Quản trị kênh phân phối thức ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực tây nam bộ tại công ty cổ phần chăn nuôi cp việt nam

Trang 1 TRẦN VIỆT TOÀNQUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐITHỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNGCHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNCHĂN NUÔI CP VIỆT NAMLUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang 2

TRẦN VIỆT TOÀN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ ĐỨC TOÀN

Đà Nẵng, Năm 2021

lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo hướng dẫn PGS.TS LÊ ĐỨC TOÀNngười đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi trong quá trình học tập, nghiên cứukhoa học và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành luận văn này.Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể Thầy Cô khoa Sau Đại học

và khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Duy Tân, đã trực tiếp giảng dạy,giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập vànghiên cứu

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến công ty Cổ phần chăn nuôi CPViệt Nam đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn Cảm ơngia đình, bạn bè cùng các anh chị học viên lớp cao học Quản trị kinh doanhkhóa 19 và các bạn đồng nghiệp đã luôn ủng hộ, giúp đỡ, khuyến khích tôitrong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Trần Việt Toàn

và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp vớicác đề tài khác.

Học viên

Trần Việt Toàn

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 7

1.1.2 Tổng quát về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 9

1.1.4 Cấu trúc và tổ chức của kênh phân phối 10

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối 14

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 17

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối 17

1.2.2 Quản trị các dòng chảy trong kênh 21

1.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 22

1.2.4 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối 26

1.2.5 Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 31

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 35

1.3.1 Nhân tố môi trường 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THỨC

ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM

BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM 38

2.1 TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 38

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 42

2.1.4 Quy trình sản xuất 44

2.1.5 Đặc điểm sản xuất sản phẩm chính và thị trường tiêu thụ 44

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thức ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộ tại công ty trong thời gian 2017 – 2019 47

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM 49

2.2.1 Thực trạng thiết kế kênh và quản trị các doàng chảy trong kênh 49

2.2.2 Thực trạng khuyến khiachs các thành viên trong kênh 54

2.2.3 Thực trạng xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh .62 2.2.4 Thực trạng đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh 64

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY 68

2.3.1 Ưu điểm 68

2.3.2 Hạn chế 69

KÊNH PHÂN PHỐI THỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM 73 3.1 CỞ SỞ VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI THỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM 73

3.1.1 Cơ sở phát triển kênh phân phối của công ty 733.1.2 Mục tiêu kinh doanh của công ty 74

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THỨC ĂN THỦY SẢN CHUYÊN DÙNG CHO TÔM KHU VỰC TÂY NAM BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI CP VIỆT NAM 77

3.2.1 Giải pháp cải thiện hệ thống kênh phân phối 773.2.2 Giải pháp sàn lọc đại lý yếu kém và giải quyết mâu thuẫn trong kênhphân phối 783.2.3 Giải pháp sửa đổi chính sách tuyển chọn các đại lý vào kênh phân phối 793.2.4 Giải pháp khắc phục hạn chế chính sách khuyến khích các đại lý trongkênh phân phối 833.2.5 Giải pháp bổ sung các tiêu chuẩn trong chính sách đánh giá, thưởngphạt các đại lý 863.2.6 Một số giải pháp hỗ trợ 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

Bảng 2.4 Số liệu thưởng hoa hồng 56

Bảng 2.5 Tiêu chuẩn đối với lực lượng bán hàng 57

Bảng 2.6 Chính sách chiết khấu bán hàng kv TNB của công ty 60

Bảng 2.7 Bảng đánh giá một số đại lý kv TNB của công ty 66

Bảng 3.1 Mẫu hồ sơ đại lý 83

Bảng 3.2 Chiết khấu theo mùa vụ kv Tây Nam Bộ của công ty 85

Bảng 3.3 Mẫu đánh giá hoạt động của các đại lý 87

Sơ đồ 1.2 sơ đồ kênh phân phối cấp 1 11

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 11

Sơ đồ 1.4 sơ đồ kênh phân phối cấp 3 11

Sơ đồ 1.5 Tổ chức kênh Marketing truyền thống 12

Sơ đồ 1.6 Hệ thống Maketing dọc 12

Sơ đồ 1.7 Hệ thống Marketing đa kênh 14

Sơ đồ 1.8 Phân loại những người tham gia vào kênh 14

Sơ đồ 1.9 Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh 33

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 43

Sơ đồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất 44

Sơ đồ 2.3 Hệ thống kênh phân phối kv Tây Nam Bộ của CP Việt Nam 49

Sơ đồ 2.4 Tổ chức kênh trực tiếp 50

Sơ đồ 2.5 Tổ chức kênh một cấp 51

Sơ đồ 2.6 Tổ chức kênh hai cấp 51

Sơ đồ 2.7 Tổ chức kênh ba cấp 52

Sơ đồ 3.1 Hệ thống kênh phân phối kv TNB của công ty 75

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược phân phối sản phẩm giữ vai tròquan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không chỉ quan tâmđến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu, mà còn quan tâmđến cách thức đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào Đây chính là chứcnăng phân phối của Marketing, chức năng này được thực hiện thông quamạng lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, các kênh phân phốitạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc tổ chức vàquản trị kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho DN.Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam là một đơn vị sản xuất, kinhdoanh các sản phẩm thức ăn chuyên dùng cho tôm, sản phẩm của công tyđược phân phối tập chung khu vực Tây Nam Bộ

Ban lãnh đạo công ty nhận thức được rằng trong nền kinh tế thị trường,muốn thành công thì ngoài việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủcạnh tranh, còn phải chuẩn bị tốt hơn khả năng sẵn sàng của hàng hóa, ở đâu,khi nào, để có thể đáp ứng được mong muốn của khách hàng Khả năng nàychỉ có thể được thực hiện thông qua hệ thống kênh phân phối, trong hệ thốngkênh phân phối hiện tại của công ty cũng đang tồn tại những hạn chế cần phảiđược khắc phục, hơn nữa công ty đang chú trọng vào hệ thống kênh phânphối, xem đây là một giải pháp cạnh tranh nhằm cung cấp những sản phẩmđến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất

Xuất phát từ vai trò của quản trị kênh phân phối và tính cấp thiết của vấn

đề này đối với Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam, người viết chọn đề

tài: “Quản trị kênh phân phối thức ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộ tại công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam” để nghiên cứu.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra các

giải pháp để hoàn thiện công tác quan trị kênh phân phối thức ăn thủ sảnchuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộ tại công ty Cổ phần chăn nuôi CP

Việt Nam

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá lý luận về quản trị kênh phân phối sản phẩm trongdoanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối thức ăn thủy sảnchuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộ tại công ty cổ phần chănnuôi CP Việt Nam

- Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường hoạt động quản trị kênhphân phối thức ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộtại công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị kênh phân phốisản phẩm trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại công ty CP thức ăn chă nuôi CP Việt Nam

+ Về thời gian: Số liệu được minh họa trong giai đoạn 2018-2020

+ Về nội dung: luận văn giới hạn nghiên cứu trong phạm vi quản trị kênhphân phân phối thức ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộtại công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:

- Phương pháp luận và cơ sở lý luận: Sử dụng các biện pháp biện chứngduy vật để giải thích các vấn đề mang tính tất yếu về sự phát triển, đồng thờiliên hệ đến thực tế trong quản lý và kinh tế.

- Phương pháp tiếp cận điều tra, thu thập thông tin kinh tế: Đề tài sửdụng dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập các thông tin có liên quan đếncác nội dung từ các nguồn tin cậy

+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu bên trong(nguồn dữ liệu nội bộ) và bên ngoài của công ty (nguồn dữ liệu từ các ấnphẩm, trang web, các tạp chí và các sách tham khảo…)

+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Mục tiêu là thu thập thông tin vềhoạt động kênh phân phối, các chính sách điều tiết thành viên kênh của công

ty, số lượng phỏng vấn gồm 3 người

Đối tượng: Giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng sản xuất

và kế toán,

Công cụ phỏng vấn: Sử dụng bản câu hỏi kết hợp các câu hỏi phụ khiphỏng vấn tại chỗ

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê

+ Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, mô

tả để phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thông tin nội bộ vàbên ngoài của Công ty, nhằm đưa nhận định chung về chính sách kênh phân.Đồng thời sử dụng phương pháp “Ngoại suy xu thế” là dựa trên những số liệu

đã có về một đối tượng được quan tâm để đưa ra suy đoán và dự báo của đốitượng đó trong tương lai

+ Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phươngpháp phân tích tổng hợp các phiếu điều tra, phỏng vấn để phân tích sử lýthông tin qua các câu trả lời Sử dụng phần mềm Excel để tiến hành phân tích

kết quả từ số liệu và câu trả lời phỏng vấn của đối tượng được phỏng vấn tựctiếp tại công ty.

- Phương pháp mô hình hóa: Biểu diễn các bài toán cần giải quyết trongquản trị kênh phân phối thức ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực TâyNam Bộ tại Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam bằng các mô hình

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối thức ăn thủy sản chuyên

dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộ tại Công ty CP chăn nuôi CP Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối thức

ăn thủy sản chuyên dùng cho tôm khu vực Tây Nam Bộ tại Công ty cổ phầnchăn nuôi CP Việt Nam

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài này, để nâng cao lý luận và có kiến thứcthực tiễn, bản thân cũng đã tham khảo một số tài liệu liên quan đến công tácquản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp, cụ thể như sau:

- Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành tạiCông ty sữa đậu nành Việt Nam (VINASOY)” của tác giả Nguyễn ThịPhương Tú thực hiện tại trường Đại học Đà Nẵng vào năm 2013 Tác giả sửdụng phương pháp so sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải pháp thíchhợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị nghiên cứu phùhợp với điều kiện kinh doanh hiện tại

- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm đối với sảnphẩm nước yến cao cấp SANEST của Công ty yến sào Khánh Hòa” của tácgiả Đoàn Tiến Dũng thực hiện tại trường Đại học Đà Nẵng vào năm 2012

Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu thống kê thu thậpđược tại đơn vị từ đó hệ thống hóa và phân tích trên cơ sở lý luận về quản trịkênh phân phối, đưa ra các giải pháp phù hợp với chiến lược kinh doanh tạiđơn vị.

- Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩmmật ong của Công ty cổ phần mật ong Đắk Lắk trên thị trường nội địa” củatác giả Trần Văn Dược thực hiện tại Đại học Đà Nẵng vào năm 2012 Tác giả

đã phân tích nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh phân phối, từ đó đưa

ra các giải pháp lựa chọn kênh phân phối phù hợp với tình hình thực tế tại đơn

vị được nghiên cứu

- Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm rượuVODKA của Công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội (HALICO) tại khu vực miềnTrung – Tây nguyên” của tác giả Võ Kim Kỷ thực hiện tại Đại học Đà Nẵngvào năm 2012 Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu rất cơ bản,khoa học và nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối để đưa ra các giảipháp tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại đơn vị

Qua tham khảo các tài liệu nêu trên, người viết nhận thấy:

+ Nhìn chung, tác giả các đề tài này đã hệ thống hóa những vấn đề cơbản về quản trị kênh phân phối, nghiên cứu, phân tích thực trạng quá trìnhquản trị kênh phân phối đối với sản phẩm tại đơn vị được nghiên cứu, từ đóđưa ra những giải pháp và kiến nghị hoàn thiện quản trị kênh phân phối phùhợp với định hướng và chiến lược phát triển của đơn vị

+ Tuy nhiên, đa số các giải pháp đưa ra còn mang tính bao quát, chỉ theochiều thuận là kênh phân phối tác động đến sản phẩm mà chưa thấy được tácđộng ngược lại của sản phẩm ảnh hưởng đến việc quản trị kênh phân phốitrong từng doanh nghiệp

Chính vì lý do đó, trong đề tài này người viết phải căn cứ vào mục tiêu,chiến lược của công ty kết hợp với việc phân tích đặc điểm sản phẩm thức ănthủy sản chuyên dùng cho tôm ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối, từ đóđưa ra các giải pháp phù hợp và thiết thực hơn, nhận thấy các đề tài này đã hệthống được cơ sở lý luận và phát triển kênh phân phối Đó là cơ sở tham khảohữu ích cho tôi trong quá trình tiếp cận và nghiên cứu đề tài của mình.

Đề tài “Quản trị kênh phân phối thức ăn thủy sản chuyên dùng cho

tôm khu vực Tây Nam Bộ tại Công ty của Công ty cồ phần chăn nuôi CP Việt Nam” là một đề tài mới tại công ty, hiện tại chưa được nghiên cứu Qua

việc nghiên cứu đề tài này, người viết hy vọng công tác quản trị kênh phânphối tại công ty sẽ được hoàn thiện và mang lại hiệu quả trong việc tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp

Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ bản thân còn hạn chế nên luậnvăn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ýkiến của quý thầy cô để luận văn này được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một

hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hang hóa trên phạm vitoàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướngdòng chảy hàng hóa và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảmbảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấutrúc lựa chọn có chủ đích, mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với cácnhà sản xuất, các trung gian Maketing phối khác và với người tiêu dùng cuốicùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập kháchhàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là mộtphần cấu trúc tổ chức nội bộ DN, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khảnăng quản lý của các tổ chức còn hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người cóchức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trongquá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy sự tạolập và phát triển kênh phân phối đồi hỏi có nhiều quy trình

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong nhữngquyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua, vì mỗi hệthống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thànhthì phải duy trì trong một thời gian dài vì không dễ thay đổi

1.1.2 Tổng quát về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạtđộng quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triểnkhai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa cácthành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của DN

Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt độngnghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đãđược tuyển chọn

Các vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản trị kênh phân phối:

Thứ nhất: Quản trị kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động Thứ hai: Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh, các thành

viên không hợp tác tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sựhoạt động của họ

Thứ ba: Quản trị kênh phải nhằm và mục tiêu phân phối cụ thể.

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng

mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm Xuất phát từ tình hình thị trường

và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảmbảo các yêu cầu sau

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùngnhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhất nhu cầu cho khách hàng ởthị trường mục tiêu Như vậy doanh nghiệp cần lựa chọn kênh phân phối phùhợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với nhữngphương thức bán, dịch vụ tối ưu

- Điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả hoạt độngkinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đảm bảo khả năng bao quát thị trườngphân phối, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.3.1 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sảnphẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãnđược nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sảnphẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mứcgiá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dàihạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt nhữngkhó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín và vị thế củadoanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cánhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụtrong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêudùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.1.3.2 Chức năng của kênh phân phối

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định Marketing

và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động: Triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục vềsản phẩm

- Tiếp xúc: Truyền ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối: Định dạng nhu cầu và cân đối sản phẩm thích ứng vớikhách hàng

- Thương lượng: Cố gắng để dạt được thỏa thuận cuối cùng về giá vànhững điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giaoquyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vậnchuyển, bán hàng và thanh toán chi phí hoạt động của kênh phân phối.

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hànhhoạt động của kênh phân phối

Trong các chức năng nêu trên, năm chứa năng đầu thực hiện những giaodịch còn ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã hoàn thiện

1.1.4 Cấu trúc và tổ chức của kênh phân phối

1.1.4.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các côngviệc phân phối được phân bổ, các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chiacác công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau

Cấu trúc kênh phân phối gồm ba yếu tố cơ bản:

- Chiều dài của kênh: Xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh,khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên thì chiều dài của kênh cũng tăng

- Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh:

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuấtbán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gianphân phối

Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêudùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua nhỏ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp

- Kênh cấp 1: Là kênh phân phối trong đó người sản xuất đưa sản phẩmcủa mình đến người tiêu dùng thông qua trung gian bán lẻ

Người tiêu dùngcuối cùngNgười sản

xuất

Sơ đồ: 1.2: sơ đồ kênh phân phối cấp 1

- Kênh cấp 2: Là kênh có hai cấp trung gian, đối với thị trường hàng tiêudùng thì hai cấp này thường là người bán buôn và người bán lẻ

Sơ đồ: 1.3: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2

- Kênh cấp 3: Là kênh có đầy đủ các thành phần trung gian phân phốinhư người bán buôn, người môi giới và người bán lẻ

Sơ đồ: 1.4: sơ đồ kênh phân phối cấp 3

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn, tuy nhiên số cấp củakênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về người sử dụng cuối cùng và thựchiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

Kênh hổn hợp: Là kênh kết hợp giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp đểthỏa mãn những yêu cầu của các thị trường mục tiêu khác nhau

Là kênh được tạo ra khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng mộtlúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên thị trường Có 3 lợi ích khi sửdụng kênh phân phối hổn hợp:

- Gia tang mức độ bao phủ thị trường;

- Giảm chi phí giao, nhận cho khách hàng hữu hiệu;

- Tăng cường bán hàng theo nhu cầu riêng

Người sản

xuất Người bán buôn Người bán lẽ dùng cuối cùngNgười tiêu

Người sản xuất Người tiêu dùng

cuối cùng Người bán lẽ

Người tiêu dùng cuối cùng

Người bán lẽ

Môi giới xuất

Người bán buôn Người

sản xuất

1.1.4.2 Tổ chức kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức kênh phân phối, có hệ thống kênh phânphối chỉ có những quan hệ không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữacác cơ sở kinh doanh, có hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữacác tổ chức chuyên môn hoá rất cao, đồng thời các hệ thống kênh phân phốicũng không cố định mà thường xuyên thay đổi để phù hợp với tình hình thực

tế trong hoạt động kinh doanh cụ thể:

Kênh Marketing truyền thống: Là sự tập hợp ngẫu nhiên giữa nhà sản

xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đây là thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìmcách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệthống Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hayđáng kể đối với các thành viên khác Những kênh Marketing truyền thốngnhư vậy thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và cónhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.5 Tổ chức kênh Marketing truyền thống

Hệ thống Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán

lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở hữucủa các thành viên khác hay có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kiaphải hợp tác

Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh

nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗidoanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và cácnguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấytác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp cóthể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một DN riêng

Hệ thống marketing đa kênh: Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng

cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày naycùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khảnăng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing

đa kênh Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếpcận một nhóm khách hàng mà kênh phân phối chưa vươn tới được, chẳng hạn đưanhân viên bán hàng về bán tại các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa để có thểbán được hàng cho những người dân Hệ thống marketing đa kênh thì doanhnghiệp sẽ gặp khó khăn trong quản trị hệ thống kênh, dễ phát sinh mâu thuẫnkhi các kênh phân phối tranh giành với nhau về thị trường tiêu thụ Vì thế cácdoanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế

và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

Nhà Sản xuất

Cửa hàng đại lý

Cửa hàng kinh tiêu trung gian

Cửa hàng chuyên doanhsản phẩm

Cửa hàng tiêu thụ trực tiếp của công ty

Cửa hàng tiêu

thụ trực tiếp

củacông ty

Hộ tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 1.7: Hệ thống Marketing đa kênh

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối

phán đàm phán

Sơ đồ: 1.8 Phân loại những người tham gia vào kênh

Tất cả những người tham gia vào kênh

Thành viên của kênh Maketing Các tổ chức bổ trợ

Cty Bảo hiểm

Cty tài chính

Cty kho hàng

Cty vận tải

Nhà

SX

Người SDCC

Nhà BL Nhà

BB

Các thành viên trong kênh phân phối là những người tham gia đàmphán phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và chịumọi rũi ro trong hoạt động kinh doanh, các thành viên trong kênh phân phốibao gồm:

Người sản xuất

Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối,cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm làm thoả mãn nhucầu của thị trường, vì vậy sản phẩm phải thoả mãn cho thị trường đó Phầnlớn các doanh nghiệp sản xuất lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi đểphân phối sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Doanh nghiệpthiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việcphân phối cần thiết cho sản phẩm Chính vì thế, bằng việc chuyển các côngviệc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn, bán lẻthì người sản xuất sẽ tiết kiệm được chi phí, từ đó có thể đạt được hiệu quảsản xuất kinh doanh cao hơn

Người trung gian

Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại trợ giúpngười sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phốisản phẩm và dịch vụ, họ được chia làm hai loại:

Trung gian bán buôn

Các trung gian bán buôn bao gồm các DN và các cá nhân mua hàng hoá

để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bản lẻ, các nhàbán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất ) Đây là những trung gian thựchiện hoạt động thương mại thuần túy, mua để bán Đặc trưng cơ bản của loạitrung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hóa nào đó.Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêudùng cuối cùng, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác

Những trung gian bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiềutrường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất

và người bán lẻ Hiện nay nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ, ngườibán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiếtphải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở nhữngkhu vực cụ thể

Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn, vừa bán lẻ, nhữngngười bán buôn được chia ra làm ba loại chính: người bán buôn sở hữu hànghoá thực sự: đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng, chi nhánh vàđại diện bán của nhà sản xuất

* Trung gian bán lẻ

Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ người bán buôn hayngười sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng Bán lẻ bao gồmnhiều hoạt động kinh doanh liên quan đến bán sản phẩm cho người tiêu dùngcuối cùng là cá nhân, hộ gia đình Đây là giai đoạn cuối cùng trong kênh phânphối, nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà bán buôn cũng có thể tham gia bán lẻkhi bán hàng thực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Nhưng phần lớn côngviệc bán lẻ và chiếm lĩnh thị trường là do nhà bán lẻ chuyên nghiệp đảm nhận.Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện nhu cầu củakhách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ởthời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định

Chức năng chủ yếu của người bán lẻ là: tiếp xúc với khách hàng, pháthiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tinnày trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sảnphẩm, phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp vớingười mua, cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Người sử dụng cuối cùng

Bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đếncuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hoá tới được người sửdụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người sử dụng cuốicùng đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối, có quyền lựa chọn nhữngkênh khác nhau để cung cấp hàng hoá, tập hợp người sử dụng cuối cùng vàhành vi mua thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối

Các tổ chức bổ trợ

Hệ thống kênh phân phối càng phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ

trợ hàng hoá càng đa dạng, phong phú, nền kinh tế càng phát triển ở trình độcao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại Các tổ chức

bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho,công ty nghiên cứu thị trường, công ty bảo hiểm, doanh nghiệp chuyên trưngbày hàng hoá Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạtđộng của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênhphân phối Tuy nhiên góp phần làm cho hệ thống kênh hoạt động thông suốt

và tăng hiệu quả hoạt động của kênh

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối

1.2.1.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng

Đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng cónhu cầu mua những sản phẩm nào, ở đâu và mua như thế nào Người làmMarketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảodịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảmbảo dịch vụ là:

Quy mô lô hàng: Là số lượng sản phẩm cho phép một khách hàng mua

trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phânphối đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của

kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướngchọn những kênh phân phối giao hàng nhanh, thời gian giao hàng càng nhanhthì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ

dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trêncác khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn và tiết kiệm được thờigian và chi phí đi lại, tìm kiếm và sửa chữa, điều này làm tăng chi phí củangười bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm là khá nhỏ

Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của

loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng và do đó làm tăng khảnăng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi Mức độ thuận tiện về địađiểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

1.2.1.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng và các trung gianphải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mìnhtrong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trunggian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môitrường kinh doanh

Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách

hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng mua đều đặn từng lượnghàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đềuđặn là rất tốn kém

Đặc điểm sản phẩm: Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi kênh phân phối

đảm bảo đến mức thấp nhất cự li vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trìnhlưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng

Những sản phẩm phi tiêu chuẩn thì các đại diện bán hàng của nhà sảnxuất phải bán trực tiếp vì những người trung gian không có đủ kiến thứcchuyên môn cần thiết

Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuấthay đại lý độc quyền bán và bảo trì

Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản

ánh được những điểm mạnh và những điểm yếu của các trung gian phân phốitrong việc thực hiện các công việc của họ

Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và

những hạn chế chủ yếu trong kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết

kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

Đặc điểm về doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy

mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phốithích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thựchiện chức năng Marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho cáctrung gian

Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người

sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất, sẽ

sử dụng những kênh phân phối ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết.Những quy định và những ràng buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng đến việclực chọn kênh phân phối

1.2.1.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí chosản phẩm của mình thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án

chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu

tố sau:

a Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp,doanh nghiệp có thể đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý củanhững người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, những ngườibán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện, internet…Các doanh nghiệp cũngphải tìm kiếm những kênh phân phối mới nhằm thu hút sự chú ý của kháchhàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có Vì lý do khó khăn hay quá tốnkém khi sử dụng kênh thông thường, doanh nghiệp có thể chọn phát triển mộtkênh khác thường Nhờ thế, doanh nghiệp sẽ gặp mức độ cạnh tranh thấp hơn

do mới nhảy vào kênh này

b Số lượng trung gian

Có ba phương thức phân phối sau:

Đại lý độc quyền (phân phối độc quyền): Một số rất ít người bán được

giao độc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thịtrường Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, người bánkhông được bán hàng của đối thủ cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặtchẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đềcao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phươngpháp này hạn chế số lượng trung gian, duy trì việc kiểm soát chặt chẽ với mức

độ bảo đảm dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện

Phân phối chọn lọc: Sử dụng một số chứ không phải là tất cả những

trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Nó thườngđược dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đangtìm cách thu hút các trung gian bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn

lọc Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp không bị dàn trải nguồn lực,bao quát được thị trường, giảm chi phí, xây dựng được mối quan hệ làm việctốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trênmức trung bình.

Phân phối rộng rãi: Người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ

vào càng nhiều cửa hàng càng tốt, vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểmmua hàng thuận tiện thì điều quan trọng cần đảm bảo phân phối với cường độlớn Phương pháp này thường được áp dụng đối với các mặt hàng tiện dụngnhư nước giải khát, xăng dầu…phương pháp này về lâu dài có thể tạo ra mâuthuẫn trong kênh, làm giảm đi quyền kiểm soát về việc trưng bày sản phẩm,dịch vụ kèm theo và định giá

1.2.2 Quản trị các dòng chảy trong kênh

Trọng tâm của công tác quản trị kênh là hoàn thiện quản trị các dòngchảy của nó Các hoạt động quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối gồm:

- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thôngtin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những thông tin nàykhông chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày màgiúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đốithủ cạnh tranh…

- Quản trị dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến vàcác phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại Nhà quản trị kênh phải biết sửdụng các phương thức để giảm rủi ro do hàng hóa đến thị trường nhưngkhông bán được gây tổn thất chi phí lớn bằng cách chỉ thực hiện hoạt độngphân phối khi xác định được nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắcchắn Điều này có thể thực hiện được nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiệnphân phối vật chất tiên tiến

- Tăng cường dòng xúc tiến Đây được xem là công cụ quan trọng trênthị trường và là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Dựa trên sựphối hợp dữ liệu về dân số và sức mua, các DN sản xuất nên phối hợp với cácthành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến phù hợp.

- Đổi mới dòng đàm phán: Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệthông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời nhờ cóđầy đủ thông tin, cả hai bên mua và bán có thể xác lập những hợp đồng đầy

đủ và chính xác Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên kênhphải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý,phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênhchứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp

- Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp

lý, giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viênkênh Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chếthanh toán với phương thức và thời gian hợp lý và cơ chế kiểm soát quá trìnhthực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời

- Tối ưu hóa dòng đặt hàng: Xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giảiquyết đơn hàng tối ưu

- Điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của doanh nghiệptrên thị trường, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa

- Cải thiện dòng tài chính: các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chếtạo vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tậptrung và phân bổ vốn hoạt động

1.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêuthụ sản phẩm, nhà quản trị kênh phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quanđến quản trị hoạt động của kênh sau:

 Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh

- Nhà quản trị kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý đểtìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương đầukhi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh Có 4 cách đểtìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh như sau:

- Nhà sản xuất tự thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh dựa trên

hệ thống thông tin nội bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênhthường không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nêncác thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăncủa các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều

nỗ lực và phải được tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những khókhăn vướng mắc của các thành viên kênh

- Nhà sản xuất thuê người ngoài thực hiện nghiên cứu thành viên kênh

- Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảođược sự khách quan trong nghiên cứu Đồng thời, các tổ chức chuyên nghiêncứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuyvậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để

có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

- Đánh giá kênh phân phối: Nhà sản xuất kiểm tra, đánh giá kênh phânphối một cách định kỳ nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viênkênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của doanh nghiệp như thế nào,các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu bền vững,

ở đâu yếu…

- Lập hội đồng tư vấn cho nhà phân phối gồm những đại diện quản lýcao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên kênh Hộiđồng tư vấn với các thành viên trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản

xuất với thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệthống thông tin trong kênh.

 Giúp đỡ các thành viên kênh

Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, nhà sản xuất cần có những

nỗ lực giúp các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khókhăn của họ Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chiathành 3 nhóm sau:

- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: đây là phương pháp truyền thống để kíchthích các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hìnhthức hỗ trợ rất đa dạng và tùy thuộc vào từng ngành sản xuất khác nhau, tùythuộc nhà sản xuất, thông thường là: trợ cấp quảng cáo hợp tác, chi phí chocác sản phẩm trưng bày, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho các bộphận chức năng, kho bãi, đào tạo nhân viên bán hàng…

- Phương thức hợp tác: đây là một bước tiến về bản chất trong quan hệhợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh dựa trên sự liên kết dọc lâudài và chặt chẽ Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với người phân phốikhông chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữacác thành viên kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trongkênh, làm tăng mức độ kích thích các thành viên trong kênh hoạt động Bảnchất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù là bán buôn haybán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong muốn vànhững cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mìnhtrong hoạt động dài hạn

- Lập chương trình phân phối: đây là một phương thức toàn diện nhấtnhằm đạt tới một đội ngũ thành viên có tính năng động cao Chương trình nàyđược phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viênkênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả hai bên Để phát triển một chương trình

phân phối tổng hợp, nhà sản xuất phải phân tích đầy đủ các mục tiêumarketing, về các loại hình và mức hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có đểđạt được mục tiêu này, nắm chắc những yêu cầu và khó khăn của các thànhviên kênh, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ kênh nhất định và phù hợp Nếutiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kếttheo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họduy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập.

 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Để có được đội ngũ các thành viên kênh năng động, nhà quản trị kênhphải thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh Việckiểm soát toàn bộ hoạt động của kênh chỉ có thể thực hiện được khi nhà quảntrị kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo nhất tất cảcác dữ kiện có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên,điều này là rất khó đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổchức phức tạp như kênh phân phối và nhà quản trị kênh sẽ gặp rất nhiều khókhăn để thực hiện được điều này Vì vậy, nhà quản trị kênh cần biết cách sửdụng quyền lực một cách hiệu quả để khuyến khích các thành viên

Cơ sở sức mạnh quản trị kênh dựa trên 05 nguồn gồm: phần thưởng,trừng phạt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên môn Sự lãnh đạo hoạt động của

hệ thống kênh thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sởquyền lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác Nhà quản trịkênh phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởngmang tính thúc đẩy của mình với các thành viên kênh

Cơ sở sức mạnh phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thànhviên trong kênh, vào cấu trúc của kênh, và các điều kiện đặc biệt hoặc duynhất mà một số trong đó chỉ là tạm thời Với một số điều kiện ngẫu nhiên nàođấy, nhà sản xuất sẽ có được một quyền lực rất lớn, nhưng điều này chỉ xảy ra

trong ngắn hạn Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạođược cho mình một khả năng có thể làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởngcông ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh.

Việc khuyến khích các thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu vàkhó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp đểphát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt độngcủa các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

- Hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo quyền lực trong kích thíchcác thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa cácthành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này [2, 15]

1.2.4 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối

1.2.4.1 Các loại xung đột trong kênh phân phối

Xung đột kênh dọc Xung đột kênh dọc nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa

các cấp khác nhau trong cùng một kênh Một số biểu hiện cụ thể của xung độtkênh dọc như sau:

- Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ (bán buôn)+ Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóacủa nhà sản xuất mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng

+ Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảmbảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách hàng

+ Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cậpnhật về thị trường và tình hình canh tranh

+ Người bán sỉ không thu hút những nhà quản trị có tầm cỡ lớn vàkhông giảm bớt những chi phí của mình

+ Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình.

- Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói.+ Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của

họ, từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chínhsách dịch vụ, giá cả và quảng cáo

+ Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấphơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mangnhãn hiệu của nhà sản xuất

+ Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sảnxuất đưa ra chào bán

Nhà quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ, bằng cách:

+ Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu sốmột hoặc số hai

+ Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộngnhãn hiệu, trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh vớinhững nhãn hiệu riêng của người bán lẻ

+ Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng, duy trì đặc quyền nhãn hiệu.+ Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàngcung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng

+ Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cảtrong trường hợp đột xuất, đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ

+ Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thôngnghề nghiệp, sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế

+ Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển cácphương án bán lẻ như: bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiếtkhấu hoặc marketing trực tiếp

Xung đột kênh ngang Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu

thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh Các trung gian thươngmại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chínhsách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một

số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sảnphẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi sẽ làm ảnh hưởng đến uy tínnhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác.Trong những trường hợp đó, nhà quản trị kênh phải xây dựng những chínhsách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể đểkiểm soat các kiểu xung đột này

Xung đột đa kênh Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết

lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng mộtthị trường Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thànhviên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn)hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp này, nhàquản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới đó có thể đượcxác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý haytheo sản phẩm

1.2.4.2 Các nguyên nhân dẫn đến xung đột

Sự không thích hợp của vai trò Trong kênh phân phối, mỗi thành viên

của kênh sẽ có một số vai trò nhất định, nếu mỗi bên không thực hiện đúngvai trò đã nêu ra thì xung đột sẽ xảy ra

Sự khác nhau về nhận thức Xảy ra khi các thành viên khác nhau trong

kênh có thể nhận một kích thích của môi trường bên ngoài giống nhau nhưng

có phản ứng hoàn toàn khác nhau

Sự khan hiếm nguồn lực Xảy ra trong trường hợp các nhà bán lẻ được

xem như là một nguồn lực có giá trị đối với cả các nhà sản xuất và các trung

gian phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của họ Trong trường hợpnày, thông thường người sản xuất sẽ giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn,điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến các đại lý trung gian, dẫn đến xung đột.

Sự khác nhau về mong muốn Những thành viên khác nhau trong kênh

có những chờ đợi về hành vi của các thành viên còn lại, thường là những dựđoán về hành vi tương lai, họ sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán.Khi đó, các thành viên khác sẽ có các hành vi phản ứng và làm sai lệch kếtquả dự đoán và cũng dẫn đến xung đột

Sự không thích hợp về mục tiêu Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất

muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp,nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạytheo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại xung đột khó giải quyết

Sự khó khăn về thông tin Mọi sự sai lệch trong thông tin hoặc mất

thông tin giữa các thành viên kênh đều có thể chuyển từ quan hệ hợp tác sangxung đột

Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và

giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quá trình bánhay không bán hàng

1.2.4.3 Quản lý xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối có những đặc điểm chính sau:

- Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, là nhân tố phức tạp trongkênh phân phối

- Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

- Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặckhông ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Nếu nhà quản trị kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc kinh nghiệm để quản trị xung đột trong kênh phân phối Thì vấn đề nhà quản trị kênh cần giải quyết là:

- Phát hiện xung đột trong kênh: nhà quản trị kênh phải cố gắng thật sự

để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết nó trướckhi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng Việc phát hiện sớm các xung độtthường thông qua các hoạt động thường xuyên đánh giá, kiểm tra kênh phânphối hoặc thông qua hội đồng tư vấn

- Đánh giá ảnh hưởng của các xung đột đến hiệu quả của kênh phânphối bằng cách đo lường cả cường độ lẫn tần số của xung đột trong kênh

- Giải quyết xung đột: Nếu xung đột ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quảkênh, người quản lý kênh nên có hành động để giải quyết các xung đột Một

số cách giải quyết xung đột như sau:

+ Thành lập hội đồng theo chiều rộng của kênh, gồm nhà sản xuất,người phân phối và người bán lẻ để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xungđột Hội đồng sẽ xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khảnăng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng vàđiều kiện môi trường để giảm ảnh hưởng của xung đột kênh, đồng thời cốgắng làm cho các nhà quản trị khác trong kênh nhận thức rõ hơn về ảnhhưởng tiềm tàng của vấn đề xung đột và tìm ra bằng chứng về xung đột phảigiải quyết trong kênh

+ Thuê một tổ chức thứ ba làm trọng tài để giải quyết xung đột trướckhi nó trở nên quá khó khăn

+ Lập một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin và cung cấp cho tất cảcác thành viên kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt độngcủa kênh để xác định mục tiêu của từng thành viên kênh, giúp xác định tráchnhiệm của họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức của họ