(TIỂU LUẬN) TIỂU LUẬN CUỐI kỳ lịch sử tư tưởng quản lý – học phần II đề bài PHƯƠNG THỨC TOYOTA và ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN lý NGÀY NAY

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ  TIỂU LUẬN CUỐI KỲ Lịch sử tư tưởng quản lý – Học phần II Đề bài: PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY Họ tên : Nguyễn Hồng Thảo Mã SV : 11031971 Ngày sinh : 16/06/1993 Lớp : K56A - Khoa học quản lý Giảng viên : PGS.TS Phạm Ngọc Thanh PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY Khơng nghĩ hãng xe châu Á Toyota lại sánh ngang hàng với hãng xe sang trọng khác Mỹ hay châu Âu thời đại Điều cho thấy phương thức mà tập đoàn Toyota chọn cho hồn tồn đắn, phương thức điều hành hãng xe cách thức sản xuất xe Toyota trở thành văn hóa cho tổ chức khác noi theo I Tác giả: Tiến sĩ Jeffrey K.Liker giảng viên môn thiết kế công nghiệp vận hành trường đại học Michigan Ông giám đốc chương trình quản trị cơng nghệ Nhật Bản ( Japan Technology Management Program-JTMP ) giám đốc chương trình sản xuất tinh gọn trường đại học Michigan Tiến sĩ Liker tác giả đồng tác giả 65 báo hay đầu sách sách Ông biên tập bài: Trở nên tinh gọn: Kinh nghiệm nhà sản xuất Mỹ ( Productivity Press, 1997), giành giải Shingo năm 1998 ( cho thành tích xuất sắc nghiên cứu sản xuất ) Ơng cịn nhà diễn thuyết đầy nhiệt huyết cho buổi hội thảo nhà điều hành tư vấn sản xuất tinh gọn cách độc lập thông qua công ty mà ông đồng sáng lập – Optiprise, Inc Những khách hàng gần ông bảo gồm: G.M, Ford, Intier, PPG Industries, Johnson Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, Jacksonville Naval Air Depot Portsmouth Naval Ship Yard II Hoàn cảnh đời “Phương thức Toyota”: Vào năm 1982, ngành công nghiệp ô tô Mỹ hỗn loạn, vào giai đoạn suy thối tồn quốc Tập đoang ô tô Ford bên bờ vực phá sản, ba tập đồn tơ lớn nước ( GM, Ford, Chrysler ) đánh thị phần cách nhanh chóng Ngun nhân nhà lãnh đạo tô Detroit ( thủ đô công nghiệp ô tô Mỹ ) đưa xâm lăng người Nhật, mà hộ tìm cách giải tạo liên minh phủ ngành công nghiệp ô tô nhằm thiết lập hàng rào thương mại ngăn việc bán xe Mỹ vào Nhật giảm giá xe Nhật Mỹ Năm 1990, tất nhà sản xuất ô tô thức tỉnh hộ phải chấp nhận thực tế chất lượng Nhật Bản kết luận Toyota công ty cần phải đánh bại Tất họ chủ động nghiên cứu Toyota sáng tạo hệ thống Toyota riêng Toyota đề xuất cải tiến liên tục tập hợp nhân viên vào mục đích ví dụ doanh nghiệp liên tục học hỏi lịch sử loài người Cho đến tác giả mời tham gia nghiên cứu “Phương thức Toyota” hội để tác giả tập hợp 20 năm nghiên cứu Toyota công ty học tập Toyota Với trình nghiên cứu lâu năm phương thức sản xuất tinh gọn Mỹ 20 năm nghiên cứu tập đoàn Toyota Nhật Bản, Jeffrey K.Liker cho đời “Phương thức Toyota”, sách kết tinh toàn trình nghiên cứu ơng hệ thống sản xuất Toyota ( TPS ) mà theo ơng phương thức mà nhà sản xuất ô tô hàng đầu Mỹ áp dụng để vượt qua khó khăn, coi phương châm để hồn thiện lại cơng ty Cuốn sách đời vào năm 2003 Mc Graw Hill xuất Phương thức Toyota sách đề cập đến ý tưởng bên nước Nhật Cẩm nang nguyên tắc quản lý Toyota, cung cấp công cụ cách thức cụ thể nhằm hỗ trợ nhà quản lý công ty đạt hiệu cao quản lý chi phí, chất lượng dịch vụ III 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota văn hóa đằng sau hệ thống sản xuất Toyota ( TPS ): Triết lý dài hạn: Nguyên lý 1: Ra định quản lý dựa triết lý dài hạn, dù phải hy sinh mục tiêu tài ngắn hạn: Trong thời kì mà kinh tế chuyển sang kinh tế tư bản, tập đoàn cá nhân theo đuổi lợi ích trước mắt Như thấy việc chạy theo tư lợi riêng động lực phát triển kinh tế gây nên hậu suy thoái kinh tế làm hàng triệu người việc làm, công nhân bị sa thải khỏi nhà máy, xí nghiệp tập đoàn phải tinh giảm máy Liều xa thải nhân viên làm việc nhà máy có cách ứng phó hữu hiệu thời kì khủng hoảng hay khơng ? Toyota lúc tập đồn khác, liệu tập đồn tồn điều khó khăn ước mơ phát triển mở rộng loại xe có chất lượng khơng thua mẫu xe tiếng giới cịn điều mơ tưởng Nhưng khơng Toyota tồn tốt mang đến cho nhà mày sản xuất ô tô văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời Nguyên lý mà tổ chức Toyota theo đuổi triết lý dài hạn, điều liên quan đến toàn định công ty tương lai: - Toyota khiến bạn muốn kinh doanh theo cách mà bạn nên làm Nhân viên tự cảm thấy sứ mệnh to lớn cơng ty phân biệt sai cơng việc có mối liên hệ với sứ mệnh Phương thức Toyoa mục tiêu thành viên công ty chia sẻ cách sâu sắc - Mục đích quan trọng việc kinh doanh mơi trường làm nước ngồi ln đóng góp xây dựng cho xã hội, khơng lợi nhuận doanh thu mình, việc kinh doanh lãnh thổ nước khác đem lại việc làm cho hàng trăm hàng triệu người công nhân , phát triển đóng góp vào mơi trường mà bạn kinh doanh Năm 1980, Toyota lần thành lập liên doanh với GM (General Motos), nhà máy sản xuất theo phương thức Toyota Mỹ, việc nâng cao tầm cỡ GM, Toyota giúp ích cho cộng đồng xã hội, tạo việc làm với thu nhập cao cho người Mỹ - Phải đưa phương thức kinh doanh tập đoàn đến nhân viên, họ hiểu chi tiết phương thức kinh doanh mình, xây dựng nên văn hóa tổ chức vững mạnh - Từ phương thức kinh doanh tập đồn mà Toyota khơng xa thải nhân viên cơng ty có gặp khó khăn, thay vào chuyển họ sang phận cải tiến, tìm cho họ nhiệm vụ thích hợp - Luôn công ty tự lập phụ thuộc Khi Toyota muốn đặt chân sang thị trường xe sang trọng, họ không mua lại BMW mà tự tạo phân nhánh sang trọng riêng cho mình, Lexus từ số không, điều giúp họ tự học hỏi hiểu tinnh túy dòng xe sang trọng Việc thâm nhập vào thị trường ô tơ Mỹ việc vơ khó khăn, nhìn hướng hãng tơ tiếng giới muốn thâm nhập vào thị trường nội địa, họ phải chịu bắt tay công ty thị trường này, thành công trước mắt dẫn đến việc công ty bị cơng ty điều chỉnh, điều tạo nên rủi ro lớn văn hóa tổ chức công ty bạn bị hủy hoại Đừng nghĩ đến lợi ích trước mặt mà chịu bắt tay với cơng ty khác cách hồn tồn sử dụng tồn hệ thống mà có, th lại nhà máy thích hợp sử dụng toàn hệ thống sản xuất triết lý kinh doanh tổ chức Quy trình đem lại kết mong muốn: Nguyên lý 2: Tạo chuỗi quy trình liên tục bộc lộ sai sót: Hãy thử tưởng tượng xem bạn đặt bàn hay ghế phải đợi tầm tháng nhận sản phẩm Điều dễ hiểu nhà sản xuất phải đợi nhiều đơn hàng để sản xuất hàng loạt phận giống sau lắp ráp chúng lại, đến khâu hồn thiện, giao cho khâu vận chuyển cuối đến tay bạn Trên cương vị khách hàng phải chờ đợi lâu để có thứ mà bạn mong muốn, nhà sản xuất tốn không thời gian để sản xuất phận, cất chúng vào kho lắp ráp, quy trình tốn nhiều thời gian chưa việc sản xuất hàng loạt đem lại lợi nhuận cho công ty Vậy muốn đạt quy trình theo mong muốn nguyện vọng khách hàng quy trình sản xuất phải chuỗi quy trình liên tục từ lúc nhận đơn đặt hàng, đến khâu thiết kế, lắp ráp vận chuyển, điều mang lại giá trị to lớn với quy trình cũ thành thực tế quy trình sản phẩm hồn thiện mà tạo Một ví dụ điển hình phương thức sản xuất Toyota chế tạo mẫu xe chưa đầy năm, công việc tương tự, đối thủ cạnh tranh Toyota phải đến hai năm  Đây quy trình “Luồng sản phẩm”, theo phương pháp bạn xâu chuỗi trình sản xuất kết tạo sản phẩm mà khách hàng mong muốn thời gian ngắn nhất, đạt hài long từ phía khách hàng  Sản xuất theo quy trình liên tục với số lượng nhỏ rút ngắn thời gian sản xuất mà rút ngăn thời gian phát lỗi sản phẩm Đó thành cơng q trình liên tục phát lỗi sai sót Ngun lý 3: Sử dụng hệ thống kéo: Trong nguyên lý 2, quy trình luồng sản phẩm, tất phận lắp ráp nên sản phẩm thực cần thiết điều tránh tình trạng dư thừa nhà máy Nhưng nhiều quy trình luồng sản phẩm khơng thể đáp ứng hết toàn yêu cầu cơng suất nhà máy ta nên sử dụng hệ thống ? Quay trở lại với phương thức truyền thống quy trình sản xuất hàng loạt đẩy sản phẩm cho đại lý, chưa biết nhu cầu thực khách hàng Các đại lý nhà sản xuất đẩy đến lô sản phẩm mà họ chưa cần Vì vậy, thay vi phải dự báo số lượng sản phẩm mà khách hàng cần, Toyota triển khai hệ thống kéo thơng qua hình thức thẻ báo linh hoạt nhà máy Hệ thống kéo đơn giản nảy sinh từ việc quan sát cách siêu thị hoạt động quản lý hàng tồn kho Mỗi siêu thị bổ sung lượng hàng cần thiết sau khách hàng sản phẩm bày kệ Nhờ đó, siêu thị bổ sung kịp thời mặt hàng thiếu mà kiểm soát lượng hàng tồn kho nhỏ Hệ thống kéo nhà máy Toyota việc bổ sung phận thiếu cho phong ban Và làm cách để khâu sản xuất biết phòng ban thiếu phận để sản xuất Ohno cho lưu hành hệ thống thẻ báo thùng rỗng nhà máy Thẻ báo để báo hiệu phận thiếu để thùng rỗng đến trở phận đi, thẻ báo tương ững với thùng phận Hãy xem nhà máy MUMMI, nhà máy Toyota liên doanh với GM Mỹ sử dụng hệ thống thẻ báo thành thạo Trong khu vực lưu trữ hàng cung ứng, có thẻ báo nhỏ, mỏng báo hiệu chúng kích hoạt Khi phận sử dụng đến mức định, bạn lấy thẻ báo phận đặt vào hộp để đắt hàng lại Ngun lý 4: Bình chuẩn hóa lượng cơng việc (HEIJUNKA): Trong phương thức sản xuất tinh gọn, việc tránh dư thừa lãng phí nhà máy vơ cần thiết Vì mà có nhiều doanh nghiệp châu Mỹ đổ xơ vào làm theo mơ hình sản xuất theo đơn đặt hàng, họ muốn làm theo ý khách hàng cần tới, giải pháp tinh gọn Nhưng làm theo đơn đặt hàng, công ty phải sản xuất số lượng lớn hàng tuần này, phải làm việc gây áp lực cho công nhân thiết bị để hoàn thành tiến độ, tuần khác đơn đặt hàng cơng nhân lại có việc để làm máy móc khơng sử dụng mức Mặt khác, cơng ty cịn khơng biết có đơn đặt hàng từ nhà cung cấp, lại cần phải dự trữ lượng sản phẩm mà khách hàng có khả đặt hàng Rõ rành nhà máy sản xuất cách bất lợi Toyota thấy vận hành có lợi cuối mang lại cho khách hàng dịch vụ chất lượng tốt cách phân cấp danh mục sản phẩm luôn làm theo đơn đặt hàng Không cần thiết phải ngưng dây chuyền khách hàng trả giá cao cho cơng ty để thực u cầu Khơng thiết phải làm theo đơn đặt hàng, thay vào với nhiều đơn đặt hàng khác nhau, ta chia thành nhiều cấp độ mặt hàng, điều có khả làm giảm vòng đời sản xuất, cắt bỏ phận tồn đọng, quy trình thỏa mãn nhiều khách hàng việc vội vàng làm đơn đặt hàng, làm chậm dây chuyền khác Mặt khác, nhà quản lý nhân viên Toyota biết phải tập trung vào vấn đề vấn đề: lãng phí, thất thường, tải việc sản xuất thao đơn đặt hàng Theo phương thức truyền thống nhà sản xuất loại bỏ lãng phí đầu tiền, lấy làm tảng để loại bỏ thất thương tải nhà máy Nhưng việc tốn nhiều công sức hơn, loại bỏ tải thất thường cách Toyota bình chuẩn hóa kế hoạch phương thức sản xuất Rồi lấy làm trung tâm để giảm tải lãng phí Bình chuẩn hóa sản xuất số lượng sản phẩm kế hoạch Để bình chuẩn hóa, lấy nhu cầu thực khách hàng, xác định mơ hình số lượng, trộn lẫn xây dựng kế hoạch cho ngày Toyota không hy sinh chất lượng hiệu bình chuẩn hóa để làm theo đơn đặt hàng Nhưng với nhu cầu thực tế thị trường chạy đua theo phương thức việc làm theo đơn đặt hàng xu chạy theo, khách hàng thích yêu cầu dành riêng cho họ đáp ững việc làm theo đơn đặt hàng mang đến đặc điểm riêng cho hãng, Toyota phát triển giải pháp cho phép cơng ty vừa bình chuẩn hóa kế hoạch mà thực đơn hàng theo yêu cầu cung lúc, sản xuất hỗn hợp, lấy xe dây chuyền thay đổi theo yêu cầu, việc dựa nguyên tắc việc thiết kế xem kĩ sư thay đổi bào nhiêu phần trăm sản phẩm để ln ln có đủ linh kiện để thay theo ý nguyện khách hàng  Nguyên lý tập trung vào thất thường q tải cách bình chuẩn hóa khối lượng sản xuất, quan trọng định mức nhu cầu cho nhân viên, thiết bị nhà cung cấp Nếu khơng có bình chuẩn hóa, lãng phí tăng tự nhiên nhân lực thiết bị phải làm việc hết công suất lại nghỉ ngơi Nguyên lý 5: Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải trục trặc, đặt đến chất lượng tốt từ đầu: Phương thức Toyota quy trình liên tục, quy trình sản xuất với số lượng việc phát sai sót nhanh nhạy có chất lượng hàng đầu Nhiều nhà quản lý Ford sau chuyển đến làm việc Toyota áp dụng việc cho công suất nhà máy hoạt động 100% không ngơi nghỉ ngày để chững cơng việc hiệu Nhưng họ gặp phải bất ngờ nhà lãnh đạo Toyota không muốn vậy, họ muốn nhà máy phải có lúc dừng lại, khơng phải điều làm chậm trễ tiến độ mà bí sản xuất tinh gọn, tất thứ phải làm tốt từ đầu, điều cần đến phát trục trặc nhanh chóng dây chuyền Điều cần toàn nhân viên nhà máy phải biết tự kiểm định lỗi sản phẩm, phát sai sót dây chuyền dừng tồn dây chuyền hoạt động lại cần thiết Những sai sót phát xử lý đánh dấu lại chuyển sang khâu khác để dây chuyền khơng bị ngừng trệ lúc Nguyên lý Toyota cho thấy nhà máy sản xuất hết 100% công suất ngày đạt hiệu suất cao Bằng chứng cho thấy Toyota đứng trước Ford nhà máy đạt hiệu suất sản xuất ô tô lớn Việc sản xuất liên tục thói quen dây chuyền tự động mà Vậy dừng dây chuyền lại lúc để sản phẩm đạt chất lượng tốt Nguyên lý 6: Chuẩn hóa nghiệp vụ tảng cải tiến liên tục việc giao quyền cho nhân viên: Không công nhân nhà máy sản xuất muốn bị giám sát làm việc, ngày cơng ty dung máy tính để theo dõi hiệu suất cơng nhân việc có cảm giác bị giám sắt khiến họ quan tâm đến số lượng không nghĩ đến chất lượng Toyota muốn cho cơng nhân tự việc sang tạo làm việc, không đặt tiêu chuẩn việc đánh giá kết cơng việc vơ khó khăn Việc đặt tiêu chuẩn hóa sản xuất khơng phải để giám sát nhân viên, mà để nhân viên thực tốt quy trình nhìn vào tiêu chuẩn đó, cơng nhân làm theo tiêu chuẩn mà xảy lỗi tiêu chuẩn cần phải hiệu chỉnh, bước đầu cải tiến Người ta tiến q trình chưa tiêu chuẩn hóa, q trình thay đổi chỗ hay chỗ biến động bất thương, sau thời gian bị quên lãng cải tiến Phải tiêu chuẩn hóa cố định quy trình trước tiến hàng cải tiến liên tục Bằng việc giao cho nhân viên tự việc sáng tạo nên tiêu chuẩn hóa, tiêu chuẩn trở nên xác hơn, nhân viên có động lực làm việc không bị tiêu chuẩn nhà quản lý giám sát họ người đóng góp nên tiêu chuẩn Các nhà quản lý Toyota muốn nhân viên họ luôn không ngừng sáng tạo công việc, cải tiến công việc Ngun lý 7: Quản lý trực quan để khơng có trục trặc bị che khuất: Một vấn đề mà nhà quản lý gặp phải họ chấp nhận điều lệch lạc không nghe thấy trục trặc vấn đề tiềm ẩn chưa bộc lộ ra, tới lúc vấn đề thực bộc lộ khơng cịn trục trặc mà trở thành khủng hoàng, nhà quản lý cách liên tục dập tắt khủng hoảng Các nhà quản lý Toyota ln quan sát nhà máy hoạt động cách chắn, họ nắm vững hoạt động cơng ty, ln có chuyến viếng thăm đến nhà máy hiểu rõ nhân viên Sau năm tháng nhà máy Nhật tình trạng bừa bộn sản xuất họ thay đổi, nhà máy Toyota Mỹ mà có cảm giác ăn cơm sàn nhà, linh kiện ln chắt lọc, thứ không dư thừa, cịn văn phịng dịch vụ cơng ty, giấy tờ thừa thãi ln loại bỏ hồn toàn Các nhà quản lý phải cho tất nhân viên hiểu rõ cụ thể phương thức công ty tạo nên văn hóa mạnh mẽ, việc quản lý trực quan cần có hành động cụ thể: - Thiết kế hệ thống bảng biểu giản đơn nơi sản xuất để hỗ trợ luông sản phẩm hệ thống kéo Giúp nhân viên thực theo tiêu chuẩn - Rút ngắn báo cáo xuống trang giấy có thể, chí với định tài quan trọng Làm để người dễ hiểu không rườm rà với văn hành - Tránh sử dụng hình vi tính làm cơng nhân tập trung nơi làm việc Điều liên quan nhiều đến việc sử dụng công nghệ Toyota, công nghệ sử dụng cách triết để hồn tồn cơng cụ hỗ trợ người để người phụ thuộc vào - Hỗ trợ nhân viên việc kiểm sốt trực quan để họ có hội tốt hồn thành cơng việc Phương thức Toyota tìm kiếm cân tiếp cận cách thận trọng với việc ứng dụng công nghệ thông tin nhăm trì giá trị Vẫn phải trì hệ thống hình ảnh thực ( trực quan) bên cạnh hỗ trợ máy tính Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng công nghệ tin cậy, kiểm chứng tồn diện, để phục vụ cho quy trình cịn người cơng ty: Totota khơng phải công ty dẫn đầu việc áp dụng công nghệ kĩ thuật tiên tiến này, mà Toyota lựa chọn ln đắng cần thiết cho công ty, điểm cốt yếu dây chuyền Toyota người, công nghệ hồn tồn cơng cụ để phục vụ cho mục đích người Nếu muốn áp dụng công nghệ vào công ty, Toyota cho thử nghiệm kiểm chứng nhiều phận khác nhau, để đảm bảo độ tin cậy giá trị sử dụng cảu Điều chững tỏ liệu cơng ty có thực cần cơng nghệ hay khơng phải thực phục vụ cho người, quy trình giá trị cơng ty, với Toyota cơng nghệ hồn tồn khơng thể thay người Trong điều kiện đại ngày này, công nghệ 3D bắt đầu đưa vào khâu lắp ráp máy Toyota hồn tồn khơng sử dụng cơng nghệ 10 khâu thiết kế máy Toyota công ty luôn yêu cầu sáng tạo cải tiến không mềm dẻo việc chấp nhận công nghệ chưa kiểm chứng, cơng nghệ sung độ với văn hóa tổ chức hay công nghệ làm gián đoạn cố định tin cậy tác: Gia tăng giá trị cho tổ chức cách phát triển người đối Nguyên lý 9: Phát triển nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo cơng việc, sống triết lí truyền đạt lại cho người khác Phát triển nhà lãnh đạo từ bên tổ chức thuê từ bên Toyota phát triển thành gia đình Toyoda, gia đình thực có truyền thống ngành kĩ thuật Nhật Bản, họ quan niệm truyền thống gia đình lên hết, tất thành viên gia đình thấm nhuần phương thức Toyota hiểu rõ hệ thống sản xuất Toyota Toyota đề cao tầm quan trọng việc đào tạo nhà quản lý lãnh đạo từ ban đầu, thuê nhà quản lý từ bên hoàn tồn khơng am hiểu văn hóa tổ chức Tập đồn Toyota khơng q phân biệt nhà quản lý người Nhật hay người Mỹ, chứng nhà máy Mỹ Toyota có lãnh đạo người Mỹ Họ cần người am hiểu thấu hiểu nguyên lý tạo nên phương thức sản xuất Toyota người khơng hiểu triết lý hồn tồn khơng áp dụng - Nhà lãnh đạo phải hình mẫu cho triết lý cách thức kinh doanh cảu công ty người thầy tốt truyền đạt văn hóa cơng ty - Những nhà quản lý luôn phải quan niệm khách hàng hàng đầu chất lượng số một, phải đưa triết lý công ty vận hành cách tốt nhất, đưa xe chất lượng Toyota cạnh tranh ngang hàng với dòng xe khác Nguyên lý 10: Phát triển cá nhân tập thể xuất sắc tuân thủ triết lí cơng ty Tạo dựng văn hóa mạnh ổn định nơi mà giá trị niềm tin doanh nghiệp chia sẻ phát tán nhiều năm: 11 - Đào tạo cá nhân tập thể xuất chúng hành động khn khổ văn hóa cơng ty nhằm tạo kết vượt trội, khơng cịn củng cố văn hóa doanh nghiệp - Sử dụng nhóm làm việc liên chức để cải thiện chất lượng suất đông thời cải tiến chuỗi giá trị cách giải khó khăn kĩ thuật Sự phân quyền tự nhiên đến nhân viên quyền sử dụng công cụ công ty để cải tiến doanh nghiệp - Liên tục nỗ lực huấn luyện cá nhân cách thức làm việc tập thể mục tiêu chung Tinh thần đông đội phải học biết Điều hoàn toàn đắn để tồn tập đoàn vững mạnh, thành viên phải chung mục đích sức mệnh cơng ty sứ mệnh mình, Điều chắn tập đồn Toyota làm Cịn điều Toyota hồn tồn công ty luôn quan tâm đến nhân viên ln muốn thúc động viên họ cách tốt Mọi lý thuyết vè tạo động lực khích lệ dành cho nhân viên Toyota, quan điểm lý thuyết cổ điển Toyota nghiên cứu có cách tiếp cận riêng biệt: - Tháo nhu cầu Maslow: Văn hóa cơng ty liên tục cải tiến hỗ trợ phát triển nhân viên theo hướng tự khẳng định than - Lý thuyết làm giàu công việc Herzberg: Quản trị quản lý trực quan cải tiến liên tục, luân chuyển công tác đánh giá nội hỗ trợ thành yếu tố thúc đẩy nhân viên Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác nhà cung cấp cách thử thách họ giúp họ cải tiến: Thử thách đối tác để họ phát triển Điều chứng tỏ bạn đánh giá cao họ - Đặt mục tiêu hỗ trợ đối tác để đạt mục tiêu Giải liên tục vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi tổ chức: Nguyên lý 12: Đích thân đến xem xét trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu) 12 - Muốn giải tường tận vấn đề trục trặc nhà quản lý phải đến nguồn gốc vấn đề, đích thân quan sát kiểm tra không nên đưa giả thuyết dựa người khác hay máy tính cung cấp Các lãnh đạo cao cấp nên đích thân xem xét vấn đề, để có nhìn sâu sát bề mặt tình Suy nghĩ phát biểu dựa mà bạn kiểm chứng Nguyên lí 13: Ra định khơng vội vã thơng qua đồng thuận xem xét kĩ lưỡng khả năng, nhanh chóng thực - Xem xét tất khả trước định Khi định nhanh chóng thực -Quyết định chậm Ngun lí 14: Trở thành tổ chức học hỏi việc khơng ngừng tự phê bình cải tiến liên tục (Kaizen) -Khi có quy trình ổn định, dùng công cụ cải tiến liên tục -Thiết lập quy trình tối thiểu hóa tồn kho -Củng cố tri thức doanh nghiệp - Sử dụng phản tỉnh (hansei, reflection) giai đoạn then chốt để thoải mái nhìn nhận sai sót, tránh lặp lại -Học tập thơng qua tiêu chuẩn hóa thói quen làm việc tốt IV Kết luận tư tưởng quản lý chủ đạo “Phương thức Toyota”: Vào năm 80 yếu tố văn hóa đóng vai trị quan trọng với đất nước Nhật Bản, nhà tư chuyển sang kinh tế hậu công nghiệp, dựa tảng tri thức, tri thức thông tin trở thành sức mạnh Toyota chứng minh yếu tố văn hóa vơ quan trọng doanh nghiệp, nhà máy Nền kinh tế dựa sáng tạo người Tư tưởng quản lý “Phương thức Toyota” yếu tố văn hóa quản lý Một doanh nghiệp phải có triết lý rõ rang, mạch lạc Sử dụng yếu tố văn hóa để nâng cao suất lao động khiến nhân viên tự tìm tịi sáng tạo cải tiến, giải phóng người khỏi chói buộc tổ chức Văn hóa tổ chức Toyota mở yếu tố đặc trưng có người, người yếu tố tạo nên thành công nhà máy Toyota 14 nguyên lý “Phương thức Toyota” tạo nên 13 hệ thống sản xuất Toyota, TPS(Toyota Production System) việc ứng dụng nguyên lý “Phương thức Toyota” V Ý nghĩa thực tiễn tư tưởng “Phương thức Toyota” điều kiện nay”: Phương thức Toyota học, tầm nhìn động lực kích thích tổ chức muốn có thành cơng dài hạn Đối với công ty nhà quản lý hẫy ghi nhớ 14 nguyên lý “Phương thức Toyota” cơng cụ cách thức cụ thể hỗ trợ cơng ty bạn để đạt hiệu cao - Các tổ chức, nhà máy Việt Nam cịn q cồng kềnh, quan liêu, người cơng nhân nhà máy thường khó nắm bắt thơng tin họ khơng có phương thức để phản hồi lại quy trình mà họ hàng ngày hàng làm việc không ngưng nghỉ Khơng có khả đưa ta ý kiến cá nhân riêng mình, tự tổ chức Vậy điều mà nhà máy phân xưởng nên làm tinh giảm máy ( Theo hệ thống sản xuất Toyota) theo nguyên lý – giao quyền cho nhân viên - Khơng ngững ngun lí có ảnh hưởng tới nhà máy mà cịn có khả áp dụng tốt văn phịng dịch vụ cơng ty khác Hãy áp dụng nguyên lý nguyên lý – quản lý trực quan tránh dư thừa giấy tờ văn phòng bạn Khi việc giấy tờ văn phòng dịch vụ rườm rà gây khó chịu cho khách hàng - Và quan trọng hết tạo lập cho công ty cảu nét văn hóa riêng phải sống văn hóa Đó bao gồm triết lí dài hạn công ty quan trọng hết yếu tố người, máy móc làm dây chuyền hàng có người phát sai sót để dừng chúng lại - Tư tinh gọn sản xuất chuỗi sản phẩm muốn cạnh tranh với hãng sản xuất lớn mặt chất lượng Lần sản xuất, Toyota theo quy trình sản xuất truyền thống Ford theo lơ lớn, nhà máy Toyota khơng thể hoạt động tốt khơng thể cạnh tranh với sản lượng lợi từ quy mơ Ford Vì vậy, Taiichi Ohno ( cha đẻ hệ thống sản xuất Toyota) định tối ưu hóa 14 lượng vật tư tiêu thụ ln chuyển nhà máy nhanh Điều giảm quy mô lô sản phẩm Và cách tốt để tạo điều mở rộng phòng ban quy trình sản xuất riêng biệt, tạo đơn vị sản xuất theo sản phẩm theo quy trình sản xuất Theo quy trình sản phẩm, phận sản xuất pháp sản xuất thứ cần đến Điều loại bỏ dư thừa tồn kho Các nhà doanh nghiệp Việt Nam nên chọn hệ thống sản xuất tinh gọn cho mình, việc đọng lại hàng tồn kho công ty nhà nước đáng kể, mặt hàng sư thừa chất lượng không kiểm định đem thị trường tiêu thụ Bộ máy cồng kềnh cần tinh gọn nhớ bạn chọn sản xuất tinh gọn chắn phải hệ thống tinh gọn thực 15 ... Toyota 14 nguyên lý ? ?Phương thức Toyota? ?? tạo nên 13 hệ thống sản xuất Toyota, TPS (Toyota Production System) việc ứng dụng nguyên lý ? ?Phương thức Toyota? ?? V Ý nghĩa thực tiễn tư tưởng ? ?Phương thức. .. xuất Phương thức Toyota sách đề cập đến ý tư? ??ng bên nước Nhật Cẩm nang nguyên tắc quản lý Toyota, cung cấp công cụ cách thức cụ thể nhằm hỗ trợ nhà quản lý công ty đạt hiệu cao quản lý chi phí,... chất lượng dịch vụ III 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota văn hóa đằng sau hệ thống sản xuất Toyota ( TPS ): Triết lý dài hạn: Nguyên lý 1: Ra định quản lý dựa triết lý dài hạn, dù phải