Hai điều cuối cùng đảm bảorằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc. Cần phải làm gì?Nhà điều hành hiệu quả chỉ tập trung vào một hay hai nhiệm vụ cụ thể..
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
TIỂU LUẬN GIỮA KỲ MÔN LỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ TÁC PHẨM “NHÀ QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ” – PETER F DRUCKER
Họ và tên
Hà Thị Lan Anh:
Nguyễn Thị Bích Ngọc:
Lê Uyên Nhi:
Đỗ Thị Yến:
Bùi Văn Nhật:
Nguyễn Diễm Quỳnh:
Nguyễn Thu Thảo:
Nguyễn Thị Trang:
Phạm Nguyên Hạnh:
Nguyễn Vũ Mai Nhi:
Mã sinh viên 21030720 21030757 21030760 21030120 21030759 21030769 21030118 19031071 21030732 21030761
PSG TS: Nguyễn Văn Chiều
Hà Nội, tháng 12 năm 2023
Trang 2MỤC LỤC
1 CHƯƠNG 1 BỐI CẢNH RA ĐỜI TÁC PHẨM “NHÀ QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ” 3
1.1 Điều kiện kinh tế - xã hội 3
1.2 Tác giả, tác phẩm, sự nghiệp 3
2 CHƯƠNG 2 NỘI DUNG TÁC PHẨM 4
2.1 Những nhà quản trị hiệu quả tự cải thiện những kỹ năng phù hợp và dẫn dắt bằng cách làm gương 4
2.2 Một nhà quản trị hiệu quả tự mình vạch ra con đường đúng đắn hướng đến mục tiêu chung 7
2.3 Nhà quản trị thành công vừa giỏi đưa ra quyết định, vừa dũng cảm trước sự chỉ trích 9
2.4 Để ra quyết định đúng đắn, hãy lắng nghe quan điểm trái chiều và học hỏi từ quá khứ 10
2.5 Thời gian là mặt hàng vô giá, hãy chắc chắn bạn loại bỏ các hoạt động vô dụng 12 2.6 Để xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hãy tập trung vào những điểm mạnh của nhân viên 15
3 CHƯƠNG 3 NHẬN XÉT VÀ BÀI HỌC 17
3.1 Đánh giá 17
3.2 Ý nghĩa 18
3.3 Bài học 18
3.4 Vận dụng hiện nay 19
4 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
Trang 31 CHƯƠNG 1 BỐI CẢNH RA ĐỜI TÁC PHẨM “NHÀ QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ”
1.1 Điều kiện kinh tế - xã hội
Những năm 60 thế kỉ XX, giai đoạn này Mỹ trở thành trung tâm kinh tế - tài chính duy nhất trên thế giới Trình độ tập trung tư bản và sản xuất rất cao, các công ty
và các tập đoàn tư bản Mỹ có sức sản xuất, phát triển, ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế
Mỹ
Trong suốt những năm làm việc trong lĩnh vực tư vấn giúp các nhà quản lý tài chính hàng đầu trên thế giới, tác giả đã gặp không ít những nhà lãnh đạo xuất sắc và làm việc, tiếp xúc với họ đã giúpPeter F.Drucker viết nên cuốn sách “Nhà quản trị hiệu quả” - hướng đến cách tự quản lý bản thân hiệu quả để hoàn thành công việc xuất sắc
1.2 Tác giả, tác phẩm, sự nghiệp
1.2.1 Tác giả
Peter Drucker sinh năm 1909 - 2005 ở Vienna Cống hiến lớn nhất cho khoa học quản lý của ông là việc làm cố vấn quản lý, viết sách và báo về quản lý Ông là người đề cao tầm quan trọng của quản lý như một thể chế có ưu thế thích ứng với những thanh đổi của thời đại Ông được bình chọn là một trong 4 nhà quản lý bậc thầy của mọi thời đại
1.2.2 Sự nghiệp
Drucker đã viết hơn 20 cuốn sách về quản lý và các chủ đề liên quan Một số tác phẩm nổi tiếng của ông là: Thực hành quản lý; Các giới hạn của quản lý xã hội và thời kì gián đoạn; Nhà quản trị hiệu quả… Ông tổng hợp quan điểm của những nhà tư tưởng đi trước và hình thành một học thuyết mới trong bối cảnh có nhiều biến đổi
1.2.3 Tác phẩm
Năm 1966, ông xuất bản cuốn sách kinh điển “Nhà Quản Trị hiệu quả” Ông đã đưa ra những hướng dẫn từng bước cho người đọc để trở thành một nhà quản trị hiệu quả hơn Bằng cách nắm vững một số quy trình và các nguyên tắc trong cuốn sách này, chúng ta có thể phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân, đồng thời biết cách hỗ trợ điểm mạnh của nhân viên, cải thiện kết quả kinh doanh trong toàn tổ chức
Trang 42 CHƯƠNG 2 NỘI DUNG TÁC PHẨM
2.1 Những nhà quản trị hiệu quả tự cải thiện những kỹ năng phù hợp và dẫn dắt bằng cách làm gương
“Nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả trong công việc thì bạn khó mà quản
lý được những người khác Quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do
đó những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo” – P Drucker nói
Tám nguyên tắc khiến cho nhà quản trị trở nên có hiệu quả: Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho nhà quản trị những kiến thức cần thiết Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức đó thành hành động một cách hiệu quả Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc
Cần phải làm gì?
Nhà điều hành hiệu quả chỉ tập trung vào một hay hai nhiệm vụ cụ thể Họ sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ và tuân thủ thứ tự đó Sau khi hoàn thành xong nhiệm
vụ đầu tiên, nhà điều hành sắp xếp lại thứ tự ưu tiên trong các nhiệm vụ còn lại Câu hỏi tiếp tục đặt ra là: “Bây giờ phải làm gì tiếp?”, và câu trả lời sẽ là một danh sách các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên mới
Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?
Nhà quản lý biết rằng một quyết định không đúng đắn với bản thân tổ chức cũng sẽ không đúng đối với những người có quyền lợi liên quan Quy tắc này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành doanh nghiệp gia đình, nhất là khi quyết định các vấn đề liên quan tới nhân sự Đưa ra câu hỏi “Điều này liệu có đúng cho toàn bộ doanh nghiệp không?” không đảm bảo rằng quyết định đúng đắn đó sẽ được thực hiện Tuy nhiên, nếu không tự hỏi mình câu hỏi này thì bạn sẽ hoàn toàn có nguy cơ đưa ra quyết định sai lầm
Xây dựng các kế hoạch hành động
Trước tiên, nhà điều hành phải xác định các kết quả mà họ mong đợi Sau đó, cân nhắc mọi rào cản có thể tác động lên hành động của mình Kế hoạch hành động là một bản báo cáo về các dự định của nhà điều hành, cần phải tạo ra một hệ thống kiểm tra các kết quả so với kỳ vọng đã đặt ra Các nhà điều hành hiệu quả thường lập hai đợt
Trang 5kiểm tra cho các kế hoạch hành động của họ Kế hoạch hành động phải là cơ sở cho việc quản lý thời gian làm việc của nhà điều hành Thời gian là một tài sản vô cùng quý giá và khan hiếm đối với nhà điều hành! Kế hoạch hành động sẽ trở nên vô ích nếu nhà điều hành không xác định được khoảng thời gian sử dụng để thực hiện hành động
Chịu trách nhiệm về những quyết định
Các tổ chức khi ra quyết định cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Quyết định vẫn chưa được xem là hình thành cho đến khi mọi người đều biết
- Tên người chịu trách nhiệm thi hành;
- Hạn chót thi hành;
- Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và do đó, họ cần phải biết, phải hiểu và xác nhận hoặc ít ra họ không phản đối quyết định đó;
- Tên của những người được thông báo về quyết định cho dù họ không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết định này
Các quyết định được lập ở mọi cấp độ của tổ chức, bắt đầu từ nhân viên và các quản lý cấp thấp Các quyết định ở cấp thấp này giữ một vị trí cực kỳ quan trọng trong một tổ chức lấy kiến thức làm nền tảng
Chịu trách nhiệm về liên hệ giao tiếp với người khác
Các nhà điều hành cần chia sẻ các kế hoạch hành động và xin ý kiến đóng góp
từ các đồng nghiệp - nhà giám sát, phụ tá và bạn bè của họ Đồng thời, cho mọi người biết về những thông tin mà họ sẽ cần để thực hiện công việc của mình Luồng thông tin từ cấp dưới tới cấp trên thường được quan tâm nhiều nhất và họ cũng cần quan tâm thông tin từ cấp trên và những người ngang cấp với mình
Tập trung vào cơ hội hơn là vấn đề
Nhà quản lý giỏi thường tập trung vào các cơ hội chứ không phải vấn đề và phải đảm bảo rằng các vấn đề không được lấn lướt các cơ hội
Các nhà điều hành xem 7 tình huống dưới đây như là các cơ hội:
- Một thành công hay thất bại bất ngờ trong doanh nghiệp của họ, doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh hoặc trong chính ngành công nghiệp;
Trang 6- Sự khác biệt giữa những gì hiện tồn tại và những gì có thể sẽ xuất hiện trong thị trường, quy trình, sản phẩm hay dịch vụ;
- Những thay đổi trong cơ cấu công nghiệp và cấu trúc thị trường;
- Yếu tố dân cư;
- Những thay đổi trong giá trị tinh thần, các giá trị khác, nhận thức, thái độ hoặc
ý nghĩa;
- Kiến thức hoặc công nghệ mới
Tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả
Các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp là một phần của công việc chứ không phải chỉ là hình thức Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước Việc cần thiết là chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn thành
Suy nghĩ và nói “chúng ta”
Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi” Hãy nói và nghĩ trên vị thế “chúng ta” Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm cao nhất mà không thể chia sẻ hay ủy nhiệm cho ai khác Tuy nhiên thẩm quyền của họ có được là
do sự tin cậy của tổ chức Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính bản thân mình
Ví dụ về nguyên tắc thứ 7, Alfred Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 đến những năm 50 của thế kỷ XX, dành hầu hết sáu ngày làm việc trong một tuần cho các cuộc họp - ba ngày để họp hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân hay vài quản lý dưới quyền Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp Sau
đó ông lắng nghe Ông không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử Vào mỗi buổi họp, ông tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi Sau đó, ông ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc họp Trong bản đó, ông tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm vụ nào được quyết định trong cuộc họp Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ Ông cũng gửi bản
Trang 7copy ghi nhớ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp Thông qua những bản ghi nhớ này, Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu
2.2 Một nhà quản trị hiệu quả tự mình vạch ra con đường đúng đắn hướng đến mục tiêu chung
Tại sao cần hướng đến mục tiêu chung?
Xã hội là tập hợp của các tổ chức, các tổ chức trong xã hội hiện đại này là sự tập hợp của các lao động trí thức Người lao động tri thức không tạo ra một sản phẩm
cụ thể mà tạo ra kiến thức, thông tin, ý tưởng Những người lao động tri thức luôn là một chuyên gia trong lĩnh vực, một người lao động tri thức trong một tổ chức không thể tự mình tạo nên kết quả cuối cùng mà cần phải có sự phối hợp giữa những người lao động tri thức với nhau để đạt được kết quả cuối cùng
Tự hướng đến mục tiêu chung
Nhà điều hành phải luôn đặt ra câu hỏi “Tôi có thể đóng góp được gì?” Tập trung vào sự đóng góp hướng sự chú ý của nhà điều hành ra bên ngoài - nơi duy nhất tạo ra các kết quả Nhà điều hành có thể phải suy nghĩ về các mối quan hệ, kỹ năng chuyên môn, chức năng của mình hay bộ phận mà mình quản lý để có thể phục vụ cho toàn bộ tổ chức và mục đích của tổ chức Mỗi tổ chức đều cần chú trọng tới ba vấn đề sau: Họ cần các kết quả trực tiếp; xây dựng các giá trị và xác nhận lại một lần nữa; xây dựng và phát triển nhân lực cho ngày mai Tất cả ba vấn đề này đều cần phải có sự đóng góp của mỗi nhà điều hành
Các mối quan hệ đúng đắn trong tổ chức giúp hướng đến mục tiêu chung
Một tổ chức bao gồm các lao động trí thức với các lĩnh vực riêng cần được tạo điều kiện để trao đổi kết hợp hoạt động cùng nhau hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Cùng với đó việc tập trung vào sự đóng góp đã tạo ra 4 yêu cầu cơ bản về các mối quan hệ con người:
o Giao tiếp
Hàng ngày, chúng ta làm việc và giao tiếp với nhau theo hướng từ trên xuống dưới: từ cấp quản lý tới cấp nhân viên, từ người cấp trên tới người dưới quyền Nhà điều hành nào luôn có ý thức đóng góp, cống hiến cho công việc, theo quy tắc, cũng sẽ
Trang 8yêu cầu cấp dưới của mình phải có trách nhiệm đóng góp Như vậy việc giao tiếp phải được diễn ra từ hai phía từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên
o Làm việc theo nhóm
Câu hỏi: “Ai là người sử dụng sản phẩm đầu ra của tôi để giúp cho công việc của họ hiệu quả?” Nó nhấn mạnh tình hình thực tế của một tổ chức có lao động trí thức chiếm số đông: công việc sẽ được thực hiện hiệu quả nếu nó do một nhóm người có kiến thức và kỹ năng khác nhau đảm nhiệm Những người này phải tự nguyện hợp tác làm việc với nhau theo logic tình huống và nhu cầu của nhiệm vụ chứ không phải là theo một cấu trúc đã được đề ra sẵn
o Tự thân phát triển
Sự tự thân phát triển thể hiện ở việc đặt ra câu hỏi cho bản thân mình: “Sự đóng góp quan trọng nhất mà tôi có thể làm cho tổ chức là gì? Tôi có nên tự thân phát triển không? Những kiến thức, kỹ năng gì tôi phải có để có thể đóng góp cho tổ chức? Những điểm mạnh nào tôi nên phát huy trong công việc? Tôi cần có tiêu chuẩn gì cho bản thân mình?”
o Sự phát triển của những người khác
Nhà điều hành khi tập trung vào sự đóng góp cho tổ chức cũng cần phải khuyến khích những người khác phát triển bản thân họ cho dù họ là người cấp dưới, đồng nghiệp hay cấp trên của mình Con người nói chung và lực lượng lao động trí thức nói riêng đều phát triển bản thân theo nhu cầu của mình Nếu họ không có nhiều nhu cầu cho bản thân thì họ sẽ mãi mãi bị kìm hãm mà không thể phát triển được Điều này ảnh hưởng tới mục tiêu chung và hiệu quả của tổ chức
Ví dụ, trong 1 bệnh viện tập hợp những lao động tri thức, họ là những chuyên gia ở lĩnh vực khác nhau như: y tá, điều dưỡng, chuyên gia dinh dưỡng, nhà trị liệu, kỹ thuật viên chụp X-quang và rất nhiều các chuyên gia y tế khác Khi họ cùng điều trị cho một bệnh nhân, mỗi người có một yêu cầu và cách điều trị riêng Tuy nhiên, họ phải làm việc với nhau vì kết quả chung và để theo đúng kế hoạch chung của toàn bộ
tổ chức: có một đơn thuốc cuối cùng cho việc điều trị Quá trình này đòi hỏi sự kết nối giữa những lao động tri thức này thông qua việc được tạo điều kiện có môi trường giao
Trang 9tiếp, kết hợp làm việc với tư cách một nhóm và sự đóng góp trong từng vị trí với trách nhiệm đạt được mục tiêu chung của tổ chức
2.3 Nhà quản trị thành công vừa giỏi đưa ra quyết định, vừa dũng cảm trước sự chỉ trích
Nhà quản trị ra các quyết định theo một quy trình có hệ thống với những yếu tố được xác định rõ ràng và theo một chuỗi các bước cụ thể Các nhà quản trị hiệu quả thường không đưa ra nhiều các quyết định lớn mà họ chỉ tập trung vào cái nào quan trọng Họ luôn suy nghĩ về những việc mang tính chất chiến lược và tổng quát chứ không phải là việc “giải quyết các vấn đề” Có 5 yếu tố với quá trình ra quyết định:
X攃Āt xem tình huống đó là tình huống thông thường hay đă ̣c biê ̣t
Những tình huống thông thường sẽ được giải quyết theo giải pháp chung, có những quy tắc riêng Còn nhũng tình huống đă ̣c biê ̣t thì sẽ giải qyết theo cách riêng biê ̣t không tuân theo quy tắc
Những tiêu chuẩn r漃̀ ràng c甃ऀa mô ̣t quyết định
Tiêu chuẩn gồm: mục tiêu mà quyết định phải thực hiê ̣n; mục đích mà quyết định phải đáp ứng; Điều kiê ̣n quyết định phải thoả mãn Tất cả các cái đó được gọi là điêu kiê ̣n giới hạn
Bắt đầu với quyết định đúng chứ không phải những viê ̣c có thऀ chấp nhâ ̣n được
Khi lo lắng về những điều chấp nhâ ̣n được sẽ rất mất thời gian, đôi khi nó lại chẳng xảy ra Khi xác định được viê ̣c đúng để có thể đáp ứng cái tiêu chuẩn và điều kiê ̣n giới hạn thì sẽ có được sự thoả hiê ̣p đúng
Biến quyết định thành hành đô ̣ng
Mô ̣t quyết định sẽ thực sự hiê ̣u quả khi hành đô ̣ng khi nó được thực hiê ̣n Muốn biến quyết định thành hành đô ̣ng cần xác định được: Người cần biết về quyết định; Hành đô ̣ng nào cần phải thực hiê ̣n; Ai là người thực hiê ̣n; Cách để thực hiê ̣n
Những lời phản ứng là căn cứ đऀ ra quyết định nhằm thử nghiê ̣m liên tục các kì vọng ẩn sau những quyết định đó
Trang 10Các quyết định đôi khi cũng mắc phải sai lầm vì vâ ̣y để kiểm nghiê ̣m cần phải
đi thực tiễn; chứng kiến hành đô ̣ng của mọi người Viê ̣c đi thực tế là cách thức để kiểm tra xem các giả định có thực tế hay không và chúng có phù hợp với thực tế hay không Đồng thời chúng ta cũng cần phải lấy thông tin phản hồi và báo cáo số liê ̣u
Đưa ra quyết định đã rất khó nhưng việc thực hiện chúng có thể còn khó khăn hơn, vì nó cần rất nhiều sự can đảm Việc đưa ra quyết định không hiệu quả đã quá phổ biến Ví dụ: nhiều tuyên bố chính sách của chính phủ không chứa những cam kết hành động Và cuối cùng, một chính sách sẽ không có hiệu lực trừ khi ai đó thực thi các quy định mới Là một nhà điều hành, chúng ta không thể để điều này xảy ra Ta cần phải xác định cụ thể ai sẽ là người chịu trách nhiệm cho từng hành động Và nhiệm vụ của chúng ta là cũng phải tự chịu trách nhiệm cho quyết định đó Tất nhiên, những người khác có thể chỉ trích chúng ta nếu quyết định mà mình đưa ra không thành công, nhưng chúng ta phải chấp nhận rủi ro này
Ví dụ, Elon Musk, CEO của Tesla và SpaceX, là một nhà quản trị tài ba với khả năng đưa ra những quyết định táo bạo và mang tính đột phá Điển hình là quyết định của ông về việc đầu tư vào công nghệ xe điện Tesla, khi mà thời điểm đó, thị trường xe điện vẫn còn khá mới mẻ và chưa được nhiều người quan tâm Quyết định này đã giúp Tesla trở thành một trong những công ty sản xuất ô tô điện hàng đầu thế giới.Ngoài ra, Elon Musk cũng là một người dũng cảm và không ngại đối mặt với chỉ trích Ông thường xuyên đưa ra những phát biểu gây tranh cãi, nhưng ông vẫn kiên định với quan điểm của mình và ông là người dám nói dám làm không ngại khó khăn Điều này đã thể hiện sự tự tin và bản lĩnh của ông, cũng như khả năng lãnh đạo của ông
2.4 Để ra quyết định đúng đắn, hãy lắng nghe quan điểm trái chiều và học hỏi
từ quá khứ
Theo Peter Drucker, các quyết định mà nhà điều hành phải đưa ra thường không được mọi người hoan nghênh, ủng hộ Quyết định chỉ được ủng hộ khi dựa trên sự xung đột giữa các quan điểm trái chiều và sự đối thoại giữa các quan điểm khác nhau cũng như sự lựa chọn giữa những lời phán đoán khác nhau Có một quan điểm sai lầm phổ biến là những tổ chức hiệu quả sẽ có những người giỏi ra quyết định Tuy nhiên trên thực tế, họ trưởng thành thông qua việc lắng nghe các quan điểm trái chiều, xem xét những ý kiến bất đồng cũng như tạo điều kiện để hỗ trợ nhân viên trưởng thành và