Bài Tiểu Luận Tổ Chức Học Phân Tích Vấn Đề Xung Đột Trong Tổ Chức.pdf

Khái niệm: - Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyềnlợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành độngcủa bên kia - Xung đột có thể h

BỘ NỘI VỤ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

BÀI TIỂU LUẬN HỌC PHẦN: TỔ CHỨC HỌC

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

Giảng viên hướng dẫn Th.s Nguyễn Thị Thảo

Thành viên: - Nguyễn Thu Huyền (nhóm trưởng)

- Nguyễn Thị Hải Anh

- Nguyễn Thị Thảo

- Bùi Minh Phương

Hà Nội, 2023

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Phân tích vấn đề xung đột trong tổchức" nhóm nghiên cứu đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáotrong trường Học viện Hành chính Quốc gia Với tỉnh cảm chân thành nhómtác giả xin gửi lời cảm ơn tới cô, các giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình nghiêncứu Và đặc biệt chúng em xin gửi lời cảm ơn tới Giảng viên Nguyễn Thị Thảo

đã hướng dẫn trực tiếp đồng thời định hướng, đòn góp và bổ sung những thiếusót để nhóm tác giả có thể hoàn thành đề tài này

Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm để tài cũng như những hạn chế vềkiến thức, trong bài tiểu luận chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót.Rất mong nhận được sự nhận xét Ý kiến đóng góp, phe binh tử giảng viên đểbài tiểu luận được hoàn thiện hơn Lời cuối cùng nhóm chúng em chúc cô cóthật nhiều sức khỏe luôn nhiệt huyết và gặt hái được nhiều thành tích xuất sắctrong công tác của mình

Hà Nội Ngày 19 tháng 12 năm 2021

Nhóm tác giả

LỜI CAM ĐOAN

Từ những kiến thức học được trên lớp và ngoài thực tiễn cùng với việctham khảo các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí trong và ngoàingành Nhóm nghiên cứu đã tổng hợp, phân tích đánh giá chọn lọc thông tỉnh

dữ liệu để hoàn thành bởi nghiên cứu này Các kết quả nghiên cứu trong đề tài

là do nhóm tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợpvới thực tiễn Nhóm tác giả xin cam đoan đây là bài tiểu luận nghiên cứu khoahọc độc lập của riêng nhóm và xin chịu mọi trách nhiệm về nội dung đề tàinghiên cứu

Hà Nội Ngày 19 tháng 12 năm 2021

Nhóm tác giá

MỞ ĐẦU

LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Chúng ta biết rằng xung đột này sinh trong công việc là điều thường xảy

ra Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toànkhác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái

độ hiểm khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức Tuy nhiên ở một khíacạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển Nếu biết giải quyếtchúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâuthuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá chocông việc của nhà trường Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trongcông việc là điều không hề đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết mộtcách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hưởng giải quyết hợp

lý Vì thế nhóm chúng em đã chọn đề tài “Quản lý xung đột trong tổ chức dẫnđến hành vi của các cá nhân" như một vấn đề nổi trội, cần tìm lời giải đápngay trong bối cảnh thực tế đây là công việc chiêm thời gian nhiều nhất saunghiệp vụ chuyên môn của mỗi nhà quản lý tại các doanh nghiệp Tiểu luậnđược làm dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổngthực tế mong thấy góp ý thêm để bài viết được hoàn chỉnh hơn

Chúng em xin cảm ơn!

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT TRONG

TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm:

- Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyềnlợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành độngcủa bên kia

- Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợiích giữa các cá nhân, các nhóm và các tổ chức

1.2 Các quan điểm về xung đột:

Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều

có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậycần phải né tránh

Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân củaxung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức

Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tựnhiên và không thể tránh khỏi trong bất kì một nhóm nào Nó không có hại màcòn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động củanhóm

Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể

là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhómhoạt động có hiệu quả

Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xungđột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnhphát sinhvà quá trình nhận thức

1.3 Bản chất của xung đột:

Có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của xung đột Parker Folletcho rằng, xung đột cần phải được hiểu như sự khác biệt – khác biệt về quanđiểm và lợi ích.

C Mác viết: Suy cho cùng, mọi mâu thuẫn trong xã hội là mâu thuẫn lợiích Chính lợi ích mới là nguồn gốc sâu xa của xung đột Khi con người có mâuthuẫn lợi ích (có thể là vật chất hoặc tinh thần) thì rất dễ xảy ra xung đột Mức

độ lợi ích của mỗi bên trong mâu thuẫn sẽ chi phối mức độ xung đột Nếu lợi íchđối kháng nhau thì xung đột sẽ rất mạnh mẽ và có thể loại trừ nhau Trong xungđột, mọi người nhận diện ra sự khác biệt giữa mình và với người khác

Khi có xung đột xảy ra, người ta phải tìm hiểu ngay lợi ích mỗi bên đểxác định mức độ xung đột Nhìn hình thức bên ngoài, có khi chỉ là vấn đề quanđiểm về một vấn đề gì đó Nhưng bên trong có thể là sự khẳng định bản thân củamỗi người (lợi ích tinh thần)

Từ các phân tích trên có thể thấy, bản chất của xung đột là các mâu thuẫnlợi ích giữa các thành viên của nhóm hoặc của các bộ phận trong nhóm Điềuhòa các lợi ích cho phù hợp là một biện pháp quan trọng để phòng ngừa xungđột xảy ra

1.4 Phân loại xung đột:

1.4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại

1.4.1.1 Phân loại theo tính chất lợi hại

- Xung đột có lợi Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó

xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫncũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ córất ít sáng tạo trong công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kếtquả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xâydựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn

- Xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc,tới các quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đếnvấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá

Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xungđột gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sựgắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau Thay vì dành thời gian chocông việc thì thời gian để lại dành cho giải quyết xung đột Với mức độ xung độtcao sự giận giữ sẽ tập trung lên cả nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xungđột khó có thể được giải quyết

1.4.1.2 Phân loại theo đối tượng

a Xung đột mang tính cá nhân

nhân này cho rằng cá nhân kia cản trở hoặc phá hoại lợi ích của mình Xung độtnày có nguyên nhân cơ bản là lợi ích của cá nhân bị va chạm do một cá nhânkhác Khi thực hiện các nhiệm vụ, cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thườnghay “va chạm chức năng" do nhiệm vụ không rạch rồi hoặc có sự lấn sân giữacác bộ phận, đố kỵ mang tính chất nghề nghiệp Xung đột cá nhân thường xảy rakhi bình bầu danh hiệu cuối năm, khi xét tăng lương

viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóacông việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa Chínhđiều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lãnh mạnh cơ bản của cá nhân

b Xung đột nhóm

- Xung đột nhóm là xung đột mang tính tập thể của các nhóm lợi ích Cácnhóm lợi ích này là tổ chức chính thức hoặc phi chính thức Các xung đột nhómmang tính chất quyết liệt và phức tạp

- Xung đột các nhóm chính thức trong tổ chức: Xung đột thường gặp là

xung đột chức năng của các nhóm chính thức trong tổ chức hoặc trong hệ thống.Việc tranh chấp chức năng dẫn đến xung đột trong sử dụng nguồn lực của tổchức để thực hiện các mục tiêu của nhóm mình Các nhóm chính thức cũngthường cạnh tranh vượt ra ngoài khuôn khổ chức năng để vươn lên làm chủ tổchức, định hướng phát triển tổ chức và giành vị thế cao trong tổ chức và giànhlợi thế cho đơn vị mình trong tổ chức

- Xung đột giữa các nhóm phi chính thức và các nhóm chính thức: Sự

hình thành các nhóm phi chính thức làm cho đời sống tổ chức thêm phức tạp,nhưng vì tính đa dạng của đời sống nên những tổ chức phi chính thức cũng đãdạng và phát triển cùng tổ chức Mâu thuẫn thường xảy ra trong nội bộ nhómchính thức dẫn đến hình thành những nhóm phi chính thức để bảo vệ quyền lợicủa các cá nhân trong nhóm trước những quyết định bất lợi của chức hoặc nhómchính thức đối với họ

- Xung đột giữa các nhóm phi chính thức với nhau: Loại hình xung đột

này thường ít nghiêm trọng hơn, tuy nhiên cũng cần xem xét rõ nguyên nhân củaxung đột để hòa giải và đề phòng lan truyền sang các khu vực khác của tổ chức

- Xung đột giữa liên minh của các nhóm phi chính thức với tổ chức: Đội

khi những quyết định của tổ chức ảnh hưởng đến lợi ích của mái số người thuộcnhững nhóm phi chính thức khác nhau có nguy cơ tập hợp lại thành một liênminh mới gồm 2 hoặc nhiều tổ chức phi chính thức

Xung đột quyền lực: Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền lực

-nên xung đột quyền lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều phổ biến Xungđột thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp dưới và sự can thiệp của cấptrên ngoài quy định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao

Xung đột là nguồn gốc của mọi điều rắc rối, là sự xâm nhập không mongđợi nên các nhà quản lý muốn loại bỏ xung đột Tuy nhiên việc loại trừ phảiphải đơn giản, nhà quản lý phải sống và làm việc trong tổ chức luôn tồn tại xungđột nếu không bột phát thì ở dạng tiềm ẩn Tuy nhiên không phải lúc nào xungđột cũng luôn là tiêu cực

1.5 CÁC LOẠI HÌNH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC:

Xung đột trong tổ chức được phân ra nhiều loại khác nhau:

- Xung đột về mối quan hệ: Đây là loại xung đột về cảm xúc cá nhân,

không liên quan đến công việc Bất đồng ý kiến đến từ thành kiến giữa các cánhân với nhau là nguyên nhân của xung đột này

- Xung đột về nhiệm vụ: Loại xung đột này bắt nguồn từ những bất

đồng về nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các bên Chức năng và nhiệm vụ của cácphòng ban khác khau, khi làm việc trong cùng một dự án rất dễ xảy ra mâuthuẫn nếu không hiểu cho nhau

- Xung đột về quy trình: Những suy nghĩ, ý kiến trái chiều về cách

thức làm việc, quy trình để hoàn thành dự án, đạt được mục tiêu chung sẽ gâynên xung đột về quy trình

- Xung đột về tình trạng: Một kiểu xung đột thường gặp khi chưa phân

rõ về trách nhiệm và nhiệm vụ của từng người Mỗi người đều tự cho rằng mình

là người có quyền quyết định, hoặc công việc đó thuộc trách nhiệm của mình,gây ra tranh cãi và dẫn tới xung đột.Khi xung đột xảy ra, người quản lý nên tìmhiểu nguyên nhân cặn kẽ, rõ ràng và đánh giá mức độ của sự xung đột để có thểđưa ra cách giải quyết ổn thỏa cho các bên mà không làm tổn hại tới mục tiêuchung và lợi ích chung

1.6 CÁC TIẾN TRÌNH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC:

Diễn ra qua 4 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột,nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả

Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột

Đầu tiên là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột Các điềukiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng cũng thuộc một trongnhững yếu tố gây ra nó Người ta gọi những điều kiện này là các nguyên nhângây ra xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm củanhóm và sự khác biệt các nhân

Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì

có khả năng xung đột sẽ xuất hiện Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém khôngphải là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng nhữngvấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làmtăng sự hiểu lầm

Thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu điều làm giảm hiệu quả của việctruyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột.Hàng rào ngôn ngữ được coi là kếtquả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức và việc thiếu thông tin vềnhững người khác.Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầmmống của xung đột tăng lên khi ít quá hoặc quá nhiều thông tin được truyềntải.Ngoài ra, kênh truyền tải thông tin cũng tạo điều kiện làm xung đột xuất hiện,điều này thể hiện ở việc so sánh nguồn tin được truyền tải giữa kênh chính thức

và các kênh không đáng tin cậy

Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói

quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho cácthành viên của nhóm, tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản

lý, các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc Các nhà nghiên cứu đãchứng minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩyxung đột Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thìkhả năng xuất hiện xung đột càng nhiều Xung đột có khuynh hướng xuất hiệnnhiều nhất ở thành viên trẻ của nhóm và việc thay thế nhân viên thường xuyên

Các nhận định về phong cách lãnh đạo chặt chẽ có sự giám sát và kiểmsoát thường xuyên hành vi người khác làm tăng khả năng xung đột Các hệthống khen thưởng cũng tạo ra xung đột khi lợi ích của thành viên này gây thiệthại cho thành viên khác Cuối cùng, nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào mộtnhóm khác hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi cho mộtnhóm và gây thiệt hại cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh

Sự khác biệt các nhân: Khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về

hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác Người ta đã chứng

minh rằng một số tính cách nhất định - ví dụ như chuyên quyền độc đoán, và ích

kỉ thường có khả năng gây ra xung đột Hệ thống giá trị cũng là một nguyênnhân gây xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua Hệ thống giá trị là quanđiểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, laođộng, tự trọng, lương thiện, công bằng…Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lýgiải chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một

cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng Ví

dụ, một nhân viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu đồng/tháng, nhưnggiám đốc lại quyết định anh ta chỉ xứng đáng được trả 1,5 triệu đồng/tháng; mộtngười nghĩ rằng cuốn sách này là đáng được quan tâm trong khi người khác coi

nó là vô dụng Như vậy, sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc củaxung đột

Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa

Những điều kiện tiền đề nêu ở trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơnmột phía bị ảnh hưởng và ý thức được điều đó

Trong phần định nghĩa chúng ta đã thừa nhận rằng: Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý

thức được sự tồn tại của các điều kiện tiền đề Tuy nhiên, một xung đột đượcxác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa Một cá nhân có thể nhậnthấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thểkhông làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảmcủa anh ta đối với người cộng sự Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lolắng, căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động

Giai đoạn 3: Hành vi

Chúng ta ở trong giai đoạn thứ ba của quá trình xung đột khi một thànhviên có hành động cản trở các mục tiêu hoặc lợi ích của một thành viên khác.Đây phải là hành động cố ý, có nghĩa là việc cản trở người khác được tính toántrước Đây là thời điểm xung đột được bộc lộ

Xung đột đã bao gồm một loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kínđáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực vàcông khai

Giai đoạn 3 cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột.Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung độtđó

Giai đoạn 4: Các kết quả

Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả, các kết quảnày có thể có tính chức năng trong trường hợp xung đột cải thiện hoạt động củanhóm Trái lại, hoạt động của nhóm có thể bị cản trở và kết quả của xung đột sẽmang tính phi chức năng

Kết quả chức năng

Kết quả phi chức năng

.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

Tổ chức là một không gian tập thể mà ở đó mỗi người đều có tính cách, tưduy, kỹ năng công việc, năng lực, …khác nhau Do vậy, việc xảy ra những mâuthuẫn, xung đột nơi công sở là không thể tránh khỏi ở bất kỳ doanh nghiệp, tổchức nào

Nhiệm vụ của những nhà quản lý doanh nghiệp đó chính là làm thế nào đểgiải quyết ổn thỏa khi có xung đột phát sinh trong tổ chức và làm cơ sở để xâydựng văn hóa tổ chức tốt đẹp, bền vững hơn

Hầu hết những xung đột có thể được kiểm soát bằng những phương phápkhác nhau để kiểm soát những vấn đề khó khăn Đối với những vấn đề lớn hoặcmâu thuẫn lớn cần dành thời gian giải quyết nhiều hơn Những xung đột và khókhăn không xuất hiện ngay lập tức, để giải quyết vấn đề cốt lõi cần thời gian và

sự thương thuyết nhiều hơn Kỹ năng điều hành của người quản lý là rất quantrọng trong việc giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức

Để có thể giải quyết những xung đột trong tổ chức, Nhà Quản Lý phải

biết linh hoạt khéo léo vận dụng các phương pháp quản lý phù hợp, hiệu quả theo quy trình rõ ràng để tránh xuất hiện những xung đột làm ảnh hưởng tới sự

phát triển của tổ chức

2.1 Nguồn gốc của xung đột:

Trong tổ chức, nguyên nhân của XĐ có thể được chia thành các nhóm cơbản như sau:

Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:

- Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiếnlược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phươnghướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của NQL Sựthiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếugắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho XĐ nảysinh Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược

và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn

- Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền Khi cá nhânđược phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ

về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũngnhư kinh phí tương ứng để thực thi Thiếu những điều kiện này và trong trườnghợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ XĐ sẽxảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy

- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động

- Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chứcthực hiện một cách khoa học Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc

mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá

gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan

và công bằng Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi Chúng ta hoàn toàn cóthể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫntừng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặtvãnh

- Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đốitượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý

- Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp

và truyền thống (hay thói quen) xử lý XĐ của bản thân NQL: điều này liên quanđến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kị, đề cao các quan hệ khôngchính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết địnhdẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động.Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xáchoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin Chính sự úp mởnày dẫn đến thái độ nghi kị, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởngquyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sựđồn đại không cần thiết Nếu như các NQL và tập thể có thói quen né tránh,không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các XĐ có xu hướngcàng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến XĐ sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực

và hệ lụy

Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân

- Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn lànguyên nhân của dạng XĐ cá nhân như đã đề cập ở phần trên

- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và ngườiphối hợp Tuy nhiên, có xu hướng là các NQL cho XĐ dạng này là kết quả củacác vấn đề cá nhân Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những ngườinày - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác Đây khônghẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnhtrong giải quyết XĐ nội bộ

- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm vàchuyên môn của nhau

- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên Chính vìvậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt nhưtuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hìnhthức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.

- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là mộttrong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp sựkhác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đờisống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cánhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực.Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQLhoặc của những điều phối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệchquá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầmmống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù

- Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân vớicác mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp Trong rất nhiềutrường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảysinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tốtrung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối Chính vì tính khách quan và thế đứngcủa nhân vật này mà trong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình,việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý

Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các Nhà Quản Lý

Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyếtđịnh kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là

đã quá rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhânviên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vàothế sự đã rồi Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảmđúng bản chất của nó Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn,NQL không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ

về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - cácphe phái, trong đó bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nàomuốn dung nạp họ cả Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ,quan điểm, bản lĩnh