Bài tập nhóm môn quản trị chuỗi cung ứng quốc tế đề tài doanh nghiệp đồ gia dụng

Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động 1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản xuất: Đối với những doanh nghiệp kinh doanh đa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ

BÀI TẬP NHÓM MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ

Đề tài: Doanh nghiệp đồ gia dụng

Nhóm: 09 Lớp học phần: TMKD1123(222)_05 Giảng viên hướng dẫn: ThS Trần Hoàng Kiên

Hà Nội, tháng 3 năm 2023

THÀNH VIÊN NHÓM:

MỤC LỤC

I Khái quát về đặc điểm của công ty: 1

1 Lịch sử hình thành: 1

2 Thành tựu của công ty trong quá trình phát triển 1

II Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu đối với loại sản phẩm mà Panasonic đang kinh doanh 2

1 Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động 2

1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản xuất: .2 1.2 Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu nâng cao năng lực cạnh tranh: 3

1.3 Phát triển hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng, tăng cường khả năng theo dõi và giám sát các khâu trong quá trình sản xuất: 3

2 Xu hướng đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh đại dịch 4

3 Nâng cao giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng 5

III Các nhóm nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn QTCCU: 6

1 Nhân tố thị trường 6

1.1 Cơ sở hạ tầng: 6

1.2 Xu hướng tiêu dùng (Khách hàng): 6

1.3 Truyền thông: 7

1.4 Thương mại điện tử: 7

2 Nhân tố chi phí 8

2.1 Chi phí sản xuất: 8

2.2 Chi phí R&D: 8

2.3 Chi phí Logistics: 9

3 Nhân tố chính phủ: 10

3.1 Chính sách, thể chế pháp luật: 10

3.2 Các rào cản thuế quan, phi thuế quan: 10

4 Nhân tố cạnh tranh 11

4.1 Năng lực cạnh tranh 11

4.2 Đối thủ cạnh tranh 11

IV Các hoạt động chuỗi cung ứng quốc tế của tập đoàn Panasonic 11

1 Hoạt động mua hàng (Purchasing) 11

2 Sản xuất (Operation) 12

2.1 Định vị hoạt động R&D 12

2.2 Định vị sản xuất 14

3 Logistics toàn cầu 15

3.1 Logistics xuôi 15

3.2 Logistics ngược 17

4 Phân phối toàn cầu 17

V Các biện pháp Panasonic đã thực hiện và những biện pháp nên thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng tốt hơn 17

1 Các biện pháp đã thực hiện 17

2 Biện pháp Panasonic nên thực hiện để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 18

I Khái quát về đặc điểm của công ty:

1 Lịch sử hình thành:

Tiền thân của công ty Panasonic ngày nay

là công ty Matsushita Theo đó vào năm 1918,

nhà sáng lập Konosuke Matsushita đã chính

khai sinh công ty Konosuke Matsushita Sản

xuất kinh doanh đầu tiên của Panasonic lúc bây

giờ là chuôi đèn và phích cắm điện

Sau 5 năm kinh doanh các mặt hàng điện

truyền thống, Panasonic lần đầu tiên cho ra đời sản phẩm đèn điện dànhcho xe đạp Vào năm 1926, công ty lại tiếp tục giới mẫu đèn pin National.Sau sự thành công của dòng sản phẩm đột phá này, Panasonic đã từngbước trở thành lập công ty sản xuất đồ điện có quy mô và doanh số lớnnhất Nhật Bản

Sau khi đã khẳng định chỗ vững tại thị trường nội địa Nhật Bản,Panasonic bắt đầu xây dựng kế hoạch chinh phục thị trường toàn cầu Kể

từ năm 1955, công ty đã phát triển hệ thống bán hàng rộng khắp tại nhiềuquốc gia Nhiều nhà máy sản xuất cũng được xây dựng tại nhiều quốc giakhác ngoài Nhật Bản

Năm 1958, công ty Panasonic bắt đầu bước chân vào thị trườngđiện lạnh khi cho ra mẫu điều hòa không khí đầu tiên của hãng Cho đếnngày, các dòng máy lạnh vẫn là một trong số những mặt chủ lực của hãng.Trong nhiều năm tiếp theo, Panasonic lần lượt giới nhiều dòng sản phẩmđiện gia dụng, điện tử đến khách hàng toàn cầu

Từ những năm 1970 cho đến nay, hãng không ngừng cải tiến côngnghệ, cho ra đời những sản phẩm điện tử cực chất lượng, lấy được lòngtin của người tiêu dùng Đến năm 2008,Đ Panasonic được ghép bởi

“Pana” – có nghĩa là “tất cả” và “Sonic” – có nghĩa là âm thanh Tênthương hiệu mang đến thông điệp mang âm thanh chúng tôi tạo ra đến vớithế giới Lúc bấy giờ tên thương hiệu vô cùng phù hợp với sản phẩm loa

âm thanh, nhưng về sau nó cũng khá phù hợp khi công ty cũng chuyên vềnhững thiết bị điện tử công nghệ tiên tiến, mang đến một âm thanh mới

mẻ, hiện đại cho cuộc sống

2 Thành tựu của công ty trong quá trình phát triển

Trong suốt hơn 100 năm hình thành và phát triển như hiện nay,Panasonic đã dành được không ít thành tựu nổi bật Bên cạnh lĩnh sảnxuất đồ điện tử, Panasonic còn mở rộng lĩnh vực hoạt động ở nhiều dòngsản phẩm đặc thù khác

Sau Thế Chiến II, Panasonic đã có sự phát triển mạnh mẽ khi vươnmình ra thị trường toàn cầu Bước sang thế kỷ 21, công ty ngày càngkhẳng định vị thế như “người anh cả” trong làng sản xuất các mặt hàngđiện tử, điện lạnh, đồ gia dụng, sản phẩm bán dẫn tại Nhật Bản Trongnhiều năm liền, Panasonic thường đứng trong hàng top những công ty cóquy mô, doanh số bán của lớn nhất thế giới.

 Năm 2005, Panasonic vinh dự xếp hạng ở vị trí thứ 65 trong top

100 thương hiệu lớn nhất toàn cầu

 Năm 2007, Panasonic tiếp tục góp mặt trong danh sách 59 công ty

có doanh nghiệp số các sản phẩm bán dẫn lớn nhất thế giới Đây làxếp hạng của tạp chí Forbes danh tiếng

 Năm 2015, công ty đã vinh dự đứng trong hàng ngũ 50 thương hiệu

có đóng góp tích cực cho môi trường toàn cầu

 Tại thị trường Nhật Bản, Panasonic đứng ở vị trí thứ 6 trong 30công ty tốt nhất theo công bố năm 2015

II Động cơ thực hiện thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu đối với loại sản phẩm mà Panasonic đang kinh doanh

1 Tận dụng chuỗi cung ứng toàn cầu để nâng cao năng lực hoạt động 1.1 Tăng cường chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh gắn liền với hoạt động sản xuất:

Đối với những doanh nghiệp kinh doanh đa quốc gia hiện nay, việc xácđịnh việc tự sản xuất hay thuê ngoài sản xuất hoặc liên minh chiến lược với cácnhà sản xuất bên ngoài liên quan đến chiến lược định vị sản xuất của công ty đó.Chiến lược sản xuất được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cầu vàchiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, đối với những hãng điện tử lớnnhư panasonic thì ngoài việc xác định chiến lược kinh doanh mà công ty cònphải phân tích để tìm ra được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty nằm trongchuỗi giá trị ở những khâu nào

Chiến lược được Panasonic chọn làm lợi thế cạnh tranh chính của mình làchiến lược chi phí thấp Những sản phẩm luôn đòi hỏi có hàm lượng công nghệcao phù hợp với nhu cầu cầu của người dùng, vì vậy mặt hàng đồ gia dụng luôn

bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả vô cùng khắc nghiệt vì vậy, chiến lược này

đã giúp Panasonic nâng cao được năng lực cạnh tranh với các đối thủ và sảnphẩm thay thế Bên cạnh chiến lược này là sự chuẩn hóa sản phẩm củapanasonic trên toàn thế giới , giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương (chiếnlược kinh doanh quốc tế toàn cầu) Góp phần thúc đẩy panasonic phải tìm kiếm

những thị trường mới ngoài Nhật Bản và đặt những nhà máy sản xuất cung ứngthiết bị của mình tại đó, để nắm thế chủ động trong nguồn cung linh kiện tạinhiều thị trường trên thế giới và những nhà máy này cũng có khả năng điềuchỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu.

 Việc thiết lập chuỗi cung ứng toàn cầu là cần thiết trong chiến lược chi phí thấp của công ty.

Ví dụ: đối với Panasonic nói riêng và các công ty hàng đầu nói chung thì các thị

trường mới nổi luôn là một mảnh đất màu mỡ để thiết lập chuỗi cung ứng, đẩymạnh sản xuất toàn cầu Và Trung Quốc là một công xưởng sản xuất của thếgiới nơi được Panasonic chọn để làm trung tâm sản xuất, đầu những năm 2000khoảng 30% sản lượng sản phẩm toàn cầu của công ty được thực hiện tại TrungQuốc Công ty đã đổ nguồn lực vào các nhà máy sản xuất: quy trình sản xuất bíquyết, kỹ thuật quản lý chất lượng, kiến thức về chuỗi cung ứng Và đã hoànthành mục đích chính là tận dụng lợi thế chi phí thấp tại Trung Quốc, và phầnlớn sản phẩm được dành cho xuất khẩu

1.2 Mở rộng hoạt động R&D toàn cầu nâng cao năng lực cạnh tranh:

Hoạt động R&D là một trong những chìa khóa thành công của nhiều tậpđoàn lớn mạnh trên thế giới Nhìn chung, R&D bao gồm các hoạt động liênquan đến nghiên cứu phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, khám phá côngnghệ mới tất cả phục vụ cho mục đích nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh, vàgiúp doanh nghiệp phát triển bền vững và tiếp cận với các thị trường toàn cầu dễdàng hơn

Panasonic tiền thân là Matsushita luôn đặt hoạt động R&D lên hàng đầu.R&D có 2 nguyên nhân chính cho việc toàn cầu hóa R&D của Panasonic:

Thứ nhất, Panasonic muốn toàn cầu hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của

mình Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việctoàn cầu hóa R&D của công ty Việc đó giúp công ty giải quyết những phát sinhkhi mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế

Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu

hóa R&D Với phương châm “Technology for the benefit of mankind” (côngnghệ làm lợi cho nhân loại), các trung tâm R&D của Panasonic không những chỉ

hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạtđộng giáo dục, phát triển công nghệ cho các quốc gia sở tại

Ví dụ: Panasonic Singapore Laboratories đóng góp cho kế hoạch quốc gia của

Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin và truyền thông khắp cả nước

1.3 Phát triển hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng, tăng cường khả năng theo dõi và giám sát các khâu trong quá trình sản xuất:

Hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển ra toàn cầu tạo ra một môitrường sản xuất kinh doanh cho phép công ty cộng tác trực tiếp với khách hàng,nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau trêndiện rộng Quy trình này giải quyết cả đầu vào và đầu ra của công ty một cáchhiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hóa quátrình chu chuyển vật liệu, hàng hóa, dịch vụ trong chuỗi cung ứng… Quản lý tốtchuỗi cung ứng sẽ giúp tránh được các quyết định sai lầm trong hoạt độngLogistics như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí dự trữ khôngphù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả

Dây chuyền cung ứng sẽ tìm mọi cách theo dõi và giám sát để loại bỏ cáclãng phí ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, chuẩn hóa các quy trìnhthông qua những cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, truyền thống , và tối ưu hóacác nguồn lực cốt lõi Dây chuyền cung ứng cùng nỗ lực xây dựng những giá trịcao nhất dành cho khách hàng với một mức chi phí thấp nhất thông qua sự đồng

bộ hóa các nhu cầu sản phẩm dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu

2 Xu hướng đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh đại dịch

Trước thời điểm đại dịch, Trung Quốc là mắt xích lớn nhất trong mạnglưới sản xuất toàn cầu nói chung và ngành điện tử- gia dụng nói riêng Lĩnh vựcđiện lạnh, điện gia dụng là những mặt hàng nhu cầu tăng cao trong thời gian quanhư các thương hiệu LG, Daikin, Casper, Panasonic… cũng đã ra mất một sốdòng sản phẩm sản xuất ở nước thứ 3 như Trung Quốc bên cạnh các sản phẩm

từ quốc gia xuất xứ thương hiệu như Hàn Quốc, Nhật Bản

Tuy nhiên, Covid-19 xuất hiện đầu tiên tại Trung Quốc đã giáng một đònchí mạng vào nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp phải đối diện với một loạtkhó khăn liên quan đến đứt gãy chuỗi cung ứng như thiếu hụt nguyên vật liệu,khan hiếm nguồn nhân lực, sản xuất gián đoạn, vận chuyển hàng hóa chậm trễ,giá cả leo thang… Những “mắt xích” quan trọng trong chuỗi cung ứng có thể bị

“đứt gãy” hay bất động bất cứ lúc nào

Để giảm thiểu những ảnh hưởng bởi vòng xoáy của thì thị trường và kịpthời thích nghi với sự biến đổi, các doanh nghiệp đã buộc phải đa dạng hóachuỗi cung ứng, tham gia sâu hơn vào mạng lưới cung ứng toàn cầu phong phú

hơn Hội nghị Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) nhận định: “Đa dạng hóa nguồncung và ứng dụng các nền tảng kỹ thuật số được chính là chìa khóa để xây dựngchuỗi cung ứng thông minh và bền vững, và đảm bảo sự phục hồi lâu dài sau đạidịch.”

Điển hình như “ông lớn” công nghệ Apple, thông qua các đối tác lớn nhất củamình, đã mở rộng chuỗi cung ứng toàn cầu với hơn 200 nhà cung cấp ngoàiTrung Quốc như Đài Loan, Ấn Độ, Brazil, Việt Nam, Mỹ, Séc, Singapore, HànQuốc, Nhật Bản Các công ty khác như Foxconn, Qisda, Pegatron, Intel… cũng

đã và đang xúc tiến kế hoạch đầu tư hoặc mở rộng sản xuất tại nhiều nước ngoàinhư Trung Quốc, như Ấn Độ, Mexico, một số nước Đông Nam Á để giảm thiểurủi ro gián đoạn cung ứng khi xảy ra biến động ở thị trường Trung Quốc

 Tạo động lực thúc đẩy các nhà sản xuất khác tham gia vào việc đa dạng hóa chuỗi cung ứng toàn cầu, đặc biệt là đối với các thương hiệu lớn trong ngành điện tử, gia dụng như Samsung, Casper, Panasonic, Electrolux…

3 Nâng cao giá trị cho khách hàng và người tiêu dùng

Xuất phát từ triết lý quản lý kinh doanh rằng “Một công ty là một tổ chức

vì lợi ích của xã hội” Panasonic đã tích cực liên kết cùng với các đối tác, thôngqua các hoạt động kinh doanh của mình, tạo ra những đóng góp cho sự phát triểncủa xã hội và giải pháp cho các vấn đề xã hội Với hơn 100 năm kiến thức vàchuyên môn có được từ ngành công nghiệp sản xuất , Panasonic hướng với giảiquyết các vấn đề xã hội quan trọng gây ra bởi sự biến động mạnh mẽ của nhucầu và các vấn đề hậu cần Logistics, xu hướng mua sắm thay đổi và gây ra tìnhtrạng thiếu lao động Vì vậy, đẩy mạnh hoạt động chuỗi cung ứng một cách hiệuquả luôn là giải pháp tốt nhất để công ty tận dụng các nguồn lực khác nhau trênđịa

bàn toàn cầu, gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêudùng nói riêng và xã hội nói chung

Ví dụ: điển hình gần đây đó là thương vụ Panasonic mua lại Blue Yonder với giá

6,5 tỷ USD trong năm 2021 với mục đích hoàn thiện chuỗi cung ứng tự động(Autonomous supply chain) Ông Yasu Higuchi, Giám đốc Đại diện của Tậpđoàn Panasonic và Giám đốc Điều hành của công ty Giải pháp Kết nối củaPanasonic cho biết: “Vào tháng 5 năm 2020, chuỗi cung ứng hiện đại phải đốimặt với một số thách thức bao gồm nhu cầu thay đổi nhanh chóng, quá trình cánhân hóa nhu cầu của người tiêu dùng, thiếu lao động và hoạt động kém hiệu

quả Sau đó, bằng cách kết hợp với phần mềm chuỗi cung ứng Blue Yonder, tôitin rằng chúng tôi sẽ có thể tạo ra những đóng góp lớn hơn, mang tính chuyểnđổi hơn cho nhiều khách hàng hơn”.

Nhu cầu về các chuỗi cung ứng thông minh, tự động của các công ty đaquốc gia rõ ràng đã tăng lên đáng kể do đại dịch COVID-19, sự gia tăng thươngmại điện tự và dữ liệu Kết hợp sức mạnh của Panasonic về kỹ thuật công nghệ,IoT và nguồn lực về công nghệ với chuỗi cung ứng dựa trên AI/ML (MachineLearning) của Blue Yonder và các giải pháp thương mại giúp nâng cao đáng kểgiá trị của khách hàng đối với nền tảng thực hiện kỹ thuật số hàng đầu của BlueYonder, cùng với nhau, Panasonic và Blue Yonder sẽ mang lại các giải pháp tối

ưu về công nghệ trong thị trường Logistics như tối ưu hóa hàng tồn kho từ đầuđến cuối theo thời gian thực, giảm lãng phí và cải thiện hoạt động trong chuỗicung ứng Blue Yonder đã giới thiệu phần mềm dự báo nhu cầu và đặt hàng tựđộng đối với thực phẩm tươi sống và chế biến sẵn tại Morrisons, một chuỗi siêuthị tại Vương quốc Anh với khoảng 500 cửa hàng Sự thay đổi này đã làm giảmtình trạng thiếu hàng xuống 30% và hàng tồn kho trong 3 ngày

Việc mua lại Blue Yonder này giúp nâng cao khả năng chuyển đổi kỹthuật số cho chuỗi cung ứng của chính Panasonic và tập trung và việc gia tănggiá trị khách hàng làm trung tâm Với Blue Yonder, Panasonic sẽ được trang bịtốt hơn để trao quyền cho khách hàng, tối ưu hóa hoạt động trong chuỗi cungứng của họ bằng cách sử dụng sức mạnh tổng hợp của AI/ML và IoT và cáccông nghệ tiên tiến Các đối tác chủ yếu là các nhà sản xuất và các công tyLogistics, với Starbucks và Renault là khách hàng tiêu biểu

Bên cạnh đó, Panasonic có thể kết hợp với phần mềm của Blue Yondervới hoạt động kinh doanh truyền thống bán phần cứng của mình Việc bán cácthiết bị dạng thiết bị phần cứng độc lập không có phần mềm sẽ làm giảm giá trịsản phẩm, buộc phải hạ giá để duy trì tính cạnh tranh Do vậy, việc bổ sung phầnmềm hỗ trợ cho chuỗi cung ứng sẽ làm tăng giá trị sản phẩm phần cứng củahãng

III Các nhóm nhân tố tác động đến quyết định lựa chọn QTCCU:

1 Nhân tố thị trường

1.1 Cơ sở hạ tầng:

Hiện Panasonic đã xây dựng hệ thống khoảng 130 nhà máy sản xuất, sở hữu

528 công ty con, 72 công ty liên kết đang hoạt động phân bổ trên toàn thế giới:Châu âu, bắc mỹ, mỹ latinh, Trung Quốc và bắc Á, châu á TBD, trung đông và

châu phi Đối với một tập đoàn từng theo đuổi hai chiến lược kinh doanh quốctế: chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia như Panasonic, việc mởrộng mạng lưới các nhà máy này đã tạo lợi thế địa lý cho việc phân phối và bánsản phẩm ra thị trường quốc tế mà vẫn đảm bảo việc tối ưu chi phí và tối ưu dịch

vụ Logistics

Bên cạnh đó, hạ tầng giao thông vận tải ngành Logistics của Nhật Bản thuộctop đầu thế giới đặc biệt là vận tải biển và hàng không với những hệ thống cảngbiển và sân bay vô cùng hiện đại và phát triển, phù hợp cho việc kết nối các cơ

sở hạ tầng trong nước và trên thế giới tạo thuận lợi các các doanh nghiệp, tậpđoàn có quy mô toàn cầu như Panasonic dễ dàng xuất khẩu hàng hóa ra thịtrường thế giới

1.2 Xu hướng tiêu dùng (Khách hàng):

Trước những chuyển biến của cuộc sống hiện đại, con người dần hướng tớilối sống tối giản lao động, hưởng thụ bản thân và đặc biệt những vấn đề về sứckhỏe như ung thư, tim mạch, hô hấp đang ngày càng được quan tâm, kéo theo

đó là xu hướng mới trong việc lựa chọn đồ gia dụng của giới nội trợ đã vô cùngcẩn trọng nay càng trở nên khắt khe hơn Và điều đó đã hình thành nên 3 tiêu chí

“vàng” để lựa chọn đồ gia dụng của giới nội trợ

Thứ nhất là “an toàn”, theo một số chuyên gia về sức khỏe, một phần nguyên

nhân gây ra các nhóm bệnh kể trên xuất phát từ đồ gia dụng không đảm bảo antoàn, sau một thời gian sử dụng, các sản phẩm gia dụng giá rẻ, không rõ nguồngốc, không đảm bảo tiêu chuẩn sẽ nhanh chóng bị bong tróc, giải phóng kim loạihay xảy ra những phản ứng hóa học độc hại vừa ảnh hưởng đến chất lượng đồ

ăn mà còn khiến cho cơ thể tích tụ độc tố từ từ gây ảnh hưởng không nhỏ đếnsức khỏe người tiêu dùng

Thứ hai là “thông minh”, bên cạnh những giá trị về sức khỏe, người tiêu dùng

thông thái hiện nay còn rất quan tâm đến tính năng, tiện ích của sản phẩm, giúptiết kiệm thời gian và công sức cho người tiêu dùng

Thứ ba là “thiết kế”: Không chỉ đòi hỏi về tính năng, chất lượng hay sức khỏe,

xu hướng đồ nội thất 4.0 còn chú trọng hơn rất nhiều vào tính thẩm mỹ đặc biệtvới những không gian như bếp núc được ví như nơi giữ lửa của mọi gia đình

1.3 Truyền thông:

Panasonic luôn tin tưởng vào các chiến dịch quy mô lớn để quảng bá các sảnphẩm và dịch vụ khác nhau của mình Hơn thế nữa hãng đã tin tưởng bổ nhiệmmột số nhân vật nổi tiếng làm đại sứ thương hiệu của mình để đẩy mạnh quảng

cáo và tăng khả năng hiển thị thương hiệu trên thị trường Công ty cũng đã thamgia vào chiến dịch “Greener Electronics”, một phong trào sản xuất các sản phẩmthân thiện với môi trường Hãng nhắm tới việc định vị mình là một thương hiệuthân thiện với môi trường, đây là xu hướng của ngành điện tử những năm trở lạiđây là Panasonic không ngoại lệ, hãng đã thực hiện điều này rất tốt.

Hơn thế nữa, hãng rất thành công với chiến dịch “Life is Electric”, sử dụngsức mạnh của thiết kế, Panasonic đã giúp con người thay đổi nhận thức về ĐIỆN– một sản phẩm luôn được xem là thứ hàng hoá tồn tại hiển nhiên trong cuộcsống, bằng cách giúp con người “nhìn thấy” điện theo 21 cách vô cùng đơn giản.Chiến lược truyền thông này của hãng đã đem về độ nhận diện thương hiệu cực

kỳ lớn Hơn thế “Life Is Electric” đã giúp Tập đoàn điện tử Panasonic giành giảithưởng danh giá Grand Prix tại Cannes Lions sau 35 năm, kể từ năm 1982, choTVC “Matsushita A Menu of Lights” Chiến thắng này không những đem lạiniềm tự hào cho Panasonic nói riêng mà còn ngành công nghiệp quảng cáo NhậtBản nói chung Với chiến lược Marketing của Panasonic lần này, hãng chứng tỏ

về truyền thống truyền thông vô cùng mạnh của mình, đây được coi là thế mạnhcủa hãng qua nhiều thập kỷ chứng tỏ sức mạnh của “anh lớn” đến từ Nhật Bản

1.4 Thương mại điện tử:

Sau thời kỳ bùng nổ dịch bệnh với nhiều khó khăn và trở ngại về mọi mặt,đặc biệt là người dân ở những quốc gia bị phong tỏa, giãn cách xã hội trongnhiều tháng có xu hướng chi tiêu mạnh tay hơn, đặc biệt cho các sản phẩm chămsóc sức khỏe, gia dụng thiết yếu, cùng với sự phát triển của các thiết bị côngnghệ tiên tiến khiến cho thói quen tiêu dùng của đa số khách hàng có sự chuyểnđổi rõ rệt, song doanh thu ghi nhận từ các sàn thương mại điện tử tăng trưởngmạnh mẽ

Với khu vực Châu Á, mạng lưới vận chuyển Canio ghi nhận tăng trưởng đến286% về số lượng mặt hàng thương mại điện tử xuất khẩu từ Nhật Bản sangTrung Quốc, 10 triệu sản phẩm được chuẩn bị từ tháng 10, sẵn sàng cho Ngàyhội mua sắm toàn cầu 11/11 lớn nhất năm của quốc gia đông dân nhất thế giới.Điều đó phần nào thể hiện nhu cầu mua sắm online của người dân chẳng nhữngkhông suy giảm do dịch bệnh, ngược lại còn tăng trưởng mạnh hơn gấp nhiềulần so với các năm trước

2 Nhân tố chi phí

2.1 Chi phí sản xuất:

Panasonic là công ty hàng đầu trong lĩnh vực chế tác điện tử, và có nhiều

sở chiến lược sản xuất của Panasonic dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thếcạnh tranh rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà panasonic theo đuổi

là “chiến lược chi phí thấp”

Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất(thời kỳ 1930-1970), Matsushita đã chọn chiến lược sản xuất tập trung Công tynhắm đến hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hìnhtập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công

ty ở phạm vi địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật Trong thời điểm này, đây được coi

là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ theo đuổi nó và đây lại lànhững năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia

 Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất.Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiếnlược chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán Biểuhiện ở một số đặc điểm sau:

- Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sảnphẩm cụ thể nào

- Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương

- Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít

- Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng

 Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoàn thiện quy trình cungcấp giá trị

2.2 Chi phí R&D:

Ngành sản phẩm mà Panasonic theo đuổi đó là điện tử gia dụng Chúng

có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn mộtchiến lược sản xuất hợp lý và cạnh tranh công nghệ là một điều tất yếu vì thếPanasonic không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụcho khâu thiết kế sản phẩm mà còn đảm bảo cho toàn bộ quy trình sản xuất đượchợp lý

Panasonic đầu tư cho bộ phận R&D ở 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triểnphần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn,môi trường và năng lượng Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kếhoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kế sản phẩm sáng tạo mẫu sản phẩm đểđiều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại