Tổng quan các công trình nghiên cứu
Phát triển nguồn nhân lực là đề tài rất quen thuộc từ trước đến nay bởi nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp, đây cũng là một chủ đề rất nan giải cho các doanh nghiệp Nhiều công trình, đề tài nghiên cứu về nội dung phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được áp dụng ở Việt Nam Tác giả xin nêu ra một số các đề tài tiêu biểu có liên quan đến ít nhiều như sau:
(1) Công trình “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng” của tác giả Bùi Thị Kim Quyên (2010) Đây là luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã bảo vệ thành công tại Đại học Kinh tế đại học Đà Nẵng năm 2010 Công trình này đã hệ thống hóa được các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung đồng thời đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng nói riêng với khung thời gian nghiên cứu từ năm 2010-
2012 Công trình này đã cung cấp được những vấn đề lý luận cơ bản rất hữu ích cho đề tài của tác giả
(2) Công trình “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” của tác giả Phan Thị Mỹ Dung (2012) Đây là luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh được bảo vệ tại Đại học Kinh tế Đà Nẵng năm 2012.Công trình này nêu ra được những vấn đề cơ bản liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cùng, cung cấp cho tác giả phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực từ đó rút ra ưu nhược điểm của quá trình và đề xuất giải pháp phù hợp. bảo vệ tại Đại học Duy Tân Đà Nẵng năm 2016 Công trình này chỉ ra được những vấn đề cơ bản liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam, cung cấp cho tác giả phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đề xuất giải pháp cải thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực phù hợp.
(4) Công trình “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh Thanh Miện – Hải Dương” của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Mai (2018) Đây là luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh được bảo vệ tại Viện Hàn Lâm Khoa học Xã hội Việt Nam năm 2018 đã đưa ra những tồn tại của công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao công tác đào tạo nhân lực. Đề tài : “ Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam ” trên cơ sở kế thừa và tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu dưới góc độ lý luận,bằng cách tiếp cận của mình về thực trạng của nguồn nhân lực tại Ngân hàngBIDV - Chi nhánh Quảng Nam sẽ góp phần giải quyết vần đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tạiNgân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánhQuảng Nam hiện nay và những vấn đề đặt ra.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài của tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm giải quyết 3 mục tiêu nghiên cứu trình bày ở mục trên Trong đó nhấn mạnh đến việc sử dụng một số các phương pháp chi tiết như sau:
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu về tình hình hoạt động cũng như số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam được cung cấp bởi phòng hành chính nhân sự.
- Phương pháp tổng hợp so sánh và phân tích thống kê: Khai thác tư liệu, số liệu của các cơ quan, tham khảo thông tin truyền thông khác như mạng Internet Tổng hợp phân tích, sử dụng kết quả đã công bố.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu theo 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
KHÁT QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”[1, tr.2] Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [1, tr.7] Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”[1, tr.8] Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [2, tr.12] Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm“Nguồn nhân lực” Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìnnhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [12, tr.72] Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục.
Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” [11, tr.11] Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp.
Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.
1.1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
Cho đến nay, khái niệm về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) được nhiều tổ chức, cá nhân đưa ra và được sử dụng khá rộng rãi Cũng giống như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về PTNNL cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau của mỗi tổ chức và cá nhân Cụ thể:
Theo giáo trình kinh tế lao động, trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên xuất bản năm
2008 thì: “PTNNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử ” Do đó, PTNNL đồng nghĩa với quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của NNL về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước [2, tr.104].
Theo giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2008 thì: “PTNNL (theo nghĩa rộng): là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [2, tr.153]. Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của PTNNL là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động Theo khái niệm này thì nội dung PTNNL bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
“Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” [2, tr.153-154]
Như vậy, PTNNL xét trong phạm vi vĩ mô một quốc gia bao gồm ba khía cạnh về các mặt: phát triển thể lực, nâng cao phẩm chất và phát triển trí lực NNL Trong đó mặt phát triển thể lực, nâng cao phẩm chất liên quan nhiều đến các chế độ, chính sách về: giáo dục, văn hóa, thể thao, y tế, điều kiện sinh hoạt, dinh dưỡng, xây dựng văn hóa cộng đồng để nâng cao tinh thần đoàn kết, yêu nước của mỗi người dân …, phát triển về trí lực bao gồm nhiều nội dung như: giáo dục, đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao chất lượng NNL PTNNL xét trong phạm vi vi mô chỉ các hoạt động tạo cơ hội phát triển kỹ năng, năng lực của cá nhân để phát triển nghề nghiệp và sự nghiệp, phát triển bao gồm cả đào tạo nhưng liên quan trặt chẽ tới nghề nghiệp, nhiệm vụ trong tương lai của người lao động trong tổ chức, vì vậy PTNNL còn bao gồm nhiều hoạt động liên qua như: thiết kế lại công việc, làm giàu công việc, luân chuyển nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả của NNL theo chiến lược mục tiêu đã được hoạch định
Từ các khía cạnh nghiên cứu của Luận văn, khái niệm PTNNL được hiểu như sau: PTNNL là quá trình tạo ra sự thay đổi về số lượng, chất lượng và nâng cao phẩm chất NNL với việc nâng cao hiệu quả sử dụng NNL nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp thông qua việc thực hiện đồng bộ các giải pháp đào tạo, phát triển và các biện pháp quản lý với mục đích vì sự phát triển của tổ chức, của cá nhân.
1.1.2 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên” đặc biệt, một nguồn lực quan trọng của sự phát triển Chính vì lẽ đó, việc phát triển con người, PTNNL đang chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố đảm bảo chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của đất nước Việc đầu tư để phát triển nguồn lực con người là đầu tư chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững Với mục tiêu chính của công tác PTNNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ được nâng cao và thực hiện nhiệm vụ được giao được tự giác, độc lập hơn, với thái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc dự kiến thực hiện trong tương lai, thì tầm quan trọng của PTNNL trong DN hiện nay cần được quan tâm đúng mức hơn Trong đó có hai lý do chủ yếu sau:
- Nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động:
Những người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cao sẽ có nhiều cơ hội hơn trong người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề thấp trong doanh nghiệp Cụ thể, PTNNL giúp cho người lao động:
+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1 Phát triền nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu
Phát triển NNL về mặt số lượng và cơ cấu theo góc nhìn xã hội, là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý Cả mặt số lượng và cơ cấu trong phát triển NNL gắn chặt với nhau Phát triển NNL nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của DN [4, tr 104] Đặc trưng cơ bản trước tiên của nguồn nhân lực chính là số lượng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bổ của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện nay hay tương lai Chính vì vậy vấn đề đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với cơ cấu phù hợp là vấn đề cần được quan tâm đúng mức Việc đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh do mình đề ra
Phát triển nguồn nhân lực mặt số lượng và cơ cấu là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao động và bố trí họ đúng công việc Công tác phát triển nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết công ty phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong công ty, nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc.
1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng
1.2.2.1 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong xu thế phát triển nhanh của tiến bộ khoa học và công nghệ như hiện nay, người lao động cần phải được trang bị ngày càng cao những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, nó là cơ sở nền tảng để nâng cao kỹ năng làm việc, sự hiểu biết cần thiết cho quá trình lao động đạt hiệu quả cao Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị Việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn và quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu.
1.2.2.2 Phát triển các kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp là kỹ năng phản ánh sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc Sự rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn, sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề
Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của CBNV trong doanh nghiệp được tăng dần và nâng lên, khi có sự quan tâm và giải quyết tốt việc lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp Trình độ nghề nghiệp được phản ánh thông qua chỉ tiêu phân tổ lao động theo tiêu thức độ tuổi theo ngành nghề.
Hoạt động của con người trong các tổ chức được thực hiện trong 3 lĩnh vực chủ yếu: Làm việc với con người, với các số liệu và với các loại vật dụng. Khi làm việc với con người, kỹ năng nghề nghiệp, sẽ được nâng cao, tăng dần theo hướng: Chỉ dẫn, phục vụ, thay đổi thông tin, kèm cặp, thuyết phục, cố vấn, hướng dẫn, thanh tra, giám sát, đàm phán, cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm.
Làm việc với các loại dữ liệu, kỹ năng nghề nghiệp, sẽ dần nâng lên theo hướng: So sánh, sao chép, biên soạn, tính toán, phân tích, đổi mới và phối hợp, tổng hợp
Làm việc với các loại vật dụng, kỹ năng nghề nghiệp, sẽ được tăng lên theo hướng: Bảo quản, trông nom, nuôi dưỡng, điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thao tác, thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt. Muốn phát triển kỹ năng nghề nghiệp, cần phải thực hiện tốt việc lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp:
Lập kế hoạch nghề nghiệp: Là quá trình, thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tới những mục tiêu của nghề nghiệp Quản lý nghề nghiệp: Là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên, nhằm đảm bảo một tập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và quản lý nghề nghiệp.
Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của CBNV trong doanh nghiệp được nâng cao, khi có sự quan tâm và giải quyết tốt những nội dung sau:
- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, nhằm phát hiện những vị trí công việc khiếm khuyết, dư thừa nhân lực trong các bộ phận thuộc doanh nghiệp Bảo đảm đầy đủ cả về số lượng, lẫn chất lượng nhân lực, để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức.
- Thu nhập Tiền lương, thưởng và các phúc lợi phải được chi trả công bằng, phù hợp với từng vị trí công việc của nhân viên, đồng thời phải có giá trị khích lệ lực lượng lao động, nhất là lao động có trình độ cao.
1.2.2.3 Phát triển trình độ nhận thức cho người lao động
Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp, nhưng lại có kết quả cao hơn Là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết, hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia Vì vậy, phải có giải pháp nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức
Trình độ nhận thức của người lao động được biểu hiện qua thái độ, hành vi và cách ứng xử trong công việc.
Thái độ là cách nhìn nhận trong công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và về cộng đồng, đó là những năng lực, những nguyện vọng, những suy nghĩ và những quan niệm đạo đức được thể hiện trong công việc Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một con người, quyết định sự tận tâm làm việc hay chỉ đối phó với công việc, bằng lòng với những gì mình đang có hay có tinh thần cầu tiến.
Ngoài ra, việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, còn được phản ánh ở mức độ hiểu biết về xã hội, về chính trị đảng, đoàn thể Vì vậy cần nâng cao chất lượng một cách toàn diện cả 3 mặt: Nâng cao kiến thức trình độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác cho đội ngũ người lao động.Tạo ra người lao động mới có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức và trình độ văn hóa, chuyên môn để làm tròn và hoàn thành nhiệm vụ được giao Trình độ nhận thức cho người lao động, được phản ánh thông qua các chỉ tiêu trình độ văn hoá, chính trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thể tiếp thu những kiến thức một cách cơ bản của người lao động.
1.2.2.4 Phát triển thể lực cho người lao động
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH NGÂN HÀNG CÓ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hành hoá đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:
- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản suất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý.
- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hàng hoá đặc thù là tiền tệ.
- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay”, kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả gốc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư cho vay. Đánh giá chung về nguồn nhân lực của NHTM Việt Nam hiện nay:
- Về ưu điểm: Đội ngũ nhân lực các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Do đó, cơ cấu nguồn nhân lực đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ,lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.
- Về nhược điểm: Theo một nghiên cứu của Trường Đại học Tài chính – Marketing Tp Hồ Chí Minh thực hiện vào tháng 5/2012 cho thấy, có khoảng 70% nhân viên ngân hàng đáp ứng được yêu cầu công việc, 30% còn lại cần phải tiếp tục đào tạo Riêng đối với một số chi nhánh mới, đặc biệt là ở các tỉnh chỉ có khoảng 50% nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu công việc Ngoài ra, 20 – 30% nhân viên tín dụng chưa nắm rõ các quy trình nghiệp vụ, yếu về kiến thức pháp lý trong hồ sơ tín dụng, phân tính tài chính, quản lý và xử lý nợ; 50 – 60% nhân viên yếu kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, tổ chức công việc Mặt khác, đa số cán bộ quản lý trung và cao cấp ở các NHTM chủ yếu được đề bạt qua hoạt động chuyên môn, thiếu kiến thức về quản lý, điều hành một chi nhánh, một ngân hàng hiện đại, nên đôi khi chỉ một sơ xuất nhỏ trong quản lý nhân sự cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động ngân hàng, Thực trạng này đang là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế.
Yêu cầu đối với nguồn nhân lực ngân hàng
Phẩm chất đạo đức: Bác Hồ đã từng nói: “Có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó” Trong thời đại ngày nay, đạo đức phải được nâng lên tầm cao mới, đó là đạo đức cách mạng Đạo đức cách mạng không chỉ là đạo đức đơn thuần về mặt xã hội mà còn được hiểu theo một khía cạnh khác đó là đạo đức của tư duy sáng tạo Đó là tiếp thu tinh hoa văn hoá nhân loại trên cơ sở kế thừa, phát huy truyền thống văn hoá dân tộc Người có đạo đức cách mạng, bên cạnh việc tích cực hoàn thành công việc của bản thân, họ luôn chia sẻ và giúp đỡ các đồng nghiệp khác cùng tiến bộ, coi thành công của bản thân là do tập thể tạo nên, lấy đó làm động lực để phát triển và từ đó thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Năng lực chuyên môn: Năng lực chuyên môn của cán bộ NHTM thể hiện ở sự tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng Muốn vậy, trước hết cán bộ ngân hàng phải có tầm hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của mình Các NHTM thường xuyên có các lớp đào tạo ngắn hạn để củng cố, nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ Cán bộ ngân hàng không nên chỉ thụ động vào sự đào tạo của ngân hàng, mà phải tăng cường tự học để hoàn thiện bản thân. Việc tự học phải chú trọng cả về lý thuyết và thực tiễn, học cả về nghiệp vụ chuyên môn lẫn học ngoại ngữ, tin học, pháp luật, xã hội học…
Năng lực tư duy chiến lược: Một trong các nhược điểm rất lớn của các NHTM Việt Nam đó là đội ngũ cán bộ thiếu tư duy chiến lược Tư duy chiến lược thể hiện ở tư duy khoa học, ở tầm nhìn xa trông rộng, ở việc nắm bắt thời cơ và thách thức Các NHTM Việt Nam do tác động của cơ chế cũ nên chậm đổi mới công nghệ, sản phẩm dịch vụ mới Thực trạng trên đã đặt các NHTM Việt Nam vào thế bị động khi các ngân hàng nước ngoài triển khai áp dụng dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ tiên tiến Do đó, các nhà quản trị ngân hàng phải tranh thủ nắm bắt được thời cơ, tranh thủ tiếp thu trình độ quản lý và khoa học hiện đại Các nhà quản trị trong các NHTM Việt Nam hiện nay đa phần đều trưởng thành từ hoạt động thực tiễn, phần lớn chưa đào tạo về quản lý điều hành tiên tiến, hiện đại Các NHTM Nhà nước nên có chiến lược quy hoạch và đào tạo cán bộ chủ chốt trong tương lai, bằng cách cử đi học các lớp quản lý cả trong nước và quốc tế.
Năng lực tư duy tổng hợp: Tư duy tổng hợp là tổng thể của rất nhiều các yếu tố cả về đạo đức xã hội, trình độ học vấn, văn hoá, kỹ năng giao tiếp, tư duy phân tích,… Thực tế cho thấy trong hệ thống các NHTM rất nhiều cán bộ chỉ biết về phần chuyên môn nghiệp vụ được giao, còn các nghiệp vụ khác thì biết rất ít thậm chí có người không biết Đây cũng là hạn chế của cán bộ các NHTM, trong xu thế hội nhập mở cửa, bùng nổ rất nhiều các dịch vụ, nghiệp vụ mới, đòi hỏi cán bộ ngân hàng phải có kiến thức tổng hợp trên nhiều mặt, hiểu biết rộng để tư vấn cho khách hàng.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1 Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố của môi trường bên ngoài bao gồm lực lượng lao động, pháp luật, sự cạnh tranh, khách hàng, khoa học kỹ thuật Các nhân tố này một cách riêng lẻ hoặc kết hợp có thể tạo ra tác động mạnh đến công tác phát triển NNL Vì vậy, nhà quản trị nhân sự phải thường xuyên nhận thức và xem xét những tác động của nó.
Lực lượng lao động là tổng hợp những cá nhân bên ngoài tổ chức, cung cấp nhân công cho tổ chức Năng lực của nhân viên sẽ quyết định đến việc tổ chức có hoàn thành sứ mệnh của mình hay không? Lực lượng lao động trở thành một nhân tố môi trường quan trọng từ khi tổ chức tiến hành tuyển dụng nhân sự Những kỹ năng, giá trị và sự mong đợi của lực lượng lao động luôn thay đổi sẽ ảnh hưỏng đến các tính cách, đặc tính của nhân công trong mọi tổ chức Thêm vào đó, sự thay đổi về nhân sự trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến cách thức quản lí Vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi về lực lượng lao động trong một quốc gia đều tạo ra những xáo trộn lớn trong tổ chức.
Những quy định của luật pháp là hành lang môi trường cho các doanh nghiệp hoạt động Đó chính là hệ thống các định chế, quy phạm ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Luật pháp ảnh hưởng một cách sâu sắc và trên diện rộng đến cách thức phát triển NNL cả về các chính sách và chương trình Ở Việt nam, Luật lao động cũng đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, ngoài ra cũng đã có các quy định cụ thể cho việc sử dụng lao động Việt Nam làm trong các dự án có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam hoặc doanh nghiệp có 100% vốn của nhà nước Rõ ràng luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến công tác phát NNL của ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng còn chịu ảnh hưởng của các công ước quốc tế về lao động
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ quan tâm đến cạnh tranh dịch vụ, sản phẩm giữa các ngân hàng mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Nhân sự là cốt lõi của quản trị Do ảnh hưởng của môi trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị phải đảm bảo công tác phát triển NNL một cách hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý nhất do vậy các ngân hàng phải lo giữ gìn và phát triển Để thực hiện được điều trên, các ngân hàng phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng, phải tạo ra một bầu không khí vui vẻ, gắn bó
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ Tỷ lệ thay đổi công nghệ trong nền kinh tế diễn ra vô cùng nhanh chóng Sản phẩm của cuộc cách mạng này có tác dụng làm thay đổi tính chất công việc của CBNV lẫn công việc của nhà quản lý Tuy nhiên, việc đào tạo kỹ năng mới sẽ khó mà theo kịp với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ Điều này cũng đặt ra một thách thức lớn cho các ngân hàng là làm sao để đào tạo cho CBNV theo kịp được với sự thay đổi của khoa học công nghệ.
Khách hàng là mục tiêu của ngân hàng, là trọng tâm của hoạt động kinh doanh Khách hàng của ngân hàng ngày càng đa dạng, phong phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt, có văn hoá, văn minh, …
1.4.2 Các nhân tố bên trong
Môi trường bên trong cũng tác động môt cách sâu sắc đến phát triển NNL Môi trường bên trong bao gồm: các chính sách, văn hóa công ty, cách thức quản lý của quản trị gia cấp cao, nhân viên, công đoàn Tất cả các nhân tố này góp phần trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau giữa phát triển NNL và các phòng ban khác trong tổ chức.
Chính sách là lời chỉ dẫn trước về cách suy nghĩ và cách ra quyết định hơn là những quy luật cứng nhắc Vì vậy chính sách rất uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc Nó ảnh hưởng quan trọng đến cách xử lý công việc của các cấp quản trị Ngân hàng thường có rất nhiều chính sách liên quan đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động trong đơn vị Mặc dù các chính sách đó có thể được thiết lập cho các hoạt động marketing, hoạt động cho vay và thu nợ,… nhưng hầu hết chúng đều có liên quan đến công tác phát triển NNL.
Văn hóa của ngân hàng
Văn hóa của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ các đặc tính xã hội của doanh nghiệp và không khí tâm lý Văn hóa ngân hàng hay bầu không khí văn hóa của ngân hàng là một hệ thống các giá trị, các lập luận, các niềm tin và các chuẩn mực được chia xẻ, nó thống nhất các thành viên trong ngân hàng Đặc tính văn hóa của ngân hàng thể hiện cụ thể qua các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức và lễ nghi Bầu không khí văn hóa của ngân hàng là yếu tố môi trường ảnh hưởng đến nhân viên, nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của tổ chức.
Cách thức quản lý của nhà quản trị cấp trên
Liên quan chặt chẽ và mật thiết đến văn hóa của ngân hàng chính là cách thức mà những thái độ và sở thích của cấp trên tác động đến cách hoàn thành công việc của cấp dưới Nhân tố này phải đặc biệt nhấn mạnh vì những vấn đề phát sinh là kết quả của việc khác nhau trong cách quản trị của nhà quản trị cấp trên và cấp dưới Thông thường, nhà quản trị cấp thấp hơn thường đi theo cung cách của cấp trên, điều này dẫn đến khó khăn trong việc tiếp cận và ra quyết định Trong trường hợp này, các quản trị cấp thấp, người liên quan trực tiếp đến nhân viên trong việc ra quyết định, có thể sẽ thiếu tính quả quyết.
Các nhân viên hoàn toàn khác nhau về khả năng, thái độ, mục tiêu cá nhân và những đặc tính cá nhân (tính cách) Do đó, hành vi và cách ứng xử của nhà quản trị có thể thích hợp và hữu hiệu với người nhân viên này nhưng có thể sẽ vô hiệu đối với nhân viên khác Trong nhiều trường hợp, nhân viên rất khác nhau và vì thế nhà quản trị không thể quản lý họ như là một nhóm Để quản lý được hiệu quả, nhà quản trị phải cân nhắc tất cả các cá nhân và những nhóm khác.
KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.5.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam được thành lập năm 1963, với kinh nghiệm hoạt động hơn 50 năm đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển kinh tế đất nuớc Hiện nay, Vietcombank đuợc đánh giá là một trong những Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam xét trên nhiều khía cạnh.Với tầm nhìn chiến lược, phấn đấu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, sở hữu NNL tốt nhất thị truờng Ðể thực hiện thành công chiến lược đó,Vietcombank luôn coi trọng chất lượng NNL là yếu tố quan trọng hàng đầu, do đó, công tác tuyển dụng phát triển cán bộ, thu hút người tài luôn được đặt lên hàng dầu Ðể phát triển NNL Vietcombank đã thực hiện tốt bảy nhiệm vụ quan trọng, gồm:
- Ðưa ra quy trình quy hoạch cán bộ và thực hiện theo quy trình;
- Phát hiện nhân lực để bồi dưỡng, lựa chọn lãnh đạo quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc;
- Phân chia các lớp cán bộ quản lý theo chức danh và kinh nghiệm công việc;
- Chuẩn hóa chức danh quản lý các cấp và có chương trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh;
- Ðánh giá chất lượng cán bộ quản lý hàng năm;
- Luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban và giữa hội sở chính với các chi nhánh và có cơ chế lương thưởng, đãi ngộ, khuyến khích cán bộ quản lý, nhân viên có thành tích tốt;
- Xây dựng môi trường văn hóa giàu bản sắc Vietcombank, tạo sự hài hòa giữa lợi ích của Vietcombank và người lao động
1.5.2 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) đuợc thành lập năm 1988, là một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành Ngân hàng Việt Nam Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại châu Âu, chính vì vậy, vấn đề phát triển NNL luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu của ngân hàng Mọi cán bộ, nhân viên tại Vietinbank đều đuợc định hướng các cơ hội thăng tiến và lộ trình công danh rõ ràng Các cán bộ giỏi chuyên môn, người trẻ có năng lực hoặc đạt giải trong các cuộc thi nghiệp vụ đều có cơ hội đuợc cử đi làm việc ở nuớc ngoài, với các đối tác chiến lược của Vietinbank
Tại Vietinbank, công tác phát triển và đào tạo nhân lực mới đều đuợc tham gia các khóa đào tạo tập trung tại Truờng Ðào tạo và Phát triển NNL Vietinbank Ðây là trường học dành riêng cho cán bộ, nhân viên Vietinbank được thiết kế trong khuôn viên rộng cùng hệ thống học xá, ngân hàng thực hành, thư viện khang trang, hiện đại bậc nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam. Hiện tại, Vietinbank thực hiện chính sách trẻ hóa đội ngũ cán bộ, quy hoạch cán bộ, luân chuyển, chuyển đổi công việc, nhằm tạo điều kiện để người lao động đuợc nâng cao kiến thức và kỹ năng một cách toàn diện
1.5.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
Techcombank là một trong những ngân hàng TMCP được thành lập vào những năm dầu tiên của đổi mới Thời diểm đó, vốn điều lệ của Techcombank chỉ 20 tỷ đồng và 16 cán bộ nhân viên, nhưng chỉ sau hơn 20 năm thành lập, con số này đã tăng lên 15.755 tỷ đồng, với đội ngũ cán bộ hơn 7.200 nguời. Ðể có duợc thành công đó, điểm nổi bật nhất ở Techcombank là luôn có sự vận động, thay đổi tích cực để thích ứng với từng giai doạn phát triển của mình, trong dó trục xuyên suốt trong quá trình phát triển là đầu tư phát triển nội lực của ngân hàng, đó là NNL.Techcombank xác định: Ðầu tư phát triển NNL chất lượng cao là một yếu tố quan trọng tạo nên nội lực vững mạnh của Techcombank, là nền tảng cho sự phát triển bền vững của ngân hàng trong thời gian qua
Techcombank có một chiến lược phát triển NNL một cách toàn diện nhằm mục tiêu nâng cao chất luợng nhân sự của ngân hàng ngang tầm quốc tế Mục tiêu này xuyên suốt các chương trình hoạt động liên quan đến nhân sự, từ tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển cán bộ, đến dãi ngộ, khen thuởng, xây dựng môi truờng làm việc thân thiện, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của Techcombank Chiến lược phát triển NNL của Techcombank có sự tư vấn của các tổ chức quốc tế có danh tiếng, áp dụng một cách linh hoạt vào môi truờng Techcombank, và được đầu tư thực hiện dài hạn.
Techcombank có quy trình đào tạo rõ ràng: Mỗi cán bộ công nhân viên khi vào làm việc với Techcombank, trước khi bắt dầu công việc đều đuợc tham gia các khóa đào tạo để trang bị các kiến thức cơ bản Ngoài các khóa đào tạo cơ bản, hàng năm cán bộ nhân viên còn được tham gia các khóa đào tạo nâng cao về kỹ năng và nghiệp vụ Các hình thức đào tạo ở Techcombank cũng rất đa dạng, phong phú, thiết kế phù hợp cho từng đối tuợng: có những khóa đào tạo bắt buộc, có những khóa đào tạo do nhân viên đang ký và lựa chọn tham gia để phát triển nghiệp vụ; các khóa dào tạo này do các giảng viên tại Techcombank và các giảng viên, chuyên gia từ bên ngoài chia sẻ thông qua hệ thống E-learning, đào tạo trên lớp học và đào tạo hỗn hợp tại đơn vị. Hàng năm Techcombank sẽ triển khai hàng trăm khóa học nghiệp vụ; khóa học kỹ năng; khóa học chung cùng hàng trăm kỳ thi và sát hạch dành cho nhân viên.
Một thành công nữa của Techcombank dó là thực hiện chính sách tuyển dụng gắn với đào tạo Ðể khắc phục những hạn chế trong công tác đào tạo hiện nay, ngân hàng xác dịnh phải bỏ công xây dựng hệ thống đào tạo bài bản để xây dựng được bộ khung vững chắc Chiến lược về nhân sự củaTechcombank chuyển từ “Buy - Mua” sang “Build - Xây”, có nghĩa là chú trọng vào phát triển năng lực nhân sự trong quá trình làm việc Thực hiện chính sách này, Techcombank nhận thực tập sinh tập trung từ năm thứ 3, mỗi năm sàng lọc được trung bình 400 người trong khoảng 3.000 hồ sơ trúng tuyển Sau dó, mỗi thực tập sinh cần khoảng 3 tuần đào tạo về sản phẩm, kỹ năng và các nghiệp vụ ngân hàng và kết thúc đợt thực tập có khoảng 62% đủ trình độ được giữ lại. Ðối với cán bộ quản lý Techcombank có khóa đào tạo Techcom Lead kéo dài 6 tháng, dành cho cán bộ quản lý cấp cao Trong khóa học, các cán bộ sẽ đuợc phát triển và vượt qua rất nhiều bài kiểm tra thử thách, nhằm phát huy tối đa khả năng lãnh đạo [20].
1.5.4 Bài học kinh nghiệm Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển VN –
Bài học kinh nghiệm đối với Ngân hàng Xây dưng –Chi nhánh Đà Nẵng
Trên cơ sở các kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại các ngân hàng có cùng đặc thù, bài học kinh nghiệm được rút ra là:
- Phải xây dựng quy trình quy hoạch cán bộ bài bản phù hợp với chiến lược ngắn hạn và dài hạn của ngân hàng;
- Cần phải xây dựng bản mô tả chức danh và công việc cho từng vị trí;
- Cần có chương trình đào tạo kỹ năng phù hợp cho từng chức danh;
- Cần xây dựng quy trình đánh giá chất lượng cán bộ hàng năm và phải có những cải tiến hợp lý;
- Luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban và giữa hội sở chính với các chi nhánh và có cơ chế lương thưởng, đãi ngộ, khuyến khích cán bộ quản lý, nhân viên có thành tích tốt;
- Xây dựng môi trường văn hóa giàu bản sắc, tạo sự hài hòa giữa lợi ích của ngân hàng và người lao động
Trong chương này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: khái niệm, vai trò nguồn nhân lực; khái niệm phát triển nguồn nhân lực; vai trò nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp; đặc điểm của ngành có tác động đến công tác phát triển nguồn nhân lực; yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, Ngoài ra, đề cập đến các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài có ảnh huởng đến sự phát triển của NNL của doanh nghiệp Ðưa ra kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số ngân hàng đã có những thành công trong phát triển NNL Những vấn đề trên là cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam trong chương 2 và chương 3.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
- BIDV có tên đầy đủ là: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
- Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam.
- Địa chỉ: Tháp BIDV, số 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Được thành lập ngày 26/04/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được thành lập với chức năng ban đầu là thực hiện nhiệm vụ cung ứng và quản lý vốn ngân sách nhà nước cho công cuộc xây dựng, tái thiết ở miền Bắc và góp phần vào thắng lợi cuối cùng của cuộc đấu tranh giải phóng hoàn toàn miền Nam, thống nhất đất nước
- Ngày 24/06/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam với nhiệm vụ chủ yếu thời kỳ này là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế thuộc kế hoạch nhà nước
- Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam với nhiệm vụ là ngoài việc nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc chỉ tiêu kế hoạch nhà nước, ngân hàng còn huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp phục vụ đầu tư phát triển
- Từ 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần Tháng 1-2014, cổ phiếu BIDV niêm yết thành công trên sàn chứng khoán đánh dấu mốc chính thức thành ngân hàng đại chúng BIDV luôn nỗ lực đổi mới, hoàn thiện thể chế phù hợp với mô hình công ty cổ phần theo đúng quy định của Nhà nước, đáp ứng yêu cầu thực tiễn hoạt động của BIDV, đồng thời hướng tới thông lệ quốc tế
- Tiếp tục khẳng định vai trò là công cụ đắc lực của Đảng và Chính phủ trong việc thực thi các chính sách phát triển kinh tế - xã hội, BIDV luôn nghiêm chỉnh chấp hành và thực thi một cách tích cực các chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước, đóng góp vai trò quan trọng trong việc ổn định kinh tế vĩ mô, đi đầu trong việc thực hiện các nhóm giải pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát Tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ Theo đó, BIDV đã vươn lên dẫn đầu trong hệ thống NHTM về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ đến cuối năm 2015.
- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh đối ngoại, hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và toàn diện Trong giai đoạn này, kinh tế toàn cầu từng bước phục hồi sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, các nền kinh tế trở nên gắn kết hơn nhằm hỗ trợ, đẩy mạnh tốc độ phục hồi và phát triển kinh tế. Trong bối cảnh đó, Việt Nam nỗ lực đẩy nhanh lộ trình hội nhập quốc tế như Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam -
EU (Vietnam - EU FTA) và Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương(TPP) Tiếp tục khẳng định là đơn vị tiên phong trong hoạt động kinh doanh đối ngoại, đến cuối năm 2014, BIDV đã thiết lập quan hệ đại lý với trên 1.700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại 122 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Bên cạnh đó, BIDV tiếp tục nhận được các nhà tài trợ đa phương, song phương (WB, ADB, OPEC, AFD, Đức, Pháp, Nhật Bản ) tin tưởng ủy thác quản lý trên 150 dự án ODA với tổng số vốn cam kết trên 4 tỉ USD Khối hiện diện thương mại nước ngoài tiếp tục khẳng định vị thế, thương hiệu BIDV, đồng thời mở rộng hoạt động quảng bá, xúc tiến đầu tư thương mại tại các thị trường tiềm năng như Liên bang Nga, châu Âu, Đông Bắc Á trong đó đạt được những bước tiến quan trọng trong việc thâm nhập thị trường Nhật Bản; Liên doanh bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife được thành lập trên cơ sở hợp tác với Tập đoàn Bảo hiểm nhân thọ Hoa Kỳ Metlife
- Đến cuối 2015, BIDV đã thành lập hiện diện thương mại tại 06 quốc gia – vũng lãnh thổ: Lào, Campuchia, Myanmar, Cộng hòa Séc, Cộng hoà Liên bang Nga và Đài Loan
- BIDV đã thực hiện được mục tiêu chuyển đổi từ mô hình ngân hàng truyền thống sang mô hình NHTM hiện đại, đa năng định hướng mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, tạo nền tảng cho việc tập trung hoá hoạt động và tăng cường quản lý tập trung tại Trụ sở chính Tạo ra được sự phân tách về mặt tổ chức giữa khối kinh doanh và các khối QLRR/Tác nghiệp/hỗ trợ.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam là chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo quyết định số 264/QĐ-TCCB ngày 20/12/1996 trên cơ sở từ chi nhánh cấp II (Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Khu vực II) trực thuộc BIDV tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng cũ với tên gọi là Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Quảng Nam Ngày 01/05/2012 chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Quảng Nam, gọi tắt là BIDV Quảng Nam.
BIDV Quảng Nam đi vào hoạt động từ ngày 01/01/1997 ngay sau khi tỉnh Quảng Nam được hình thành từ việc chia tách tỉnh Quảng Nam - Đà
Nẵng cũ, với chức năng chủ yếu là kinh doanh tiền tệ, tín dụng cho mọi thành phần kinh tế.
Bên cạnh những lợi thế tiềm năng khi hoạt động kinh doanh trong bối cảnh một tỉnh vừa chia tách là những khó khăn, thách thức không hề nhỏ Song, bằng sự nỗ lực trong công việc của tập thể toàn chi nhánh và được sự quan tâm chỉ đạo trực tiếp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc và các phòng ban của BIDV Việt Nam trên tất cả các mặt nghiệp vụ Bên cạnh đó, BIDV Quảng Nam còn được sự quan tâm chỉ đạo, giúp đỡ thường xuyên của Tỉnh ủy, UBND tỉnh, NHNN tỉnh cũng như các Sở Ban ngành trong hoạt động kinh doanh và phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh Sau nhiều năm hoạt động, chi nhánh đã có sự phát triển rõ rệt, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực đầu tư và phát triển, phục vụ tốt các mục tiêu, chương trình kinh tế, các công trình trọng điểm của tỉnh, góp phần tích cực trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Nam là một chi nhánh của hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam Vì vậy, Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Nam cũng có chức năng như một ngân hàng thương mại
- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ;
- Cho vay vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ; Các dịch vụ tài chính (thực hiện thanh toán trong nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng);
- Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ.
- Trong đó, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho vay và dịch vụ ngành xây dựng và nhà ở sẽ là thị trường được ngân hàng chú trọng phát triển.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Hiện nay, Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam đã chuyển đổi sang mô hình tổ chức mới (mô hình TA2) Đây là một mô hình hiện đại,tiên tiến với mục tiêu xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển ViệtNam thành Ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lượng ngang tầm các ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á BIDV Quảng Nam có tổng số cán bộ nhân viên chi nhánh đến31/12/2017 là 82 cán bộ (Trong đó gồm 45 nữ và 37 nam), tỷ lệ cán bộ có trình độ cao học chiếm 15%, tỷ lệ cán bộ có trình độ Đại học, Cao đẳng chiếm85%
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy BIDV Quảng Nam
Khối quản lý khách hàng Khối tác nghiệp Khối quản lý rủi ro Khối quản lý nội bộ Khối trực thuộc
Phòng khách hàng doanh nghiệp
Phòng khách hàng cá nhân
Phòng quản trị tín dụng
Phòng giao dịch khách hàng
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ
Phòng quản lý rủi ro
Phòng kế hoạch tài chính
Phòng tổ chức hành chính
Phòng giao dịch 562 Phan Châu Trinh
Phòng giao dịch Chu Lai
Phòng giao dịch Hương An
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BIDV Quảng Nam)
Phòng tài chính kế toán
- Thực hiện nhiệm vụ quản lý thông tin và lập các báo cáo kế toán tài chính, hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH QUẢNG NAM
2.2.1 Thực trạng phát triển về số lượng và cơ cấu nhân lực
Hiện nay, số luợng cán bộ toàn chi nhánh là 82 nguời, không ngừng tăng lên qua các năm, đảm bảo số lượng nhân lực cho chiến lược phát triển kinh doanh hằng năm.
Bảng 2.5 Số lượng nhân lực qua các năm 2018 – 2020 ĐVT: người
- Lượng tăng tuyệt đối Người 05 17
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Như vậy, năm 2020 số lượng nhân viên tăng 17 người so với năm 2019, tăng 26,15% và năm 2019 tăng 8,33% tương đương 05 người so với năm 2018. Trước tình hình phát triển và nhu cầu nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ của Ngân hàng, số lượng nhân lực của Ngân hàng BIDV - CN Quảng Nam tăng đều qua các năm thể hiện theo biểu đồ sau:
Hình 2.2: Số lượng nhân lực qua các năm 2018 - 2020
2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực a Theo giới tính
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính qua các năm 2018 - 2020 ĐVT: người
Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2019/201
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.3 Thống kê nguồn nhân lực theo giới tính qua các năm
- Theo giới tính: số lượng cán bộ nữ chiếm tỷ lệ lớn hơn nam, trên 50% tổng số cán bộ và đang có xu hướng tăng lên theo từng năm, đây là tình trạng chung không chỉ riêng CB chi nhánh Quảng Nam mà của cả hệ thống ngành ngân hàng. b Theo độ tuổi
Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi qua các năm 2018 - 2020 ĐVT: người
Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2019/2018 2020/2019
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi qua các năm 2018 - 2020
- Theo độ tuổi: Số lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất và đang tăng lên qua từng năm Ðội ngũ lao động trẻ có ưu điểm là tiếp thu nhanh công nghệ hiện đại, năng động, mạnh dạn, có trình độ ngoại ngữ và nhiệt huyết với công việc Tuy nhiên do chưa được va chạm nhiều với thực tế nên kinh nghiệm làm việc còn thiếu Lao động từ độ tuổi 30 – 40 tuổi chiếm tỷ lệ nhiều thứ hai, chủ yếu đội ngũ cán bộ quản lý tập trung trong độ tuổi này do đã có kinh nghiệm làm việc thực tế trong thời gian tương đối dài Lao động ngoài 40 tuổi chiếm tỷ lệ ít và đang có xu huớng giảm dần Vì vậy, đối với đội ngũ lao động dưới 30 tuổi, Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam luôn chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng ứng xử trong công việc, bởi đây là lực lượng lao động nòng cốt trong tương lai của ngân hàng
2.2.2.1 Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
- Về trình độ học vấn
Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn qua các năm 2018 -2020 ĐVT: Người
Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2019/2018 2020/2019
Sau Đại học 7 11,7 9 13,8 12 14,6 128,6 133,3 Đại học 39 65,0 41 63,1 55 67,1 105,1 134,1
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn qua các năm 2018 -2020
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) học đang tăng lên qua từng năm bởi lượng cán bộ trẻ ở độ tuổi 30 tại chi nhánh được tuyển dụng vào ngày càng tăng, đây là độ tuổi nhiệt huyết trong công việc và có nhiều thời gian để học tập; nhân lực cao đẳng và hệ trung cấp có xu hướng không thay đổi Ða số nhân lực có trình độ dại học đã qua dào tạo nên có những kiến thức co bản về nghiệp vụ ngân hàng, đây là nguồn lực quan trọng giúp Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam phát triển và đạt được những mục tiêu đề ra Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ chi nhánh ngày càng đuợc nâng cao, tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp cận và áp dụng những kiến thức mới vào công việc
- Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thâm niên công tác
Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, thâm niên công tác qua các năm 2018 – 2020 ĐVT: Người
Chỉ tiêu SL % SL % SL %
Giám đốc, Phó Giám đốc 2 3,3 2 3,1 3 3,7
Lao động giản đơn (Lái xe, bảo vệ…) 5 8,3 6 9,2 8 9,8
Hợp đồng lao động dưới 1 năm 8 13,3 12 18,5 18 22,0 Hợp đồng lao động từ 1 - 3 năm 37 61,7 36 55,4 45 54,9 Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 15 25,0 17 26,2 19 23,2
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) hàng BIDV – CN Quảng Nam đang trên đà phát triển, chuyển đổi mô hình hoạt động, mở rộng quy mô và các phòng ban tăng thêm nhiều định biên nhân sự mới, đặc biệt là năm 2020, do đó có sự biến động về cơ cấu lao động. Nhưng số lao động làm công tác quản lý ở cấp trưởng, phó phòng không tăng lên đáng kể mà tập trung hầu hết là tuyển dụng thêm nhiều cán bộ trẻ nhiệt huyết, năng động và sáng tạo Tuy nhiên về kinh nghiệm quản lý còn chưa cao Vì vậy, Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam cần chú trọng đến công tác đào tạo những kiến thức, mở nhiều lớp đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm cho các cán bộ quản lý Bởi đây là lực luợng lao động quan trọng góp phần giúp Ngân hàng BIDV- CN Quảng Nam hoàn thành các mục tiêu.
- Thâm niên công tác: CBNV làm việc tại Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam đều được lựa chọn tuyển dụng và được ký hợp dồng lao động CBNV được ký hợp đồng lao động từ 1 – 3 năm chiếm phần lớn trong số nhân sự, do đang trong quá trình tái cơ cấu nên có thay đổi phần lớn về nhân sự trong giai đoạn chuyên đổi này CBNV được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn chiếm tỷ trọng thứ hai đây là lực lượng nòng cốt và gắn bó lâu dài giúp Ngân hàng BIDV- CN Quảng Nam phát triển bền vững
2.2.2.2 Phát triển các kỹ năng nghề nghiệp
Ngoài phát trển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì Ngân hàng BIDV –
CN Quảng Nam đã chú trọng bồi dưỡng các kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng tốt các nhiệm vụ của ngân hàng đề ra. ĐVT: Người
Kỹ năng SL % SL % SL %
1 Trình độ ngoại ngữ a Đại học trở lên 3 5,0 4 6,2 5 6,1 b Chứng chỉ TOEIC 450 trở lên 37 61,7 39 60,0 48 58,5 c Chứng chỉ ngoại ngữ khác 20 33,3 22 33,8 29 35,4
2 Trình độ tin học a Đại học trở lên 4 6,7 5 7,7 5 6,1 b Cao đẳng, trung cấp 8 13,3 8 12,3 12 14,6 c Chứng chỉ tin học khác 48 80,0 53 81,5 65 79,3
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
- Về trình độ ngoại ngữ: Thực tế, chứng chỉ ngoại ngữ (bằng A, B…) chỉ có tác dụng hoàn chỉnh kiến thức cho cán bộ khi tham gia thi nâng ngạch, chứ chưa sử dụng thành thạo được trong công việc cũng như giao tiếp Tuy nhiên, trong thời kỳ hội nhập kinh tế, việc sử dụng thành thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng anh chuyên ngành tài chính – ngân hàng được coi là điều kiện tất yếu không thể thiếu của cán bộ ngân hàng Vì vậy, ngoài việc phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam đặc biệt quan tâm đến trình độ ngoại ngữ của các cán bộ, mở các lớp học tiếng anh giao tiếp cũng như khuyến khích tạo điều kiện cho các cán bộ tự học thêm để có thể tiếp cận mọi thông tin mới, tư vấn và giao dịch với khách hàng nước ngoài. Đặc biệt là thành phố Hội An có sự phát triển mạnh về du lịch nên hàng ngày có rất nhiều du khách nước ngoài đến giao dịch tại đây. đánh giá phát triển với tốc độ chóng mặt và dần trở thành một công cụ không thể thiếu trong các cơ quan, doanh nghiệp Ðặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, bất cứ nghiệp vụ nào cũng đòi hỏi nguời lao động phải biết sử dụng thành thạo máy tính Số liệu ở bảng 2.10 cho thấy hầu hết các cán bộ có khả năng chủ động làm việc với hệ thống máy tính và internet Trong đó, số lượng cán bộ có trình độ tin học Đại học, cao đẳng… chiếm khoản 20% NNL Đây là một trong những ưu thế về kỹ năng không hề nhỏ trong phát triển NNL tại Ngân hàng BIDV- CN Quảng Nam.
- Về chính sách đào tạo
+ Cơ cấu đào tạo của Ngân hàng BIDV- CN Quảng Nam
Bảng 2.11: Cơ cấu đào tạo nguồn nhân lực qua các năm 2018 – 2020 ĐVT: Người
Chỉ tiêu SL % SL % SL %
Theo hình thức đào tạo Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên 39 65 49 75.4 60 73.2 Đào tạo có văn bằng tại cơ sở đào tạo 21 35 16 24.6 22 26.8
Theo nội dung đào tạo Đào tạo kỹ năng mềm và quản lý 14 23.3 20 30.8 25 30.5 Đào tạo kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ 35 58.3 30 46.2 37 45.1 Đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 11 18.3 15 23.1 20 24.4
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
- Theo hình thức đào tạo: Ðào tạo bồi duỡng thường xuyên được áp dụng cho tất cả các cán bộ, không phân biệt thời gian công tác, độ tuổi Ðào tạo bồi dưỡng thường xuyên gồm các lớp tập huấn, hội thảo thấp hơn nhiều so với
Quảng Nam cần chú trọng đến chương trình đào tạo bồi dưỡng thuờng xuyên vì đây là hình thức đào tạo tiết kiệm chi phí mà lại có hiệu quả đào tạo tốt, giúp cho các CBNV được cải thiện, nâng cao kiến thức chuyên môn và cơ hội để chia sẻ kinh nghiệm làm việc.
- Theo nội dung đào tạo: Số cán bộ đào tạo chuyên môn nhằm nâng cao nghiệp vụ ngày càng tăng, tỷ lệ các lớp đào tạo kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ so với các năm có phần giảm đi do các kiến thức cơ bản có thể tự nghiên cứu qua các văn bản quy trình nghiệp vụ hoặc đào tạo trực tuyến thông qua thư điện tử Vì vậy mọi cán bộ đều phải thuờng xuyên cập nhật các thông tin trên hòm thư cá nhân nội bộ.
Hiện nay, hầu như các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV đều được các cán bộ quản lý từ hội sở chính tổ chức các chương trình đào tạo ngay tại chi nhánh Khi ngân hàng Nhà nước có các hội thảo, tập huấn sẽ gửi thông báo đến các chi nhánh yêu cầu cử người đi học và tham gia tập huấn. Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam căn cứ vào nội dung yêu cầu của đợt tập huấn, hội thảo sẽ đưa ra danh sách cán bộ phù hợp với chương trình Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam đang thực hiện đào tạo và phát triển nguồn lực theo hình thức là: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc
- Ðào tạo trong công việc là đào tạo trực tiếp tại chi nhánh theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển công việc Ðào tạo ngoài công việc là đào tạo theo nguyện vọng của cán bộ, tổ chức tập huấn nghiệp vụ tại chi nhánh theo kế hoạch hàng năm Ðối với đào tạo sau Đại học như thạc sĩ, tiến sĩ thuộc nhu cầu cá nhân,Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam không đưa vào chương trình kế hoạch đào tạo Ðối với cán bộ có nguyện vọng đi học, phòng Tổ chức hành chính sẽ xem xét quy chế và trình lên Ban Giám đốc chấp nhận cho cán bộ đi dự thi và cán bộ tham gia khóa học đào tạo sau Đại học thuộc một số chuyên ngành nhất định, phù hợp với yêu cầu công việc Và trong thời gian học, người lao động phải cam kết việc tiếp tục công tác tại Chi nhánh trong thời gian nhất định (theo quy chế) Ðối với các lớp lý luận chính trị: nhằm nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất và năng lực cán bộ, phòng Tổ chức hành chính rà soát và lên danh sách cán bộ có đủ tiêu chuẩn tham gia khóa học lên Ban Giám đốc quyết định Ví dụ với các lớp bồi dưỡng kiến thức cảm tình Ðảng dành cho cán bộ, Đoàn viên ưu tú ở các bộ phận phòng ban; các lớp cao cấp lý luận chính trị dành cho các cá nhận thuộc hàng ngũ quản lý, lãnh đạo Ðối với các chương trình đào tạo chung của hệ thống Ngân hàng BIDV và các chương trình đào tạo tại chi nhánh Quảng Nam: mục tiêu chung là đào tạo kiến thức, kỹ năng gắn với thực tiễn công việc cho các cán bộ, lãnh đạo thuộc các phòng nghiệp vụ liên quan để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
- Kinh phí đào tạo: bao gồm học phí, tiền ăn ở, đi lại, tài liệu và các khoản thu khác Với các lớp đào tạo tại chi nhánh, phòng tổ chức sẽ dự trù kinh phí và trình Ban Giám đốc phê duyệt theo kế hoạch đào tạo của năm Vì vậy, hầu hết các hoạt động đào tạo CBNV trong chi nhánh, Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam đều chi trả, tùy thuộc vào khóa học giúp cán bộ có thêm động lực tham gia học tập nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ Tuy nhiên, đối với đào tạo sau Đại học thì các cán bộ vẫn phải tự túc chi trả học phí do chi nhánh chưa có chính sách hỗ trợ, mà chỉ tạo điều kiện về mặt thời gian, công việc cho cán bộ tham gia khóa học
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẨN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
2.3.1 Những kết quả đạt được
Hiện tại Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam có đội ngũ CBNV đang ngày càng được trẻ hóa với đầy năng lượng, nhiệt huyết, tinh thần học hỏi cao và ổn định trong công tác chuyên môn Ðội ngũ cán bộ chủ chốt trẻ hóa mang đáp ứng về mặt trình độ chuyên môn, trong đó trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao và trình độ sau đại học đang có xu hướng tăng qua từng năm Chất lượng NNL tương đối đồng đều, các cán bộ hầu hết đều có kỹ năng về tin học và sử dụng ngoại ngữ ở mức độ cơ bản
- Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam đã có những chiến lược phát triển NNL dài hạn gắn liền với chiến luợc kinh doanh nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của chi nhánh và toàn hệ thống Khuyến khích cán bộ phát huy hết năng lực của mình thông qua việc tổ chức các cuộc thi về chuyên môn nghiệp vụ, doanh số bán hàng trong chi nhánh Quảng Nam và toàn hệ thống Ngân hàng BIDV; hàng năm tổ chức bầu ra những giải thưởng tập thể và cá nhân Ðiều này khích lệ tinh thần phấn đầu của các cán bộ làm việc tại chi nhánh
- Môi truờng làm việc tạo ra sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên với phong cách làm việc cởi mở, minh bạch và rõ ràng Công nhận thành tích của nhân viên dưới nhiều hình thức Các chế độ đãi ngộ tương đối tốt.
- Việc đào tạo và phát triển nhân lực gắn liền với phát triển văn hóa doanh nghiệp Các cán bộ hầu hết duợc cử tham gia các lớp đào tạo trang bị những kiến thức và kỹ năng mới, giúp nguời CBNV hoàn thiện, nâng cao trình độ chuyên môn
2.3.2 Một số hạn chế còn tồn tại
- Chương trình đào tạo còn dập khuôn, mang tính chung chung Phương pháp đào tạo chưa phong phú Việc đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả cao, một số chương trình đào tạo CBNV chỉ được đào tạo trên lý thuyết, chưa áp dụng vào thực tiễn để đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng Chất luợng đào tạo chưa đồng đều do trình độ cán bộ nhân viên tham gia đào tạo chưa cao
- Cán bộ nhân viên có trình độ tin học, ngoại ngữ khá nhưng khả năng trình công nghệ thông tin hiện đại vào công việc hàng ngày và còn nhiều công việc làm theo phương pháp thủ công, quản lý công việc chưa thật sự hiệu quả.
- Chính sách đãi ngộ, khen thưởng chưa tốt vẫn chưa đủ sức thu hút, khuyến khích các cán bộ phấn đấu, cống hiến hết mình trong công tác và nâng cao trình độ
- Ðội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nhưng còn hạn chế trong khả năng điều hành phân tích và xử lý các vấn đề thực tế Một số cán bộ trẻ còn thiếu kinh nghiệm, bị động trong xử lý công việc
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Qua khảo sát, nguyên nhân của những hạn chế trên có nhiều, song trong phát triển NNL tại Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam có thể khái quát một số nguyên nhân chính như sau:
Một là, Ngân hàng đang trong quá trình hoàn thiện mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh, thị phần và định hướng phát triển nên còn gặp nhiều khó khăn, các mặt công tác khó tránh khỏi sự thiếu đồng bộ.
Hai là, cán bộ có độ tuổi ngày càng trẻ hóa mặc dù rất nhiệt huyết trong công việc nhưng kinh nghiệm làm việc với thực tế còn chưa cao dễ mắc sai lầm trong việc tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm của ngân hàng như huy động, tín dụng…
Ba là, chi phí đào tạo bình quân cho 1 người vẫn còn thấp và có phần giảm so với các năm Chế độ đào tạo còn một vài điểm yếu kém, chính sách đào tạo chưa thật sự hợp lý để khuyến khích, động viên CBNV học tập nâng cao trình độ và trau dồi kiến thức Ngân hàng cũng chưa chú trọng đến việc đào tạo CBNV nâng cao kỹ năng làm việc nhóm, chưa chú trọng việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả ứng dụng thực tế nên dẫn đến tình trạng nhiều sử dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã học, kết quả đào tạo chưa đạt chất lượng cao như mong muốn.
Chế độ khuyến khích CBNV đi học còn chưa cụ thể và chưa hợp lý Ðiều này dẫn đến chất lượng và hiệu quả của đào tạo chưa cao Bên cạnh đó, Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam chưa có chiến lược đào tạo dài hạn cụ thể trong từng thời kỳ, chương trình đào tạo còn phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo của toàn hệ thống Ngân hàng BIDV Chưa có sự điều tra kỹ lưỡng về hiện trạng NNL tại chi nhánh để phân loại NNL từ đó có thể thấy các cán bộ đang yếu ở mặt nào, nếu thiếu hụt kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý thì sẽ tiến hành đào tạo bổ sung các nội dung cần thiết Thiếu đội ngũ chuyên trách về công tác đào tạo và phát triển NNL ở Ngân hàng nên việc quản lý công tác đào tạo và phát triển NNL còn lỏng lẻo bất cập
- Giữa các phòng ban chưa tạo được phong trào phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất lượng công việc
- Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn ngày càng tăng, chế độ đãi ngộ cho các cán bộ chưa đủ sức thu hút, khuyến khích nguồn nhân lực và chưa có chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài
Bốn là , các chính sách về khuyến khích vật chất và tinh thần còn một vài bất cập dẫn đến hiệu quả phát triển nguồn nhân lực chưa cao Ngoài việc quy định rõ ràng các mức tiền lương theo từng công việc cụ thể trong quy chế trả lương, Ngân hàng chưa có xây dựng chế độ lương thưởng đặc biệt cho những chức danh công việc cần thiết phải giữ chân để khuyến khích động viên CBNV làm việc lâu dài Mức lương ban đầu sau thời gian thử việc thường bắt đầu từ bậc thấp nhất của từng công việc cụ thể đã được quy định,chưa thu hút được các đối tượng có năng lực đặc biệt từ các nguồn bên ngoài Ngân hàng chưa chú trọng đến việc khen thưởng sáng kiến, cải tiến năng lực sáng tạo của mình.
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
3.1.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Nam
3.1.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – CN Quảng Nam đến năm 2025
Giai đoạn 2021 - 2025 mở đầu giai đoạn mới đề ra mục tiêu nhiệm vụ cụ thể trên toàn hệ thống Ngân hàng BIDV như:
- Đẩy mạnh phát triển là một trong những thương hiệu Ngân hàng uy tín chất lượng tại Việt Nam Hoàn hiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và hướng đến đa đạng hóa sản phẩm dịch vụ và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt nhất
- Ðặt mục tiêu tăng truởng tín dụng 25% trong đó tín dụng bán lẻ tăng truởng trên 40%; tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 5%, phấn dấu dưới 3%; huy động vốn tăng trưởng 20 – 25%; thu dịch vụ ròng tăng trưởng 15% Thực hiện quản lý tài chính hiệu quả, phân phối thu nhập một cách công khai, minh bạch dể tạo động lực và áp lực trong hoạt động, đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch lợi nhuận được giao.
- Phát triển NNL chất lượng cao, chú trọng phát triển đội ngũ CBNV làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững
- Ðẩy mạnh hoạt động đào tạo, tạo môi trường học tập chuyên nghiệp và tạo động lực phát triển, gắn bó lâu dài đối với cán bộ Ngân hàng BIDV Phấn cạnh tranh cao trong nước và khu vực châu Á;
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2021 - 2025
- Phát triển, thu hút và duy trì NNL chất luợng cao, lực lượng chuyên gia phát triển Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam trở thành ngân hàng có thương hiệu, có uy tín trên địa bàn
- Nâng cao khả năng sử dụng ngoại ngữ mục tiêu đến năm 2025, 80% cán bộ đạt trình độ tiếng Anh thông thạo và 100% các cán bộ ở bộ phận giao dịch khách hàng giao tiếp tốt bằng tiếng Anh Ðây là điều mang tính bắt buộc bởi trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển du dịch mạnh mẽ như hiện nay, ngoại ngữ là công cụ giao tiếp của tất cả khách hàng cũng như các đối tác tham gia thị truờng
- 100% các cán bộ sử dụng thành thạo các chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động ngân hàng; 100% cán bộ có kỹ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, làm việc theo nhóm được cập nhật đầy đủ kiến thức nghiệp vụ ngân hàng.
- Phấn đấu đến năm 2025, tỷ lệ cán bộ có trình độ sau Đại học tăng từ 14,6% lên 20%; cán bộ có trình độ dại học tang từ 67,1% lên hơn 80%.
- Ðối với các cán bộ lãnh đạo các cấp, phải có kiến thức và kỹ năng quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh phù hợp với yêu cầu của từng cấp lãnh đạo.
- Quan tâm đời sống vật chất, tinh thần, tạo động lực cho các cán bộ phát huy hết năg lực trong công việc Xây dựng tập thể lao động gắn kết, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam –
CN Quảng Nam giai đoạn 2021 – 2025
- Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – CN Quảng Nam đảm bảo về số lượng và chất lượng, có đoạn 2021 đến 2025.
- Phát triển nhân lực gắn liền với đào tạo, coi đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho phát triển, huy động toàn xã hội tham gia và tối đa hóa các nguồn lực có thể dành cho phát triển nguồn nhân lực.
- Phát triển NNL về mặt số lượng đi đôi với chất lượng nhân lực, đảm bảo tính bền vững và tính kế thừa tổng thể, phù hợp với mục tiêu, chiến luợc của chi nhánh trong thời gian tới Chú trọng quan tâm phát triển đội ngũ nhân lực chất luợng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp, có thâm niên gắn bó lâu dài với chi nhánh
- Hoàn thiện mô hình co cấu tổ chức về chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, bộ phận Nghiên cứu để thiết lập và triển khai các nền tảng phát triển nhân sự mới theo định hướng phát triển của ngân hàng.
- Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo tính khoa học, đồng bộ, toàn diện, kế thừa và phát triển tối đa nguồn nhân lực, đảm bảo sự phát triển ổn định,bền vững, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu chiến lược của Ngân hàng BIDV nói chung và của Ngân hàng BIDV – CN Quảng Nam nói riêng.
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NAM
3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về số lượng và cơ cấu
3.2.1.1 Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực
- Phát triển nguồn NNL không những phải quan tâm đến công tác đào tạo, nâng cao NNL, công tác tuyển dụng NNL cũng vô cùng quan trọng không kém Công tác tuyển dụng được xem là rất quan trọng vì đây là việc lựa chọn đầu vào cho NNL của Ngân hàng Làm tốt từ khâu tuyển dụng thì hiệu quả cao hơn.
- Công tác tuyển dụng cần tập trung nhiều vào việc nâng cao mức độ hấp dẫn của ngân hàng để thu hút những ứng viên xuất sắc Đây được xem là một trong những phương pháp cơ bản nhằm đảm cho Ngân hàng có một nguồn nhân lực đủ về số lượng, phù hợp về mặt cơ cấu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc về trình độ, kinh nghiệm và các tố chất cần thiết để thực hiện mục tiêu định hướng phát triển của chi nhánh.
- Xây dựng văn hóa coi trọng người có trình độ, công khai, minh bạch, dân chủ, khách quan trong công tác tuyển dụng có như vậy mới tuyển được NNL thực sự có chất lượng vào làm việc trong chi nhánh Trong quá trình phỏng vấn, cần chú trọng đến các câu hỏi xoay quanh các giá trị cốt lõi của ngân hàng và chiến lược phát triển ngân hàng, cũng như các kỹ năng của ứng viên Dựa vào đó sắp xếp công việc phù hợp cho ứng viên Tích cực tuyển chọn cán bộ trẻ dưới 30 tuổi, ưu tiên có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, có kỹ năng và khả năng lãnh đạo để quy hoạch đào tạo chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ cấp cao Cần đa dạng các phương thức tuyển dụng, ngoài cách tuyển dụng như hiện nay là thông báo rộng rãi trên truyền thông, website chính thức của Ngân hàng BIDV Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam có thể mở rộng nguồn tuyển dụng như liên hệ với các trường Ðại học trên địa bàn thành phố Đà Nẵng như: Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Đại học Duy Tân… Đây là các trường Ðại học lớn trên cả nước có chất lượng tốt về đào tạo chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng, sinh viên ra trường có lực học loại khá,giỏi và có kỹ năng mềm tốt Hay như có các đợt tuyển chọn thực tập tại các trường có học lực khá, giỏi vào thực tập Sau đợt thực tập có thể tổ chức kỳ thi tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc của chi nhánh sẽ được tuyển vào làm việc. của ngân hàng, gắn bó với ngân hàng là bước khởi đầu giúp chi nhánh có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Có thể nói, trình độ chuyên môn của cán bộ làm công tác tuyển dụng quyết định một phần chất lượng NNL được tuyển dụng vào nên đòi hỏi người làm công tác tuyển dụng phải là người có tầm nhìn chiến lược, phải là người hiểu rõ việc lập kế hoạch tuyển dụng, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng một cách linh hoạt Vì vậy, cần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn hàng năm cho người làm công tác tuyển dụng nhân sự
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển
Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam cần phân công nhân lực hợp lý cho các phòng ban, các phòng giao dịch để đạt được hiệu quả tối đa khi sử dụng nhân lực Chi nhánh đưa ra các tiêu chí gợi ý để các phòng ban, phòng giao dịch xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết Nội dung kế hoạch của các phòng ban, phòng giao dịch phải chỉ ra rõ các chỉ tiêu như: tổng số lao động chia theo trình độ, chuyên ngành dào tạo, độ tuổi; số lao động cần bổ sung cho phòng phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể, cần đào tạo thêm chuyên ngành nào, số nguời cần được đào tạo thêm Tập hợp từ các kế hoạch dó, chi nhánh xây dựng một kế hoạch chiến lược tổng thể để có chiến lược đào tạo và phát triển NNL một cách hợp lý
Sau khi đã hoạch định các chiến lược và kế hoạch phát triển NNL, cần được phổ biến rộng rãi trong toàn cơ quan như hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm để các cán bộ đều hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hướng trong công tác của cá nhân Việc tuyên truyền giúp ích cho quá trình thực thi tốt các chiến luợc và kế hoạch phát triển NNL trong chi nhánh Việc xây dựng chiến lược và kế hoạch đôi khi cần tham khảo thêm ý các ban Lãnh đạo xây dựng chiến luợc điều chỉnh hợp lý nếu cần Mặt khác, phát huy được trí tuệ tập thể giúp tìm kiếm được những tư duy, ý tưởng hay giải pháp mới Các cán bộ nhân viên sẽ có xu hướng cam kết mạnh mẽ hơn trong thực hiện các lộ trình phát triển mà chính họ đã góp phần hoạch định ra. Ðây còn là cơ hội tạo ra nếp sinh hoạt chung có tác dụng gắn kết, góp phần phát triển văn hóa thảo luận và chia sẻ tại Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam
Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam có thể xem xét mời thêm một số chuyên gia tư vấn về vấn đề nhân sự, vì các chuyên gia tư vấn nhân sự thường có am hiểu hơn về thể chế địa phương, văn hóa vùng miền, tập quán lao động và các điều kiện kinh doanh khác
3.2.1.3 Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản trị nguồn nhân lực để đạt hiệu quả cao hơn
Ngày nay công nghệ thông tin đã trở nên phổ biến, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân lực là một tất yếu để đạt hiệu quả cao hơn.
Ngân hàng BIDV nói chung và Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam nói riêng hiện chưa có một chương trình chuẩn về quản lý nguồn nhân lực Cần xây dựng hệ thống quản lý nhân lực điện tử, nâng cấp và cập nhật thường xuyên để cung cấp các số liệu cần thiết về số luợng và chất lượng lao động.
Tin học hóa hệ thống quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho việc truy xuất thông tin nhanh chóng, chính xác và kịp thời, ví dụ như khi cần một nhân viên hội đủ các điều kiện nào đó, chỉ cần ra lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho biết ngay các ứng viên có khả năng Trong lý lịch CBNV cần phải có nội dung về mã số công việc để mô tả kinh nghiệm, tên chức danh sao cho thức; kinh nghiệm; trình độ học vấn; các khóa đào tạo tham gia; khả năng ngoại ngữ; sở thích nghề nghiệp; thành tích công tác,…Qua đó, Ngân hàng dễ dàng quản lý và nắm rõ về nguồn tài nguyên con người sẽ giúp cho việc hoạch định các chiến lược hợp lý, chính xác.
3.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực về chất lượng
3.2.2.1 Xây dựng kế hoạch về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược và kế hoạch công tác phát triển NNL được xây dựng dựa trên cở sở mục tiêu và định hướng phát triển của chi nhánh Mục tiêu của chiến lược phát triển NNL là tạo nguồn NNL và nâng cao chất lượng NNL cho thời kỳ mới, để hình thành đội ngũ nhân lực có chất lượng cao về chuyên môn, nghiệp vụ và ý thức đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu của hoạt động ngân hàng hiện đại trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
Hệ thống Ngân hàng BIDV đang trên đà phát triển, nên hằng năm số lượng cán bộ mới tăng lên rõ rệt Như đã phân tích ở trên, ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển NNL của Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam khá hạn hẹp trong khi số lượng cán bộ ngày càng tăng Ðây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL Chi nhánh cần có chính sách và chiến lược cụ thể về công tác đào tạo, từ đó trình lên ban Giám đốc đề nghị tăng Quỹ đào tạo phù hợp với số lượng cán bộ như hiện nay Số lượng đội ngũ cán bộ nhân viên như hiện nay đã đáp ứng được sự phát triển của ngân hàng nhưng chất lượng NNL vẫn còn thấp.
Vì vậy để nâng cao chất lượng NNL, cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, xác định mục tiêu đào tạo: phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành ngân hàng, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra một nguồn nhân lực có được yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của Ngân hàng trong từng giai đoạn phát triển của Ngân hàng.
Hai là , Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam cần khuyến khích các cán bộ nâng cao trình độ theo hình thức tự học, tự nghiên cứu Ðảm bảo khuyến khích tự học nhưng phải đảm bảo, minh bạch nhằm phát huy hiệu quả cao nhất của chương trình Bộ phận phụ trách nhân sự cần hướng dẫn và hỗ trợ để giúp các cán bộ có thể tự đánh giá được ưu nhược điểm của bản thân, từ đó có định hướng phát triển đúng đắn Chi nhánh cần trang bị cho các CBNV các phương pháp và tiêu chí để họ tự đánh giá được quá trình phát triển của mình Ðể tự học có hiệu quả thì nghiên cứu và đọc thêm nhiều tài liệu, sách báo có liên quan đến kiến thức nghiệp vụ tài chính ngân hàng nên được khuyến khích Bằng việc hàng năm, có thể trích một phần kinh phí để mua những tài liệu, những cuốn sách về nghiệp vụ ngân hàng cho các cán bộ tự đọc và nghiên cứu Khi xây dựng được thói quen đọc sách, NNL sẽ được nâng cao từng ngày
Ba là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của Chi nhánh trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu cần đặt ra cho công tác đào tạo và tập huấn CBNV Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBNV, xây dựng và cải tiến chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn, áp dụng các công nghệ đào tạo tiên tiến theo xu hướng nâng cao trình độ, kỹ năng; các chương trình ngắn hạn gắn với tiêu chuẩn chức danh từ cơ sở đến các trình độ cơ bản, nâng cao và chuyên sâu trong chuyên môn nghiệp vụ.
Xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa cán bộ có tính bắt buộc đối với các chức danh, sát với yêu cầu công việc của gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý, chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng với tình hình phát triển của Ngân hàng.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
Ngân hàng Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Với vai trò quản lý nhà nước đối với toàn ngành, ngân hàng Nhà nước cần:
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn trên cơ sở chiến lược phát triển của cả hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030, qua đó định hướng cho các chiến lược của ngành và điều kiện cụ thể từng NHTM.
- Tiếp tục nghiên cứu ban hành một số văn bản hướng dẫn về tổ chức và hoạt động của các tổ chức tín dụng như: các văn bản pháp lý khung cho công tác quản trị, điều hành; mô hình tổ chức, các Quy chế tổ chức và hoạt động mẫu của các tổ chức tín dụng dựa trên cơ sở mô hình quản lý của các Ngân hàng hiện đại trong khu vực và quốc tế, để các NHTM có cơ sở triển khai đổi mới, sắp xếp, củng cố lại cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp, nhằm tăng hiệu quả cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành.
- Sớm nghiên cứu, ban hành quy định về định mức lao động của Ngành Ngân hàng nói chung và lao động nghiệp vụ tại các NHTM nói riêng để các NHTM có cơ sở khoa học xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, bảo đảm luôn cân đối giữa người với việc, sử dụng lao động hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả.
- Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng, ngân hàng Nhà nước cần nhanh chóng chuẩn hóa tiêu chuẩn cán bộ ở các vị trí trọng yếu trong hoạt động ngân hàng, trong đó phải chú trọng đến tiêu chuẩn cấp độ kiến thức phải đạt được.
- Coi nhiệm vụ tiếp nhận sinh viên về thực tập tại các ngân hàng là nhiệm vụ của mỗi ngân hàng Khuyến khích các ngân hàng hàng năm căn cứ vào nhu cầu cần tuyển dụng đặt hàng cho các trường Đại học, Học viện, đào tạo theo đơn đặt hàng với số lượng, chất lượng và mức kinh nghiệm kèm theo Ngân hàng Nhà nước coi việc đảm bảo chất lượng đầu ra theo yêu cầu “đơn đặt hàng” của ngân hàng là một trong những tiêu chuẩn đánh giá sự nỗ lực của các trường Đại học, Học viện trong hệ thống.
3.3.2 Kiến nghị với ban lãnh đạo Ngân hàng BIDV Việt Nam Ðể thực hiện các giải pháp trên, tôi xin đề xuất và kiến nghị với Ngân hàng BIDV Việt Nam một số vấn đề như sau: sở để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp.
- Công tác đào tạo phải được thực hiện thường xuyên từ Hội sở chính đến từng chi nhánh, coi việc đào tạo liên tục của các cán bộ nhân viên là cách đầu tư để nâng cao chất lượng dịch vụ Có quy định rõ nội dung do Hội sở đảm nhận và nội dung do chi nhánh tự đào tạo Xây dựng chiến lược đào tạo con nguời cụ thể và gắn với việc xây dựng lộ trình công danh cho các cán bộ để họ có định hướng phấn đấu rõ ràng và gắn bó lâu dài với ngân hàng.
- Tiếp tục mở các lớp học nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học, nghiệp vụ ngân hàng theo quy định quy chế của Ngân nhà nước và Ngân hàng BIDV ban hành, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế
- Xây dựng chính sách khuyến khích đãi ngộ và thu hút các cán bộ có năng lực chuyên môn, bằng cấp, kinh nghiệm.
- Tạo thêm nhiều cơ hội tự đào tạo rộng rãi cho các cán bộ trong hệ thống Ngân hàng BIDV.
- Bên cạnh các giải pháp về mặt vật chất như tăng lương cho các cán bộ nhân viên khi có thành tích kinh doanh hiệu quả, thì giải pháp về mặt tinh thần như tạo môi trường làm việc đoàn kết, bình đẳng, thân thiện giữa nhân viên và lãnh đạo, chú ý đến công tác cải thiện đời sống cho các cán bộ trong ngân hàng, lắng nghe nguyện vọng của các cán bộ nhân viên cũng có tác dụng rất lớn dể cổ vũ nguời lao động nỗ lực trong công việc.
- Xây dựng các chiến lược chung cũng như chiến lược cụ thể về đào tạo,bồi dưỡng, sử dụng cán bộ nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, nâng cao kiến thức đạt nhiều kết quả để xây dựng và phát triển ngân hàng Có chế độ rõ ràng cho từng đối tượng đi học, đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo độ chuyên môn cho các phòng, ban nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công việc để đạt hiệu quả tốt nhất.
Chương 3 trình bày những nội dung về định hướng phát triển chung cũng như phát triển NNL của Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam đến năm 2025 Từ đó, đưa ra 3 nhóm giải pháp về xây dựng chiến lược phát triểnNNL (Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển NNL gắn với chiến lược kinh doanh của chi nhánh ngân hàng; Phát triển đào tạo nâng cao chất lượngNNL; Giải pháp về tạo động lực phát triển NNL) và một số giải pháp khác:tuyển dụng nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp… Từ những giải pháp nêu trên, đề xuất những kiến nghị đối với Ban lãnh đạo Ngân hàngBIDV nói chung, Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam nói riêng giúp cho công tác phát triển NNL tại Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng các định hướng đề ra trong tương lai.
Phát triển NNL trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng và phức tạp, nhất là đối với các chi nhánh ngân hàng, khi mà hoạt động dịch vụ kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào NNL của doanh nghiệp Đặc biệt, trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của quá trình toàn cầu hóa và nền kinh tế tri thức, buộc các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ để có thể cạnh tranh trên thị trường Mặc dù đã có những thành công nhất định trong phát triển nhân lực, Ngân hàng BIDV nói chung và Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam nói riêng cần không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng NNL nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thị trường Xuất phát từ những vấn đề trên, học viên đã chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP đầu tư phát triển Việt Nam – CN Quảng Nam” làm luận văn nghiên cứu Qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã tập trung giải quyết những vấn đề sau:
- Luận văn đã hệ thống hóa một cách chọn lọc những vấn đề lý luận về NNL, phát triển NNL, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển NNL
- Đánh giá thực trạng phát triển NNL của Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam qua các số liệu đã được thu thập tại Ngân hàng BIDV – Chi nhánh Quảng Nam Từ đó phân tích chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của phát triển NNL tại ngân hàng.