Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DOK việt nam,khoá luận tốt nghiệp

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới phát triển văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng và thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên thế giới.

Forehand và Von Gilmer (1964) đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp tập hợp các đặc điểm mô tả doanh nghiệp và phân biệt với các tổ chức khác.”

Lý thuyết văn hóa đa chiều của Hofstede (1980) do nhà nhân chủng học Geert Hofstede người Hà Lan phát triển, được coi là khuôn khổ quan trọng cho giao tiếp đa quốc gia Mô hình này phân tích các nhân tố văn hóa xã hội và mô tả ảnh hưởng của chúng đối với hành vi của các thành viên trong xã hội, đồng thời làm rõ mối liên hệ giữa các giá trị văn hóa và hành động của con người.

Văn hóa tổ chức, theo định nghĩa của Uttal (1983), là hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của con người và cấu trúc tổ chức Nó tạo ra các chuẩn mực hành vi trong công ty, tương tác với hệ thống kiểm soát để định hình môi trường làm việc.

Maehr and Braskamp (1986), in their study "The Motivation Factor: A Theory of Personal Investment," asserted that organizational culture is a system of existing norms within an organization that encompasses shared values and beliefs among its members.

Denison (1990) đưa ra mô hình Denison Organisational Culture Survey khảo sát VHDN với 4 nhân tố: Sự tham gia, Tính nhất quán, Sứ mệnh, Tính thích ứng [3].

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và nghi thức, tất cả những yếu tố này tạo nên sự đặc trưng riêng cho một tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp theo định nghĩa của Giáo sư quản trị Trường Quản trị

Sinh viên: Nguyễn Thị Ngọc Huyền Lớp: K19QTDNA

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Phạm Thị Tuyết

Edgar H Schein, một nhà nghiên cứu nổi tiếng tại viện Đại học MIT, đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp trong cuốn sách "Organizational Culture and Leadership" (2000) rằng nó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường xung quanh Ông cũng nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp không chỉ gắn liền với văn hóa xã hội mà còn là bước tiến của nó, đồng thời yêu cầu sự chú ý đến năng suất, hiệu quả sản xuất và mối quan hệ giữa con người Nếu nền sản xuất được xây dựng trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nó sẽ mang bản sắc dân tộc và phù hợp với xu thế hiện đại.

Cameron and Quinn (2006) introduced the Organization Culture Assessment Instrument (OCAI), which quantitatively measures organizational culture through four distinct types: Clan (Family), Hierarchy, Market (Competitive), and Adhocracy (Innovative).

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) rất phong phú, đặc biệt là tác động của nó đến sự cam kết của nhân viên, như được chỉ ra bởi Recardo và Rolly.

(1997), Ooi Keng Boon (2009); Sultan Al-Rasheedi (2012); Jack Henry Syauta và cộng sự (2012), ảnh hưởng của VHDN tới hiệu suất làm việc

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước về văn hóa doanh nghiệp Ở Việt Nam, VHDN cũng là chủ đề rất được quan tâm trong nhiều nghiên cứu. Đặc biệt, các nghiên cứu trong nước tập trung và các vấn đề như lý luận, tổng quan về VHDN, phân tích ảnh hưởng của VHDN tới các vấn đề trong tổ chức, hoặc phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới VHDN.

PGS.TS Dương Thị Liễu đã thực hiện nhiều nghiên cứu quan trọng, trong đó nổi bật là bài viết về văn hóa kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam, được công bố trên Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 83 năm 2004 Các nghiên cứu của bà đóng góp đáng kể vào việc hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của văn hóa trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam.

Văn hóa doanh nghiệp, theo PGS TS Đỗ Minh Cương, là một dạng văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp hình thành trong quá trình sản xuất và kinh doanh Nó không chỉ tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp, theo Tiến sĩ Đỗ Thị Phi Hoài (2009), là một hệ thống các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận Nó ảnh hưởng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, từ đó tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp.

Bài viết của PGS.TS Phạm Thị Tuyết trình bày tổng quan về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trong lĩnh vực ngân hàng, nêu bật thực trạng hiện tại và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển VHDN tại các ngân hàng thương mại Việt Nam.

Luận văn Thạc sĩ kinh tế của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) nghiên cứu "Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên" tại các doanh nghiệp ở TP.HCM, dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo và Jolly Nghiên cứu này làm rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc thúc đẩy sự gắn bó và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, từ đó cung cấp những hiểu biết quý giá cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực.

Tiến sỹ Đỗ Tiến Long (2015) trong bài viết "Đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam" đã tiến hành phân tích văn hóa doanh nghiệp dựa trên hai mô hình: mô hình của Edgar H Schein dành cho cán bộ quản lý và mô hình Denison áp dụng cho nhân viên.

Luận án Tiến sĩ của Đỗ Hữu Hải (2014) nghiên cứu về “Hệ thống các tiêu chí nhận dạng văn hóa doanh nghiệp - vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam”, dựa trên việc tổng hợp các tiêu chí từ nhiều tác giả nổi tiếng như Denison, Cameron và Quinn, Schein, Recardo và Jolly Nghiên cứu này nhằm cung cấp một khung lý thuyết vững chắc để nhận diện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam.

Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1.1 Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm đa dạng và có nhiều cách hiểu khác nhau Trong nghiên cứu này, tác giả chọn áp dụng định nghĩa của Denison để làm rõ nội dung và ý nghĩa của văn hóa trong tổ chức.

Mỗi tổ chức có phương thức làm việc riêng, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh như thời gian nghỉ và cách thức bán sản phẩm, dịch vụ Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) phản ánh các giá trị, niềm tin và nguyên tắc cốt lõi của hệ thống quản lý, đồng thời hình thành hành vi và cách quản lý phù hợp Những nguyên tắc này có ý nghĩa với các thành viên trong tổ chức, đại diện cho những chiến lược thành công trong quá khứ và được tin tưởng sẽ tiếp tục phát huy trong tương lai.

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) bao gồm nhiều khía cạnh, từ hành vi cá nhân như "làm việc chăm chỉ" và "ăn mặc kín đáo" đến các quy tắc nhóm như "hành động thân thiện với khách hàng", dễ dàng quan sát Tuy nhiên, còn nhiều khía cạnh khác của VHDN khó nhận diện hơn, như những giả định, giá trị và niềm tin cốt lõi Những thông điệp từ VHDN có mối liên hệ chặt chẽ với thực tiễn quản lý và chiến lược của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến nhân viên Hệ thống văn hóa này không thể nhìn thấy hay chạm vào, nhưng vẫn tồn tại và đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Phạm Thị Tuyết dụng cho công tác quản trị của mình Theo James Stoner và Stephen Robbins:

Quản trị là tiến trình hệ thống bao gồm hoạch định, tổ chức, quản lý con người và kiểm tra hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị Trong quá trình này, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có ảnh hưởng sâu sắc đến các cơ chế như thu hút, tuyển dụng, đào tạo, giám sát, kiểm tra và đánh giá năng lực nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không chỉ giúp các nhà quản trị xây dựng sự đồng thuận và ủng hộ từ nhân viên, mà còn tạo ra hệ thống chuẩn mực gắn kết các cá nhân trong việc đạt được mục tiêu chung Mặc dù tiền lương và chế độ khen thưởng đóng vai trò quan trọng, nhưng chúng không phải là yếu tố duy nhất giữ chân nhân viên và tạo sự trung thành với tổ chức Các thành viên đều mong muốn tìm kiếm lý tưởng chung, sự hài lòng trong công việc và niềm tin vào cam kết của công ty Những yếu tố này được thể hiện rõ trong VHDN, bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

VHDN thiết lập mục tiêu rõ ràng và chiến lược kinh doanh nhất quán, giúp người lao động xác định con đường sự nghiệp và đích đến cá nhân Điều này giảm bớt lo lắng về mục đích công việc, lợi ích mà họ mang lại và những gì họ sẽ nhận được.

VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu cho các doanh nghiệp, giúp phân biệt chúng với nhau Khi nhắc đến một công ty, mọi người thường liên tưởng đến những giá trị trực quan như biểu tượng thương hiệu và đồng phục nhân viên Đây chính là những yếu tố văn hóa doanh nghiệp tạo ấn tượng mạnh mẽ và nhanh chóng trong tâm trí khách hàng.

VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc và giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ Nó cũng tăng cường sự gắn kết và phối hợp giữa cá nhân và tổ chức, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Khóa luận tốt nghiệp dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thị Tuyết nhấn mạnh rằng một tổ chức kinh doanh mạnh mẽ không chỉ dựa vào tiềm lực tài chính mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhân viên Nguồn nhân lực tận tụy và trung thành, cống hiến hết mình cho tổ chức, chính là yếu tố then chốt tạo ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng, uy tín, và khác biệt trên thị trường.

VHDN luôn song hành cùng sự phát triển bền vững của một quốc gia, bởi mỗi doanh nghiệp là một tế bào của xã hội.

VHDN tạo ra một cam kết chung giữa các thành viên và doanh nghiệp với xã hội, giúp điều chỉnh hành vi trong hoạt động kinh doanh Trong khi xã hội mong muốn nâng cao chất lượng cuộc sống, doanh nghiệp cần đạt doanh thu và lợi nhuận cao, đồng thời giảm thiểu chi phí Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần đáp ứng cả hai yêu cầu này.

VHDN định hướng hành vi và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, quy định hoạt động của họ theo pháp luật và các tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh Doanh nghiệp thể hiện cam kết tích cực qua việc đảm bảo an toàn cho sản phẩm-dịch vụ, bảo vệ môi trường và chăm sóc người lao động Bên cạnh đó, các hoạt động từ thiện và chiến dịch thiện nguyện cũng là những cách hiệu quả để doanh nghiệp truyền tải thông điệp tới cộng đồng.

VHDN thúc đẩy đổi mới và sáng tạo, nâng cao chất lượng sản xuất và cải thiện dịch vụ, từ đó góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế và tạo ra giá trị mới cho xã hội.

1.2.2 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Edgar H.Scheins

Năm 1980, Giáo sư người Mỹ Edgar H.Scheins đã phát triển một mô hình

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Phạm Thị Tuyết giúp con người dễ dàng quan sát được ngay từ lần gặp đầu tiên đối với doanh nghiệp.

- Cấp độ thứ hai: Giá trị được tuyên bố Những quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu và chiến lược hoạt động riêng của doanh nghiệp.

Cấp độ thứ ba trong doanh nghiệp là các giá trị nền tảng, bao gồm những quan niệm chung đã được hình thành và duy trì qua thời gian Những giá trị này xuất phát từ kinh nghiệm mà doanh nghiệp tích lũy được trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Mô hình văn hóa doanh nghiệp (VH) của Edgar H Schein có tính ứng dụng thực tiễn cao, giúp nhận diện các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp một cách rõ ràng và sâu sắc Theo Nguyễn Lan, mô hình này không chỉ phản ánh các yếu tố trực quan mà còn bao gồm cả những khía cạnh phi trực quan, góp phần quan trọng trong việc hiểu và phát triển văn hóa tổ chức.

Theo Anh (2019), việc nhận diện và áp dụng các cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thường chỉ dừng lại ở cấp độ 2 Cấp độ 3, mặc dù là cấp độ khó nhận biết và quan trọng nhất, lại gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá do sự thiếu đồng thuận chung.

QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VĂN HÓA

Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Cơ sở ch ọn mẫu

Nghiên cứu này tập trung vào toàn bộ nhân viên của Công ty CPĐTPT DOK Việt Nam, hiện có 136 thành viên Trong số đó, 46 nhân viên làm việc tại Khối Văn phòng và 90 nhân viên tại Khối Nông trại.

Khung chọn mẫu: Danh sách nhân viên tại Phòng HC-NS.

Phương pháp chọn mẫu sử dụng phi xác suất và thuận tiện, với bảng câu hỏi được gửi đến nhân viên đang làm việc tại công ty đã được xác định trong khung lấy mẫu.

Kết quả: Đề tài thu được 130 phiếu Khảo sát trên tổng số 136 tương đương với

95.7% nhân viên của Công ty.

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Trong nghiên cứu này, thông tin thứ cấp được thu thập liên quan đến cơ sở lý luận về Văn hóa và Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN) Đề tài tham khảo và sử dụng kết quả từ các bài báo, tài liệu và các bài viết tạp chí khoa học có liên quan, được công khai trên Internet.

2.2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm việc tìm kiếm và ghi chép thông tin, số liệu, và thống kê từ các tài liệu sẵn có Ngoài ra, việc tham khảo tài liệu và thực hiện khảo sát tại Công ty cũng là những cách hiệu quả để thu thập dữ liệu cần thiết.

Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu cá nhân là cách tiếp cận hiệu quả để thu thập thông tin từ các chuyên gia và nhân sự trong công ty Bằng cách đặt ra những câu hỏi liên quan đến vấn đề nghiên cứu, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về quan điểm và kinh nghiệm của họ, từ đó làm phong phú thêm dữ liệu nghiên cứu.

- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát.

Cấu trúc của Bảng câu hỏi gồm có:

Phần 1: Giới thiệu nội dung và mục đích nghiên cứu

Các câu hỏi về thông tin cá nhân của nhân viên bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, thâm niên làm việc và thu nhập hàng tháng.

Phần 3: Nội dung khảo sát: Giới thiệu thang đo Likert 5 mức độ tương ứng để hạn chế trường hợp nhân viên chọn các phương án trung lập.

“Đa số nhân viên tích cực tham gia công việc” [25]

“Các quyết định thường được đưa ra ở cấp độ quản lý có thông tin chính xác nhất”

“Thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể có được thông tin khi cần thiết” [25]

“Mọi người đều tin rằng họ có thể đem lại tác động tích cực” [25]

“Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đèu tham gia vào tiến trình này ở mức độ nào đó” [25]

“Luôn tích cực khuyến khích tinh thần hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức” [25]

“Mọi người làm việc như là thành viên của nhóm” [25]

“Tinh thần đồng đội được sử dụng để hoàn thành công việc thay vì phân cấp”

“Các nhóm là yếu tố xây dựng nền tảng của công ty” [25]

“Công việc được sắp xếp sao cho mỗi người có thể thấy được mối quan hệ giữa công việc của họ với mục tiêu tổ chức”

“Uỷ quyền để mọi người hoạt động độc lập” [25]

Mô hình sử dụng câu hỏi theo mô hình DOCS như sau:

Bảng 2 1 Bảng câu hỏi theo mô hình DOCS và quy ước ký hiệu

“Khả năng của mỗi người được cải thiện liên tục” [25]

“Có sự đầu tư liên tục vào kỹ năng của nhân viên” [25]

“Năng lực của nhân viên được xem là một nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh” [25]

“Khó khăn thường xảy ra là vì chúng ta không có các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc” (*) [25]

16 C1 “Các nhà lãnh đạo thường "nói sao làm vậy"”[25]

17 C2 “Họ có cách quản lý đặc trưng và có tập hợp các thông lệ quản lý riêng biệt” [25]

18 C3 “Có các giá trị rõ ràng và đồng nhất chi phối cách chúng ta làm việc” [25]

19 C4 “Việc không để ý đến các giá trị cốt lõi sẽ khiến bạn gặp khó khăn” [25]

“Có bộ quy tắc đạo đức hướng dẫn hành động của chúng ta biết thế nào là đúng, thế nào là sai” [25]

“Khi xảy ra bất đồng, chúng ta nỗ lực để tìm ra giải pháp "có lợi cho cả hai bên"”[25]

“Chúng ta có một văn hóa ‘vững chắc’”[33]

“Chúng ta dễ dàng có được sự đồng tâm nhất trí kể cả khi giản quyết những vấn đề khó khăn nhất” [25]

“Chúng ta thường gặp khó khăn khi thỏa thuận về những vấn đề then chốt” (*)

“Chúng ta cũng có sự đồng ý rõ ràng về cách làm việc đúng và sai” [25]

“Đường lối làm việc của chúng ta rất đồng nhất và có thể dự kiến trước”

HỢP TÁC VÀ HỘI NHẬP

“Mọi người từ những bộ phận khác nhau của tổ chức cùng mang một quan điểm chung” [25]

“Rất dễ dàng điều phối dự án giữa những bộ phận khác nhau của tổ chức” [25]

“Làm việc với người nào đó từ bộ phận khác của tổ chức này cũng giống như làm việc với một người nào đó từ một tổ chức khác” (*)[25]

“Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau” [25]

31 D1 “Cách làm việc rất linh động và rất dễ thay đổi” [25]

“Chúng ta ứng phó tốt với các hãng cạnh tranh và các thay đổi khác trong môi trường kinh doanh” [25]

“Thường xuyên liên tục cải thiện phương pháp làm việc và áp dụng phương pháp làm việc mới” [25]

34 D4 “Những nỗ lực tạo ra sự thay đổi thường bị chống đối” (*) [25]

“Những bộ phận khác nhau trong tổ chức thường xuyên hợp tác với nhau để tạo ra sự thay đổi” [25] ĐỊNH HƯỚNG

“Các nhận xét và đề nghị của khách hàng thường đưa đến sự thay đổi” [25]

“Ý kiến đóng góp của khách hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của chúng ta” [25]

“Mọi thành viên trong tổ chức đều hiểu rõ ý muốn và nhu cầu của khách hàng” [25]

“Ý kiến đóng góp của khách hàng thường bị lơ đi trong các quyết định của chúng

5 “Chúng ta có khuyến khích mọi nhân viên

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Phạm Thị Tuyết của chúng ta tiếp xúc trực tiếp với khách hàng” [25]

“Chúng ta xem thất bại là cơ hội học tập và cải thiện” [25]

“Khả năng sáng tạo và tinh thần dám chấp nhận rủi ro đưược khuyến khích và khen thưởng” [25]

3 “Có nhiều việc "bị bỏ sót"” (*)[25]

“Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày của chúng ta” [25]

“Chúng ta phải chắc chắn sao cho các bộ phận khác nhau tổ chức sẽ liên hệ chặt chẽ với nhau” [25]

1 “Có mục đích và phương án dài hạn”

“Chiến lược của chúng ta khiến các tổ chức khác thay đổi cách họ cạnh tranh trong ngành này” [25]

“Có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của chúng ta có ý nghĩa và có phương hướng”

“Có chiến lược rõ ràng trong tương lai”

“Phương hướng chiến lược của chúng ta không rõ ràng” (*)[25]

“Nhiều người đồng ý về các mục tiêu”

“Các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng thực tế” [25]

“Ban lãnh đạo đã "nói rõ" về các mục tiêu chúng ta đang cố gắng đạt được” [25]

“Chúng ta liên tục theo dõi sự tiến triển trong tiến trình đạt đến mục tiêu đã nêu của chúng ta” [25]

5 “Mọi người đều hiểu rằng mình cần phải

Sinh viên: Nguyễn Thị Ngọc Huyền Lớp: K19QTDNA làm gì để đạt thành công bền vững” [25]

“Chúng ta có cùng mộ tầm nhìn về tổ chức của chúng ta trong tương lai” [25]

“Các nhà lãnh đạo có quan điểm dài hạn”

“Lối suy nghĩ ngắn hạn thường tạo ra tác hại cho đường hướng dài hạn của chúng ta” (*)[25]

“Viễn kiến của ta tạo ra hứng thú làm việc cho nhân viên” [25]

“Chúng ta có thể đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn mà không ảnh hưởng tới lợi ích dài hạn” [25]

Ngoài ra, Bảng câu hỏi gồm có các câu hỏi đảo như sau:

“Khó khăn thường xảy ra là vì chúng ta không có các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc”

“Chúng ta thường gặp khó khăn khi thỏa thuận về những vấn đề then chốt”

“Làm việc với người nào đó từ bộ phận khác của tổ chức này cũng giống như làm việc với một người nào đó từ một tổ chức khác”

“Những nỗ lực tạo ra sự thay đổi thường bị chống đối”

“Ý kiến đóng góp của khách hàng thường bị lơ đi trong các quyết định của chúng ta”

“Có nhiều việc "bị bỏ sót"”

“Phương hướng chiến lược của chúng ta không rõ ràng”

Lối suy nghĩ ngắn hạn có thể gây hại cho mục tiêu dài hạn của chúng ta Những câu hỏi này không chỉ giúp khẳng định ý kiến của nhân viên mà còn hỗ trợ trong việc phân tích chính thức Việc tính điểm trung bình và tần số sẽ trở nên thuận tiện hơn nhờ vào việc này.

Khóa luận tốt nghiệp dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thị Tuyết đã đưa ra những đánh giá chính xác nhất bằng cách xem xét các câu hỏi và đề xuất phương pháp đánh giá theo thứ tự ngược lại.

2.2.3 Phương pháp phân tích xử lý số liệu

2.2.3.1 Cách quy ước tính điểm và thang đo

Thống kê trung bình trên SPSS được sử dụng để so sánh và đánh giá nhận định của các đối tượng thông qua thang đo Likert 5 mức độ, trong đó điểm tối đa là 5 và điểm tối thiểu là 1 Cách xác định ý nghĩa của giá trị trung bình sẽ giúp phân tích sâu hơn về quan điểm của người tham gia.

Giá trị khoảng cách = (Max - Min)/n = (5-1)/5 = 4/5 = 0.8 n: số mức độ của thang đo

Như vậy, ý nghĩa của các mức sẽ tương ứng như sau:

Để quy đổi điểm sang giá trị phần trăm trong Mô hình DOCS, công thức được sử dụng là: Điểm quy đổi = (ĐTB/n)*100 = (ĐTB/5)*100 = ĐTB*20 (%) Giá trị điểm quy đổi sẽ được xác định dựa trên 4 đường tròn đồng tâm của mô hình DOCS theo tỷ lệ tương ứng.

Hình 2 1 Mô tả cách xác định điểm quy đổi trên mô hình Denison

2.2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, với mục tiêu loại bỏ những biến không đảm bảo Hệ số Cronbach’s Alpha cao hơn cho thấy thang đo có độ tin cậy tốt hơn Tuy nhiên, nếu hệ số này vượt quá 0.95, điều đó chỉ ra rằng có nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt, tức là chúng đang đo lường cùng một nội dung, hiện tượng này được gọi là hiện tượng trùng lặp trong đo lường.

• Biến đạt yêu cầu thỏa mãn điều kiện có hệ số tương quan biến tổng

• Thang đo được chấp nhận về độ tin cậy khi Cronbach’s Alpha >=0.6 [7].

- Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), mức giá trị hệ số

• Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt.

(Trung bình thang đo nếu loại

Scale Variance if Item Deleted (Phương sai thang đo nếu loại biến)

Corrected Item- Total Correlation (Tương quan biến tổng)

Kiểm định độ tin cậy của nhân tố “Sự tham gia”

- Kiểm định độ tin cậy của nhóm tiêu chí “Uỷ quyền”

Bảng 2 2.Hệ số Cronbach , s Alpha của nhóm tiêu chí “Sự ủy quyền”

Bảng kết quả trên cho thấy:

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhóm tiêu chí là 0.844>0.7.

Hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát trong nhóm đều lớn hơn 0.3.

Nhóm tiêu chí “Uỷ quyền” đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo độ tin cậy của khảo sát VHDN tại Công ty CPĐTPT DOK Việt Nam, đồng thời giúp loại bỏ mọi yếu tố không cần thiết.

(Trung bình thang đo nếu loại

Item Deleted (Phương sai thang

Item- Total Correlation (Tương quan

- Kiểm định độ tin cậy của nhóm tiêu chí “Phối hợp nhóm”

Bảng 2 3 Hệ số Cronbach , s Alpha của nhóm tiêu chí “Phối hợp nhóm”

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhóm tiêu chí là 0.808 >0.7.

Nhóm tiêu chí “Phối hợp nhóm” đảm bảo tính tin cậy và giữ lại tất cả các biến cần thiết cho khảo sát VHDN tại Công ty CPĐTPT DOK Việt Nam.

(Trung bình thang đo nếu loại biến)

Corrected Item-Total Correlation (Tương quan biến tổng)

Cronbach's Alpha if Item Deleted (Cronbach’s Alpha nếu loại biến)

- Kiểm định độ tin cậy của nhóm tiêu chí “Phát triển năng lực”

Bảng 2 4 Hệ số Cronbach , s Alpha của nhóm tiêu chí “Phát triển năng lực”

Nhóm tiêu chí “Phát triển năng lực” tại Công ty CPĐTPT DOK Việt Nam đảm bảo tính tin cậy và không loại bỏ bất kỳ biến nào, phục vụ cho khảo sát VHDN một cách hiệu quả.

(Trung bình thang đo nếu loại biến)

Kiểm định độ tin cậy của nhân tố “Tính nhất quán”

- Kiểm định độ tin cậy của “Giá trị cốt lõi”

Bảng 2 5 Hệ số Cronbach , s Alpha của nhóm tiêu chí “Giá trị cốt lõi”

Hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát trong nhóm đều lớn hơn 0.3

Nhóm tiêu chí “Giá trị cốt lõi” tại Công ty CPĐTPT DOK Việt Nam đảm bảo tính tin cậy và giữ nguyên tất cả các biến để phục vụ cho khảo sát VHDN.

(Trung bình thang đo nếu loại biến) _

- Kiểm định độ tin cậy của nhóm tiêu chí “Sự đồng thuận”

Bảng 2 6 Hệ số Cronbach , s Alpha của nhóm tiêu chí “Sự đồng thuận”

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN DOK VIỆT NAM 2015-2020

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

Tiêu đề	Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư phát triển DOK Việt Nam
Tác giả	Nguyễn Thị Ngọc Huyền
Người hướng dẫn	PGS.TS Phạm Thị Tuyết
Trường học	Học viện ngân hàng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2020
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	139
Dung lượng	1,89 MB