Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn được thực hiện với mong muốn chỉ ra được kết quả tích cực, những hạn chế, nguyên nhân về phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động và các nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng góp phần giúp công ty có những quyết định hợp lý về phát triển NNL ngày càng chất lượng và hiệu quả hơn.
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực để xác định được khung lý thuyết nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp + Khảo sát, thu thập dữ liệu thực tiễn, cần thiết, toàn diện, hệ thống, chính xác và có ích về thực trạng Phân tích chỉ ra kết quả tích cực và nguyên nhân, hạn chế về nhân tố, hoạt động tác động đến phát triển nguồn nhân lực tại công cổ phần Savico Đà Nẵng.
+ Đề xuất các giải pháp cải tiến phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phầnSavico Đà Nẵng.
Phương pháp nghiên cứu luận văn
Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, mô tả, thống kê phân tích, so sánh và tổng hợp
- Phương pháp thu thập số liệu: các văn bản liên quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn; các báo cáo kế hoạch làm việc, kinh doanh của từng cá nhân; các bản đánh giá, nhận xét, khen thưởng của bản thân và cấp quản lý đối với từng nhân viên; văn bản đánh giá quá trình làm việc qua các năm 2018, 2019, 2020; Và bản kế hoạch, định hướng mới cho công việc để phát triển công việc bản thân cũng như của công ty trong năm 2021…
- Phương pháp điều tra xã hội học: tác giả thiết kế bảng hỏi về phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
+ Mỗi bảng hỏi bao gồm 2 dạng hỏi: câu hỏi đóng và câu hỏi mở xoay quanh vấn đề đánh giá về nhân lực trong công ty
+ Dự kiến hỏi 100 mẫu có chủ định và ngẫu nhiên có đủ cả nam và nữ Phiếu điều tra ở phụ lục 01.
Số phiếu phát ra: 170 phiếu
Số phiếu thu về: 163 phiếu
Số phiếu hợp lệ: 160 phiếu
Số phiếu không hợp lệ: 3 phiếu.
- Phương pháp phân tích số liệu: các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin sơ cấp sẽ được thống kê lại và phân tích Công cụ dung để xử lý số liệu là Excel.
- Phương pháp tổng hợp, so sánh: ngoài những tài liệu có liên quan thu thập được từ công ty còn có các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu thập từ các sách báo, tạp chí nguyên ngành, mạng internet Các tài liệu này được tổng hợp, phân tích và so sánh nhằm tìm ra những đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu của NNL của ngành và DN
- Khảo sát, đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp để xây dựng phương hướng phát triển NNL tại công ty cổ phần Savico đà nẵng trong giai đoạn hiện nay nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên để phát triển công ty.
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Đã có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau Điều này chứng tỏ công tác nguồn nhân lực đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin Nghiên cứu về chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói chung và phương pháp tại doanh nghiệp nào đó thì đã có một số công trình công bố ở các góc độ tiếp cận khác nhau, ví dụ như:
- “Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực”(năm
2008) Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam.
- “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Lê Thị Mỹ Linh, Luận án Tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009 Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ giúp các nhà nghiên cứu trong nước, các chuyên gia hiểu rõ hơn những khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ, từ đó đưa ra chính sách phù hợp để phát triển nguồn nhân lực Kết quả của nghiên cứu sẽ giúp doanh nhân, chủ doanh nghiệp rút ra bài học phù hợp để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình nói riêng và từ đó góp phần cho sự phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung
- “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Giao thông Thủy bộ Bình Định”, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Văn Chiến, trường Đại học Đà Nẵng năm 2013 Luận văn được thực hiện với mong muốn góp phần khắc phục phần nào tình trạng nhân lực thiếu chất lượng trong lĩnh vực xây dựng giao thông hiện nay
- “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 7” Luận án tiến sỹ Thái Thảo Ngọc, Trường Đại học kinh tế quốc dân, 2013
- “Phát triển nguồn nhân lực cho Công ty CP Giao Thông Hà Nội”, luận vănThạc sĩ Kinh tế - Chính trị của Trần Thanh Thủy, học viện Chính trị, Hà Nội năm
2014 Tác giả đã khẳng định “ Nguồn nhân lực đảm bảo là một nguồn sáng tạo trong tổ chức”, bên cạnh đó tác giả đã làm sáng tỏ những hạn chế và yếu kém trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực của Công ty, đồng thời đưa ra các nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém Trên cơ sở đánh giá thực trạng tác giả đã đưa ra các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị trên
- “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong ngành da – giày Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020” do Phan Thi Thanh Xuân là tác giả Tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các công ty nói riêng trong thời gian tới
- “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Sông Đà” Luận án tiến sỹ Nguyễn Văn Hà, Trường Đại học Đà Nẵng Tác giả đã hệ thống các cơ sở lý luận một cách khoa học và thuyết phục về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh đó là phân tích rõ các thực trạng mà Công ty
CP Sông Đà gặp phải Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn tiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị mà mình nghiên cứu.
- “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công nghệ phần mềm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng đến năm 2020”, luận văn Thạc sĩ kinh tế của tác giả Phan Nam, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Duy Tân đã góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công nghệ phần mềm Phản ánh đúng thực trạng và đánh giá đúng chất lượng nguồn nhân lực công nghiệp công nghệ phần mềm trên địa bàn TP Đà Nẵng Tìm ra nguyên nhân và chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng có tác động kích thích đến sự phát triển đến nguồn nhân lực chất lượng cao đối với ngành công nghệ phần mềm trên địa bàn TP Đà Nẵng Đồng thời đề xuất một số giải pháp về việc phát triển nguồn nhân lực công nghệ phần mềm trên địa bàn TP Đà Nẵng.
Các công trình nghiên cứu trên đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều thực hiện nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trên góc độ vĩ mô, hoặc là các tập đoàn kinh tế lớn Do vậy, với việc kế thừa các cơ sở lý luận của các công trình nghiên cứu trên, luận văn tiến hành nghiên cứu vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng là cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn,đồng thời đây là vấn đề chưa có tác giả nào thực hiện.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được thực hiện 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật và cái xã hội C Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hoà các quan hệ xã hội” Về ý nghĩa kinh tế, nguồn nhân lực là
“tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương cụ thể”
Theo quan điểm kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế hoạt động và là động lực của tổ chức đó
Từ góc độ hoạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động, với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra
Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi là nguồn nhân lực với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại”
Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [8]
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp thì “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [10] Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực” [4]
Qua tham khảo các khái niệm về NNL nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm NNL theo cách hiểu của mình như sau: “NNL của một tổ chức bao gồm quy mô số lượng và chất lượng của tập thể người lao động cùng làm việc trong một tổ chức, nhằm hoàn thành yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức đó”
Nguồn nhân lực của xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động (theo
Bộ Luật Lao động) và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động Số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động; chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương Trong một chừng mực nào đó nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói về nguồn nhân lực là nói tới chất lượng của lao động
Quan điểm trên đây nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn nhân lực không chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lương (tiềm năng phát triển) Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các kỹ năng và năng lực con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và quốc gia Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai trò quyết định Là “lao động sống”, nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu dụng Ngày nay, thế giới đang bước vào kỷ nguyên văn minh, trong đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang là trụ cột của sự phát triển Các thành quả khoa học trở thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách phẩm chất là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia
Tuỳ theo giác ngộ nghiên cứu mà người ta phân chia nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau
- Căn cứ vào nguồn gốc hình thành Một là, nguồn nhân lực có sẵn trong dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động; Hai là, nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế còn gọi là dân số hoạt động kinh tế Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân;
Ba là, nguồn nhân lực dự trữ bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể huy động, như người làm công việc nội trợ trong gia đình, người tốt nghiệp trung học phổ thông và chuyên nghiệp nhưng chưa có việc làm, những người hoàn thành nghĩa vụ quân sự
- Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực Nguồn lao động chính là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và bộ phận quan trọng nhất; Nguồn lao động phụ là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần tham gia vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nước kém phát triển; Nguồn lao động bổ sung là bộ phận nguồn nhân lực được bổ sung từ các nguồn khác (người hết thời hạn nghĩa vụ quân sự, số người trong độ tuổi thôi học ra trường, lao động nước ngoài trở về ).
1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho xã hội Ở góc độ vi mô, phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đào tạo, nhưng trên thực tế, phát triển nguồn nhân lực có nghĩa rộng hơn Ở góc độ vĩ mô, phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực xã hội với số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân phù hợp với yêu cầu của môi trường Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng:
- Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Sự thay đổi về cơ cấu nhân lực của quốc gia diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu khu vực phân bổ nhân lực và cơ cấu về giới
NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 13
Phát triển về số lượng là phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi
DN phải thực hiện tốt công tác hoạch định NNL trong DN của mình
Hoạch định về số lượng nguồn nhân lực: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết.
Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, tức mức năng lực cần có của NNL phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thể PTNNL trong thời kỳ hoạch định, từ đó cũng đưa ra được kế hoạch PTNNL dài hạn và hàng năm của tổ chức Để thực hiện hoạch định PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như thái độ, tác phong của người lao động…Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai
Cùng với việc PTNNL về số lượng và chất lượng, DN cũng cần xây dựng một cơ cấu NNL hợp lý phù hợp với đặc thù của DN mình Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi giai đoạn sản xuất kinh doanh Mức sử dụng lại phụ thuộc vào năng suất lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức
Hoạch định NNL trong DN nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của DN Muốn vậy, cần dự báo được số lượng Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của NNL trong tương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách PTNNL cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của DN
Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức, phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý PTNNL của tổ chức
Từ việc hoạch định về số lượng doanh nghiệp sẽ có kế hoạch để tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu của nguồn nhân lực
1.2.1.2 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực a Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Công tác hoạch định nhân lực giúp xác định được nhu cầu nhân lực của DN (về số lượng, chất lượng, cơ cấu) để hoàn thành được các công việc đề ra Việc cân đối cung - cầu về NNL giúp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo cho đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí ai vào việc gì (để cho đúng người, đúng việc)…
Bên cạnh đó, kế hoạch PTNNL cũng phải được gắn liền với chính sách đãi ngộ để người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức Nếu không công tác PTNNL sẽ chỉ mang tính hình thức, sau khi được phát triển, người lao động có thể chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh
Như vậy, công tác hoạch định nhân lưc giúp DN luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động, giúp DN định kỳ nhìn nhận lại NNL của mình, đánh giá tiềm năng, thiếu hụt, hạn chế, góp phần xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho NNL của DN… b Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch để thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Nói cách khác, đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với các kế hoạch trung và ngắn hạn
Do đó, đôi khi quy hoạch phát triển nguồn nhân lực không được các tổ chức quá xem trọng Nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế,việc xây dựng được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản
Bởi trong một môi trường biến đổi nhanh, liên tục và khó lường như ngày nay, việc đưa ra các dự báo chính xác trong dài hạn rất phức tạp Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch nguồn nhân lực gặp rất nhiều rủi ro Nếu vậy, vẫn có thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai thực hiện => giám sát kiểm tra => điều chỉnh
=> tiếp tục thực hiện theo phương án điều chỉnh Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lược thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại. c Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu của tổ chức Kế hoạch nguồn nhân lực là nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển nguồn nhân lực co tổ chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu kể cả về quy mô, chất lượng và cơ cấu
Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết Nếu kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần phải được thay đổi xem xét lại cho phù hợp, thông thường kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên
Kế hoạch trung hạn: gồm xác định các mục đích và mụ tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới
Kế hoạch ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp một năm
1.2.2 Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Bối cảnh kinh tế trong điều kiện hội nhập
Trước tình hình nền kinh tế thế giới cũng như trong nước diễn biến phức tạp như hiện nay, hàng loạt các DN ngừng hoạt động hoặc phá sản Trong số DN đang tiếp tục hoạt động để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh các DN buộc phải giảm biên chế lực lượng lao động hoặc một mặt duy trì được lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm phúc lợi, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ chờ việc Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa công ty cũng khó lòng năng động được Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam.
- Sự phát triển của khoa học – công nghệ
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị các kiến thức, kỹ năng mới Với cơ chế, chính sách đãi ngộ, sử dụng và đào tạo như hiện nay, chúng ta ngày càng thiếu cán bộ kỹ thuật có trình độ cao và đội ngũ công nhân lành nghề Điều này ảnh hưởng đến việc tổ chức triển khai nghiên cứu đón đầu các kỹ thuật, công nghệ mới Các chính sách hỗ trợ cho DN trong lĩnh vực khoa học - công nghệ vẫn chưa cụ thể nên trình độ khoa học kỹ thuật còn thấp, việc tiếp thu triển khai công nghệ, kỹ thuật mới còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty đã phải áp dụng khoa học công nghệ, cải tiến thiết bị, kỹ thuật…Chính điều đó đặt ra rất cao đối với người lao động Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các DN là việc đào tạo người lao động theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất Sự thay đổi kỹ thuật trong DN đòi hỏi phải có thêm lao động có trình độ cao có năng lực và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa là đưa máy móc thiết bị vào thay con người các dây chuyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải đào tạo lực lượng để theo kịp sự thay đổi về khoa học kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong DN
- Chính sách pháp luật của Nhà nước
Pháp luật Nhà nước là hệ thống các quy tắc ứng xử, là công cụ điều chỉnh các quan hệ xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của giai cấp cầm quyền và được thực hiện bằng các biện pháp cưỡng chế của Nhà nước Nhà nước quản lý về lao động thông qua Bộ luật Lao động và các Nghị định, thông tư hướng dẫn thực hiện Bộ luật Lao động Bao gồm các quy định liên quan đến: tiêu chuẩn lao động;quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động, người sử dụng lao động, của các bên trong quan hệ lao động; quản lý Nhà nước về lao động Trong đó, có các quy định buộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi của người lao động và môi trường làm việc của họ Mặt khác, khi chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải có những chính sách phù hợp nhằm thu hút, ổn định và PTNNL
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v Tiếp đó, doanh nghiệp còn phải cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh với các đối thủ và vũ khí chính là nguồn nhân lực Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng,phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả.
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng
- Chính quyền và các đoàn thể
Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ nữ v.v…cũng có ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…
1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nguồn nhân lực Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề PTNNL Tư tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong DN có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động PTNNL của DN, nó quyết định đến định hướng và hiệu quả của công tác PTNNL Nếu người lãnh đạo coi trọng công tác này thì các nguồn lực của DN dành cho PTNNL cũng được ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài chính. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ PTNNL thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, cũng như hàng năm của DN có vai trò quyết định tới phát triển nguồn nhân lực Vai trò này thể hiện ở chỗ quyết định mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực qua công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực Bởi vì, khi lập quy hoạch và kế hoạch PTNNL, chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN được phân tích để xác định yêu cầu PTNNL đáp ứng được mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh Chiến lược PTNNL cần phải bám sát và đáp ứng được chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN Các hoạt động đào tạo cần phản ánh được tầm nhìn và chiến lược của tổ chức DN cần có khả năng phân tích quan hệ giữa đào tạo và phát triển với kết quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển chung của tổ chức
- Hình ảnh và uy tín công ty
Công ty có hình ảnh đẹp và uy tín cao đối với xã hội sẽ thu hút được nhiều quan tâm từ dư luận Điều này tác động không nhỏ tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bởi đây cũng là cơ hội để quảng bá mình, thu nhiều hiệu quả kinh doanh trong tương lai Ngược lại, với chiến lược phát triển nguồn nhân lực thành công, công ty cũng xây dựng được hình ảnh và uy tín của mình, tạo tiếng vang và hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ vậy cũng thuận lợi hơn Để xây dựng hình ảnh và uy tín công ty, không nên chỉ bó hẹp trong các hoạt động quảng bá thông tin, mà có thể tạo dựng, củng cố ngay từ những hoạt động nội bộ, văn hoá tổ chức thể hiện qua cách ứng xử giữa người với người, mục tiêu sản xuất kinh doanh, sứ mệnh mà công ty theo đuổi…
- Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Số lượng và chất lượng của bộ phận làm công tác chuyên trách và NNL có ảnh hưởng rất lớn đến PTNNL trong DN Nếu bộ phận này đủ cả về số lượng và chất lượng, được đào tạo bài bản, chuyên sâu thì sẽ làm tốt các nội dung và hoạt động PTNNL Còn nếu bộ phận này thiếu về số lượng và không được đào tạo đúng chuyên môn thì gặp phải những khó khăn trong quá trình xây dựng và triển khai các kế hoạch liên quan đến các tác động PTNNL Hoặc họ sẽ không có khả năng nhìn nhận được các vấn đề để tham mưu cho lãnh đạo đơn vị thực hiện tốt công tácPTNNL trong đơn vị mình
- Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực Đó là cơ sở vật chất như trung tâm đào tạo, hạ tầng công nghệ thông tin; kinh phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác PTNNL Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay, nhiều DN mặc dù biết mình phải đào tạo, đào tạo lại NNL, nhưng do khả năng tài chính không cho phép họ cử người lao động đi đào tạo ở nước ngoài hoặc các cơ sở có uy tín; buộc họ phải lựa chọn phương án đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo cơ sở trong nước có chi phí thấp điều này ảnh hưởng đến chất lượng của NNL sau đào tạo Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
- Khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị, sự thay đổi này ảnh hưởng quá lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp là việc đào tạo nguồn nhân lực theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học hiện đại vào sản xuất Sự thay đổi khoa học kỹ thuật trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có trình độ cao có năng lực và tuyển mộ những người này không phải dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật định nghĩa với đưa máy móc thiết bị thay con người, các dây truyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải đào tạo lực lượng để theo kịp về sự thay đổi khoa học kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp.
- Bầu không khí văn hóa của công ty
Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.
KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ
1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp
- Kinh nghiệm của Công ty Đầu tư và phát triển thương mại Hoa Thiên
Công ty Đầu tư và phát triển thương mại Hoa Thiên có vị trí pháp lý, là đơn vị trực thuộc Trung ương Đoàn Công ty luôn luôn thấm nhuần quan điểm “lấy con người làm trọng tâm” Công ty luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của DN trong những năm qua Công ty luôn chú trọng vào công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ hiểu biết pháp luật, tinh thông nghề nghiệp và có kỹ năng kinh doanh giỏi, cùng lực lượng công nhân ngành nghề, có kỹ thuật lao động cao, sẵn sàng làm chủ công nghệ tiên tiến Nhiều năm qua, công ty luôn đề cao chiến lược đào tạo và PTNNL để:
+ Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao, chuẩn mực, vững về chuyên môn và có tính kế thừa lâu dài.
+ Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng định kỳ và chuyên sâu phù hợp với từng vị trí công việc và từng cán bộ, nhân viên trong công ty Tiếp tục chủ động đào tạo nguồn cán bộ tiềm năng cho công ty
+ Xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả cụ thể, đủ mạnh; xây dựng hệ thống các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược của công ty và đơn vị trực thuộc
+ Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc (3P: vị trí, cá nhân, kết quả hoàn thành công việc).
+ Công ty đã phối hợp tổ chức, đoàn thể chú trọng tổ chức các hoạt động nhằm nâng cao văn hóa tinh thần, thể lực và trí lực cho người lao động nhằm tạo môi trường thân thiện, kỷ cương, hiệu quả lao động cao trong DN.
- Kinh nghiệm của của Công ty cổ phần Sông Đà 5
Công ty cổ phần Sông Đà 5 đã nhận thức rất rõ tầm quan trọng của nền kinh tế tri thức, lấy con người làm trọng tâm nên công ty luôn chú trọng vào công tác đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý hiểu biết pháp luật, tinh thông nghề nghiệp và có kỹ năng kinh doanh giỏi, cùng lực lượng công nhân lành nghề có kỷ luật lao động cao, sẵn sàng làm chủ công nghệ tiên tiến Công ty luôn luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và là giá trị cốt lõi để tạo nên thành công và phát triển bền vững của DN trong những năm qua Công ty luôn đề cao chiến lược đào tạo, PTNNL để:
+ Xây dựng và PTNNL chuẩn mực Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao;
+ Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng trình độ định kỳ và chuyên sâu cho phù hợp với từng cán bộ công nhân viên trong Công ty;
+ Quản lý, đánh giá hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả, cụ thể, đủ mạnh; Xây dựng hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược của Công ty và đơn vị trực thuộc;
+ Trả lương, thưởng theo kết quả công việc;
+ Xây dựng các hoạt động nhằm nâng cao thể lực và trí lực cho người lao động, phối hợp với các tổ chức đoàn thể chú trọng quan tâm đến đời sống văn hoá,thể thao của người lao động
1.4.2 Bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể áp dụng đối với Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
Qua nghiên cứu những kinh nghiệm PTNNL của một số DN, tôi rút ra một số bài học kinh nghiệm cần được vận dụng trong PTNNL đối với Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng như sau:
Một là, cần nhận thức rõ vai trò của NNL đối với sự phát triển DN, coi nhân lực là giá trị cốt lõi của sự thành công để từ đó ban hành chiến lược PTNNL phù hợp với từng giai đoạn phát triển góp phần quyết định sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN
Hai là, cần có chính sách xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên nòng cốt có trình độ chuyên môn cao, làm việc có tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao, gắn bó với DN
Ba là, trong quản lý và sử dụng NNL, cần đề cao giá trị văn hóa tinh thần, kết hợp có những biện pháp khuyến khích vật chất, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Bốn là, DN cần có hệ thống PTNNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc, trả lương, khuyến khích và đánh giá mới phù hợp với yêu cầu quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường hiện nay
Năm là, cần có kiểm tra giám sát đánh giá công tác PTNNL tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh để từ đó có hiệu chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác PTNNL
Sáu là, muốn PTNNL, một vấn đề không thể không quan tâm đó là văn hóa doanh nghiệp Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp Vì thế doanh nghiệp và nhân viên cần thiết phải có sự thống nhất về tinh thần doanh nghiệp và quan điểm về giá trị Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp Bảy là, DN phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những quy định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá triển của công ty
- Giai đoạn hoạt động theo hình thức Doanh nghiệp Nhà nước (1982 đến 2004) Công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn (Savico) tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập vào ngày 01/09/1982 với tên gọi là Công ty Dịch vụ Quận 1
Năm 1986, Công ty đổi tên từ Công ty Dịch vụ Quận 1 thành Công ty Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn với tên giao dịch là Savico
Năm 1990, Công ty là đơn vị tiên phong của thành phố Hồ Chí Minh tổ chức khai thác kinh doanh dịch vụ ngành ô tô, xe gắn máy, du lịch, dịch vụ vận chuyển - taxi tạo nền tảng cho việc phát triển hệ thống Dịch vụ - Thương mại sau này
Từ năm 1998 đến năm 2004, bên cạnh việc phát triển các dự án bất động sản và đầu tư vào những ngành then chốt, bổ trợ và củng cố hoạt động; Công ty đã từng bước chuyển hướng hoạt động sang mô hình Công ty đầu tư, xây dựng và phát triển hệ thống đại lý phân phối xe ô tô, xe gắn máy của các nhãn hiệu có uy tín như: Toyota, Ford, Suzuki, Chevrolet,…
- Giai đoạn hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần (2004 đến nay) Công ty được cổ phần hóa theo quyết định số 3449/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân dân Tp.HCM ký ngày 09/07/2004.
Ngày 04/01/2005 Công ty chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103002955 do Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 15/12/2004, đã thực hiện đăng ký thay đổi Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp lần thứ 8 ngày 26 tháng 01 năm 2015 mã số doanh nghiệp
0301154821 với số vốn điều lệ là 249.955.730.000 đồng
Ngày 21 tháng 12 năm 2006 cổ phiếu công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp SàiGòn chính thức đăng ký giao dịch tại Trung Tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội(HNX) với mã chứng khoán là SVC.
Ngày 01 tháng 06 năm 2009 Cổ phiếu Savico được chuyển sang niêm yết tại
Sở Giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là SVC nhằm tiếp tục mở rộng thị trường, phát triển các hoạt động kinh doanh vào các lĩnh vực hoạt động của Công ty tập trung tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Đồng bằng sông Cửu Long , đáp ứng với nguyện vọng của đông đảo các nhà đầu tư, đối tác, cổ đông…
- Giai đoạn phát triển (2004 đến nay) Đã mở thêm 15 đại lý ô tô trong 2 năm 2015, 2016; nâng tổng số đại lý ô tô trong hệ thống Savico lên con số 34 đại lý vào cuối năm 2016 Trong năm 2016, Savico đã mở rộng sang kinh doanh xe thương mại với các thương hiệu Fuso, Hino và kinh doanh xe cao cấp với thương hiệu Volvo Mục tiêu đến năm 2021, hệ thống Savico sẽ có 48 đại lý ô tô.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP SÀI GÒN
Tên tiếng anh: SAIGON GENERAL SERVICE CORPORATION
Trụ sở chính: 68 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-8) 3821 3913
Website: www.savico.com.vn
Email: savico@savico.com.vn
Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng là chi nhánh trong hệ thống công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Sài Gòn (Savico) - đơn vị phân phối ô tô hàng đầu tại Việt Nam, được thành lập vào ngày 8/1/2014.
Mã số thuế: 0401581979 Địa chỉ: 66 Võ Văn Tần, Phường Chính Gián, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng. Tên giao dịch: SAVICO DANANG
Giấy phép kinh doanh: 0401581979 - ngày cấp: 03/01/2014
Website: http://savicodanang.com.vn/savicodanang@savico.
Email: savicodanang@savico.com.vn Điện thoại: (84.2363) 364 6517
2.1.2 Các công ty con của công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
Bảng 2.1: Các công ty con của công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
Stt Tên công ty Địa chỉ
Công ty cổ phần Dana
56 Điện Biên Phủ, Q Thanh Khê, TP Đà Nẵng ĐT: 0236 364 6555 - Fax: 0236 364 6746 Hotline cứu hộ: 0905 444 888
Email: danaford@ danaford.com.vn Web: www.danaford.com.vn
Hotline bán hàng: 0905 105 888 Hotline dịch vụ: 0914 061 731 Chăm sóc khách hàng: 0905 444 838
73 Tây Sơn, TP Qui Nhơn, Tỉnh Bình Định. ĐT: 056 3546 555 - Fax: 056 3546 488 Hotline: 0905 631 666
Email: dongpq@danaford.com.vn
284 Lê Duẩn, P Thắng Lợi, TP Pleiku, Tỉnh Gia Lai ĐT: (84-059) 3535555 - Fax: (84-059) 3551777
Công ty cổ phần Ôtô Sông
86 Duy Tân, P Hòa Thuận Tây, Q Hải Châu, TP Đà Nẵng ĐT: 0236 378 3555 - Fax: 0236 378 3883 Hotline: 0914 303 555
Web: www.hyundaisonghan.com.vn
TNHH MTV Ôtô Gia Lai
278 Lê Duẩn, TP Pleiku, Tỉnh Gia Lai ĐT: 059.3862255 - Fax: 059.3862266.
TNHH MTV Ôtô Sơn Trà
286 Phạm Hùng, Xã Hòa Phước, H Hòa Vang, TP Đà Nẵng ĐT: 0236.377 3555 – Fax: 0236.3783883 Hotline: 0941 555 404
Web: www.hyundai-sontra.vn
Công ty cổ phần Ôtô Bình Định (Hyundai Bình Định)
359 Tây Sơn, P Quang Trung, TP Quy Nhơn, T Bình Định ĐT: (84-056) 353 5255 - Fax: (84-056) 353 5166 Hotline: (84-056) 364 7888
Web: www.hyundaibinhdinh.com.vn
Số 02 Nguyễn Hữu Thọ, P Hòa Thuận Tây, Q Hải Châu, TP Đà Nẵng. ĐT: 0236.3778555 - Fax: 0236.3893789 Web: www.mitsubishisavico.com.vn
475 Hùng Vương, P An Sơn, TP Tam Kỳ, T Quảng Nam
Hotline: 0905 606 115 Web: www.mitsubishimotorsquangnam.com
2.1.3 Sứ mệnh - Tầm nhìn - Giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: Trở thành công ty đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt
Nam, hội nhập Khu vực và Quốc tế.
- Sứ mệnh: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất luôn hướng mọi hoạt động của công ty nhằm phục vụ sự thỏa mãn của khách hàng “Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc của chính mình”.
+ Minh bạch: trong các giao dịch, ứng xử và kinh doanh
+ Tôn trọng: cổ đông, nhà đầu tư, khách hàng, đối tác…
+ Trách nhiệm: tuân thủ luật pháp, tham gia đóng góp cộng đồng, xã hội + Sáng tạo: luôn tìm kiếm cơ hội, tự đổi mới để gia tăng uy tín và hiệu quả doanh nghiệp
+ Đoàn kết: đồng thuận, vượt qua thách thức; Tự đổi mới, đón đầu cơ hội, gặt hái thành công.
Ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào 3 lĩnh vực chính: Dịch vụ - Thương mại, Dịch vụ Bất động sản và Dịch vụ Tài chính Trong đó:
- Dịch vụ - Thương mại: Tổ chức hệ thống đại lý trực tiếp phân phối ô tô, xe gắn máy từ nhà sản xuất trong và ngoài nước; sửa chữa; bảo trì ô tô, xe gắn máy và các dịch vụ kèm theo cho các thương hiệu Toyota, Ford, Volvo, Chevrolet, Hyundai, Honda, Hino, Fuso, Yamaha
- Dịch vụ bất động sản: Đầu tư, phát triển kinh doanh bất động sản theo định hướng cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại ; Đầu tư cơ sở vật chất hỗ trợ cho hoạt động của lĩnh vực Dịch vụ - Thương mại.
- Dịch vụ tài chính: Hỗ trợ hoạt động kinh doanh của lĩnh vực Dịch vụ -
Thương mại và Dịch vụ Bất động sản.
2.1.5 Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lí
Savico phát triển theo mô hình công ty đầu tư, đầu tư vào các dự án dịch vụ thương mại, bất động sản, tài chính; Góp vốn và cử nhân sự tham gia quản trị điều hành, liên kết để phát triển kinh doanh Mô hình quản trị theo ngành dọc “chuyên biệt để tạo lợi thế” và quản lý theo khu vực “kết hợp để tạo hiệu quả” Giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị thành viên, kiểm soát hoạt động đảm bảo hiệu quả đầu tư, đồng thời hỗ trợ các đơn vị thành viên mở rộng thị trường, đào tạo phát triển nhân lực, tăng cường liên kết, phối hợp các hoạt động giữa các đơn vị thành viên, nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống Savico.
Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Ban kiếm soát Đại hội đồng cổ đông
(Nguồn: Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng)
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
- Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
2.2.1 Đảm bảo về số lượng và hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.1.1 Quy mô nguồn nhân lực
Bảng 2.2: Quy mô lao động tại công ty giai đoạn 2018 - 2020
T Các phòng, ban Số lao động qua các năm (người)
1 Bộ phận KD và phát triển dự án 8 20 38
2 Bộ phận đầu tư dự án 7 16 34
3 Bộ phận quan hệ công chúng 7 15 30
4 Bộ phận kiểm soát nội bộ 3 8 9
6 Bộ phận nghiên cứu phát triển 5 10 26
8 Bộ phận Quản trị tài chính 4 7 10
10 Bộ phận Quản trị hành chính 3 6 8
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty cổ phần Savico Đà Nẵng)
Bảng số liệu bảng 2.2 cho thấy, năm 2018 số lượng lao động toàn công ty chỉ có 50 người, nhưng đến năm 2020 tổng số lao động trong công ty là 208 người, điều này khẳng định rằng tốc độ phát triển về quy mô NNL của công ty trong giai đoạn
2018 đến 2020 ở mức rất cao (tăng khoảng 316% so với năm 2018) Tỷ lệ NLĐ qua các năm đều tăng cao, năm 2019 so với năm 2018 là 120% (tăng 60 người) và năm
2020 so với năm 2019 là 89% (tăng 98 người) Tốc độ tăng quy mô NNL của công ty gắn với các bước phát triển của công ty qua từng năm Trong 3 năm gần đây, công ty hoạt động ổn định và không ngừng mở rộng các dự án đầu tư mới, do đó, số lượng lao động của công ty cũng có xu hướng tăng
208 lao động trong công ty cổ phần Savio Đà Nẵng chưa phải là con số nhiều, trong những năm tới công ty đang dự kiến triển khai một số dự án hiện có, do vậy số lượng lao động hứa hẹn sẽ không ngừng tăng lên.
2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty cổ phần Savico Đà Nẵng)
- Thống kê theo giới tính:
Từ bảng 2.3 cũng chỉ rõ cơ cấu lao động theo giới tính có sự chênh lệch giữa nam và nữ là khá rõ rệt và có xu hướng tăng Công việc trong ngành dịch vụ đòi hỏi chủ yếu dùng đầu óc, kiến thức, kỹ năng cao Tỷ lệ lao động nam qua các năm luôn chiếm trên 50% trong tổng lao động Qua các năm số lượng lao động nam tăng đều và luôn luôn chiếm tỷ lệ cao hơn số lượng lao động nữ; cụ thể 2018 tỷ lệ nam chiếm 58%, và chiếm 62% năm 2019 Đến năm 2020 thì chiếm tỷ lệ 72,12% khá cao. Nguyên nhân công ty lại có lao động nam cao như vậy cũng chỉ là lí do khách quan, không kiểm soát được
- Thống kê theo độ tuổi:
+ Về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì công ty cổ phần Savico Đà Nẵng có phần lớn lao động ở độ tuổi từ 18 - 30 tuổi Số lao động trong độ tuổi này của công ty ngày một tăng về số lượng, chiếm tỉ lệ cao về % tỷ trọng.
+ Độ tuổi 31 - 45 chiếm tỷ trọng ít hơn từ 34% đến 35% và ít biến động hơn, do đa số lao động trong tuổi này muốn ổn định công việc để lo cho gia đình Họ không mạo hiểm đi tìm công việc khác nếu chưa biết thực sự công việc đó tốt hơn hay không Đây là một thuận lợi lớn cho công ty do không phải mất các chi phí về thuyên chuyển lao động ra khỏi tổ chức.
+ Với độ tuổi 46 - 60 chiếm tỷ trọng thấp nhất và hầu hết là đã gắn bó lâu dài với công ty, vào năm 2018 chiếm 20% và giảm 17% năm 2019 tuy nhiên đến năm
2.2.1.3 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực a Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng chưa được quan tâm đúng mức Hàng năm ban nhân sự của công ty có tiến hành phân tích thực trạng nhân lực, tuy nhiên, chưa dựa trên các tiêu chí cụ thể: số lượng cán bộ của từng phòng ban (thừa hay thiếu so với nhu cầu), tuổi tác (nhằm xác định cán bộ, lao động nào đến tuổi nghỉ hưu)…Do đó, các kế hoạch hoạch định nhân lực của công ty chưa cụ thể, chi tiết, các chính sách liên quan (tuyển dụng, đào tạo…) chưa bám sát nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty Nguyên nhân chủ yếu là do năng lực của cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực của công ty - không được đào tạo đúng chuyên ngành (quản trị nhân lực hoặc kinh tế lao động), làm việc chủ yếu dựa trên kinh nghiệm tích luỹ - đã, đang và sẽ tạo ra những khó khăn nhất định
Về chiến lược PTNNL của công ty giai đoạn 2020 – 2022, công ty cổ phần Savico Đà Nẵng đã xây dựng được kế hoạch PTNNL trung, dài hạn kết hợp với đào tạo, quy hoạch để giúp công ty có một nguồn nhân lực có chất lượng; tâm huyết, trách nhiệm, yêu nghề, thúc đẩy sản xuất kinh doanh được tốt hơn. b Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Tương tự trong vấn đề hoạch định chiến lược PTNNL, quy hoạch PTNNL tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng cũng đã có những việc làm cụ thể và nhận được sự quan tâm của Ban giám đốc công ty Trước tình hình môi trường kinh tế - xã hội biến đổi nhanh, liên tục và khó lường, việc đưa ra các dự báo chính xác trong dài hạn là rất phức tạp Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng các chương trình dài hạn hay quy hoạch NNL gặp rất nhiều rủi ro Vì vậy, Ban giám đốc công ty đã nhận thức được vấn đề NNL là một nhân tố cạnh tranh, do đó cần thực hiện được vấn đề quy hoạch PTNNL. c Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch nhân lực được công ty cổ phần Savico Đà Nẵng xây dựng, triển khai và tổng kết theo chu kỳ năm, hướng tới các mục tiêu ngắn và trung hạn Sau đó, tùy vào yêu cầu công tác trong từng mặt mà tiếp tục được phân nhỏ giao hoàn thành các kế hoạch quý, kế hoạch tháng Hệ thống kế hoạch NNL tại công ty về cơ bản đã được thiết lập đồng bộ, tuân thủ các quy định của pháp luật, quy chế của công ty và có tính khả thi tốt
Kế hoạch PTNNL của công ty được lập thành kế hoạch NNL trung và ngắn hạn như sau:
+ Kế hoạch NNL trung hạn: Kế hoạch hoạt động của công ty trong thời gian từ
1 đến 2 năm tới đó là đầu tư nâng cấp cải tiến sản xuất, máy móc thiết bị hiện đại, chiến lược trước mắt là nâng cao hiệu quả hoạt động cốt lõi doanh nghiệp Công ty đã xác định được mô hình tổ chức trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm, từ đó dự báo được nhu cầu nhân sự cho công ty trong khoảng thời gian từ 1 đến 2 năm tới, cần bao nhiêu nhân sự quản lý, bao nhiêu nhân sự đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, số lượng nhân sự có tay nghề là bao nhiêu, số lượng nhân sự cần bổ sung cho các vị trí thiếu hụt do việc thuyên chuyển nhân sự tới các phòng ban, bộ phận mới
+ Kế hoạch NNL ngắn hạn: Căn cứ vào kế hoạch tổ chức sản xuất, kinh doanh trong năm Bộ phận nhân sự xác định nhu cầu nhân sự ở từng bộ phận, kết hợp tổ chức hoạt động giữa các bộ phận, cân đối NNL trong nội bộ công ty, điều động, luân chuyển nhân sự nhằm đảm bảo công ty thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch đề ra Tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện để nâng cao hơn trình độ nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề trong công việc và rèn luyện cho người lao động có tác phong công nghiệp trong thực hiện công việc Để hiệu quả cao trong việc kế hoạch NNL ngắn hạn, bộ phận nhân sự đánh giá chính xác nhu cầu nhân lực của từng bộ phận Đối với mỗi bộ phận cụ thể xác định khối lượng công việc thực tế của bộ phận mình, có tính toán cụ thể về nhu cầu nhân lực cần bổ sung, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân lực tránh tình trạng bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến vừa thừa vừa thiếu nhân lực, mất cân đối giữa lao động nam và nữ dẫn đến năng suất hiệu quả lao động thấp
2.2.2 Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực
2.2.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô mà công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sau đó trình lên giám đốc phê duyệt và thực hiện Kế hoạch tuyển dụng của năm sau được xây dựng vào cuối năm trước Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, nếu phát sinh nhu cầu đột xuất thì công ty cũng tiến hành tuyển dụng theo yêu cầu
Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng lao động ban hành kèm theo Quyết định số 32/QĐ –HĐQT ngày 21/5/2014 của Hội đồng quản trị công ty.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty cổ phần Savico Đà Nẵng)
Sơ đồ 2.2: Các bước tuyển dụng lao động công ty cổ phần Savico Đà Nẵng Đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, công ty áp dụng các phương pháp sau:
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
2.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Bối cảnh hội nhập kinh tế
Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu sau khi gia nhập WTO, tạo cơ hội cho công ty và đội ngũ nhân lực tiếp cận nhanh và tận dụng triệt để những thành tựu tiên tiến nhất của khoa học công nghệ thế giới đối với lĩnh vực cơ khí, xây dựng và bất động sản Đây là tiền đề cơ bản giúp đội ngũ nhân lực nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ tiến bộ nhất vào lĩnh vực mà công ty đang hoạt động Tuy nhiên, kỹ thuật công nghệ khoa học phát triển nhanh cũng chính là một thách thức đối với nguồn nhân lực của công ty Đội ngũ kỹ sư, công nhân có thể không làm chủ được công nghệ tiên tiến do không được đào tạo đúng mức và kịp thời Đồng thời, việc hội nhập sâu giúp công ty có cơ hội tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực của các nước phát triển, tạo tiền đề và kinh nghiệm trong việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty.
- Sự phát triển của kinh tế - xã hội
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới cũng như trong nước chịu không ít những tác động xấu làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại Thị trường khá trầm lắng, nhất là trong lĩnh vực bất động sản, ô tô, vì thế mà các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng cũng chịu không ít ảnh hưởng từ tác động của nền kinh tế thế giới và trong nước Tuy nhiên, do có được một đội ngũ nhân lực với trình độ chuyên môn tương đối cao nên công ty đã vượt qua khó khăn
- Sự phát triển của khoa học - công nghệ
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị các kiến thức, kỹ năng mới
Với cơ chế, chính sách đãi ngộ, sử dụng và đào tạo như hiện nay, chúng ta ngày càng thiếu cán bộ kỹ thuật có trình độ cao và đội ngũ công nhân lành nghề. Điều này ảnh hưởng đến việc tổ chức triển khai nghiên cứu đón đầu các kỹ thuật, công nghệ mới Các chính sách hỗ trợ cho DN trong lĩnh vực khoa học - công nghệ vẫn chưa cụ thể nên trình độ khoa học kỹ thuật còn thấp, việc tiếp thu triển khai công nghệ , kỹ thuật mới còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại Để đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty đã phải áp dụng khoa học công nghệ, cải tiến thiết bị, kỹ thuật…Chính điều đó đặt ra rất cao đối với người lao động Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các DN là việc đào tạo người lao động theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại vào sản xuất Sự thay đổi kỹ thuật trong DN đòi hỏi phải có thêm lao động có trình độ cao có năng lực và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa là đưa máy móc thiết bị vào thay con người các dây chuyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải đào tạo lực lượng để theo kịp sự thay đổi về khoa học kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong doanh nghiệp
Tốc độ phát triển của khoa học - công nghệ vừa là yếu tố thuận lợi nhưng cũng đặt ra không ít khó khăn cho các DN trong công tác PTNNL cho phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức
Hiện nay, thị trường đầu tư và kinh doanh bất động động sản có rất nhiều các công ty trong và ngoài nước tham gia, mức độ cạnh tranh rất gay gắt cả về thị phần lẫn nhân lực Áp lực này đòi hỏi DN muốn tồn tại và phát triển cần phải có chính sách đãi ngộ tốt nhằm giữ chân và thu hút nhân lực chất lượng cao Do đó, công ty cần tập trung ưu tiên cho các chính sách PTNNL
- Chính sách pháp luật Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực
Pháp luật Nhà nước là hệ thống các quy tắc ứng xử, là công cụ điều chỉnh các quan hệ xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của giai cấp cầm quyền và được thực hiện bằng các biện pháp cưỡng chế của Nhà nước Nhà nước quản lý về lao động thông qua Bộ luật Lao động và các Nghị định, thông tư hướng dẫn thực hiện Bộ luật Lao động Bao gồm các quy định liên quan đến: tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động, người sử dụng lao động, của các bên trong quan hệ lao động; quản lý Nhà nước về lao động Trong đó, có các quy định buộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi của người lao động và môi trường làm việc của họ
Mặt khác, khi chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi đòi hỏi DN cũng phải có những chính sách phù hợp nhằm thu hút, ổn định và PTNNL.
2.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
+ Tổng diện tích sàn xây dựng: 4.739 m 2
+ Quy mô toà nhà: 1 trệt, 1 lửng, 4 lầu
+ Tiện ích chính: 2 thang máy tốc độ cao, 4 thang bộ, máy phát điện dự phòng, hệ thống máy lạnh trung tâm.
+ Với tổng diện tích hiện có công ty chủ yếu sử dụng để xây dựng các phòng ban để cho cán bộ công nhân viên làm việc Ngoài ra một phần nhỏ diện tích được sử dụng để làm nhà ăn, nghĩ trưa, nơi để xe cho công nhân viên trong công ty.
+ Đối với các công việc phòng ban, công ty cũng đã quan tâm đầu tư đúng mức. Công ty trang bị hệ thống làm việc khá tốt với các thiết bị văn phòng như: Vi tính, máy in, điều hoà,… Đều được trang bị và được bố trí một cách phù hợp với yêu cầu của từng bộ phận và phóng ban Đa số nhân viên đều làm việc máy tính tạo điều kiện hoàn thành công việc cũng như cập nhật thông tin nhanh chóng Các thiết bị khác như máy in, máy photo copy,…được đặt ngay trung tâm làm việc nên khá thuận lợi trong việc in ấn hồ sơ, tài liệu Đặc biệt công ty cũng trang bị máy chấm công là cho việc tính lương ngày càng chính xác hơn Hệ thống an toàn như máy cứu hoả, báo cháy ở tầng nào cũng được lắp đặt.
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển của công ty là kinh doanh có lãi, mở rộng thị phần đầu tư, lấn dần sang một số lĩnh vực đầu tư tiềm năng khác ngoài bất động sản Tối đa hoá hiệu quả hoạt động của toàn công ty, nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả đầu tư Nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Khẳng định thương hiệu Savico là một thương hiệu mạnh Để đạt được mục tiêu đó, công ty đã có những chính sách thu hút nhất nhân lực chất lượng cao thông qua các chính sách về bố trí sử dụng lao động hợp lý, tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, môi trường làm việc hài hoà ổn định, đãi ngộ lao động cao Bên cạnh đó,công ty cũng đang từng bước đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo nhằm đảm bảo nhân lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty.
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
- Xu hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập
Xu hướng phát triển nguồn nhân lực xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu
Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Các thay đổi về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới.Việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ đã trở nên linh hoạt hơn và có thể đáp ứng tốt hơn các yêu cầu khách hàng Công nghệ thông tin và những lợi thế của việc giảm thấp chi phí truyền thông cho phép hoạt động của công ty tích hợp một cách chặt chẽ với các nhu cầu của khách hàng Lực lượng lao động trở nên cơ động hơn
- Cơ hội của hội nhập kinh tế quốc tế đối với phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
+ Thị trường rộng lớn: Khi hội nhập kinh tế quốc tế thị trường kinh doanh của công ty rộng hơn là cơ hội để công ty tiếp cận thị trường mới, tăng doanh thu và lợi nhuận từ việc kinh doanh, dịch vụ…Cụ thể, nếu như trước đây các khách hàng mua biệt thự tại Dự án căn hộ cao cấp Imperia Garden chỉ dừng lại ở những người Việt Nam thì hiện nay trong danh sách những khách hàng đã, đang và sẽ ký hợp đồng mua bán biệt thự nghỉ dưỡng của công ty tại Phú Quốc đã có những khách hàng ở các nước bạn như Nga, Trung Quốc và Đức Điều này đã mở ra một bước ngoặt mới cho công ty, công ty có thể không chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm khách hàng nước ngoài mà còn có thể thuê các chuyên gia tư vấn, những người quản lý nước ngoài để đào tạo NNL nội bộ góp phần PTNNL chung cho công ty Trong thực tế, công ty cổ phần Savico Đà Nẵng đã ký kết hợp đồng hợp tác bất động sản nghỉ dưỡng Movenpick Resort Waverly Phú Quốc với tập đoàn Movenpick Hotel & Resort - thương hiệu quản lý khách sạn đẳng cấp thế giới với 40 năm hình thành và phát triển điển hình gần 100 khách sạn và khu nghỉ dưỡng trên 24 quốc gia khác nhau Họ sẽ là những người mang đến sự chuyên nghiệp, kinh nghiệm quản lý cho nhân sự Việt Nam, đây là cơ hội tốt để nhân sự nội bộ trong công ty học hỏi cách thức làm việc cũng như tư duy lao động
- Thu hút vốn đầu tư, các nguồn tài trợ nước ngoài Quá trình toàn cầu hoá với sự đầu tư mạnh mẽ của các chủ đầu tư ngoài nước, các nguồn tài trợ vốn từ các tổ chức ngân hàng lớn và các tổ chức tín dụng khác với nguồn vốn mạnh, lãi suẩt ưu đãi là cơ hội để công ty tiếp cận nguồn vốn phục vụ cho việc triển khai, mở rộng phát triển kinh doanh, điều này đòi hỏi công ty phải có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực để phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
- Có điều kiện tiếp nhận trình độ quản lý tiên tiến, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong thời buổi bùng nổ công nghệ thông tin hiện nay, toàn cầu hoá công ty có thể dễ dàng đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng dịch vụ, trình độ quản lý
- Cơ hội được khẳng định vị thế doanh nghiệp Với sự phát triển bùng nổcủa công nghệ thông tin, thương hiệu của công ty được quan tâm nhiều hơn, cùng với hình thức quảng cáo, quảng bá dịch vụ đa dạng, phong phú Đây là cơ hôi tốt để công ty khẳng định vị thế, quảng bá hình ảnh của mình trên thị trường quốc tế và với các nước bạn Bên canh đó, cơ hội giao lưu hợp tác, học hỏi với các doanh nghiệp khác trên thế giới.
- Thách thức đối với hội nhập kinh tế quốc tế đối với phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
- Năng lực cạnh tranh của công ty còn nhiều hạn chế, năng lực quản lý còn chưa linh động, cán bộ quản lý thiếu kinh nghiệm, kiến thức kinh doanh, ngoại ngữ còn hạn chế trong khi việc hoà nhập quốc tế đòi hỏi sự cạnh tranh quyết liệt Cạnh tranh giữa công ty với các doanh nghiệp nước ngoài, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, điều này đòi hỏi công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong công ty cần chú ý đào tạo nâng cao những kiến thức, kỹ năng để hoà nhập thị trường quốc tế nhanh hơn
- Mặt khác, khả năng về tài chính của công ty còn hạn chế do đó thu nhập của người lao động chưa phải ở mức cao nên khó thu hút nhiều nhân lực chất lượng cao. Điều này làm cho khả năng cạnh tranh của công ty sẽ bớt lợi thế không chỉ ở thị trường lao động trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài Tuy nhiên, hiện nay công ty cũng đã và đang nhận thấy các khuyết điểm này và từng bước giải quyết các vấn đề đó, PTNNL trong công ty cần chú ý đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh để tự tin vươn cao ra thị trường lao động quốc tế
- Phần lớn các DN nước ngoài đầu tư vào Việt Nam đều đã tự chuẩn bị cho mình một năng lực tài chính khá vững vàng, có kinh nghiệm quản lý tốt, có uy tín cao, có cơ sở hạ tầng khang trang và chế độ phúc lợi cao nên họ dễ dàng thu hút được nguồn lực lao động có trình độ chuyên môn cao, thu hút được lao động lành nghề từ các DN Việt Nam nói chung và công ty cổ phần Savico Đà Nẵng nói riêng nói riêng Vì thế, công ty cần thực hiện đồng bộ việc phát triển về khoa học kỹ thuật song song với việc thực hiện PTNNL: đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, đạt mục tiêu nâng cao hơn nữa quỹ lương theo từng năm, đề ra những quy chế nâng cao chế độ phúc lợi cho người lao động Có như vậy mới đủ điều kiện để giữ chân lao động gắn bó với công ty cũng như thu hút lao động mới,lành nghề, có chất lượng.
3.1.2 Quan điểm, mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng a Quan điểm phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại của công ty. Nhận thực rõ vấn đề trên công ty luôn chú trọng vào nguồn nhân lực của mình và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho công ty Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu Trong những năm tới, công ty sẽ thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể phòng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho công ty nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình
Quan điểm 1: Phát triển nguồn nhân lực phải được nhân viên nhận thức và thống nhất thực hiện của cán bộ, lãnh đạo
Phát triển nguồn nhân lực công ty cần coi trọng các nguyên tắc:
- Phải coi phát triển nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của chiến lược phát triển công ty
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên điều kiện thực tế, môi trường hoạt động của tổ chức và việc thực thi chiến lược đó phải được đảm bảo bằng sự cam kết của toàn tổ chức
Quan điểm 2: Phát triển nguồn nhân lực phải là sự kết hợp thống nhất giữa nâng cao năng lực cá nhân với sự phát triển của doanh nghiệp.
Xác định rõ trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân, sự tiến bộ của mỗi cá nhân và phát triển của tổ chức có quan hệ biện chứng với nhau Phát triển nguồn nhân lực không phải là hoạt động một chiều của người lãnh đạo hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức, đó là: mọi thành viên trong công ty đều bình đẳng và đều có khả năng phát triển không ngừng; mỗi thành viên đều có giá trị riêng, do đó mỗi con người là một cá nhân cá thể khác với những người khác và đều bình đẳng trong việc phát triển nhân cách, trình độ chuyên môn Họ đều bình đẳng trong việc đóng góp phát huy trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung; lợi ích của các thành viên và mục tiêu hoạt động của công ty có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng; phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lời tốt nhất cho tổ chức, vì đào tạo phát triển ra những con người có năng lực cao, chuyên môn giỏi là con đường ngắn nhất cho sự nghiệp đổi mới và phát triển công ty Lấy quan điểm chất lượng và hiệu quả là tiêu chí cơ bản và chi phối các nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, sử dụng, đánh giá và đào tạo định hướng theo tôn chỉ, mục tiêu phát triển của công ty
Quan điểm 3: Cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không những trước mắt mà còn định hướng cho tương lai Theo đó, phát triển NNL không chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt, mà còn phải đảm bảo tính kế thừa tổng thể tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân b Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Để đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh thì phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu Theo mục tiêu kinh doanh thì nguồn nhân lực sẽ tăng dần theo các năm cả về số lượng và chất lượng Phát triển NNL đảm bảo đủ về số lượng, có chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty trong từng thời kỳ xác định Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động Phát triển đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Xây dựng tập thể lao động gắn kết, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau.
Các mục tiêu về phát triển kinh doanh
+ Hoàn thiện tái cấu trúc toàn công ty Củng cố, tăng cường năng lực cạnh tranh, kinh nghiệm quản lý và phát triển dịch vụ để phát triển mạnh Savico, từng bước hướng đến các thị trường khu vực; nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng quy mô vốn hoá, gia tăng tính thanh khoản của cổ phiếu công ty đáp ứng các yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tư Thực hiện tái cấu trúc ngành ô tô, mở rộng phát triển đại lý tại các khu vực tiềm năng, chuẩn bị sẵn sàng các nguồn lực phát triển
+ Xây dựng các liên minh chiến lược với các đối tác đáng tin cậy, phát triển hệ thống các trung tâm thương mại, văn phòng/ mặt bằng cho thuê, tạo nguồn thu ổn định, bền vững
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
3.2.1 Đảm bảo về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
- Mục tiêu: Công tác hoạch định nhân lực giúp DN luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động, giúp DN định kỳ nhìn nhận lại NNL của mình, đánh giá tiềm năng, thiếu hụt, hạn chế, góp phần xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho NNL của DN…
- Nội dung: Trên cơ sở phân tích hiện trạng và biến động NNL về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực cân đối cung cầu lao động trong thời gian tới Dự báo nhu cầu NNL phục vụ các chương trình, kế hoạch cụ thể (về tuyển dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự) Đặc biệt cần cải thiện được năng lực dự báo trong trung và dài hạn, dự báo tốt nhu cầu về nhân sự quản lý Điều này đảm bảo chất lượng và chuẩn bị tốt nhất cho đội ngũ kế cận.
Trong công tác hoạch định nhân lực có thể mời chuyên gia nhân sự vì qua đó giúp cán bộ quản trị nhân lực ở công ty vững hơn về nghiệp vụ, cải thiện tầm nhìn, có cách tiếp cận hệ thống mang tính chiến lược
+ Phải xây dựng đầy đủ bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc + Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ quản trị nhân lực cho cán bộ phụ trách công tác này.
+ Có đủ nguồn lực tài chính để chi trả cho chuyên gia.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
- Mục tiêu: Một chính sách tuyển dụng đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc, có tiêu chuẩn xác đáng và theo một quy trình khoa học nhằm bảo đảm cho công ty chọn được những người tài giỏi; bổ sung, bố trí sử dụng đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn theo chuẩn qui định, đảm bảo điều kiện môi trường chuyên môn Từ đó có thể khai thác được tiềm năng, thế mạnh của từng người, hỗ trợ bổ sung giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, phát huy thế mạnh, hạn chế khiếm khuyết
Công tác tuyển dụng giúp đảm bảo số lượng lao động, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng, cải thiện cơ cấu lao động đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh hiện tại và tương lai Hệ quả là hiệu quả phát triển nhân lực của công ty cũng được thay đổi một cách tích cực
+ Thứ nhất, cần xác định rõ nhu cầu tuyển dụng: việc xác định nhu cầu tuyển dụng được dựa vào kế hoạch tuyển dụng của công ty và bảng đề nghị bổ sung lao động của các bộ phận Khi đó, giám đốc Hành chính nhân sự có trách nhiệm tham mưu cho Tổng giám đốc xác định tổng số lượng nhân sự theo yêu cầu, NNL hiện tại có đáp ứng được hay không, từ đó đề xuất số lượng lao động điều chuyển nội bộ và số lượng lao động cần tuyển từ bên ngoài để đảm bảo đủ số lượng lao động
+ Thứ hai, cần hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty như sau: Công tác tuyển dụng của công ty chưa được áp dụng hình thức thi tuyển trong khi đây là hình thức mang lại hiệu quả rất cao Công ty nên tổ chức cho các ứng cử viên thi tuyển qua các vòng cụ thể kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để lựa chọn ra những nhân tài cho công ty Ví dụ như vòng 1 là làm 1 bài kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ, vòng
2 kiểm tra về trình độ ngoại ngữ và tin học, vòng 3 là khả năng giao tiếp thông qua phỏng vấn…
+ Thứ ba, thực hiện tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký và nộp hồ sơ đăng ký việc làm tại công ty Hiện nay, các kênh tuyển dụng chính của công ty là thông báo, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, trang web của Công ty, trang web làm việc Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao hơn nữa, công ty cần mở rộng hơn nữa các kênh tuyển dụng bao gồm: sự giới thiệu của nhân viên, các trung tâm đào tạo nghề, các trường Đại học và các ứng viên nộp đơn xin việc Cụ thể: Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho công ty Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận Với nguồn nhân lực này,công ty hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Khi lựa chọn NNL này sẽ không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên Tuy nhiên, khi sử dụng NNL này, DN sẽ không thay đổi được chất lượng NNL
Sự giới thiệu của nhân viên: một số DN khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm việc trong công ty Tuy nhiên, khi áp dụng điều này, công ty cần chú ý đảm bảo sự công khai, công bằng và dân chủ đối với mọi ứng viên Thông qua kênh này công ty có thể tuyển được lao động có kinh nghiệm làm việc
Các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngày càng trở thành những nơi cung cấp quan trọng NNL có chất lượng cao cho các DN Vì vậy, công ty có thể xúc tiến việc tìm kiếm nhân sự trước khi các sinh viên tốt nghiệp khóa học, thậm chí có thể cấp học bổng cho những sinh viên có năng lực hay cho những người mới tốt nghiệp để học tiếp tục học lên Với cách làm này, công ty sẽ tìm được những ứng viên có triển vọng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường Hoặc công ty có thể nhận những sinh viên cuối khóa có đủ điều kiện vào thực tập Những sinh viên này nếu thể hiện được những khả năng cần thiết phù hợp với điều kiện lao động của công ty và có nguyện vọng, sau khi tốt nghiệp sẽ được tuyển dụng vào làm việc
+ Phải xây dựng đầy đủ bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Công ty cần chuẩn bị sẵn sàng về vấn đề chi phí bởi vì để tìm được nguồn lao động phù hợp với mình thì công ty cần phải thực hiện nghiên cứu và tuyển chọn kỹ lưỡng.
+ Năng lực tuyển dụng của đội ngũ nhân viên Ban nhân sự phải được đảm bảo Quá trình tuyển chọn phải được thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận nghiệp vụ kỹ thuật để có thể lựa chọn chính xác ứng viên công ty đang cần.
3.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc
- Mục tiêu: Để có thể đổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng NNL hợp lý và hiệu quả nhất, công ty cần phải phân tích công việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh trong công ty Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để lựa chọn và sử dụng, PTNNL trong công ty một cách có hiệu quả nhất.
- Nội dung: Tùy theo từng công việc, từng nhiệm vụ, từng năng lực chuyên môn, trình độ tay nghề của người lao động mà công ty sẽ tiến hành phân tích công việc đó Lãnh đạo của tất cả các phòng ban phối hợp với bộ phận nhân sự để: + Xác định rõ từng bộ phận cần chức danh gì?
+ Công việc, nhiệm vụ cụ thể của từng chức danh đó ra sao?
+ Yêu cầu về mức độ hiểu biết đối với người lao động trên các lĩnh vực như thế nào?
MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ TRỢ KHÁC
3.3.1 Các nhà quản lý cần tự nâng cao nhận thức về vai trò của mình
Một doanh nghiệp có đội ngũ lãnh đạo tốt, sáng suốt, biết nhìn xa trông rộng, thấu hiểu được nhân viên thì doanh nghiệp đó không sớm thì muộn cũng gặt hái được thành công Vì thế việc nâng cao năng lực cho nhà quản lý là rất cần thiết, chúng ta nâng cao không chỉ chuyên môn, kỹ năng điều khiển người khác, điều khiển đám đông mà cả kỹ năng cá nhân của người lãnh đạo Lãnh đạo chính là người làm gương, lãnh đạo trước khi chỉ đạo được nhân viên thì phải làm những gì mà mình muốn nhân viên làm được, nếu không sẽ chỉ là lời nói vô giá trị, lời nói sáo rỗng Đội ngũ ban lãnh đạo của công ty đã có những nhận thức khách quan tương đối tốt về vấn đề quản trị nhân sự trong tổ chức, tuy nhiên để tốt hơn thì ban lãnh đạo cần phải có những khóa đào tạo chuyên về nhân sự, quản lý nhân sự Cụ thể là có thể mời những nhà quản lý nhân sự hàng đầu về đào tạo, hay mời những giáo sư, tiến sĩ của các trường đại học về nói chuyện Giải pháp trên nếu được áp dụng sẽ đưa ban lãnh đạo tới một góc nhìn mới chuyên nghiệp hơn về vấn đề nhân sự, dẫn tới có những quyết định phát triển nguồn nhân lực tốt nhất, hợp lý nhất Bên cạnh việc nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vấn đề nhân sự thì đồng thời cũng phải nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về vấn đề nhân sự trong tổ chức Mỗi cá nhân thì xét trên hai khía cạnh: ở năng lực chuyên môn (trình độ lập trình, bán hàng, xây dựng ), ở lòng nhiệt tình và niềm đam mê Công ty phát triển đi lên theo tầm nhìn, sứ mệnh đặt ra từ trước và theo những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn, vậy để công ty phát triển thì mục tiêu của mỗi cá nhân phải trùng với mục tiêu của công ty, hay mỗi cá nhân phải nắm vững mục tiêu của công ty để hướng mọi hoạt động theo mục tiêu
Theo trên lãnh đạo thì có tập huấn lãnh đạo thường kỳ, một năm 2- 4 lần, nhân viên thì cũng có những đợt đào tạo về chuyên môn, văn hóa, tuyển dụng thêm Mỗi nhân viên coi mục tiêu phấn đấu của mình trùng với mục tiêu của toàn công ty,phấn đấu hết mình vì sự phát triển của công ty Đó chính là sự gắn kết giữa ban lãnh đạo với nhân viên, sự yêu thương giúp đỡ, chỉ bảo nhau để cùng tiến bộ, sự nâng đỡ nhau như những người thân trong gia đình, khi tổ chức vui chơi thì ban lãnh đạo cũng phải tham gia vào cùng đội ngũ nhân viên của mình trong các trò chơi, không có sự phân biệt giữa các trò chơi.
3.3.2 Tạo môi trường làm việc thuận lợi để lao động làm việc hiệu quả
Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho cán bộ công nhân viên toàn công ty vì mục tiêu chung Cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng Lãnh đạo của công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động như:
Thứ nhất, đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong công ty
Thứ hai, xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty
Thứ ba, tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên với nhau trong công ty
Thứ tư, tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty
Thứ năm, quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty, tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên, cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ
Ngoài môi trường làm việc để tạo động lực cho nhân viên cần phải tạo ra cho họ một điều kiện làm việc tốt nhất Đồng thời, cần phải tạo một môi trường làm việc yên tĩnh, thoải mái, bố trí các trang thiết bị một cách khoa học để đặt hiệu quả công việc cao hơn Ngoài ra, công ty cần giám sát việc thực hiện nội quy lao động một cách chặt chẽ hơn nhằm tạo ra một môi trường có tính kỷ luật, làm việc nghiêm túc và mang tính chuyên nghiệp hơn
3.3.3 Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:
- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục.
- Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt được
- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của công ty để từ đó nhân viên có những định hướng rõ ràng trong công việc của mình nhằm phù hợp với đường lối chung của công ty Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:
Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc.
Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại
Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:
- Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được, gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại, bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chưa nêu lên
- Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của công ty
- Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót, nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.
3.3.4 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Đây là chuẩn mực trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hóa công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai
- Tên tuổi của một công ty chính là tài sản vô giá của công ty Do vậy, ban lãnh đạo công ty nên chú ý việc xây dựng công ty trở thành một thương hiệu được nhiều người biết đến Vì thương hiệu tốt sẽ thu hút được nhân lực tốt cho công ty
- Nhân viên lớn tuổi là lực lượng đã gắn bó với công ty từ khi mới thành lập, họ là những người có kinh nghiệm, luôn làm việc chăm chỉ, tuân thủ theo giờ giấc công ty Họ có sự tỉ mỉ, kỹ lưỡng và chu đáo Luôn lắng nghe, có sự cẩn thận, chín chắn để làm gương cho các nhân viên trẻ Vì vậy việc động viên thăm hỏi gia cảnh, con cái, sức khỏe v.v đối với họ là một khích lệ rất lớn
- Nhân viên cần biết được các thông tin về mục tiêu kinh doanh của công ty, sự đánh giá của công ty về mình Để nhân viên cùng tham gia vào giải quyết công việc và các vấn đề liên quan đến họ Để họ độc lập trong công tác tránh sự kèm cặp quá sát Cần tăng cường tính minh bạch hơn nữa để giúp họ thoải mái không có sự đố kỵ trong công tác
- Hàng năm công ty nên duy trì tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể nhân viên Đây không chỉ là lời cảm ơn của công ty đến nhân viên mà còn làm cho mọi người trong công ty nâng cao tinh thần tập thể, có cơ hội gắn bó thông cảm lẫn nhau Để đạt được điều đó, cần tiến hành các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:
Bước 1: Phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp cho mọi thành viên trong công ty Công ty có thể tổ chức các buổi nói chuyện và khóa học về văn hóa doanh nghiệp, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hóa doanh nghiệp để nhân viên tự tìm hiểu Nên chuẩn bị trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng cao Mục đích của những việc làm này là giúp cho các thành viên hiểu về văn hóa doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp Công ty có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo về nội dung này
Bước 2: Định hình văn hóa doanh nghiệp Bước này cần có sự chủ trì của
Ban Giám đốc và các nhà lãnh đạo cao cấp của công ty Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: Hệ tư tưởng(hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp Một số giá trị được lựa chọn đang được thừa nhận sẽ được công ty duy trì và phát triển Với một số giá trị khác, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chương trình hành động nhằm phát triển và tôn vinh
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.4.1 Khuyến nghị với chính phủ, bộ ban ngành trung ương và hiệp hội sản xuất - phát triển kinh doanh
Công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng ngày càng hiệu quả và góp phần phát triển bền vững cho công ty Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động sản xuất phát triển kinh doanh của công ty cổ phần Savico Đà Nẵng đã gặp phải một số khó khăn mà công ty không tự giải quyết được, đòi hỏi phải có sự can thiệp của Nhà nước Đồng thời mỗi công ty là một thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo khuôn khổ của Pháp luật Do đó, ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động phát triển kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vậy để có thể tồn tại và phát triển thì đối với công ty ngoài những nỗ lực của bản thân công ty cần có các biện pháp hỗ trợ từ phía Nhà nước:
- Nhà nước cần có những cơ chế, chính sách hỗ trợ, khuyến khích doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực Đặc biệt, Nhà nước cần phải có những chính sách đảm bảo mức lương cơ bản cho cán bộ công nhân viên
- Nhà nước cần hỗ trợ về vốn cho các doanh nghiệp: Để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô của công ty thì vấn đề vốn luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu được đặt ra Do đó để tạo điều kiện cho công ty phát triển hơn nữa thì Nhà nước cần hỗ trợ về vốn để công ty có đủ khả năng phát triển và mở rộng thị trường, tăng cường năng lực kinh doanh Nhà nước có thể giảm thời gian và lãi suất trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện công ty
- Cải cách giáo dục và đào tạo: nhằm tạo ra nguồn vốn nhân lực có kỹ năng, trình độ chuyên môn cao Nhà nước cần tăng cường đầu tư phát triển dạy nghề hướng vào mục tiêu nâng cao chất lượng, kỹ năng làm việc, thích ứng với công việc, với công nghệ mới, bảo đảm đồng bộ giữa yếu tố lao động – vốn – Công nghệ.Nhà nước nên tăng cường hợp tác quốc tế đào tạo nguồn nhân lực, đa dạng hóa các hình thức hợp tác trong giáo dục và đào tạo Xây dựng và phát triển hệ thống bảo hiểm cho người lao động: Giáo dục, bồi dưỡng những giá trị đạo đức, tăng cường tính tổ chức kỷ luật, tinh thần hợp tác, lương tâm nghề nghiệp và tính cộng đồng.
3.4.2 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực có liên quan
Tổng cục Dạy nghề cần tiến hành xây dựng và hoàn thiện một số loại tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp, hệ thống đánh giá và cấp chứng chỉ hành nghề quốc gia để nâng cao chất lượng đào tạo nghề, tạo điều kiện công nhận kỹ năng nghề cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi về hợp tác quốc tế cho các cơ sở dạy nghề trong điều kiện hội nhập kinh tế Chuyển mạnh dạy nghề từ hướng cung sang hướng cầu của thị trường lao động Các cơ sở dạy nghề nên chủ động khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo nghề của doanh nghiệp để thiết kế những chương trình đào tạo nghề đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Tăng cường hợp tác quốc tế, đặc biệt là các nước trong khu vực để tiếp cận chuẩn quốc tế và chuẩn khu vực về kỹ năng nghề Cần thực hiện ký kết các hợp đồng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên, trao đổi chuyên gia Các cơ sở đào tạo nghề cần đổi mới và nâng cao chất lượng dạy nghề thông qua việc đổi mới chương trình đào tạo theo hướng mềm dẻo, phù hợp với sự thay đổi của công nghệ, biên soạn giáo trình và tài liệu dạy nghề theo chuẩn quốc tế và phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế Để đáp ứng nhu cầu của hội nhập kinh tế, bên cạnh việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người học, các cơ sở đào tạo cần chú trọng đào tạo ngoại ngữ, rèn luyện tác phong công nghiệp, văn hóa nơi làm việc cho người học Nâng cao trình độ đội ngũ giáo viên dạy nghề về lý thuyết cũng như năng lực thực hành nghề và phương pháp sư phạm Đổi mới phương pháp đào tạo lấy học viên làm trung tâm, chú trọng vào đào tạo kỹ năng nghề cho người học Cần thực hiện sự phối hợp chặt chẽ giữa cơ sở dạy nghề với doanh nghiệp trong quá trình đào tạo để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người học và khả năng tìm kiếm việc làm sau đào tạo Các trường Đại học, Cao đẳng ngành kinh doanh, kỹ thuật, cần nỗ lực cải thiện chất lượng đào tạo, hướng sinh viên tới đòi hòi học thật - làm thật, và giáo dục tốt về đạo đức nghề nghiệp cho các em Các trường cần mở rộng hợp tác quốc tế cũng như tăng cường liên kết với các Doanh nghiệp để sinh viên có cơ hội được thực hành trong lúc đang ngồi trên ghế nhà trường
Các trường Đào tạo nghề cần nghiên cứu quy trình giảng dạy, đầu tư máy móc, trang thiết bị tiên tiến để sinh viên có cơ hội được tiếp cận, nâng cao tay ngh
Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng tiếp tục xác định và quán triệt tư tưởng PTNNL là yếu tố quan trọng hàng đầu
PTNNL cần phải được xác định là trách nhiệm của công ty và bản thân người lao động Sự đầu tư, chuẩn bị đội ngũ lao động đủ về số lượng và có chất lượng cao cho nền kinh tế nói chung và cho công ty nói riêng phải được coi là đầu tư có hiệu quả nhất
Nhận thức được tầm quan trọng của PTNNL, tác giả đã lấy “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng” làm đối tượng nghiên cứu, qua đó đã cơ bản hoàn thành các mục đích ban đầu đề ra, bao gồm:
- Thứ nhất: góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về PTNNL trong DN
- Thứ hai: phân tích, đánh giá thực trạng PTNNL tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng, từ đó rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng PTNNL tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng
- Thứ ba: đề xuất một số giải pháp PTNNL tại công ty cổ phần Savico Đà Nẵng trong thời gian tới
Tuy nhiên, các giải pháp đề cập trong luận văn chỉ dừng lại ở định hướng tư duy, chưa đi sâu vào giải pháp kỹ thuật chi tiết Tác giả mong rằng luận văn hy vọng sẽ đóng góp phần nào trong việc phát triển nguồn nhân lực hiện tại của công ty nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho công ty từ đó mở ra một chiến lược đầu tư, khảo sát, nghiên cứu lại, quyết tâm xây dựng lại một chiến lược nguồn nhân lực hoàn thiện Quyết tâm đưa công ty cổ phần Savico Đà Nẵng thành một doanh nghiệp đi đầu, tiên phong trong phát triển nguồn nhân lực trở thành một doanh nghiệp kiểu mẫu tại Việt Nam Để mỗi nhân viên trong công ty đều có cuộc sống ổn định về mặt tinh thần và vật chất ngay tại công ty Xa hơn khi mô hình nhân rộng thì mỗi nhân viên trên đất nước Việt Nam đều có cuộc sống hạnh phúc: tới công ty như tới với một gia đình lớn, làm việc hết mình vì mục tiêu của công ty.
Do năng lực nghiên cứu của bản thân có hạn nên không tránh khỏi những hạn chế, sai sót trong nghiên cứu Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô để luận văn của tác giả được hoàn thiện hơn. tri thức nước ta hiện nay phát huy tài năng trí tuệ, Tạp chí thông tin khoa giáo
2 Đỗ Minh Cương và Mạc Văn Tiến (2004), Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – Lý luận và thực tiễn, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
3 Nguyễn Duy Dũng và Trần Thị Nhung (2005), Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.
4 Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004), giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân.
5 Phạm Thị Thu Hằng (2008), “Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực”, NXB chính trị quốc gia.
6 Lê Thanh Hà (2018), Giáo trình Quản trị nhân lực I, NXB Lao động Xã hội
7 Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
8 Lê Ái Lâm và Trần Văn Tùng (1996), Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội
9 Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn lực xã hội, Nhà xuất bản Bộ
10 Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam - Hà Nội;
11 Nguyễn Tiệp (2008), Giáo trình nguồn nhân lực - Trường Đại học Lao động -
Xã hội, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội;
12 Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam - Hà Nội;
13 Phan Thị Thanh Xuân (2014), Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong ngành da - giày Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ.
16 James H.Dunnelly, James l.gibson – Quản trị học căn bản, NXB Thống kê.
17 Jane Catherine – Bí quyết phát huy tiềm năng của nhân viên, NXB Lao động và xã hội.
NHÂN LỰC TẠI CỔ PHẦN SAVICO ĐÀ NẴNG
Hiện nay, tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học về tình hình phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Savico Đà Nẵng Tôi rất mong Anh/chị dành một ít thời gian để trả lời những câu hỏi dưới đây bằng quan điểm, ý kiến chân thực của Anh/chị Chúng tôi xin đảm bảo tính bí mật của các thong tin được cung cấp, từ những dữ liệu thu thập được tôi sẽ phân tích tổng hợp không nêu tên bất cứ một cá nhân hay doanh nghiệp nào trong nghiên cứu Anh/chị vui lòng đánh dấu “X” để chọn câu trả lời cho các câu hỏi dưới đây.
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị!
3 Độ tuổi: [] Từ 18 - 30 tuổi [] Từ 31 - 45 tuổi [] Từ 46 - 60 tuổi
4 Vị trí đang đảm nhiệm: [] Trưởng phòng, ban [] Nhân viên
5 Trình độ chuyên môn: [] Chứng chỉ nghề [] Cao đẳng - trung cấp [] Đại học trở lên
6 Kinh nghiệm làm việc: [] Dưới 1 năm [] Từ 1 - dưới 5 năm
[] Từ 5 - dưới 10 năm [] Trên 10 năm
7 Chế độ để đảm bảo thể lực cho lao động trong công ty theo Anh/chị đã được đảm bảo hay chưa? Đánh giá thể lực cho người lao động Đồng ý
Công ty tổ chức cho người lao động khám sưc khỏe định kỳ
Chế độ ăn uống, nghỉ ngơi hợp lí đảm bảo tái sức sản xuất
Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động
Các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao được lãnh đạo công ty quan tâm tạo điều kiện Đạo đức, tác phong của người lao động Đồng ý đồng ý
Chấp hành đúng nội quy, quy định trong công ty
Tinh thần làm việc tốt Đấu tranh với tiêu cực trong công việc và sinh hoạt tập thể
9 Khi tuyển dụng nhân viên Anh/chị thường lấy từ nguồn nào?
Cán bộ, nhân viên giới thiệu
Phương tiện truyền thông (trang web tuyển dụng, quảng cáo, web công ty
Trung tâm giới thiệu việc làm