõi đã xác định nhƣ chuyên nghiệp, minh bạch, hiệu quả, Công ty Skypec đã quyết liệt thực hiện theo phương châm của ngành “Chuyên nghiệp – Minh bạch –Hiệu quả” trong từng hoạt động, đặc biệt đẩy mạnh công tác cải cách hiện đại hóa, ứng dụng số hóa vào các lĩnh vực công ty Tuy nhiên, như nội dung đã khảo sát và phân tích ở chương 2 về tiêu chí Tính nhất quán thì yếu tố các giá trị cốt lõi tại của công ty đang cho mức điểm trung bình nhóm là yếu Vì vậy việc thực hiện các giá trị tính chuyên nghiệp, minh bạch, hiệu quả còn hạn chế Tính minh bạch đƣợc cộng đồng doanh nghiệp đánh giá thấp; tính hiện đại còn nhiều hạn chế khi cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc chưa tương xứng với yêu cầu về mức độ cải cách hiện đại hóa nhƣ hiện nay; tính hiệu quả chƣa cao Đối với các giá trị văn hóa thể hiện qua hành vi giao tiếp, phong cách ứng xử, khả năng thực hiện công việc nhƣ: sự tận tâm khi thực hiện công việc đƣợc phân công, sẵn sàng hỗ trợ người khác, biết lắng nghe, có trách nhiệm và dám chịu trách nhiệm, trung thực, cởi mở, coi trọng hiệu quả công việc, trong thời gian qua đã có những bước phát triển tích cực với nhiều biểu hiện tốt nhưng đồng thời theo đó vẫn tồn tại song song những biểu hiện chƣa tốt nhƣ nhiều CBCNV còn mang tâm lý làm cho xong việc, làm cho hết giờ khá phổ biến, nhiều CBCNV chƣa quan tâm đến chất lƣợng công việc hoặc chƣa quan tâm đến việc cần thực hiện công việc như thế nào để người tiếp nhận phần việc đƣợc giao có thể tiếp tục thực hiện công việc một cách dễ dàng và cảm thấy hài lòng Trong các mối quan hệ giao tiếp ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, đồng nghiệp với đồng nghiệp, hoặc các mối quan hệ giao tiếp với khách hàng, vẫn còn tồn tại những khoảng cách vô hình, những cảm nhận mang tính bức xúc trong công việc hay trong giao tiếp và cao hơn nữa những giao tiếp này chƣa thật sự thể hiện rõ phong thái của một cán bộ chuyên nghiệp

Bên cạnh đó, những giá trị cốt lõi đƣợc xem là nguồn gốc của văn hóa tổ chức tại công ty hiện nay vẫn chƣa phản ánh đƣợc những đặc trƣng cần phải có để định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp lâu dài và bền vững, chưa tạo ra đƣợc nét đặc trƣng riêng có dành cho công ty Skypec và mỗi CBCNV mà ở đó khi doanh nghiệp có mối quan hệ trong công việc với đơn vị có thể dễ dàng nhận ra, không bị lẫn lộn với các doanh nghiệp khác b Đề xuất các giá trị văn hóa cần thay đổi của doanh nghiệp

Trên cơ sở đã xác định đƣợc những giá trị văn hoá hiện nay, đơn vị nên thực hiện những thay đổi cần thiết để đƣa các giá trị này vào đời sống của mỗi CBCNV, tạo cho họ cảm giác yên tâm và sẵn sàng chấp nhận với những thay đổi này Việc thay đổi có thể xuất phát từ thay đổi ở mức độ tổng thể đến thay đổi ở mức độ chi tiết, cụ thể nhƣ:

- Ở yếu tố sự tham gia : Đối với các yếu tố nhƣ sự phân quyền: kết quả khảo sát và phân tích tại chương 2 cho thấy Thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể lấy đƣợc khi cần đang đƣợc đánh giá ở mức yếu do hiện nay công ty chƣa có mạng nội bộ chung, thông tin vẫn còn bí mật giữa các phòng ban

Ngoài ra, các yếu tố định hướng nhóm và phát triển năng lực cần được phát triển ở mức độ cao hơn, đƣợc đa dạng hoá và đổi mới hơn

- Ở yếu tố tính nhất quán : đây là yếu tố có số điểm trung bình của các nhóm thấp nhất trong 4 đặc điểm về văn hóa doanh nghiệp tại công ty Skypec Kết quả khảo sát theo mô hình Denison tại chương 2 đã chỉ ra một số yếu tố trong mô hình văn hóa tổ chức của công ty vẫn yếu nhƣ:

Các nhà lãnh đạo làm đúng nhƣ đã cam kết

Công ty có hệ thống giá trị rõ ràng và nhất quán để dẫn dắt mọi hành động

Có một chuẩn đạo đức hướng dẫn hành vi và cho nhân viên biết đúng sai

Khi bất đồng xảy ra, các giải pháp đƣợc đƣa ra một cách tốt nhất

Thường ít gặp khó khăn để thỏa thuận về những vấn đề chính

- Hợp tác và hội nhập:

Mọi người từ các bộ phận khác nhau có cùng quan điểm chung

Thật dễ dàng để hợp tác với các bộ phận khác

Do đó để hoàn thiện mô hình văn hóa tổ chức thì các yếu tố này cần đƣợc tác động thay đổi, cụ thể: Lãnh đạo công ty cần có một tuyên bố rõ ràng và chính thức, không phải chỉ thể hiện trong ý định của công ty Chú trọng thực hiện viễn cảnh tương lai của đơn vị Với viễn cảnh này sẽ là định hướng để tạo dựng các giá trị văn hoá tổ chức cho đơn vị, thậm chí có thể tạo lập nên tập giá trị mới trong tương lai khác hẳn những giá trị văn hoá hiện tại Giá trị văn hoá tổ chức chỉ đƣợc nâng cao khi đơn vị có tầm nhìn rõ ràng, triết lý hoạt động chính thức và định hướng phát triển lâu dài Như vậy, với một viễn cảnh rõ ràng sẽ giúp công ty Skypec xác định đƣợc giá trị cốt lõi để tạo nên hình ảnh và tương lai cho đơn vị, để hướng dẫn suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong đơn vị và là căn cứ để phán xét hành vi trong thực tế

Bên cạnh đó, qua nghiên cứu thực tế tại công ty Skypec, theo tác giả luận văn những thay đổi ở trong cấu trúc văn hóa, có thể tập trung ở các giá trị trong công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển triển tài năng, khen thưởng và cơ hội thăng tiến Bởi, nếu có thực hiện tốt những công tác này, đơn vị mới xây dựng được hình ảnh những người cán bộ liêm chính, hiện đại, chuyên nghiệp, minh bạch, làm việc hiệu quả:

+ Giá trị trong công tác tuyển dụng đƣợc tạo ra bởi những hành động nhƣ thực hiện kỹ lƣỡng và cẩn thận việc kiểm tra và sàng lọc từ khâu hồ sơ đến phỏng vấn để tìm ra đƣợc những cá nhân có hoài bão, xác định đƣợc thái độ làm việc đúng đắn, cam kết cùng đơn vị thực hiện thành công viễn cảnh đã đặt ra

+ Trong công tác đào tạo, giá trị đƣợc mang lại từ tất cả mọi thành viên đƣợc đào tạo bài bản theo một kế hoạch đào tạo đƣợc hoạch định một cách rõ ràng, công khai, minh bạch và xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của công việc chứ không theo thứ tự cấp bậc từ lãnh đạo đến nhân viên Nếu có đào tạo bài bản và theo nhu cầu công việc sẽ giúp người cán bộ có được những kiến thức cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của họ trở nên chuyên nghiệp hơn, sáng tạo hơn

+ Chú trọng phát triển tài năng, thực hiện khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh và tạo cơ hội thăng tiến cho mọi CBCNV trong công ty cũng là một cách tạo ra giá trị văn hoá Trong đó, để thực hiện tốt nhiệm vụ phát triển tài năng đòi hỏi công ty phải thực hiện nghiêm túc các bước hoạch định kết quả, huấn luyện, đánh giá và phát triển tài năng Đối với công tác thi đua khen thưởng nghiêm túc loại bỏ tư tưởng chủ nghĩa bình quân Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà còn dành cho những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ mọi người dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị của cấp trên Về kỷ luật, điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm Khi thực hiện phê bình, lãnh đạo đơn vị cần chú ý không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể cơ quan, phòng ban của mình Lãnh đạo đơn vị nên trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả có thể xảy ra Vì vậy, sẽ giúp người mắc lỗi vượt qua mặc cảm và cố gắng khắc phục lỗi lầm, vươn lên Trong việc tạo cơ hội thăng tiến cho CBCNV của đơn vị nên thực hiện chính sách “thăng tiến từ thấp đến cao”, chú trọng bồi dƣỡng và tạo điều kiện thuận lợi cho những cán bộ trẻ, thực sự có năng lực phát triển nhƣng cũng đồng thời uốn nắn họ làm việc theo phong cách, nhiệm vụ trọng tâm và viễn cảnh của công ty

3.2.2 Các giải pháp cải thiện yếu tố sự tham gia a Giải pháp cho yếu tố phân quyền

Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty: Sự tranh giành quyền lực trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty Những việc làm thiếu lành mạnh như thiên vị, vây cánh phe phái, phao tin đồn thổi và làm hại nhau sau lƣng…sẽ trở nên phổ biến trong một công ty nếu những người điều hành và lãnh đạo công ty đó không có nguyên tắc về và phương thức quản lí nhân sự chuyên nghiệp Để giải quyết vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty, công ty phải bắt đầu từ việc phát triển một môi trường làm việc cởi mở, cho phép có sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của công ty và phát huy đƣợc sự đoàn kết tập thể Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải nhƣ một vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lực thì những người lãnh đạo công ty phải xử lí nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong công ty đó Để thúc đẩy văn hóa công ty hướng tới thành công thì những người lãnh đạo công ty cũng không được khuyến khích sự lạm dụng quyền hành trong công việc Muốn làm đƣợc điều này họ phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của họ là sẽ thực hiện đúng nguyên tắc khi công nhận và khen thưởng các nhân viên trong công ty Tất cả những hành động tranh giành quyền lực trong công ty sẽ chẳng đem lại cho ai một chút lợi ích gì Sự thật ở đây là nếu người ta lúc nào cũng phải canh chừng sau lƣng mình thì hầu nhƣ họ không thể tập trung đƣợc vào việc hoàn thành những mục tiêu của công ty, vì thế mà hiệu quả làm việc cũng bị ảnh hưởng xấu

Thông qua việc xác định những giá trị cốt yếu để xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh và sau đó phát triển một văn hóa làm việc có hiệu quả Để làm được điều đó mọi người trong công ty cần phải nhận thức được những niềm tin, cùng chia sẻ những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty lẫn cá nhân Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về sự thành công mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng Trong nghiên cứu khảo sát về văn hóa công ty, đã phát hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm b Giải pháp cho yếu tố phát triển năng lực

Phổ biến một cách toàn diện quy tắc đạo đức của doanh nghiệp cho tất cả các thành viên, các phòng ban trực thuộc - hiện nay việc làm này còn chung chung Việc truyền đạt và phổ biến quy tắc đạo đức là vô cùng quan trọng trong việc cung cấp những hướng dẫn cho CBCNV các tiêu chuẩn và hoạt động đạo đức, từ đó đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên đều nhất trí về quan điểm điều gì tạo ra những hành vi vô đạo đức nhƣ hối lộ, có hành vi ứng xử không tốt trong giao tiếp, nhũng nhiễu, …

Cụ thể hoá vai trò của Lãnh đạo công ty trong việc thực hiện quy tắc đạo đức, điều này sẽ giúp cho công ty luôn trong chương trình đạo đức của mình và đảm bảo rằng môi trường đạo đức luôn nhất quán với những mục tiêu tổng quát của công ty

Thông báo với tất cả các thành viên trong công ty về trách nhiệm của họ phải hiểu rõ các quy tắc đạo đức này và cung cấp cho họ mục tiêu chung của bản quy tắc nhằm giúp nâng cao tầm hiểu biết của họ về các vấn đề đạo đức công vụ và khả năng nhận biết chúng