Bài Tiểu Luận Tổ Chức Học Phân Tích Vấn Đề Xung Đột Trong Tổ Chức.pdf

lOMoARcPSD|38590726 BỘ NỘI VỤ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÀI TIỂU LUẬN HỌC PHẦN: TỔ CHỨC HỌC ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC Giảng viên hướng dẫn Th.s Nguyễn Thị Thảo Lớp: 2205QTNC Thành viên: - Nguyễn Thu Huyền (nhóm trưởng) - Nguyễn Thị Hải Anh - Nguyễn Thị Thảo - Bùi Minh Phương Hà Nội, 2023 Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Phân tích vấn đề xung đột trong tổ chức" nhóm nghiên cứu đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo trong trường Học viện Hành chính Quốc gia Với tỉnh cảm chân thành nhóm tác giả xin gửi lời cảm ơn tới cô, các giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình nghiên cứu Và đặc biệt chúng em xin gửi lời cảm ơn tới Giảng viên Nguyễn Thị Thảo đã hướng dẫn trực tiếp đồng thời định hướng, đòn góp và bổ sung những thiếu sót để nhóm tác giả có thể hoàn thành đề tài này Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm để tài cũng như những hạn chế về kiến thức, trong bài tiểu luận chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự nhận xét Ý kiến đóng góp, phe binh tử giảng viên để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn Lời cuối cùng nhóm chúng em chúc cô có thật nhiều sức khỏe luôn nhiệt huyết và gặt hái được nhiều thành tích xuất sắc trong công tác của mình Hà Nội Ngày 19 tháng 12 năm 2021 Nhóm tác giả Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 LỜI CAM ĐOAN Từ những kiến thức học được trên lớp và ngoài thực tiễn cùng với việc tham khảo các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí trong và ngoài ngành Nhóm nghiên cứu đã tổng hợp, phân tích đánh giá chọn lọc thông tỉnh dữ liệu để hoàn thành bởi nghiên cứu này Các kết quả nghiên cứu trong đề tài là do nhóm tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Nhóm tác giả xin cam đoan đây là bài tiểu luận nghiên cứu khoa học độc lập của riêng nhóm và xin chịu mọi trách nhiệm về nội dung đề tài nghiên cứu Hà Nội Ngày 19 tháng 12 năm 2021 Nhóm tác giá Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 MỞ ĐẦU LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI Chúng ta biết rằng xung đột này sinh trong công việc là điều thường xảy ra Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiểm khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc của nhà trường Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hưởng giải quyết hợp lý Vì thế nhóm chúng em đã chọn đề tài “Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn đến hành vi của các cá nhân" như một vấn đề nổi trội, cần tìm lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực tế đây là công việc chiêm thời gian nhiều nhất sau nghiệp vụ chuyên môn của mỗi nhà quản lý tại các doanh nghiệp Tiểu luận được làm dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổng thực tế mong thấy góp ý thêm để bài viết được hoàn chỉnh hơn Chúng em xin cảm ơn! Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm: - Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia - Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, các nhóm và các tổ chức 1.2 Các quan điểm về xung đột: - Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức - Theo quan điểm các mối quan hệ giữa con người: Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kì một nhóm nào Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm - Theo quan điểm quan hệ tương tác: Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinhvà quá trình nhận thức 1.3 Bản chất của xung đột: Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 Có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của xung đột Parker Follet cho rằng, xung đột cần phải được hiểu như sự khác biệt – khác biệt về quan điểm và lợi ích C Mác viết: Suy cho cùng, mọi mâu thuẫn trong xã hội là mâu thuẫn lợi ích Chính lợi ích mới là nguồn gốc sâu xa của xung đột Khi con người có mâu thuẫn lợi ích (có thể là vật chất hoặc tinh thần) thì rất dễ xảy ra xung đột Mức độ lợi ích của mỗi bên trong mâu thuẫn sẽ chi phối mức độ xung đột Nếu lợi ích đối kháng nhau thì xung đột sẽ rất mạnh mẽ và có thể loại trừ nhau Trong xung đột, mọi người nhận diện ra sự khác biệt giữa mình và với người khác Khi có xung đột xảy ra, người ta phải tìm hiểu ngay lợi ích mỗi bên để xác định mức độ xung đột Nhìn hình thức bên ngoài, có khi chỉ là vấn đề quan điểm về một vấn đề gì đó Nhưng bên trong có thể là sự khẳng định bản thân của mỗi người (lợi ích tinh thần) Từ các phân tích trên có thể thấy, bản chất của xung đột là các mâu thuẫn lợi ích giữa các thành viên của nhóm hoặc của các bộ phận trong nhóm Điều hòa các lợi ích cho phù hợp là một biện pháp quan trọng để phòng ngừa xung đột xảy ra 1.4 Phân loại xung đột: 1.4.1 Phân loại theo tính chất lợi hại 1.4.1.1 Phân loại theo tính chất lợi hại - Xung đột có lợi Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn - Xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau Thay vì dành thời gian cho công việc thì thời gian để lại dành cho giải quyết xung đột Với mức độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cả nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột khó có thể được giải quyết Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 1.4.1.2 Phân loại theo đối tượng a Xung đột mang tính cá nhân  Xung đột các nhân với cá nhân: Loại xung đột này diễn ra khi cá nhân này cho rằng cá nhân kia cản trở hoặc phá hoại lợi ích của mình Xung đột này có nguyên nhân cơ bản là lợi ích của cá nhân bị va chạm do một cá nhân khác Khi thực hiện các nhiệm vụ, cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thường hay “va chạm chức năng" do nhiệm vụ không rạch rồi hoặc có sự lấn sân giữa các bộ phận, đố kỵ mang tính chất nghề nghiệp Xung đột cá nhân thường xảy ra khi bình bầu danh hiệu cuối năm, khi xét tăng lương  Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lãnh mạnh cơ bản của cá nhân b Xung đột nhóm - Xung đột nhóm là xung đột mang tính tập thể của các nhóm lợi ích Các nhóm lợi ích này là tổ chức chính thức hoặc phi chính thức Các xung đột nhóm mang tính chất quyết liệt và phức tạp - Xung đột các nhóm chính thức trong tổ chức: Xung đột thường gặp là xung đột chức năng của các nhóm chính thức trong tổ chức hoặc trong hệ thống Việc tranh chấp chức năng dẫn đến xung đột trong sử dụng nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của nhóm mình Các nhóm chính thức cũng thường cạnh tranh vượt ra ngoài khuôn khổ chức năng để vươn lên làm chủ tổ chức, định hướng phát triển tổ chức và giành vị thế cao trong tổ chức và giành lợi thế cho đơn vị mình trong tổ chức - Xung đột giữa các nhóm phi chính thức và các nhóm chính thức: Sự hình thành các nhóm phi chính thức làm cho đời sống tổ chức thêm phức tạp, nhưng vì tính đa dạng của đời sống nên những tổ chức phi chính thức cũng đã dạng và phát triển cùng tổ chức Mâu thuẫn thường xảy ra trong nội bộ nhóm chính thức dẫn đến hình thành những nhóm phi chính thức để bảo vệ quyền lợi của các cá nhân trong nhóm trước những quyết định bất lợi của chức hoặc nhóm chính thức đối với họ - Xung đột giữa các nhóm phi chính thức với nhau: Loại hình xung đột này thường ít nghiêm trọng hơn, tuy nhiên cũng cần xem xét rõ nguyên nhân của xung đột để hòa giải và đề phòng lan truyền sang các khu vực khác của tổ chức Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 - Xung đột giữa liên minh của các nhóm phi chính thức với tổ chức: Đội khi những quyết định của tổ chức ảnh hưởng đến lợi ích của mái số người thuộc những nhóm phi chính thức khác nhau có nguy cơ tập hợp lại thành một liên minh mới gồm 2 hoặc nhiều tổ chức phi chính thức - Xung đột quyền lực: Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền lực - nên xung đột quyền lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều phổ biến Xung đột thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp dưới và sự can thiệp của cấp trên ngoài quy định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao Xung đột là nguồn gốc của mọi điều rắc rối, là sự xâm nhập không mong đợi nên các nhà quản lý muốn loại bỏ xung đột Tuy nhiên việc loại trừ phải phải đơn giản, nhà quản lý phải sống và làm việc trong tổ chức luôn tồn tại xung đột nếu không bột phát thì ở dạng tiềm ẩn Tuy nhiên không phải lúc nào xung đột cũng luôn là tiêu cực 1.5 CÁC LOẠI HÌNH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC: Xung đột trong tổ chức được phân ra nhiều loại khác nhau: - Xung đột về mối quan hệ: Đây là loại xung đột về cảm xúc cá nhân, không liên quan đến công việc Bất đồng ý kiến đến từ thành kiến giữa các cá nhân với nhau là nguyên nhân của xung đột này - Xung đột về nhiệm vụ: Loại xung đột này bắt nguồn từ những bất đồng về nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các bên Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khác khau, khi làm việc trong cùng một dự án rất dễ xảy ra mâu thuẫn nếu không hiểu cho nhau - Xung đột về quy trình: Những suy nghĩ, ý kiến trái chiều về cách thức làm việc, quy trình để hoàn thành dự án, đạt được mục tiêu chung sẽ gây nên xung đột về quy trình - Xung đột về tình trạng: Một kiểu xung đột thường gặp khi chưa phân rõ về trách nhiệm và nhiệm vụ của từng người Mỗi người đều tự cho rằng mình là người có quyền quyết định, hoặc công việc đó thuộc trách nhiệm của mình, gây ra tranh cãi và dẫn tới xung đột.Khi xung đột xảy ra, người quản lý nên tìm hiểu nguyên nhân cặn kẽ, rõ ràng và đánh giá mức độ của sự xung đột để có thể đưa ra cách giải quyết ổn thỏa cho các bên mà không làm tổn hại tới mục tiêu chung và lợi ích chung 1.6 CÁC TIẾN TRÌNH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC: Diễn ra qua 4 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột Đầu tiên là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng cũng thuộc một trong những yếu tố gây ra nó Người ta gọi những điều kiện này là các nguyên nhân gây ra xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt các nhân Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm Thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu điều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột.Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức và việc thiếu thông tin về những người khác.Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầm mống của xung đột tăng lên khi ít quá hoặc quá nhiều thông tin được truyền tải.Ngoài ra, kênh truyền tải thông tin cũng tạo điều kiện làm xung đột xuất hiện, điều này thể hiện ở việc so sánh nguồn tin được truyền tải giữa kênh chính thức và các kênh không đáng tin cậy Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên của nhóm, tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý, các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều Xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở thành viên trẻ của nhóm và việc thay thế nhân viên thường xuyên Các nhận định về phong cách lãnh đạo chặt chẽ có sự giám sát và kiểm soát thường xuyên hành vi người khác làm tăng khả năng xung đột Các hệ thống khen thưởng cũng tạo ra xung đột khi lợi ích của thành viên này gây thiệt hại cho thành viên khác Cuối cùng, nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào một nhóm khác hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi cho một nhóm và gây thiệt hại cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh Sự khác biệt các nhân: Khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác Người ta đã chứng Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 minh rằng một số tính cách nhất định - ví dụ như chuyên quyền độc đoán, và ích kỉ thường có khả năng gây ra xung đột Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân gây xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng…Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng Ví dụ, một nhân viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu đồng/tháng, nhưng giám đốc lại quyết định anh ta chỉ xứng đáng được trả 1,5 triệu đồng/tháng; một người nghĩ rằng cuốn sách này là đáng được quan tâm trong khi người khác coi nó là vô dụng Như vậy, sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa Những điều kiện tiền đề nêu ở trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơn một phía bị ảnh hưởng và ý thức được điều đó Trong phần định nghĩa chúng ta đã thừa nhận rằng: Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiền đề Tuy nhiên, một xung đột được xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa Một cá nhân có thể nhận thấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thể không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh ta đối với người cộng sự Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động Giai đoạn 3: Hành vi Chúng ta ở trong giai đoạn thứ ba của quá trình xung đột khi một thành viên có hành động cản trở các mục tiêu hoặc lợi ích của một thành viên khác Đây phải là hành động cố ý, có nghĩa là việc cản trở người khác được tính toán trước Đây là thời điểm xung đột được bộc lộ Xung đột đã bao gồm một loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kín đáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực và công khai Giai đoạn 3 cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 - Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài - Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của NQL hoặc của những điều phối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kị, ghen ghét và trả thù - Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho XĐ nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý XH, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các Nhà Quản Lý Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, NQL không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - XĐ về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân NQL thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 - Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên - Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công, đánh giá - Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức HCNN khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách nhiệm của NQL - Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc 2.2 Các nguyên tắc giải quyết xung đột: David W Johnson, tác giả của Human Relations and Your Career đã xác định được 5 nguyên tắc giải quyết xung đột CHÚ RÙA: Rùa giải quyết xung đột bằng cách tránh né chúng Cứ để mọi chuyện một cách tự nhiên, chuyện gì tới sẽ tới Nếu không thể tránh được thì hùa theo hoặc không bao giờ nhắc đến điều đó Kết quả cuối cùng là nó chẳng được gì, nó chẳng hề giải quyết được xung đột và đối với người có cùng xung đột thì cũng không giải quyết được gì cả Tuy nhiên, điều này cũng hữu ích để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng mấy CHÚ GẤU TEDDY: Gấu Teddy giải quyết xung đột bằng cách nhường nhịn, nó luôn muốn có một mối quan hệ thân thiện và kết quả là nó thua trong khi những người khác thì thắng Đây cũng là một cách giải quyết tốt trong một số trường hợp như xung đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu CHÚ CÁ MẬP: Cá mập giải quyết xung đột bằng cách tiếp tục tấn công Mục tiêu chính của nó là an tòan cho bản thân trước đã Đây là hành vi tấn công, và chúng có thể dùng đến miệng và các mánh khóe khác Đối với một con cá Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 mập nó chỉ biết một điều là: “Tôi được, anh mất”, “Tôi thắng, anh thua” và chẳng thèm quan tâm chuyện gì xảy ra cho đối thủ CHÚ CÁO: Những chú cáo luôn giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp để giải quyết vấn đề Mục đích của chúng là gải quyết vấn đề sao cho mỗi thành viên đều hài lòng dù là chỉ một chút thôi Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút Ví dụ bạn và đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày thì có thể một người sẽ nghỉ vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson thì cách thông minh nhất để giải quyết những xung đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú Lòai cú giải quyết các xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau Điều này có nghĩa là cả hai cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng và thỏa mãn lẫn nhau Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng 2.3 Quy trình giải quyết xung đột: Phương pháp giải quyết xung đột The Interest-Based Relational Approach Phương pháp The Interest-Based Relational Approach còn được gọi là phương pháp tiếp cận dựa trên sở thích cá nhân Cách giải quyết xung đột trong công việc này được phát triển dựa trên sự tôn trọng đối với những khác biệt của cá nhân Đồng thời, nó giúp mọi người trở nên cởi mở hơn, hạn chế bị cố thủ vào một vị trí cố định Điều này sẽ giúp cho các cuộc tranh luận được chuyển hướng tích cực và xây dựng hơn Quy trình giải quyết xung đột bằng phương pháp này gồm 6 bước như sau: Bước 1: Quan sát ngữ cảnh/ tình hình Khi bạn tham gia vào cuộc xung đột, hãy nhấn mạnh rằng bạn đang cố trình bày nhận thức của mình về vấn đề chứ không muốn gây mâu thuẫn Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 Bạn cũng có thể sử dụng kỹ năng lắng nghe tích cực, cố gắng thấu hiểu vị trí góc nhìn và quan điểm của đồng nghiệp trước mắt Sau đó trình bày lại, diễn giải, tóm tắt Và hãy đảm bảo rằng khi nói chuyện, bạn đang sử dụng cách tiếp cận cương trực, quyết đoán thay vì lớn tiếng gây hấn khiến người khác cảm thấy mích lòng Bước 2: Thu thập thông tin Ở đây, mục tiêu của bạn chủ yếu là đạt được sở thích, nhu cầu và mối quan tâm cơ bản Trong mọi tình huống xung đột nhóm, hãy thử hỏi lại quan điểm của người kia và xác nhận rằng bạn tôn trọng ý kiến của họ Bên cạnh đó, bạn nên đưa ra đề xuất rằng bản thân cần sự hợp tác của họ để giải quyết vấn đề Xác định vấn đề từ các phía khác: Tìm hiểu, liệt kê ý kiến các bên Nguyên nhân, lý do gây ra mâu thuẫn và điều phối để mọi người đều hiểu họ đang gặp vấn đề gì? Hỗ trợ và đảm bảo các thành viên hiểu họ đang có mâu thuẫn gì, có thể mâu thuẫn đó chỉ xuất phát từ một hoặc hai thành viên, tuy nhiên, giúp các thành viên trong nhóm xác định lại vấn đề mâu thuẫn và cùng nhau tìm ra những giải pháp Nên nhớ rằng, mọi xung đột đều là một khởi đầu tích cực để có được kết quả tốt cuối cùng Đừng cảm thấy áp lực nếu đôi bên mãi vẫn chưa tìm được tiếng nói chung Bước 3: Đồng ý vấn đề Thừa nhận sai nếu bạn có lỗi và cố gắng nhìn nhận ra vấn đề chung dẫn đến xung đột là phương án thông minh trong các tình huống xung đột nhóm Hiểu được lý do vì sao đồng nghiệp xảy ra tranh cãi sẽ giúp bạn xác định nhanh chóng cách giải quyết xung đột trong công việc Bước 4: Suy nghĩ về các giải pháp khả thi Tìm nguyên nhân, giải pháp chính là bước quan trọng giúp bạn giải quyết những xung đột nhóm trong công việc Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 Chọn những giải pháp khả thi nhất để cải thiện quá trình làm việc nhóm: xung đột có thể tan biến Điều này cần rất nhiều vai trò của điều phối viên điều phối và dẫn dắt nhóm, vì thế có thể đặt những câu hỏi cho các thành viên trong nhóm như giải pháp đó sẽ giúp gì cho nhóm? Chúng ta dự định sẽ làm gì cho những giải pháp đó? Mức độ các thành viên cam kết đóng góp cho nhóm như thế nào để giúp nhóm hoạt động hiệu quả? Để suy nghĩ về các giải pháp khả thi, bạn hãy cởi mở hơn với tất cả các ý tưởng, kể cả những ý tưởng mà bạn chưa từng xem xét trước đây Bước 5: Thương lượng một giải pháp Thực hiện giải pháp: khi các thành viên trong nhóm thống nhất với nhau về việc thực hiện các giải pháp đã chọn thì điều phối viên cần khuyến khích, động viên các thành viên nhóm giữ ở thế trung lập khi có những đối đầu, quên những mâu thuẫn không đáng để nhóm hoạt động hiệu quả Một câu thần chú mà Glints ai cũng nên nhớ khi tìm cách giải quyết xung đột trong nhóm chính là: “Hãy cố gắng dung hòa và đưa ra các giải pháp thỏa đáng.” Đừng bác bỏ ý kiến của một ai nếu nó mang tính xây dựng chung Nếu được, bạn hãy đưa ra đề nghị để tất cả các thành viên đều có thể tổng hợp và xem xét hết tất cả các ý kiến tuyệt vời Bước 6: Theo dõi, lượng giá Là quá trình tương tác các thành viên trong nhóm, điều phối viên cần nhạy bén hơn, quan sát kỹ về các hành vi, thái độ của những thành viêntạo ra mâu thuẫn để cân bằng các mối quan hệ và cải thiện chất lượng làm việc trong nhóm Một khi các xung đột đã được nêu ra và giải quyết, sẽ có nhu cầu để khuyến khích và tái thiết lập sự tin tưởng và an toàn Nên khuyến khích các thành viên tham dự có thể bày tỏ cảm xúc của mình về những gì đã xảy ra, hướng đến tăng cường các cảm xúc tích cực về nhóm hay các cá nhân trong nhóm Điều này giúp cho tất cả các thành viên Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 trong nhóm nhìn lại những quy định, quy luật mà mình đã đề xuất và có thể xem xét lại Đừng bác bỏ ý kiến của một ai nếu nó mang tính xây dựng chung Nếu được, bạn hãy đưa ra đề nghị để tất cả các thành viên đều có thể tổng hợp và xem xét hết tất cả các ý kiến tuyệt vời 2.4 Phương pháp giải quyết xung đột: 2.4.1 Phương pháp thỏa hiệp Trong bất cứ mâu thuẫn nào nảy sinh trong quá trình làm việc chung giữa các thành viên trong tổ chức, việc đầu tiêu nhà quản lý cần phải nghĩ đến để giải quyết mâu thuẫn này đó chính là phương pháp thỏa hiệp Thỏa hiệu là một trong những nghệ thuật đàm phán giúp giải quyết mâu thuẫn theo hướng cực kỳ tích cực Hay cho nhân viên của bạn thấy rằng “Một điều nhịn chin điều lành”, khuyên mỗi người hãy nghĩ tới những lợi ích, mục tiêu công việc chung của đôi bên và tổ chức để nhường nhịn nhau và không làm ảnh hưởng lớn đến công ty Phương pháp thỏa hiệp nên áp dụng giải quyết các trường hợp xung đột tương đối quan trọng, khi mà vấn đề trở nên căng thẳng mà đôi bên vẫn khăng khăng quan điểm riêng của mình 2.4.2 Phương pháp cạnh tranh Để giải quyết xung đột công sở hiệu quả, nhà quản lý có thể sử dụng chính sức “ảnh hưởng”, quyền hành của mình theo hướng cạnh tranh Từ vị trí của một nhà quản lý, nhiều người có xu hướng đánh giá các mâu thuẫn xung đột nơi công sở là mối quan hệ ganh đua nên thường giải quyết bằng cách sử dụng quyền hành của mình để buộc nhân viên nghe theo Bằng phương pháp này, nhà quản lý có thể giải quyết dứt điểm mâu thuẫn xung đột giữa các nhân viên và không để tình trạng kéo dài Và để mối quan hệ giữa mọi người trong công ty có thể hàn gắn sau xung đột mâu thuẫn, hãy học cách giải quyết tình huống và gạt bỏ những hận thù không đáng có gây ảnh hưởng đến tâm lý bản thân và hiệu quả công việc chung Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com) lOMoARcPSD|38590726 Phương pháp cạnh tranh có thể ứng dụng khi bạn chắc chắn rằng mình là người đúng trong cuộc tranh luận và muốn tiết kiệm thời gian chờ đợi sự thống nhất ý kiến của lãnh đạo để giải quyết ổn thỏa tình huống khẩn cấp 2.4.3 Phương pháp hòa giải Giải quyết xung đột nơi công sở theo phương pháp hòa giải là quyết định phù hợp nếu như nhà quản lý thực sự quan tâm tới tinh thần hữu nghĩ, hòa hợp của từng cá nhân có liên quan đến mâu thuẫn đó Nhà quản lý phải chấp nhận việc hy sinh những lợi ích cá nhân để nhượng bộ và đống ý với các điều kiện mà đối phương đưa ra Đồng thời, bên cạnh sự nhượng bộ thì mọi người phải đi kèm với sự tôn trọng lẫn nhau về quyền lợi, ý kiến cá nhân Nhờ vào sự cân bằng giữa nhượng bộ và tôn trọng mà các nhân viên không cảm thấy bị đối xử bất công sau khi giải quyết xung đột Phương pháp hòa giải được áp dụng khi điều nhà quản lý ưu tiên hàng đầu là giữ gìn mối quan hệ và đề cao sự tôn trọng lẫn nhau 2.4.4 Phương pháp né tránh Đối với những mâu thuẫn xung đội không quá quan trọng và ảnh hưởng đến lợi ích chung của đội nhóm, tổ chức thì nhà quản lý có thể lựa chọn phương pháp né tránh, giao cho bên thứ ba giải quyết vấn đề Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải lưu ý rằng bên thứ ba phải là người không hề liên quan đến những vấn đề gây tranh cãi và tạo ra mâu thuẫn giữa các thành viên Nhà quản lý cũng phải đảm bảo chắc chắn rằng bên thứ ba được chọn để giải quyết mâu thuẫn nên là người có suy nghĩ thấu đáo, quan sát nhạy bén cùng khả năng truyền đạt tốt để điều hướng cuộc xung đột đi đến kết quả tốt đẹp Những ý kiến họ đưa ra phải là ý kiến khách quan, không thiên vị để khiến những người trong cuộc cảm thấy thoải mái và đồng tình với hướng giải quyết của họ 2.4.5 Phương pháp hợp tác Phương pháp giải quyết xung đột nơi công sở cuối cùng mà bài viết muốn nhắc tới đó chính là phương pháp hợp tác, một trong những cách giải quyết được đánh giá là khả quan và hiệu quả nhất trong các cách được nhắc tới phía trên Sự bảo thủ của các cá nhân và cả đội ngũ quản lý sẽ không đem lại kết quả hòa giải cuối cùng và giữa các bên khó lòng mà tiếp tục làm việc với nhau Do vậy, bạn có thể là người chủ động thể hiện thiện chí hợp tác, nêu rõ quan điểm của bản thân về vấn đề đang tranh cãi, tôn trọng mục tiêu của từng người và tiếp thu những ý kiến đánh giá của người khác về bản thân Downloaded by BINH NGUYEN (tailieuso.15@gmail.com)