Bài tập nhóm môn quản trị chuỗi cung ứng quốc tế đề tài doanh nghiệp đồ gia dụng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ BÀI TẬP NHÓM MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ Đề tài: Doanh nghiệp đồ gia dụng Nhóm: 09 Lớp học phần: TMKD1123(222)_05 Giảng viên hướng dẫn: ThS Trần Hoàng Kiên Hà Nội, tháng 3 năm 2023 THÀNH VIÊN NHÓM: HỌ VÀ TÊN MÃ SINH VIÊN Lâm Thị Lan Anh 11218498 11218528 Lê Mạnh Hùng 11218551 Nguyễn Minh Phương 11218557 11218559 Hoàng Như Quỳnh Phạm Thị Quỳnh MỤC LỤC I Khái quát về đặc điểm của công ty: 1 1 Lịch sử hình thành: 1 2 Thành tựu của công ty trong quá trình phát triển 1 II Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu đối với loại sản phẩm mà Panasonic đang kinh doanh 2 1 Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động .2 1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản xuất: .2 1.2 Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu nâng cao năng lực cạnh tranh: .3 1.3 Phát triển hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng, tăng cường khả năng theo dõi và giám sát các khâu trong quá trình sản xuất: .3 2 Xu hướng đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh đại dịch .4 3 Nâng cao giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng .5 III Các nhóm nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn QTCCU: .6 1 Nhân tố thị trường .6 1.1 Cơ sở hạ tầng: 6 1.2 Xu hướng tiêu dùng (Khách hàng): 6 1.3 Truyền thông: 7 1.4 Thương mại điện tử: 7 2 Nhân tố chi phí .8 2.1 Chi phí sản xuất: .8 2.2 Chi phí R&D: 8 2.3 Chi phí Logistics: 9 3 Nhân tố chính phủ: 10 3.1 Chính sách, thể chế pháp luật: .10 3.2 Các rào cản thuế quan, phi thuế quan: 10 4 Nhân tố cạnh tranh 11 4.1 Năng lực cạnh tranh .11 4.2 Đối thủ cạnh tranh 11 IV Các hoạt động chuỗi cung ứng quốc tế của tập đoàn Panasonic 11 1 Hoạt động mua hàng (Purchasing) 11 2 Sản xuất (Operation) 12 2.1 Định vị hoạt động R&D 12 2.2 Định vị sản xuất .14 3 Logistics toàn cầu 15 3.1 Logistics xuôi 15 3.2 Logistics ngược 17 4 Phân phối toàn cầu .17 V Các biện pháp Panasonic đã thực hiện và những biện pháp nên thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng tốt hơn 17 1 Các biện pháp đã thực hiện 17 2 Biện pháp Panasonic nên thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 18 I Khái quát về đặc điểm của công ty: 1 Lịch sử hình thành: Tiền thân của công ty Panasonic ngày nay là công ty Matsushita Theo đó vào năm 1918, nhà sáng lập Konosuke Matsushita đã chính khai sinh công ty Konosuke Matsushita Sản xuất kinh doanh đầu tiên của Panasonic lúc bây giờ là chuôi đèn và phích cắm điện Sau 5 năm kinh doanh các mặt hàng điện truyền thống, Panasonic lần đầu tiên cho ra đời sản phẩm đèn điện dành cho xe đạp Vào năm 1926, công ty lại tiếp tục giới mẫu đèn pin National Sau sự thành công của dòng sản phẩm đột phá này, Panasonic đã từng bước trở thành lập công ty sản xuất đồ điện có quy mô và doanh số lớn nhất Nhật Bản Sau khi đã khẳng định chỗ vững tại thị trường nội địa Nhật Bản, Panasonic bắt đầu xây dựng kế hoạch chinh phục thị trường toàn cầu Kể từ năm 1955, công ty đã phát triển hệ thống bán hàng rộng khắp tại nhiều quốc gia Nhiều nhà máy sản xuất cũng được xây dựng tại nhiều quốc gia khác ngoài Nhật Bản Năm 1958, công ty Panasonic bắt đầu bước chân vào thị trường điện lạnh khi cho ra mẫu điều hòa không khí đầu tiên của hãng Cho đến ngày, các dòng máy lạnh vẫn là một trong số những mặt chủ lực của hãng Trong nhiều năm tiếp theo, Panasonic lần lượt giới nhiều dòng sản phẩm điện gia dụng, điện tử đến khách hàng toàn cầu Từ những năm 1970 cho đến nay, hãng không ngừng cải tiến công nghệ, cho ra đời những sản phẩm điện tử cực chất lượng, lấy được lòng tin của người tiêu dùng Đến năm 2008,Đ Panasonic được ghép bởi “Pana” – có nghĩa là “tất cả” và “Sonic” – có nghĩa là âm thanh Tên thương hiệu mang đến thông điệp mang âm thanh chúng tôi tạo ra đến với thế giới Lúc bấy giờ tên thương hiệu vô cùng phù hợp với sản phẩm loa âm thanh, nhưng về sau nó cũng khá phù hợp khi công ty cũng chuyên về những thiết bị điện tử công nghệ tiên tiến, mang đến một âm thanh mới mẻ, hiện đại cho cuộc sống 2 Thành tựu của công ty trong quá trình phát triển Trong suốt hơn 100 năm hình thành và phát triển như hiện nay, Panasonic đã dành được không ít thành tựu nổi bật Bên cạnh lĩnh sản xuất đồ điện tử, Panasonic còn mở rộng lĩnh vực hoạt động ở nhiều dòng sản phẩm đặc thù khác 1 Sau Thế Chiến II, Panasonic đã có sự phát triển mạnh mẽ khi vươn mình ra thị trường toàn cầu Bước sang thế kỷ 21, công ty ngày càng khẳng định vị thế như “người anh cả” trong làng sản xuất các mặt hàng điện tử, điện lạnh, đồ gia dụng, sản phẩm bán dẫn tại Nhật Bản Trong nhiều năm liền, Panasonic thường đứng trong hàng top những công ty có quy mô, doanh số bán của lớn nhất thế giới  Năm 2005, Panasonic vinh dự xếp hạng ở vị trí thứ 65 trong top 100 thương hiệu lớn nhất toàn cầu  Năm 2007, Panasonic tiếp tục góp mặt trong danh sách 59 công ty có doanh nghiệp số các sản phẩm bán dẫn lớn nhất thế giới Đây là xếp hạng của tạp chí Forbes danh tiếng  Năm 2015, công ty đã vinh dự đứng trong hàng ngũ 50 thương hiệu có đóng góp tích cực cho môi trường toàn cầu  Tại thị trường Nhật Bản, Panasonic đứng ở vị trí thứ 6 trong 30 công ty tốt nhất theo công bố năm 2015 II Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu đối với loại sản phẩm mà Panasonic đang kinh doanh 1 Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động 1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản xuất: Đối với những doanh nghiệp kinh doanh đa quốc gia hiện nay, việc xác định việc tự sản xuất hay thuê ngoài sản xuất hoặc liên minh chiến lược với các nhà sản xuất bên ngoài liên quan đến chiến lược định vị sản xuất của công ty đó Chiến lược sản xuất được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cầu và chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, đối với những hãng điện tử lớn như panasonic thì ngoài việc xác định chiến lược kinh doanh mà công ty còn phải phân tích để tìm ra được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty nằm trong chuỗi giá trị ở những khâu nào Chiến lược được Panasonic chọn làm lợi thế cạnh tranh chính của mình là chiến lược chi phí thấp Những sản phẩm luôn đòi hỏi có hàm lượng công nghệ cao phù hợp với nhu cầu cầu của người dùng, vì vậy mặt hàng đồ gia dụng luôn bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả vô cùng khắc nghiệt vì vậy, chiến lược này đã giúp Panasonic nâng cao được năng lực cạnh tranh với các đối thủ và sản phẩm thay thế Bên cạnh chiến lược này là sự chuẩn hóa sản phẩm của panasonic trên toàn thế giới , giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương (chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu) Góp phần thúc đẩy panasonic phải tìm kiếm 2 những thị trường mới ngoài Nhật Bản và đặt những nhà máy sản xuất cung ứng thiết bị của mình tại đó, để nắm thế chủ động trong nguồn cung linh kiện tại nhiều thị trường trên thế giới và những nhà máy này cũng có khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu  Việc thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu là cần thiết trong chiến lược chi phí thấp của công ty Ví dụ: đối với Panasonic nói riêng và các công ty hàng đầu nói chung thì các thị trường mới nổi luôn là một mảnh đất màu mỡ để thiết lập chuỗi cung ứng, đẩy mạnh sản xuất toàn cầu Và Trung Quốc là một công xưởng sản xuất của thế giới nơi được Panasonic chọn để làm trung tâm sản xuất, đầu những năm 2000 khoảng 30% sản lượng sản phẩm toàn cầu của công ty được thực hiện tại Trung Quốc Công ty đã đổ nguồn lực vào các nhà máy sản xuất: quy trình sản xuất bí quyết, kỹ thuật quản lý chất lượng, kiến thức về chuỗi cung ứng Và đã hoàn thành mục đích chính là tận dụng lợi thế chi phí thấp tại Trung Quốc, và phần lớn sản phẩm được dành cho xuất khẩu 1.2 Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu nâng cao năng lực cạnh tranh: Hoạt động R&D là một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Nhìn chung, R&D bao gồm các hoạt động liên quan đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, khám phá công nghệ mới tất cả phục vụ cho mục đích nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh, và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và tiếp cận với các thị trường toàn cầu dễ dàng hơn Panasonic tiền thân là Matsushita luôn đặt hoạt động R&D lên hàng đầu R&D có 2 nguyên nhân chính cho việc toàn cầu hóa R&D của Panasonic: Thứ nhất, Panasonic muốn toàn cầu hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công ty Việc đó giúp công ty giải quyết những phát sinh khi mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu hóa R&D Với phương châm “Technology for the benefit of mankind” (công nghệ làm lợi cho nhân loại), các trung tâm R&D của Panasonic không những chỉ hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục, phát triển công nghệ cho các quốc gia sở tại 3 Ví dụ: Panasonic Singapore Laboratories đóng góp cho kế hoạch quốc gia của Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin và truyền thông khắp cả nước 1.3 Phát triển hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng, tăng cường khả năng theo dõi và giám sát các khâu trong quá trình sản xuất: Hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển ra toàn cầu tạo ra một môi trường sản xuất kinh doanh cho phép công ty cộng tác trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau trên diện rộng Quy trình này giải quyết cả đầu vào và đầu ra của công ty một cách hiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình chu chuyển vật liệu, hàng hóa, dịch vụ trong chuỗi cung ứng… Quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp tránh được các quyết định sai lầm trong hoạt động Logistics như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả Dây chuyền cung ứng sẽ tìm mọi cách theo dõi và giám sát để loại bỏ các lãng phí ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, chuẩn hóa các quy trình thông qua những cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, truyền thống , và tối ưu hóa các nguồn lực cốt lõi Dây chuyền cung ứng cùng nỗ lực xây dựng những giá trị cao nhất dành cho khách hàng với một mức chi phí thấp nhất thông qua sự đồng bộ hóa các nhu cầu sản phẩm dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu 2 Xu hướng đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh đại dịch Trước thời điểm đại dịch, Trung Quốc là mắt xích lớn nhất trong mạng lưới sản xuất toàn cầu nói chung và ngành điện tử- gia dụng nói riêng Lĩnh vực điện lạnh, điện gia dụng là những mặt hàng nhu cầu tăng cao trong thời gian qua như các thương hiệu LG, Daikin, Casper, Panasonic… cũng đã ra mất một số dòng sản phẩm sản xuất ở nước thứ 3 như Trung Quốc bên cạnh các sản phẩm từ quốc gia xuất xứ thương hiệu như Hàn Quốc, Nhật Bản Tuy nhiên, Covid-19 xuất hiện đầu tiên tại Trung Quốc đã giáng một đòn chí mạng vào nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp phải đối diện với một loạt khó khăn liên quan đến đứt gãy chuỗi cung ứng như thiếu hụt nguyên vật liệu, khan hiếm nguồn nhân lực, sản xuất gián đoạn, vận chuyển hàng hóa chậm trễ, giá cả leo thang… Những “mắt xích” quan trọng trong chuỗi cung ứng có thể bị “đứt gãy” hay bất động bất cứ lúc nào Để giảm thiểu những ảnh hưởng bởi vòng xoáy của thì thị trường và kịp thời thích nghi với sự biến đổi, các doanh nghiệp đã buộc phải đa dạng hóa chuỗi cung ứng, tham gia sâu hơn vào mạng lưới cung ứng toàn cầu phong phú 4 hơn Hội nghị Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) nhận định: “Đa dạng hóa nguồn cung và ứng dụng các nền tảng kỹ thuật số được chính là chìa khóa để xây dựng chuỗi cung ứng thông minh và bền vững, và đảm bảo sự phục hồi lâu dài sau đại dịch.” Điển hình như “ông lớn” công nghệ Apple, thông qua các đối tác lớn nhất của mình, đã mở rộng chuỗi cung ứng toàn cầu với hơn 200 nhà cung cấp ngoài Trung Quốc như Đài Loan, Ấn Độ, Brazil, Việt Nam, Mỹ, Séc, Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản Các công ty khác như Foxconn, Qisda, Pegatron, Intel… cũng đã và đang xúc tiến kế hoạch đầu tư hoặc mở rộng sản xuất tại nhiều nước ngoài như Trung Quốc, như Ấn Độ, Mexico, một số nước Đông Nam Á để giảm thiểu rủi ro gián đoạn cung ứng khi xảy ra biến động ở thị trường Trung Quốc  Tạo động lực thúc đẩy các nhà sản xuất khác tham gia vào việc đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu, đặc biệt là đối với các thương hiệu lớn trong ngành điện tử, gia dụng như Samsung, Casper, Panasonic, Electrolux… 3 Nâng cao giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng Xuất phát từ triết lý quản lý kinh doanh rằng “Một công ty là một tổ chức vì lợi ích của xã hội” Panasonic đã tích cực liên kết cùng với các đối tác, thông qua các hoạt động kinh doanh của mình, tạo ra những đóng góp cho sự phát triển của xã hội và giải pháp cho các vấn đề xã hội Với hơn 100 năm kiến thức và chuyên môn có được từ ngành công nghiệp sản xuất , Panasonic hướng với giải quyết các vấn đề xã hội quan trọng gây ra bởi sự biến động mạnh mẽ của nhu cầu và các vấn đề hậu cần Logistics, xu hướng mua sắm thay đổi và gây ra tình trạng thiếu lao động Vì vậy, đẩy mạnh hoạt động chuỗi cung ứng một cách hiệu quả luôn là giải pháp tốt nhất để công ty tận dụng các nguồn lực khác nhau trên địa bàn toàn cầu, gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng nói riêng và xã hội nói chung Ví dụ: điển hình gần đây đó là thương vụ Panasonic mua lại Blue Yonder với giá 6,5 tỷ USD trong năm 2021 với mục đích hoàn thiện chuỗi cung ứng tự động (Autonomous supply chain) Ông Yasu Higuchi, Giám đốc Đại diện của Tập đoàn Panasonic và Giám đốc Điều hành của công ty Giải pháp Kết nối của Panasonic cho biết: “Vào tháng 5 năm 2020, chuỗi cung ứng hiện đại phải đối mặt với một số thách thức bao gồm nhu cầu thay đổi nhanh chóng, quá trình cá nhân hóa nhu cầu của người tiêu dùng, thiếu lao động và hoạt động kém hiệu 5 quả Sau đó, bằng cách kết hợp với phần mềm chuỗi cung ứng Blue Yonder, tôi tin rằng chúng tôi sẽ có thể tạo ra những đóng góp lớn hơn, mang tính chuyển đổi hơn cho nhiều khách hàng hơn” Nhu cầu về các chuỗi cung ứng thông minh, tự động của các công ty đa quốc gia rõ ràng đã tăng lên đáng kể do đại dịch COVID-19, sự gia tăng thương mại điện tự và dữ liệu Kết hợp sức mạnh của Panasonic về kỹ thuật công nghệ, IoT và nguồn lực về công nghệ với chuỗi cung ứng dựa trên AI/ML (Machine Learning) của Blue Yonder và các giải pháp thương mại giúp nâng cao đáng kể giá trị của khách hàng đối với nền tảng thực hiện kỹ thuật số hàng đầu của Blue Yonder, cùng với nhau, Panasonic và Blue Yonder sẽ mang lại các giải pháp tối ưu về công nghệ trong thị trường Logistics như tối ưu hóa hàng tồn kho từ đầu đến cuối theo thời gian thực, giảm lãng phí và cải thiện hoạt động trong chuỗi cung ứng Blue Yonder đã giới thiệu phần mềm dự báo nhu cầu và đặt hàng tự động đối với thực phẩm tươi sống và chế biến sẵn tại Morrisons, một chuỗi siêu thị tại Vương quốc Anh với khoảng 500 cửa hàng Sự thay đổi này đã làm giảm tình trạng thiếu hàng xuống 30% và hàng tồn kho trong 3 ngày Việc mua lại Blue Yonder này giúp nâng cao khả năng chuyển đổi kỹ thuật số cho chuỗi cung ứng của chính Panasonic và tập trung và việc gia tăng giá trị khách hàng làm trung tâm Với Blue Yonder, Panasonic sẽ được trang bị tốt hơn để trao quyền cho khách hàng, tối ưu hóa hoạt động trong chuỗi cung ứng của họ bằng cách sử dụng sức mạnh tổng hợp của AI/ML và IoT và các công nghệ tiên tiến Các đối tác chủ yếu là các nhà sản xuất và các công ty Logistics, với Starbucks và Renault là khách hàng tiêu biểu Bên cạnh đó, Panasonic có thể kết hợp với phần mềm của Blue Yonder với hoạt động kinh doanh truyền thống bán phần cứng của mình Việc bán các thiết bị dạng thiết bị phần cứng độc lập không có phần mềm sẽ làm giảm giá trị sản phẩm, buộc phải hạ giá để duy trì tính cạnh tranh Do vậy, việc bổ sung phần mềm hỗ trợ cho chuỗi cung ứng sẽ làm tăng giá trị sản phẩm phần cứng của hãng III Các nhóm nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn QTCCU: 1 Nhân tố thị trường 1.1 Cơ sở hạ tầng: Hiện Panasonic đã xây dựng hệ thống khoảng 130 nhà máy sản xuất, sở hữu 528 công ty con, 72 công ty liên kết đang hoạt động phân bổ trên toàn thế giới: Châu âu, bắc mỹ, mỹ latinh, Trung Quốc và bắc Á, châu á TBD, trung đông và 6 cáo và tăng khả năng hiển thị thương hiệu trên thị trường Công ty cũng đã tham gia vào chiến dịch “Greener Electronics”, một phong trào sản xuất các sản phẩm thân thiện với môi trường Hãng nhắm tới việc định vị mình là một thương hiệu thân thiện với môi trường, đây là xu hướng của ngành điện tử những năm trở lại đây là Panasonic không ngoại lệ, hãng đã thực hiện điều này rất tốt Hơn thế nữa, hãng rất thành công với chiến dịch “Life is Electric”, sử dụng sức mạnh của thiết kế, Panasonic đã giúp con người thay đổi nhận thức về ĐIỆN – một sản phẩm luôn được xem là thứ hàng hoá tồn tại hiển nhiên trong cuộc sống, bằng cách giúp con người “nhìn thấy” điện theo 21 cách vô cùng đơn giản Chiến lược truyền thông này của hãng đã đem về độ nhận diện thương hiệu cực kỳ lớn Hơn thế “Life Is Electric” đã giúp Tập đoàn điện tử Panasonic giành giải thưởng danh giá Grand Prix tại Cannes Lions sau 35 năm, kể từ năm 1982, cho TVC “Matsushita A Menu of Lights” Chiến thắng này không những đem lại niềm tự hào cho Panasonic nói riêng mà còn ngành công nghiệp quảng cáo Nhật Bản nói chung Với chiến lược Marketing của Panasonic lần này, hãng chứng tỏ về truyền thống truyền thông vô cùng mạnh của mình, đây được coi là thế mạnh của hãng qua nhiều thập kỷ chứng tỏ sức mạnh của “anh lớn” đến từ Nhật Bản 1.4 Thương mại điện tử: Sau thời kỳ bùng nổ dịch bệnh với nhiều khó khăn và trở ngại về mọi mặt, đặc biệt là người dân ở những quốc gia bị phong tỏa, giãn cách xã hội trong nhiều tháng có xu hướng chi tiêu mạnh tay hơn, đặc biệt cho các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, gia dụng thiết yếu, cùng với sự phát triển của các thiết bị công nghệ tiên tiến khiến cho thói quen tiêu dùng của đa số khách hàng có sự chuyển đổi rõ rệt, song doanh thu ghi nhận từ các sàn thương mại điện tử tăng trưởng mạnh mẽ Với khu vực Châu Á, mạng lưới vận chuyển Canio ghi nhận tăng trưởng đến 286% về số lượng mặt hàng thương mại điện tử xuất khẩu từ Nhật Bản sang Trung Quốc, 10 triệu sản phẩm được chuẩn bị từ tháng 10, sẵn sàng cho Ngày hội mua sắm toàn cầu 11/11 lớn nhất năm của quốc gia đông dân nhất thế giới Điều đó phần nào thể hiện nhu cầu mua sắm online của người dân chẳng những không suy giảm do dịch bệnh, ngược lại còn tăng trưởng mạnh hơn gấp nhiều lần so với các năm trước 2 Nhân tố chi phí 2.1 Chi phí sản xuất: Panasonic là công ty hàng đầu trong lĩnh vực chế tác điện tử, và có nhiều lợi thế cũng như kinh nghiệm trong sản xuất và thiết kế đồ điện tử gia dụng Cơ 8 sở chiến lược sản xuất của Panasonic dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà panasonic theo đuổi là “chiến lược chi phí thấp” Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ 1930-1970), Matsushita đã chọn chiến lược sản xuất tập trung Công ty nhắm đến hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vi địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia  Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán Biểu hiện ở một số đặc điểm sau: - Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ thể nào - Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương - Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít - Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng  Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoàn thiện quy trình cung cấp giá trị 2.2 Chi phí R&D: Ngành sản phẩm mà Panasonic theo đuổi đó là điện tử gia dụng Chúng có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý và cạnh tranh công nghệ là một điều tất yếu vì thế Panasonic không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn đảm bảo cho toàn bộ quy trình sản xuất được hợp lý Panasonic đầu tư cho bộ phận R&D ở 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kế sản phẩm sáng tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại 9 2.3 Chi phí Logistics: Logistics thông tin: Ứng với quy trình quản lý mới, nghiễm nhiên Panasonic đối mặt với thách thức khối lượng thông tin khổng lồ, phản hồi về công ty mẹ mỗi ngày Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến tốc độ cập nhật, xử lý thông tin cũng như đưa ra những dự báo phục vụ cho quyết định điều hành Chính vì lý do đó, công ty này quản lý chuỗi cung ứng của mình qua việc cập nhật những hệ thống công nghệ tiên tiến nhất để cải thiện tốc độ lưu chuyển dòng thông tin từ khách hàng cũng như đầu tư một khoản chi phí riêng cho bộ phận hỗ trợ khách hàng Bên cạnh đó, yếu tố tạo nên thành công cho việc quản lý lượng hàng tồn kho chính là việc thúc đẩy, kiểm soát chặt chẽ, điều chỉnh tất cả các bộ phận có liên quan từ những người chịu trách nhiệm mua sắm vật tư, phát triển và thiết kế ý tưởng sản xuất và bán hàng được tiến hành theo chu kỳ ngắn- cụ thể hàng tuần (nhằm phân bổ đều ở các đơn vị kinh doanh) Đây là chìa khóa cốt lõi giúp giảm lượng hàng tồn kho, tăng dòng tiền và khả năng xoay vòng vốn Xu hướng thuê ngoài (outsourcing) ở Nhật ngày càng tăng và Panasonic cũng không ngoại lệ vì các lý do sau: - Mục tiêu của Panasonic trong sản xuất toàn cầu hóa là thành lập các đơn vị sản xuất ở các địa điểm tối ưu nhằm giảm chi phí và rút ngắn thời gian vận chuyển Hơn nữa chu kỳ kinh doanh của ngành công nghiệp thiết bị và máy móc thay đổi nhanh chóng, công ty cần cân bằng khối lượng sản phẩm ở các khu vực, đồng thời giữ cho các hoạt động nhịp nhàng Do đó, Panasonic đã thành lập các hệ thống sản xuất Ví dụ: sản xuất các bộ phận ở Mỹ và Ý sau đó lắp ráp chúng ở các nước riêng biệt ở Châu Âu hay Châu Mỹ - Những nhân tố lịch sử: Nhu cầu chưa đủ lớn, sự khan hiếm tài nguyên, sự khan hiếm năng lượng - Sự lên giá của đồng Yên trong xuất khẩu các bộ phận sang các nước khác (tỷ giá hối đoái) Ví dụ: Panasonic đang tính thuê ngoài hoạt động sản xuất TV cho đối thủ Trung Quốc TCL Động thái này được đưa ra trong bối cảnh Panasonic muốn cắt giảm chi phí ở các mảng kinh doanh mà thương hiệu của nó không còn duy trì được như trước (10%-1,8%), theo Nikkei TCL hiện đang là nhà sản xuất TV lớn thứ 3 thế giới Theo Nikkei, Panasonic vẫn sẽ tự mình sản xuất các dòng TV cao cấp để bán chủ yếu tại thị trường Nhật Bản Dù vậy, công ty này sẽ cân nhắc hợp nhất hoặc thu hẹp các cơ sở sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài.Theo đó, hoạt 10 động sản xuất TV tại các nhà máy ở Ấn Độ và Việt Nam sẽ dừng lại trong năm nay Việc phát triển các dòng TV giá thấp vốn có biên lợi nhuận thấp sẽ được thuê ngoài để cắt giảm chi phí 3 Nhân tố chính phủ: 3.1 Chính sách, thể chế pháp luật: Chính phủ Nhật Bản đã ban hành nhiều chính sách nhằm phát triển tập trung vào các mục tiêu: - Thúc đẩy sự tăng trưởng các DN trong nước, tăng cường lợi ích kinh tế và xã hội của các nhà DN và người lao động - Cải tiến, đơn giản hóa các quy định, thủ tục hành chính và đảm bảo quy trình một cửa - Hỗ trợ về nguồn vốn, công nghệ, pháp lý và các kênh đầu tư trực tiếp cũng như khắc phục các bất lợi DN gặp phải - Thu hút và bồi dưỡng nguồn nhân lực cạnh tranh toàn cầu 3.2 Các rào cản thuế quan, phi thuế quan: Rào cản thuế quan: Tháng 4/2008, ASEAN và Nhật Bản ký kết hiệp định đối tác kinh tế toàn diện (AJCEP) AJCEP được đánh giá là một hiệp định thương mại tự do (FTA) toàn diện trong nhiều lĩnh vực, bao gồm thương mại hàng hóa, dịch vụ, đầu tư và hợp tác kinh tế với cam kết cắt giảm thuế quan Bộ trưởng Koichi nhấn mạnh rằng nâng cao năng lực của ASEAN với tư cách là trung tâm quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu và tăng sức hấp dẫn của khu vực này vô cùng quan trọng đối với sự phục hồi kinh tế của Nhật Bản Bên cạnh đó trong bối cảnh đại dịch Covid-19, Chính phủ Nhật Bản đã hết sức ủng hộ nỗ lực đa dạng hóa chuỗi cung ứng của các công ty Nhật Bản nhằm tránh nguy cơ gián đoạn chuỗi cung ứng Nhật Bản đã chi khoảng 300 triệu USD để hỗ trợ đầu tư cho 92 công ty tư nhân nhằm đa dạng chuỗi cung ứng của các công ty này tại ASEAN và có kế hoạch tiếp tục triển khai các dự án hợp tác, cam kết nỗ lực hợp tác với ASEAN Rào cản phi thuế quan: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã đạt được thỏa thuận chung Hiệu quả của việc xóa bỏ thuế quan đối với Nhật Bản sẽ tương đối lớn hơn so với các nước thành viên khác, nhưng việc cắt giảm đáng kể các hàng rào phi thuế quan như đơn giản hóa thủ tục xuất nhập khẩu và thống nhất các quy tắc thương mại có thể sẽ mang lại lợi ích hơn nữa cho các công ty Nhật Bản Người ta ước tính rằng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) sẽ được nâng lên khoảng 12 nghìn tỷ yên Tác động đến giá trị của sản xuất địa phương và xóa bỏ thuế quan 11 4 Nhân tố cạnh tranh 4.1 Năng lực cạnh tranh Hình ảnh thương hiệu: Panasonic đang là một trong những ông lớn trong lĩnh vực đồ gia dụng trên thị trường với việc định vị thương hiệu của mình cùng với các “sản phẩm đậm chất Nhật Bản” Thế nên hãng được khách hàng đánh giá là rất tốt với triết lý về sản phẩm là mang công nghệ cao nhất đem đến cho khách hàng trải nghiệm chân thực nhất Vị thế trên thị trường: Panasonic nhằm mục đích phục vụ cho khách hàng toàn cầu với các sản phẩm chất lượng cao nhất của hãng, nhưng kèm theo là mức giá không thể hợp lý hơn Công ty đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm cho từng phần của xã hội thông qua chính sách giá cả phải chăng và hợp lý của nó Do đó, chính sách giá cả hợp lý và các chiến lược cắt giảm chi phí được thực hiện để thâm nhập vào từng thị trường mà hãng muốn tập trung nhắm đến 4.2 Đối thủ cạnh tranh Samsung: là 1 gã khổng lồ trong ngành công nghiệp điện tử Khi nói đến những cải tiến mới, Samsung nổi bật so với các thương hiệu khác Có trụ sở tại HQ và được thành lập năm 1983, Samsung đã tiếp tục sản xuất các sản phẩm xuất sắc trong những năm qua, đặt ra các tiêu chuẩn mới với mỗi lần phát hành sản phẩm mới LG: là doanh nghiệp kinh doanh chủ yếu với hóa chất, thiết bị viễn thông và điện tử Được thành lập vào năm 1947, LG đã phát triển và trở thành nhà sản xuất hàng đầu với nhiều loại sản phẩm mang tính cách mạng trong ngành Mặc dù không có sự hiện diện chính trong điện thoại thông minh, nhưng LG có sự hiện diện tuyệt vời trong lĩnh vực tiêu dùng và do đó là một đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của panasonic Sonny: Là một trong những thương hiệu được kính trọng nhất trên thế giới, Các sản phẩm và dịch vụ của Sonny được ca ngợi và tốt nhất trên thế giới về chất lượng trong khi cung cấp dịch vụ của nó là vô song Sony đã cách mạng hóa ngành công nghiệp đặc biệt là với nhiều loại TV đẳng cấp thế giới, trong đó thương hiệu Bravia IV Các hoạt động chuỗi cung ứng quốc tế của tập đoàn Panasonic 1 Hoạt động mua hàng (Purchasing) Kể từ khi thành lập Công ty Panasonic đã tiến hành các hoạt động kinh doanh theo triết lý kinh doanh “Công ty là một thực thể công cộng của xã hội, 12 đóng góp cho xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh của chúng tôi” Công ty tiến hành mua hàng tiêu chuẩn thỏa thuận bao gồm các vấn đề liên quan đến CSR, chẳng hạn như quyền con người, môi trường làm việc an toàn và ý thức bảo vệ môi trường CSR viết tắt của Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Đây được xem là một xu hướng phổ biến trên thế giới, trở thành một yêu cầu “mềm” đối với doanh nghiệp Năm 1973, nhà khoa học Keith Davis đã định nghĩa: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là phản ứng của doanh nghiệp đó đối với các vấn đề vượt ra ngoài việc thỏa mãn những yêu cầu pháp lý, kinh tế và công nghệ” Nói cách khác, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là nghĩa vụ mà một doanh nghiệp và cá nhân liên quan phải thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối đa tác động tiêu cực đối với xã hội Các hoạt động mua sắm của Panasonic dựa trên các chính sách sau  Triển khai các hoạt động mua sắm toàn cầu Công ty thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp trên toàn cầu để đáp ứng các hoạt động sản xuất trên quy mô toàn cầu, đồng thời nỗ lực tạo ra các chức năng và giá trị mà khách hàng yêu cầu dựa trên mối quan hệ tin cậy lẫn nhau và thông qua việc nghiên cứu và hợp tác Chiến lược của hãng là ưu tiên sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ để giảm giá thành sản phẩm  Thực hiện Mua sắm CSR Tuân thủ luật pháp và các quy định, chuẩn mực xã hội và đạo đức doanh nghiệp, Công ty thúc đẩy các hoạt động mua sắm cùng với các nhà cung cấp thực hiện trách nhiệm xã hội của họ, chẳng hạn như nhân quyền, lao động, an toàn và sức khỏe, bảo tồn môi trường toàn cầu, bảo mật thông tin  Hoạt động mua sắm Hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp Để đạt được các giá trị sản phẩm mà khách hàng mong đợi, Công ty đóng vai trò là đầu mối liên hệ của các nhà cung cấp về thông tin, chẳng hạn như xu hướng thị trường của vật liệu và hàng hóa, công nghệ mới, vật liệu mới và quy trình mới, và hoạt động để đảm bảo và duy trì chất lượng của hàng hóa đã mua, thực hiện giá cả cạnh tranh và đáp ứng với những thay đổi của thị trường 2 Sản xuất (Operation) 2.1 Định vị hoạt động R&D Khoảng thời gian đầu, khi theo đuổi chiến lược kinh doanh toàn cầu, Panasonic đặt các trung tâm R&D chính tại Nhật, các trung tâm này đóng vai trò 13 hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công nghệ, sản phẩm mới, sau đó công nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác Sau khi tích cực hội nhập vào tiến trình toàn cầu hóa và thay đổi chiến lược kinh doanh sang chiến lược xuyên quốc gia, Trung tâm R&D mẹ tại Nhật trở thành một bộ phận hoạt động với quyền lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngoài Mỗi cơ sở R&D trong hệ thống chuyên môn hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những sản phẩm cụ thể Nhưng nhìn chung, các công nghệ cốt lõi vẫn được phát triển tại Nhật Mạng lưới trung tâm R&D của Panasonic trên toàn cầu: Các công ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó Chúng chịu trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn cầu của công ty  Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập năm 2001 tại Bắc Kinh điều hành hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Hàng Châu, Tô Châu, Đại Liên  Công ty R&D mẹ ở Đức điều hành hoạt động của 2 công ty con tại nước này  Công ty R&D tại Singapore phụ trách hoạt động của các công ty R&D con trên toàn khu vực Đông Nam Á => Kết luận: Panasonic đánh giá hoạt động RnD rất đa dạng và linh hoạt, chia ra thành 3 khu vực: - Nhật: khu vực đảm nhiệm các nhiệm vụ R&D cốt lõi và quan trọng - Châu Mỹ và EU: khu vực để học hỏi, tận dụng nguồn lực R&D tiên tiến - Nhóm các thị trường mới nổi (Trung Quốc, Ấn Độ, ASEAN): khu vực tận dụng cơ hội công nghệ đang trên đà phát triển mạnh mẽ Các trung tâm R&D này được xây dựng tại các thị trường lớn, nhiệm vụ của chúng là nghiên cứu thị trường để đưa ra những ý tưởng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thị trường, do đó mà hoạt động R&D không chỉ còn là một bộ phận của quy trình sản xuất ra sản phẩm mà còn trở thành một mắt xích quan trọng trong quá trình tạo nên giá trị của sản phẩm Mỗi trung tâm R&D ở mỗi thị 14 trường của Panasonic sẽ có chiến lược kinh doanh khác nhau, phù hợp với từng thị trường mục tiêu để đem đến hiệu quả kinh doanh cao nhất Việc tổ chức mạng lưới R&D như trên có cả ưu điểm và nhược điểm: Ưu điểm  Tăng khả năng thích nghi với nhu cầu của từng thị trường tiềm năng  Tận dụng những lợi ích sẵn có của quốc gia sở tại (Châu Âu: công nghệ tiên tiến, Châu Á: nguồn nhân công giá rẻ)  Mở rộng thị trường tiêu thụ ra toàn cầu  Tận dụng nguồn lực R&D của các quốc gia Nhược điểm  Chi phí xây dựng cao 2.2 Định vị sản xuất Công ty tự sản xuất hầu như toàn bộ các bộ phận của một sản phẩm Các linh kiện hay bộ phận quan trọng, mang tính chuyên môn hoá cao sẽ được trực tiếp sản xuất tại nhà máy tại Nhật Điều này giúp công ty kiểm soát tốt hơn chất lượng của những bộ phận quan trọng, chiếm phần lớn trong giá trị của sản phẩm Ngoài ra, 56% doanh thu của Panasonic cũng chính đến từ thị trường nội địa do sức mua ở đây lớn hơn so với thị trường nước ngoài nên Panasonic vẫn để nhiều nhà máy sản xuất tại quốc gia khai sinh của mình Các nhà máy sản xuất cũng được đặt tại thị trường Châu Mỹ và EU tuy nhiên số lượng nhà máy tại đây không quá lớn, do trên thị trường Châu u, Panasonic phải đối mặt với nhiều hãng đồ gia dụng khác với lịch sử lâu đời và sự gắn bó của người dân các nước này với chúng (ví dụ như hãng Philip) Năm 2008, doanh thu của Panasonic trên các thị trường này chỉ chiếm 16% Mặc dù vậy, các nhà máy này vẫn đóng vai trò quan trọng trong hệ thống sản xuất của công ty, do nó tạo ra sản phẩm từ nguồn lực R&D và các công nghệ tiên tiến ở các nước này Điều đó đóng góp cho sự phát triển của toàn hệ thống Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Trung Quốc - Đông Bắc Á: đây là khu vực được Panasonic đặt nhiều nhà máy nhất do đây là thị trường sôi động với sức sản xuất lớn và sức mua cũng rất lớn Khu vực này chiếm đến 72% lượng nhà máy sản xuất của Panasonic Trung Quốc được coi là xưởng gia công lớn nhất thế giới do sự thuận lợi về vị trí địa lý, nguồn cung nguyên liệu và chi phí nhân công được coi là rẻ Do đó, không khó hiểu khi Panasonic đặt nhiều nhà máy cung nguyên liệu và nhà máy sản xuất tại quốc gia này Bên cạnh đó, Panasonic còn đặt nhà máy ở các quốc gia lân cận trong khu vực như Thái Lan, Việt Nam, Malaysia, để giảm bớt sự phụ thuộc vào một mình Trung Quốc và cũng để tận dụng lợi ích khi các nước này đều là thành viên của WTO và tham gia nhiều hiệp định thương mại tự do FTA 15 Tập đoàn Panasonic sở hữu rất nhiều công ty con trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, đối với đánh giá sản xuất trong lĩnh vực thiết bị điện tử, chúng ta có thể nhắc đến phương pháp đánh giá sản xuất của 3 công ty: Công ty kinh doanh pin khô: 20 nhà máy sản xuất trên toàn cầu, 8 tại Nhật Bản, 12 tại các quốc gia khác Công ty cung cấp giải pháp hỗ trợ cho xe ô tô: 15 nhà máy tại Nhật và 46 nhà máy tại các nước khác Công ty phát triển, sản xuất và kinh doanh linh kiện điện, linh kiện điện tử, thiết bị điều khiển và vật liệu điện tử => Kết luận: Panasonic đánh giá sản xuất rộng nhưng có mục tiêu rõ ràng, chia ra thành 3 khu vực: - Nhật: nơi có nhiều nhà máy nhất: khu vực đảm nhiệm sản xuất chính, nơi sản xuất các linh kiện và bộ phận mang tính cốt lõi, chuyên môn hóa cao - Trung Quốc và Đông Bắc Á + Ấn Độ và Đông Nam Á: nơi có số lượng nhà máy gần tương đương với Nhật: khu vực sản xuất tận dụng nguồn nhân công dồi dào, chi phí rẻ - Bắc Mỹ + Trung Mỹ + Châu Âu – nơi có ít nhà máy nhất: khu vực sản xuất đảm bảo tính linh hoat cho chuỗi cung ứng 16