Luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng nông nghiệp chi nhánh thanh hóa trong bối cảnh chuyển đổi số

Nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp trở thành vấn đề cốt lõi, sống còn của các nhà quản trị trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp bảo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC

TẠ NGUYÊN VƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP - CHI NHÁNH THANH HÓA TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN

ĐỔI SỐ

LUẬN VĂN THẠC SỸ: KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

THANH HÓA, NĂM 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND TỈNH THANH HÓA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC

TẠ NGUYÊN VƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP - CHI NHÁNH THANH HÓA TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN

ĐỔI SỐ

LUẬN VĂN THẠC SỸ: KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS Đào Thu Trà

THANH HÓA, NĂM 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong này được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả

Tạ Nguyên Vương

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS Đào Thu Trà, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa, các đơn vị, các phòng ban và cán bộ nhân viên trong công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

Tác giả

Tạ Nguyên Vương

DANH MỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ 6

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh trong bối cảnh chuyển đổi số 6

1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 6

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 6

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh: 7

1.1.2 Quan niệm về năng lực cạnh tranh Error! Bookmark not defined 1.1.2.1 Quan niệm: Error! Bookmark not defined 1.1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.1.3 Vai trò của chuyển đổi số trong nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.1.3.1 Khái niệm về chuyển đổi số 9

1.1.3.2 Vai trò của chuyển đổi số trong nâng cao năng lực cạnh tranh 10

1.2 Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm trong bối cảnh chuyển đổi số Error! Bookmark not defined 1.2.1 Định hướng của nhà nước, quốc hội, chính phủ đối về thị trường bảo hiểm Error! Bookmark not defined 1.2.2 Định hướng của nhà nước, quốc hội, chính phủ đối về chuyển đổi số Error! Bookmark not defined 1.2.3 Định hướng chuyển đổi số để nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp bảo hiểm Error! Bookmark not defined 1.2.3.1 Bảo hiểm Bảo Việt Error! Bookmark not defined 1.2.3.2 Bảo hiểm Bưu điện (PTI) Error! Bookmark not defined 1.2.3.3 Bảo hiểm Ngân hàng Công thương (VBI) Error! Bookmark not defined 1.3 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm 12

1.3.1 Chỉ tiêu doanh thu, thị phần: 12

1.3.1.1 Chỉ tiêu Doanh thu 12

1.3.1.2 Chỉ tiêu thị phần 12

- Chỉ tiêu thị phần so với tổng Doanh thu trên thị trường 12

- Chỉ tiêu thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất 13

1.3.2 Cạnh tranh về sản phẩm và thương hiệu: 13

1.3.2.1 Cạnh tranh bằng đặc tính sản phẩm và chất lượng sản phẩm 13

1.3.2.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm 14

1.3.3 Cạnh tranh về công nghệ: 15

1.3.4 Cạnh tranh về nguồn nhân lực: 16

1.3.5 Cạnh tranh về khả năng tài chính: 16

1.3.6 Cạnh tranh về kênh phân phối, chính sách marketing 16

1.3.6.1 Cạnh tranh về kênh phân phối 16

1.3.6.2 Cạnh tranh về chính sách Marketing 17

1.3.7 Cạnh tranh về khả năng thích ứng với biến động của thị trường: 18

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm trong bối cảnh chuyển đổi số 18

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: 18

1.4.1.1 Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế: 18

1.4.1.2 Các nhân tố chính trị - pháp luật: 19

1.4.1.3 Các nhân tố kinh tế: 19

1.4.1.4 Các nhân tố về văn hoá - xã hội: 19

1.4.1.5 Các nhân tố thuộc môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh: 20

1.4.2 Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp: 20

1.4.2.1 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh của bộ máy lãnh đạo, nhân tố con người: 20

1.4.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 21

1.4.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp: 21

1.4.2.4 Trình độ, nền tảng công nghệ của doanh nghiệp: 22

1.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của Doanh nghiệp Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGIỆP – CHI NHÁNH THANH HÓA TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ 24

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.3 Kết quả kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2019 – 2021 28

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số 31

2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh về doanh thu, thị phần 33

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh về sản phẩm và thương hiệu 34

2.2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh về công nghệ 37

2.2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực 38

2.2.5 Thực trạng năng lực cạnh tranh về khả năng tài chính 39

2.2.6 Thực trạng năng lực cạnh tranh về sự thích ứng với nhu cầu thị trường 39

2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa 39

2.3.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 39

2.3.1.1 Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế 40

2.3.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp 41

2.3.1.3 Các nhân tố kinh tế 41

2.3.1.4 Các nhân tố Văn hóa xã hội 42

2.3.1.5 Các nhân tố thuộc môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh 43

2.3.1.6 Tốc độ phát triển của công nghệ 44

2.3.2 Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 44

2.3.2.1 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh của bộ máy lãnh đạo, nhân tố con người 45

2.3.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 46

2.3.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 47

2.3.2.4 Trình độ, nền tảng công nghệ của doanh nghiệp 48

2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số 48

2.4.1 Những kết quả đạt được 48

2.4.2 Những hạn chế 50

2.4.3 Nguyên nhân còn hạn chế 53

2.4.3.1 Nguyên nhân chủ quan 53

2.4.3.2 Nguyên nhân khách quan 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ABIC THANH HÓA TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ 59

3.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP bảo hiểm Nông nghiệp Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số 59

3.1.1 Định hướng phát triển của ABIC 66

3.1.1.1 Về phát triển sản phẩm dịch vụ: 66

3.1.1.2 Về hiệu quả kinh doanh: 66

3.1.1.3 Về năng lực cạnh tranh: 67

3.1.1.4 Về quản trị rủi ro: 67

3.1.1.5 Quản trị điều hành: 67

3.1.1.6 Về thị trường khách hàng: 67

3.1.2 Xu hướng chuyển đổi số trong thời gian tới 68

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – Chi nhánh Thanh Hoá trong bối cảnh chuyển đổi số 69

3.2.1 Đề xuất với Công ty: 69

3.2.1.1 Định hướng quản trị phát triển: 69

3.2.1.2 Về chuyển đổi số doanh nghiệp: 70

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ABIC Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

ABIC4Sales Phần mềm bán hàng online cho Đại lý của Công ty Cổ phần Bảo

hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

ABIC Thanh Hóa Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – Chi nhánh

Thanh Hóa

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

AIS Phần mềm nghiệp vụ của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng

Nông nghiệp (ABIC Inssurance Software) Banca Liên kết Ngân hàng - Bảo hiểm

KDKV Kinh doanh khu vực

MIC Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân Đội

MIC Thanh Hóa Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân Đội Thanh Hóa

OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế

PTI Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

PTI Thanh Hóa Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Thanh Hóa

QLHSKT Phần mềm quản lý hồ sơ khai thác online của Công ty Cổ phần

Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp QR-Code Mã vạch ma trận

VBI Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Công Thương VBI Thanh Hóa Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Công Thương Thanh Hóa WEF Diễn đàn Kinh tế thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2 1 Kết quả kinh doanh chủ yếu ABIC giai đoạn 2019 – 2021 28

Bảng 2 2: Kết quả kinh doanh chủ yếu ABIC Thanh Hóa giai đoạn 2019 – 2021 29

Bảng 2 3 Quy mô doanh thu ABIC Thanh Hóa năm 2019 trong toàn hệ thống 29

Bảng 2 4: Quy mô doanh thu ABIC Thanh Hóa năm 2020 trong toàn hệ thống 30

Bảng 2 5: Quy mô doanh thu ABIC Thanh Hóa năm 2021 trong toàn hệ thống 30

Bảng 2 6: Đánh giá về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh đối với ABIC Thanh Hóa 33

Bảng 2 7: So sánh tăng trưởng các nghiệp vụ từ năm 2019 đến 2021 33

Bảng 2 8: Top 10 Công ty BH Phi nhân thọ uy tín năm 2019 35

Bảng 2 9: Top 10 Công ty BH Phi nhân thọ uy tín năm 2020 36

Bảng 2 10: Top 10 Công ty BH Phi nhân thọ uy tín năm 2021 36

Bảng 2 11: Đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài 39

Bảng 2 12: Đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố môi trường bên trong 45

Bảng 2 13: Đánh giá Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh của bộ máy lãnh đạo ABIC Thanh Hóa với các DNBH khác trên thị trường 46

Bảng 2 14: Đánh giá Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh của ABIC Thanh Hóa với các DNBH khác trên thị trường 47

Bảng 2 15: Đánh giá Năng lực tài chính của ABIC Thanh Hóa với các DNBH khác trên thị trường 48

Bảng 2 16: Đánh giá Trình độ công nghệ của ABIC Thanh Hóa với các DNBH khác trên thị trường 48

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức của ABIC 26Hình 2 2 Cơ cấu tổ chức của ABIC Thanh Hóa 27

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Thời gian qua, với sự phát triển của kinh tế thị trường, với chính sách mở cửa của Nhà nước, thị trường Bảo hiểm Việt Nam đã cho thấy sự lớn mạnh cả về quy mô, số lượng doanh nghiệp và năng lực tài chính, thể hiện được tiềm năng và sức hấp dẫn của kênh huy động vốn dài hạn hiệu quả với nền kinh tế, góp phần vào sự tăng trưởng chung của đất nước Nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp trở thành vấn đề cốt lõi, sống còn của các nhà quản trị trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) lớn có uy tín, có năng lực cạnh tranh tốt, các loại hình Bảo hiểm đa dạng, tiềm năng tài chính lớn mạnh gia nhập vào thị trường, và cũng phải kể đến sự cạnh tranh gay gắt từ cả các sản phẩm bảo hiểm Phi nhân thọ cũng như Nhân thọ với những cải tiến sản phẩm linh hoạt hơn để có thể chiếm lĩnh thị phần, doanh thu,… cạnh tranh trong nội bộ các doanh nghiệp trong nước với nhau và cạnh tranh với cả các tập đoàn bảo hiểm nước ngoài, và cạnh tranh diễn

ra trên các mặt: năng lực cạnh tranh, sản phẩm bảo hiểm, giá cả dịch vụ và năng lực vốn,

Đại dịch Covid cũng đã mang lại những thách thức chưa từng có đối với thế giới, đất nước Việt Nam cũng như các doanh nghiệp, doanh nghiệp bảo hiểm Các doanh nghiệp luôn phải đẩy mạnh nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao khả năng duy trì, phối kết hợp, tập trung các nguồn lực nhằm giúp Doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, phát huy các lợi thế cạnh tranh, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra thu nhập cao, lợi nhuận cao và đảm bảo cho phát triển bền vững

Thách thức lớn nhất đối với các Doanh nghiệp bảo hiểm là việc kết nối và giao tiếp với khách hàng, nâng cao trải nghiệm của khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi, thiết kế những chatbox, app online, di động, nền tảng xã hội,… phù hợp giúp Doanh nghiệp Bảo hiểm tăng khả năng tương tác với khách hàng, dễ dàng tiếp nhận giải quyết chi trả quản lý bảo hiểm trên nền tảng số,… đảm bảo sự phát triển ổn định của Doanh nghiệp bảo hiểm Công nghệ số, truyền thông kỹ thuật số,… giúp cho khách hàng và Doanh nghiệp bảo hiểm kết nối, tương tác với nhau nhanh chóng và hiệu quả hơn bao giờ hết

Không nằm ngoài những tác động của sự thay đổi, của sự tự hoàn thiện mình, Công

ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa (ABIC Thanh Hóa) đang trong quá trình phát triển, hoàn thiện cả về quy mô về số lượng lẫn chất lượng, chạy đua với cuộc chơi cách mạng công nghệ chuyển đổi số 4.0, với sự thay đổi như

vũ bão của công nghệ, và làm sao để phát triển thêm các khách hàng mới, làm sao để giữ chân các khách hàng cũ, biến họ thành khách hàng trung thành,… Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó và quá trình tìm hiểu, công tác gắn bó hơn 10 năm với Công ty

Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa, tác giả chọn đề tài:

“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số” làm luận văn thạc

sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Trong luận văn này, mục đích nghiên cứu của tác giả là làm rõ năng lực cạnh tranh, những thế mạnh, điểm yếu của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa đặt trong mối quan hệ với các doanh nghiệp bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, cùng với đó đánh giá những kết quả đã đạt được, những hạn chế cần phải khắc phục, từ đó đề xuất những quan điểm, phương hướng, mục tiêu, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời gian tới trong bối cảnh chuyển đổi số

- Định hướng, đề xuất các giải pháp, chính sách, kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

- Chi nhánh Thanh Hóa tại thị trường trong bối cảnh chuyển đổi số

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài,

các yếu tố thuộc môi trường bên trong, các nhân tố cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – Chi nhánh Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tác giả nghiên cứu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân

hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa (ABIC Thanh Hóa);

- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 2019 – 2021

từ các phòng ban, đối tác có liên quan và đề xuất một số giải pháp đến năm 2025;

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa đối với sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, đặt trong mối quan hệ với các doanh nghiệp bảo hiểm

trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa

3.3 Phương pháp nghiên cứu

+ Nguồn dữ liệu bên ngoài được thu thập từ số liệu của Chính phủ, Bộ tài chính, Tổng cục thống kê, Tạp chí tài chính, bảo hiểm, tạp chí tại địa phương…

- Dữ liệu sơ cấp: Tác giả đã khảo sát ý kiến chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp và trực tuyến Google forum thông qua bảng hỏi

3.3.2 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phục vụ cho quá trình đánh giá:

a) Phương pháp chuyên gia, phân tích thống kê để đánh giá mức độ phản ứng của ABIC Thanh Hóa với các yếu tố môi trường bên trong, các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá năng lực cạnh tranh của ABIC Thanh Hóa so với các đối thủ cạnh tranh tại địa bàn:

- Để phân tích tác động và mức độ phản ứng của công ty cũng như mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, tác giả sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix):

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix): Chỉ ra những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng, tác động lớn đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận các yêu tố bên ngoài phải thực hiện 5 bước được làm rõ ở phần Phụ lục

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix): Ma trận này giúp doanh nghiệp tìm ra các vấn đề, điểm mạnh, điểm yếu từ chính những nguồn lực bên trong của doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp phát huy một cách hiệu quả nhất những điểm mạnh cũng như hạn chế, khắc phục những điểm yếu

Việc xây dựng ma trận các yếu tố bên trong tương tự như ma trận các yếu tố bên ngoài, cũng gồm 5 bước được làm rõ ở phần Phụ lục

- Tác giả sử dụng Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh trong luận văn này để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của ABIC Thanh Hóa so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ: xác định điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành bảo hiểm phi nhân thọ, xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần được hạn chế, khắc phục

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 05 bước được làm rõ ở phần Phụ lục

b) Phương pháp sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của ABIC Thanh Hóa trong tương quan so sánh với các công ty bảo hiểm khác trên địa bàn Xác định những cơ hội và thách thức của ABIC Thanh Hóa trong giai đoạn tới trong việc thực hiện định vị của doanh nghiệp tại địa bàn, thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

4 Những đóng góp của luận văn

Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số” được

tác giả lựa chọn trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Đề tài này hướng nghiên cứu cơ bản tập trung vào các hoạt động của môi trường bên ngoài và nội tại doanh nghiệp nhằm đưa ra những giải pháp phát triển, nâng cao nănglực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa như năng lực tài chính, hoạt động marketing, sản phẩm và chất lượng sản phẩm bảo hiểm, văn hóa công

ty, quy trình phục vụ khách hàng, mạng lưới kênh phân phối,… Bên cạnh đó, căn cứ vào kết quả nghiên cứu, đặt trong mối quan hệ với các doanh nghiệp bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty

Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo Công ty ABIC, ABIC Thanh Hóa, đồng thời tạo tính mở làm tiền đề cho các nghiên cứu khác mở rộng tiếp tục nghiên cứu/ hoặc kế thừa nghiên cứu sâu hơn

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm trong

bối cảnh chuyển đổi số

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân

hàng Nông ngiệp – Chi nhánh Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm

Ngân hàng Nông nghiệp - Chi nhánh Thanh Hóa trong bối cảnh chuyển đổi số

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

NGHIỆP BẢO HIỂM TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh trong bối cảnh chuyển đổi số

1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất rộng rãi hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được

đề cập tới trong sách báo, tạp chí chuyên ngành, diễn đàn kinh tế trên toàn thế giới cũng như các phương tiện truyền thông đại chúng và là một khái niệm được các học giả của các trường phái kinh tế khác nhau rất quan tâm nghiên cứu Sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh” phù hợp với nhiều mặt của vấn đề đánh giá, nghiên cứu, cụ thể như sau:

Các nhà khoa học của Việt Nam khi đề cập tới thuật ngữ cạnh tranh thì cho rằng: cạnh tranh là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hoá, dịch vụ (mua và bán) và đó là phươngthức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế Nói khác đi, mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trường của chủ thể kinh tế là giành lợi thế để hạ thấp giá các yếu tố "đầu vào" của chu trình sản xuất - kinh doanh và nâng cao giá "đầu ra" sao cho mức chi phí thấp nhất, giành được mức lợi nhuận cao nhất

Trong kinh tế chính trị học thì cạnhtranh là sự ganh đua về kinhtế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hànghóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêudùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình Trên thực

tế, cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất mong muốn cung cấp hàng hóa dịch vụ sản phẩm của mình với giá bán cao hơn, còn người tiêu dùng thì lại mong muốn sử dụng hàng hóa dịch vụ sản phẩm với giá thành thấp hơn); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sảnxuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa dịch vụ sản phẩm của doanh nghiệp mình

Hay như Michael Porter đã từng đề cập Cạnh tranh là việc các doanh nghiệp cố gắng giành lấy thị phần lớn nhất có thể về mình, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có và do vậy

quá trình cạnh tranh sẽ làm bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệquả giá cả có thể giảm đi đáng kể

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều tất yếu và là điều kiện, là yếu tố kích thích hoạt động kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của các doanh nghiệp, thị trường và xã hội nói chung

Như vậy có thể nói cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất, kinh doanh,

là cơ chế vậnđộng của thịtrường, của kinh tế thị trường Sản xuất hànghoá, kinh doanh sản phẩm càng phát triển thì hàng hoá, sản phẩm cung cấp ra càng nhiều; việc thị trường phát triển làm cho số lượng nhà cung ứng càng nhiều thì cạnh tranh càng gay gắt, khốc liệt hơn và cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanhnghiệp làm ăn kém hiệu quả, không đủ nguồn lực để tiếp tục cuộc cạnh tranh trên thị thường

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp

đề ra Năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sống còn đối với sự tồn tại, phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và nhất là thời đại mà Việt Nam

đã hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng như hiện nay, vì bản chất của cạnh tranh trong cơ chế thị trường và hội nhập là quá trình doanh nghiệp trong nước phải trực tiếp cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài có trình độ văn hóa, khoa học công nghệ, nền luật pháp, tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm, … cao hơn rất nhiều, và là mục tiêu để Việt Nam cũng như các Doanh nghiệp trong nước hướng tới Bởi vậy, hiểu khái niệm “năng lực cạnh tranh” góp phần giúp cho các doanh nghiệp định hướng nghiên cứu, phát triển năng lực cạnh tranh của mình rõ ràng, nghiêm túc, thực chất hơn trong nền kinh tế toàn cầu hóa, trong một thời đại “thế giới phẳng”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng

để thu lợi nhuận ngày càng cao, để được như vậy doanh nghiệp trước hết phải được tạo

ra từ thực lực nội tại, nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu

chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường

Michael Porter từng cho rằng năng lực cạnh tranh phụ thuộc rất lớn vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để có thể tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giá thành thấp và sự độc đáo, dị biệt của sản phẩm

Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa khái quát là khả năng doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh, phát triển, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hoá dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt mục tiêu quan trọng nhất: lợi nhuận” Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà WEF đưa ra có thể nói đã tóm lược được nội dung của hầu hết các định nghĩa về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra trên thế giới hiện nay

Từ các điều trên, có thể nói năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng các lợi thế bên trong sẵn có và kết hợp với các lợi thế bên ngoài nhằm tạo

ra những sản phẩm dịch vụ hấp dẫn khách hàng, tăng sức mua, nhu cầu, tạo ra nhu cầu về hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao

và cải tiến thị phần, vị trí, thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường

1.1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

“Trong một nền kinh tế mở cửa toàn cầu hóa, cơ chế thị trường như hiện nay, nâng cao sức cạnh tranh là một tất yếu mang tính khách quan lẫn chủ quan mà các doanh nghiệp cần phải hiện thực hóa với tốc độ nhanh nhất có thể Trong các năm vừa qua, với tốc độ phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật, công nghệ số, yêu cầu của người tiêu dùng thông minh ngày càng khắt khe hơn, họ luôn có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp hơn cả về nhu cầu, giá cả hợp lý, cũng như tìm kiếm các doanh nghiệp có hệ thống chăm sóc khách hàng sau bán hàng, hậu mãi tốt hơn, lâu dài hơn, uy tín hơn Điều đó buộc doanh nghiệp luôn phải nghiên cứu, tìm mọi cách không chỉ để cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, luôn phải làm mới bản thân, đổi mới công nghệ, song hành với sự phát triển của thị trường thế giới…

Mặt khác xu hướng tự do mở cửa của nền kinh tế, toàn cầu hóa,diễn ra ngày một nhanh, thì nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào khi mà chính sách mở rộng hợp tác kinh tế, giao thông, thông thương của Nhà nước, chính phủ đang chuyển biến rất mạnh mẽ; hàng rào thuế quan dần xoá bỏ, các công ty đa/ xuyên quốc gia hùng mạnh về tài chính, bề dày kinh nghiệm, những công nghệ hàng đầu thế giới sẽ tham gia vào thị trường; các doanh nghiệp bản địa nhạy bén, năng động cùng sự gia nhập ồ ạt của hàng ngàn doanh nghiệp mới sẽ là khó khăn hơn đối với mỗi doanh nghiệp khi chiếm lĩnh, giành giật thị phần và khách hàng

“Thời gian qua khi Việt Nam tham gia sâu rộng, là một mắt xích vận hành của nền kinh tế thế giới, việc bảo hộ của nhà nước đã phần nào thu nhỏ lại rất nhiều, ngay cả các doanh nghiệp, tập đoàn tài chính của nhà nước buộc phải làm quen với từ “Cổ phần hóa”, dần quên từ “độc quyền” cũng như phải thay đổi chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh mới của cơ chế thị trường, cơ chế cạnh tranh ”

Tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường, khẳng định vị thế và thực hiện các mục tiêu khác luôn là mục tiêu hướng tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường vàđều phải chấp nhận cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, toàn cầu hóa Internet, khoa học kỹ thuật và công nghệ số làm cho thế giới đang “phẳng” hơn, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều, không chỉ còn “ăn chắc mặc bền” mà giờ đây phải là “ăn ngon mặc đẹp”, giá cả hợp lý Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp phải không ngừng đầu tư vào điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ các nhu cầu đó, tạo ra được lợi thế, giành chiến thắng trong cạnh tranh…

1.1.2 Vai trò của chuyển đổi số trong nâng cao năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm về chuyển đổi số

Việc định nghĩa rõ ràng và cụ thể về chuyển đổi số có thể nói là rất khó, bởi vì quá trình áp dụng chuyển đổi số sẽ có sự khác biệt ở từng ngành nghề, lĩnh vực đặc thù khác nhau

Tuy nhiên, để có thể định nghĩa một cách ngắn gọn, xúc tích và dễ hiểu thì chuyển đổi số (Digital Transformation) là sự tích hợp các công nghệ kỹ thuật số vào tất cả các lĩnh vực của một doanh nghiệp, tận dụng các công nghệ để thay đổi căn bản cách thức

vận hành, mô hình kinh doanh và cung cấp các giá trị mới cho khách hàng của doanh nghiệp đó cũng như tăng tốc các hoạt động kinh doanh Chuyển đổi số cũng là một sự thay đổi về văn hóa của các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi, thử nghiệm cái mới và thoải mái chấp nhận các thất bại

Tại Việt Nam, khái niệm “Chuyển đổi số” thường được hiểu theo nghĩa là quá trình thay đổi từ mô hình doanh nghiệp truyền thống sang doanh nghiệp số bằng cách áp dụng côngnghệ mới như dữ liệu lớn (Big Data), internet cho vạn vật (IoT), điện toán đám mây (Cloud)… nhằm thay đổi phương thức quản trị, điều hành, quy trình làm việc, Không chỉ có vai trò quan trọng tại các doanh nghiệp mà chuyển đổi số còn đóng vai trò quan trọng trong các lĩnhvực khác của xã hội như chínhphủ, truyền thông đại chúng, y học, khoa học,

1.1.2.2 Vai trò của chuyển đổi số trong nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc chuyển đổi số của các doanh nghiệp

có vai trò vô cùng quan trọng, nó được coi là động lực của sự nâng cao, phát triển cạnh tranh không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế, chính phủ, nhà nước nói chung

- Đối với doanh nghiệp:

Vai trò của công nghệ số là cực kỳ quan trọng không thể thiếu trong quá trình điều hành, quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Sự thay đổi về

mô hình, cách thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đang chuyển đổi, dịch chuyển mạnh mẽ từ giao dịch truyền thống sang giao dịch điện tử, nhất là trong thời gian 3 năm qua, thế giới, Việt Nam phải đối mặt với dịch Covid-19 Mỗi một doanh nghiệp cần nghiên cứu, đánh giá, lựa cho mình mô hình đầu tư công nghệ cho phù hợp cho tầm nhìn,

sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu kinh doanh để phát huy hiệu quả nhất với lượng tài chính cũng như phù hợp với năng lực khai thác công nghệ của nhân sự doanh nghiệp hiện có

Những năm gần đây các doanh nghiệp đã nhận biết được việc áp dụng công nghệ thông tin số tại doanh nghiệp là giải pháp tối ưu nhất về rất nhiều phương diện để quản

lý doanh nghiệp; cùng với đó đa dạng các mô hình đầu tư, mỗi mô hình đều có cách tiếp cận khác nhau, hỗ trợ doanh nghiệp xác định được lộ trình đầu tư và mối quan hệ giữa các thành phần trong bức tranh tổng thể về áp dụng công nghệ thông tin vào doanh nghiệp

Một trong những ý nghĩa cực kỳ quan trọng của các ứng dụng chuyển đổi số là giúp doanh nghiệp liên kết hệ thống dữ liệu thông tin ngay lập tức, mọi lúc mọi nơi của các bộ phận khác nhau trên nền tảng cùng một hệ thống công nghệ đồng nhất Điều này giúp cho việc vận hành luôn lưu thông và dự phòng cho các vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp được xử lý nhanh chóng, không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp như: lượng hàng bán bị giảm sút, biến động nhân sự, khách hàng có khiếu nại về sản phẩm,…

Bên cạnh đó quá trình chuyển đổi số giúp cho các nhà lãnh đạo, quản lý có thể nắm thế chủ động, dễ dàng truy xuất báo cáo về các hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các phần mềm quản trị doanh nghiệp trực tuyến, giúp quản lý doanh nghiệp hiệu quả, nhanh chóng minh bạch và tối ưu nhất có thể

Bên cạnh đó, xu hướng chuyển đổi số còn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân viên, bởi vì khi áp dụng công nghệ thông tin, số lượng công việc không có giá trị hoặc có giá trị thấp sẽ được tự động thực hiện mà công ty không phải tốn thêm bất kỳ chi phí chi trả thêm, giúp cho nhân viên có thêm thời gian để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và tập trung vào thực hiện các công việc quan trọng khác một cách tối ưu hơn

Một trong những vai trò quan trọng của chuyển đổi số đối với các vị trí cấp cao là lượng hóa chất lượng công việc của từng nhân viên, thể hiện qua số liệu báo cáo nhanh chóng, kịp thời giúp cho các nhà quản trị đánh giá, đưa ra các giải pháp quản trị và vận hành số hoá giúp tăng tính hiệu quả và chính xác cũng như phân bổ lương thưởng cho nhân viên của doanh nghiệp chuẩn xác với năng lực của hệ thống nhân sự, nhân viên, tối

ưu hoá chi phí, lợi nhuận và tương tác nhanh chóng với khách hàng, chính sách chăm sóc

và phục vụ khách hàng qua đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường

Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng là nhiệm vụ thường xuyên và liên tục của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Việc áp dụng những công nghệ, khoa học kỹ thuật mới không chỉ vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ nhân viên, mà còn cả vào các khâu đánh giá, chăm sóc, hậu mãi sau bán hàng từ đó mới có thể làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn

- Đối với người tiêu dùng:

“Sản phẩm, dịch vụ, hàng hoá có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng hơn,… để đáp ứng các yêu cầu khắt khe của người tiêu dùng khi mà các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt, ở mức độ cao hơn khi mà công nghệ số đưa sản phẩm, dịch vụ, hàng hoá tới tay người tiêu dùng chỉ trong vài giây chỉ với một chiếc điện thoại, hay một chiếc máy tính Vì vậy, đối với người tiêu dùng, chuyển đổi số có các vai trò sau:

+ Qua các công nghệ số người tiêu dùng có thể nhanh chóng, dễ dàng cũng như

có những trải nghiệm chân thật, sống động nhất trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với tài chính, sở thích, nhu cầu của mình

+ Khoảng cách không gian, địa lý, sẽ bi xóa nhòa bởi chuyển đổi số, nó giúp mang đến cơ hội dễ dàng, đồng đều cho người dân về tiếp cận dịch vụ, mang lại những bước tiến lớn về chất lượng cuộc sống; người dân có thể sống khỏe mạnh hơn nhờ các hình thức tư vấn, chăm sóc y tế nhanh chóng, kịp thời, mọi lúc mọi nơi; vui vẻ hơn với các hình thức giải trí đa dạng và an toàn hơn mà công nghệ số mang lại

+ Người tiêu dùng nhận lại được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ hàng hoá ngày càng được nâng cao, dễ dàng thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm nhiều hơn nhờ công nghệ số

1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm

1.2.1 Chỉ tiêu doanh thu, thị phần:

1.2.1.1 Chỉ tiêu Doanh thu

Doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ là toàn bộ số tiền thu được hoặc dự kiến sẽ thu được từ các giao dịch và nghiệp vụ phát sinh doanh thu như: bán sản phẩm/ hàng hoá, cung cấp dịch vụ cho khách hàng bao gồm cả các khoản phụ thu và phí thu thêm ngoài giá bán (nếu có)

Đối với công ty bảo hiểm, doanh thu bán hàng chính là doanh thu từ các hợp đồng được ký kết với khách hàng khi thu phí đối với họ, thời gian thu phí được tính là tháng, quý, năm

1.2.1.2 Chỉ tiêu thị phần

- Chỉ tiêu thị phần so với tổng Doanh thu trên thị trường

Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp

Thị phần =

Tổng doanh thu (lượng bán) trên thị trường x 100%

Thị phần của doanh nghiệp bảo hiểm là phần trăm về Doanh thu của doanh nghiệp bảo hiểm đã cung cấp so với tổng Doanh thu của tất cả các DNBH trên thị trường, chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của DNBH Tuy nhiên chỉ tiêu này rất khó xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kết quả doanh thu của tất cả các đối thủ

- Chỉ tiêu thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp Thị phần so đối thủ =

Doanh thu (lượng bán) của đối thủ cạnh

tranh mạnh nhất

x 100%

Chỉ tiêu thị phần so với đối thủ cho chúng ta thấy được thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường

có nhiều thông tin hơn

1.2.2 Cạnh tranh về sản phẩm và thương hiệu:

1.2.2.1 Cạnh tranh bằng đặc tính sản phẩm và chất lượng sản phẩm

Sản phẩm (dịch vụ, hàng hóa) của doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn đồng bộ các nhu cầu yêu cầu của khách hàng, người tiêu dùng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, các dịch vụ phía sau kèm theo

Đối với các doanh nghiệp, sản phẩm và chất lượng của sản phẩm là một công cụ đánh giá sự cạnh tranh rất quan trọng, bởi vì khách hàng, người tiêu dùng luôn có xu hướng so sánh sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường nhằm lựa chọn cho mình sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất, hoàn hảo nhất đối với mình; người tiêu dùng thường quan tâm trước tiên đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm/ dịch vụ nào đó, và thậm chí đôi khi họ sẵn sàng chấp nhận mức giá cao hơn để có được sản phẩm tốt hơn, chất lượng hơn

Bên cạnh đó doanh nghiệp nào có sản phẩm chất lượng càng cao thì uy tín và hình ảnh lưu giữ trong tâm trí khách hàng, thị trường cũng càng cao, ảnh hưởng rất lớn đến quyết định sử dụng sản phẩm của khách hàng, tạo nên sự trung thành của khách hàng đối

với các nhãn hiệu của doanh nghiệp, vì vậy nó tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn và lâu dài cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm là một yếu tối tối quan trọng đối với doanh nghiệp và có thể nói các sản phẩm được doanh nghiệp đầu tư làm ra có chất lượng cao nhất nhằm phục vụ, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút người tiêu dùng như một công cụ để tăng khả năng cạnh tranh

Như đã đề cập ở trên, chất lượng sản phẩm ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại, phát triển đối với doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm làm khách hàng hài lòng thỏa mãn, sẽ lôi kéo được các khách hàng tiềm năng, hay khách hàng của doanh nghiệp khác, tăng tốc

độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, làm tăng uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Còn nếu chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, không thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì sẽ dẫn tới khách hàng dần dần sẽ rời bỏ doanh nghiệp, do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm/ dịch vụ là một yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ nghiên cứu, hoàn thiện, cũng như làm mới nó

1.2.2.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá, thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa người mua và người bán Đối với các doanh nghiệp, giá cả trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế, còn đối với người mua, giá hàng hoá dịch vụ, sản phẩm luôn được coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần “được” và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá dịch vụ, sản phẩm Do đó, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng, phức tạp nhất, đòi hỏi sự kinh nghiệm, am hiểu thị trường mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi quản trị các chiến lược cạnh tranh của mình

Có thể nói giá cả là yếu tố tác động rất lớn đến cạnh tranh, cùng với chất lượng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp không chỉ đối với các doanh nghiệp mới ra thị trường, mà kể cả các doanh nghiệp lâu đời cũng tận dụng những kinh nghiệm về quản trị chi phí để đưa ra những mức giá phù hợp với chính sách của mình khi muốn thâm nhập vào một thị trường mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác thì cạnh tranh về giá sẽ có ưu thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn

và sản lượng lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác

Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện qua chính sách định giá bán trên cơ sở doanh nghiệp kết hợp một số chính sách, điều kiện khác và ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng trên thị trường vào từng

thời điểm Về cơ bản có các chính sách định giá sau như “Chính sách định giá thấp” để

định giá thấp hơn giá thị trường, thu hút khách hàng về phía mình để cung cấp, bán được

số lượng sản phẩm lớn, thâm nhập vào thị trường mới hay chiếm lĩnh thị trường cũ Và

ngược với chính sách định giá trên là “Chính sách định giá cao” khi mà doanh nghiệp

định giá bán sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình luôn cao hơn giá trên thị trường, cao hơn nhiều so với giá trị thực của sản phẩm giúp cho các doanh nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch

Hay chính sách định giá phổ biến “Chính sách định giá ngang thị trường” khi mà

doanh nghiệp sẽ định giá bán sản phẩm của mình khoảng giá quanh mức giá trung bình bán trên thị trường của các doanh nghiệp khác trên thị trường Và một chính sách nữa để

định giá là “Chính sách định giá phân biệt” là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần

lợi hại của doanh nghiệp khi với cùng một loại sản phẩm nhưng có nhiều mức giá khác nhau, phân biệt theo nhiều tiêu thức khác nhau: phân biệt theo lượng mua, phân biệt theo phương thức thanh toán, theo lượng mua,…

Các doanh nghiệp phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro để có thể đưa ra những quản trị, quyết sách đúng đắn khi áp dụng các chính sách định giá, nâng cao năng lực cạnh tranh và đứng vững trên thị trường

1.2.3 Cạnh tranh về công nghệ:

Có thể nói, thời điểm này công nghệ là yếu tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực quản trị, sản xuất của của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến sản phẩm và hành vi mua sắm của người tiêu dùng Một doanh nghiệp bảo hiểm có trang thiết bị phân tích nhu cầu tham gia bảo hiểm của khách hàng với các ứng dụng thông minh, phục vụ sản xuất kinh doanh hiện đại, thì sẽ sản xuất ra sản phẩm sáng tạo, có chất lượng cao, chi phí thấp, qua đó giúp doanh nghiệp có một hệ sinh thái khép kín phục vụ trải nghiệm, tiện lợi cho khách hàng, rút ngắn các quy trình phức tạp như thanh toán, thẩm định hồ sơ, giám định, bồi thường,…; đào tạo đội ngũ nhân viên, đại lý bán hàng, kênh phân phối các cấp,…; chỉ đạo điều hành nhanh chóng, kịp thời,… hay như tương tác với Khách hàng, người tiêu dùng để tạo dựng, tăng lòng tin,… nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2.4 Cạnh tranh về nguồn nhân lực:

Một doanh nghiệp có nền tảng hạ tầng công nghệ số cao, tiên tiến,… nhưng để có thể phát huy được những yếu tố đề cập ở trên cán bộ quản lý, đội ngũ lãnh đạo, công nhân viên phải có trình độ, kinh nghiệm, cùng với khả năng đánh giá, khả năng xử lý tốt không chỉ các mối quan hệ với bên ngoài mà còn phải sở hữu khả năng vận hành công nghệ,có khả năng sử dụng hiệu quả công nghệ ấy Người lao động là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ nên trình độ chuyên môn và ý thức của người lao động là tiền đề để doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh và là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh, qua đó ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình dài hạn nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2.5 Cạnh tranh về khả năng tài chính:

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng trên toàn thế giới, vậy nên đối với các doanh nghiệp, quy mô về vốn, khả năng tài chính càng trở nên quan trọng, là nền tảng để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh thu lợi nhuận, là cơ sở để doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, nhất là khi các doanh nghiệp phải đối mặt với các tập đoàn hùng mạnh về tài chính, đa quốc gia, có tên tuổi lâu đời,… Tuy nhiên, năng lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở mình chỉ số về quy mô vốn, mà còn thể hiện ở các chỉ số khác như cơ cấu vốn, việc khai thác sử dụng nguồn vốn sẵn có của doanh nghiệp có phù hợp, hợp lý hay không, cũng như ở khả năng huy động những nguồn tài chính ngắn hạn hoặc dài hơi phù hợp phục vụ cho sản xuất kinh doanh những sản phẩm dịch vụ trên thị trường Có thể nói một điều rằng, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không thể thiếu khả năng, năng lực tài chính

1.2.6 Cạnh tranh về kênh phân phối, chính sách marketing

1.2.6.1 Cạnh tranh về kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm hàng hoá dịch vụ được lưu thông từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến kênh phân phối để tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp mình trên thị trường

Do đó, đểtăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, các doanh nghiệp luôn phải nghiên cứu, tìm kiếm, quản trị tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm, dịch

vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng, khắc phục được

những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng các hàng hoá, dịch vụ, để có thể tồn tại, phát triển và chiếm lĩnh thị trường

Có nhiều hình thức khác nhau để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng nhưng

về lý thuyết có ba loại kênh phân phối cơ bản mà các doanh nghiệp sử dụng hiện nay đó là:

+ Kênh trực tiếp trong đó hàng hoá dịch vụ được chuyển đưa thẳng từ người sản xuất tới người tiêu dùng (cán bộ bảo hiểm trực tiếp bán hàng cho khách hàng)

+ Kênh gián tiếp trong đó có sự tham gia của các trung gian phân phối (đại lý bảo hiểm cấp bán bảo hiểm cho khách hàng)

+ Kênh môi giới là việc các nhà môi giới đóng vai trò trung gian giữa người tiêu dùng và doanh nghiệp, giúp người chọn lọc tìm ra chính sách, sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của họ (các nhà môi giới bảo hiểm)

Các doanh nghiệp sẽ dựa vào ưu nhược điểm của từng loại kênh phân phối trên cũng như tình hình thị trường, đặc điểm dịch vụ, hàng hoá sản phẩm của doanh nghiệp mình để ra quyết lựa chọn loại kênh nào, kết hợp với nhau như thế nào, hay với mức độ,

tỷ lệ là bao nhiêu,… để phù hợp

1.2.6.2 Cạnh tranh về chính sách Marketing

Các doanh nghiệp đều hiểu để tồn tại nếu không tạo ra nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ, hàng hóa của mình thị doanh nghiệp phải kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu, và để có thể biết được những điều đó doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì? Thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì hay tạo ra nhu cầu cho khách hàng

về sản phẩm của mình như thế nào? và vì vậy để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketing linh hoạt đóng một vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động kinh doanh trên thị trường Chính sách marketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó đan xem với các chính sách khác để có thể đưa người tiêu dùng, khách hàng tới gần doanh nghiệp hơn, hay cho người tiêu dùng, khác hàng nhìn thấu rõ về doanh nghiệp hơn, do

đó có thể nói chính sách marketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp muốn tồn tại, nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh chuyển đổi số

1.2.7 Cạnh tranh về khả năng thích ứng với biến động của thị trường:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được đánh giá bằng sự linh hoạt của doanh nghiệp khi hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, để đáp ứng được những nhu cầu của thị trường Trong khi đó, doanh nghiệp bảo hiểm là một doanh nghiệp đặc thù bán sản phẩm là bảo hiểm mua bán rủi ro, mà rủi ro thì có muôn hình vạn trạng, đến từ mọi hoạt động kinh doanh, sinh hoạt, biến đổi khí hậu, dịch bệnh, thay đổi chính sách, chính trị, cơ chế, thị trường,… Do đó doanh nghiệp phải luôn nỗ lực linhhoạt thích ứng bằng các sản phẩm mới, đặc thù,… bằng nắm bắt kịp thời các thị trường tiềm năng, bằng thay đổi về quản trị, thay đổi cách nhìn, hay ngay cả chiến lược… qua đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.”

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm trong bối cảnh chuyển đổi số

1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

1.3.1.1 Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế:

Đối mặt với việc toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp phải trang bị cho mình rất nhiều chiến lược lâu dài cũng như ngắn hạn, và chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là rất cần thiết khi nền kinh tế thế giới phát triển theo hướng toàn cầu hoá thì các nhân tố quốc tế sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế, và đặt doanh nghiệp vào một môi trường cạnh tranh mới, nơi mà các hàng rào thương mại như thuế quan, thủ tục xuất khẩu, hạn chế mậu dịch được giảm bớt sẽ giúp quá trình thông thương, lưu thông hàng hóa giữa các nước ngày càng phát triển và là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp mở rộng thị trường cũng như việc phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức hơn Những thách thức mới đối với doanh nghiệp là không thể tránh khỏi, doanh nghiệp phải chấp nhận chạy đua với các doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn về các tiêu chuẩn kĩ thuật, phi kỹ thuật khắt khe hơn; hay các đối thủ cạnh tranh toàn cầu hơn, mạnh hơn trong khi

sự bảo hộ của nhà nước không còn; sự khác biệt về văn hoá, ngôn ngữ được giải quyết đơn giản bằng các công nghệ số cũng là một ảnh hưởng bất lợi tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.2 Các nhân tố chính trị - pháp luật:

Việt Nam được thế giới, các doanh nghiệp nước ngoài đánh giá là một nền thể chế chính trị ổn định, và tạo điều kiện cần để các doanh nghiệp yên tâm phát triển sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, cùng với đó hệ thống luật pháp đồng bộ, nhất quán và ổn định sẽ tạo cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế một môi trường cạnh tranh bình đẳng để phát triển

Mối quan hệ giữa các chính phủ, vai trò của các tổ chức quốc tế, sự ra đời của hệ thống luật pháp quốc tế, các hiệp định, thông lệ, các thoả thuận,…là các nhân tố thuộc

về chính trị cũng ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh Sự liên kết mối quan hệ tốt đẹp, nồng hậu giữa các chính phủ sẽ là tiền đề để tạo điều kiện thuận lợi nhất có thể cho việc giao thương giữa các doanh nghiệp tại các khu vực, hay như trên toàn quốc tế

1.3.1.3 Các nhân tố kinh tế:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị phụ thuộc, ảnh hưởng bởi các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái hay lạm phát … Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ là cơ hội lớn bởi doanh nghiệp để cung cấp dịch vụ, hàng hóa, sản phẩm khi mà thu nhập của người dân tăng, nhu cầu có khả năng thanh toán cũng tăng lên, các doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu đó nhanh chóng, kịp thời sẽ thành công Và khi lãi suất tăng, chi phí vốn cũng tăng, các doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu lớn khi đó sẽ có lợi thế cạnh tranh cao hơn những doanh nghiệp khác khi phải loay hoay tìm cách để nâng cao vốn chủ sở hữu hoặc phải tìm kiếm nguồn vốn khác để đảm bảo hoạt động kinh doanh, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường Hay khi tỷ giá đồng nội tệ tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm trên cả thị trường nước ngoài và nội địa bởi giá xuất khẩu bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, trong khi đó giá hàng nhập khẩu tính bằng nội tệ lại giảm dẫn đến người tiêu dùng trong nước so sánh giá và có xu hướng tiêu dùng nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ hàng hóa cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài Do đó có thể nhận thấy các nhân tố kinh tế có một ảnh hưởng lớn nhất định đối với quyết sách về chiến lược, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường

1.3.1.4 Các nhân tố về văn hoá - xã hội:

Bao gồm các yếu tố về nhân khẩu, văn hóa, tâm lý Đây là các nhân tố quan trọng của các doanh nghiệp khi tham gia thị trường, họ phải nghien cứu văn hóa của địa phương,

vùng miền, nước sở tại,… hay phong cách, thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng, quy

mô, chất lượng thị trường lao độngkhi quyết định quy mô, chiến lược, chính sách đầu tư vào thị trường Các nhân tố đã kể trên cũng ảnh hưởng lớn tới các chiến lược kinh doanh, tính chất sản phẩm, dịch vụ hàng hóa, chính sách giá,… của doanh nghiệp trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.3.1.5 Các nhân tố thuộc môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, việc độc quyền gần như bị loại bỏ Chính phủ, đất nước chỉ gần như độc quyền đối với những dịch vụ ảnh hưởng tới vận mệnh quốc, đảm bảo an sinh xã hội Do đó, doanh nghiệp tồn tại trên thị trường luôn phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác, hay như các nhân tố thuộc môi trường ngành Các yếu tố này tác động trực tiếp đến môi trường hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm, hàng hóa, dịch

vụ của doanh nghiệp, do đó nó tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp

Một nền kinh tế thị trường cạnh tranh có thể coi là một chiến trường nơi mà cuộc chạy đua giữa các đối thủ cạnh tranh diễn ra liên tục và năng động và mọi doanh nghiệp phải cạnh tranh, cố gắng quản trị bất cứ phương án nào trong các chiến thuật, vũ khí kinh doanh nào của mình để thu hút và giữ chân khách hàng, tăng cường vị thế thị trường của mình, và mang lại lợi nhuận tốt nhất có thể cho doanh nghiệp của mình Và vì vậy các doanh nghiệp luôn phải đầu tư nghiên cứu để có thể tìm ra, triển khai những chiến lược hoặc tạo ra một bước đi chiến lược mới mang tính đột phá, mang lại kết quả tốt, và các đối thủ của họ thường sẽ phản ứng một cách điển hình với các phản ứng tấn công hay phòng thủ, tạo ra một môi trường cạnh tranh liên tục phát triển

1.3.2 Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp:

1.3.2.1 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh của bộ máy lãnh đạo, nhân tố con người:

Người lao động là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, hàng hóa và cung cấp dịch vụ nên trình độ chuyên môn, ý thức và nhất là đạo đức nghề nghiệp của người lao động và là yếu tố quyết định năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, qua đó ảnh hưởng đến sức phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề mang tính dài hạn Môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường luôn luôn thay đổi, để đáp ứng được những nhu cầu của thị trường doanh nghiệp

luôn phải linh hoạt trong vấn đề nâng cao năng lực điều hành cho đội ngũ lãnh đạo, lớp nhân sự kế cận cũng như người lao động Sự linh hoạt, kinh nghiệm, thấu hiểu doanh nghiệp và biết triển khai thực hành trong quản lý sẽ giảm được tỷ lệ chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, dịch vụ qua đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, bộ máy quản trị của doanh nghiệp luôn phải nâng cao trình độ cán bộ quản lý, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, khả năng xử lý tốt các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp cũng như với môi trường bên ngoài trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược vạch ra mục tiêu, phương hướng và bước đi cho doanhnghiệp để đạt được mục tiêu đó Tầm nhìn là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Và vì là dài hạn nên nó có thể kéo dài trong vòng 5 - 10 năm, thậm chí có thể lâu hơn nữa Sứ mệnh được hiểu tóm tắt là những giá trị của một tổ chức, là những gì bạn làm, cống hiến và cách thực hiện nhiệm vụ mỗi ngày, để hiện thực hóa tầm nhìn Chiến lược

là nghệthuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, bao gồm nhiều loại: Chiến lược phát triển thịtrường mục tiêu, chiến lược giữ vững thị trường hiện tại, chiến lược thâm nhập thị trường mới, chiến lược marketing Một tầm nhìn bao quát tạo được động lực, cảm hứng, một sứ mệnh ăn sâu vào tâm thức nhân viên, chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanhnghiệp phát huy được những lợi thế sẵn có, hạn chế những bất lợi của môi trường kinh doanh nội bộ và bên ngoài, đồng thời tạo dựng và duy trì những lợi thế mới Bởi vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường đang ngày một phẳng hơn phải vạch ra một chiến lược thích hợp và biết cách vận dụng tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh trên thị trường

1.3.2.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp:

Trong nền kinh tế hội nhập sâu rộng như hiện nay, quy mô về tài chính của các doanh nghiệp là nền tảng cốt lõi để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh trên thị trường và thu về lợi nhuận cao nhất có thể Yếu tố về năng lực tài chính, vốn của các doanh nghiệp càng trở nên quan trọng khi có sự tham gia của các doanh nghiệp lớn trên thế giới, các tập đoàn đa quốc gia,… để doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động, tận dụng lợi ích kinh tế từ quy mô, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường thì các yếu tố trên là cực kỳ cần thiết Bên cạnh đó có thể nói việc nâng cao

năng lực cạnh tranh của bằng năng lực tài chính không chỉ thể hiện ở quy mô vốn, mà còn thể hiện ở cơ cấu các nguồn vốn, việc khai thác và sử dụng nguồn vốn sẵn có của doanh nghiệp cũng như ở khả năng huy động những nguồn tài chính thích hợp phục vụ cho sản xuất kinh doanh những sản phẩm dịch vụ tốt, phù hợp với thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng và mang lại thành công của doanh nghiệp

1.3.2.4 Trình độ, nền tảng công nghệ của doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp bảo hiểm những năm qua đã phải vật lộn trong thời kỳ đại dịch Covid 19 và các doanh nghiệp hiểu rõ rằng năng lực quản trị, sản xuất của của một doanh nghiệp bị tác động, ảnh hưởng như thế nào bởi trình độ, nền tảng công nghệ của doanh nghiệp Một doanh nghiệp bảo hiểm có trang thiết bị phân tích nhu cầu tham gia bảo hiểm của khách hàng với các ứng dụng thông minh, phục vụ sản xuất kinhdoanh hiện đại, thì

sẽ sản xuất ra sản phẩm sáng tạo, có chất lượng cao, chi phí thấp, qua đó giúp doanh nghiệp có một hệ sinh thái khép kín phục vụ trải nghiệm, tiện lợi cho khách hàng, rút ngắn các quy trình phức tạp như thanh toán, thẩm định hồ sơ, giám định, bồithường,…; đào tạo đội ngũ nhân viên, đại lý bán hàng, kênh phân phối các cấp,…; chỉ đạo điều hành nhanh chóng, kịp thời,… hay như tương tác với Khách hàng, người tiêu dùng để tạo dựng, tăng lòng tin,… nâng cao năng lực cạnh tranh

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong bối cảnh chuyển đổi số của một số tác giả trong nước và quốc tế Các tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp cũng được tác giả phân tích, từ đó xác định được các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bất kỳ trong bối cảnh chuyển đổi số Để phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại ABIC Thanh Hóa, tác giả sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài,

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua

đó tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ABIC Thanh Hóa và đánh giá năng lực cạnh tranh của ABIC Thanh Hóa so với một số đối thủ cạnh tranh chủ chốt trong bối cảnh chuyển đổi số

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG NÔNG NGIỆP – CHI NHÁNH THANH HÓA

TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Với mục tiêu trở thành tập đoàn Tài chính - Ngân hàng hàng đầu trong khu vực, NHNo và PTNT Việt Nam (Agribank) đã đề xướng thành lập Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC), hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Bảo hiểm Phi nhân thọ và đầu tư tài chính theo Quyết định số 161/2001/QĐ TTg ngày 23/10/2001 của Thủ tướng Chính Phủ về việc “Phê duyệt chiến lược phát triển NHNo và PTNT Việt Nam giai đoạn 2001 – 2010” và đã được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước chấp thuận và Bộ trưởng

Bộ Tài chính đã cấp Giấy phép thành lập và hoạt động số 38/GP KDBH ngày 18/10/2006 cho ABIC

ABIC ra đời trong giaiđoạn mà bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng, cạnh tranh của các doanhnghiệp bảo hiểm diễn ra gay gắt, nguồn nhân lực bảo hiểm còn thiếu về số lượng và thường xuyên có sự biến động… nhưng với sự hợp tác và ủng hộ mạnh mẽ của các cổ đông sáng lập, đặc biệt là hệ thống Agribank, cùng với sự đoàn kết, phấn đấu không ngừng của tập thể Lãnh đạo và gần 800 cán bộ nhân viên công

ty, ABIC là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm đi đầu triển khai các sản phẩm dịch

vụ bảo hiểm đối với khu vực Nông nghiệp, Nông thôn thông qua 171 Tổng Đại lý với hơn 24.000 đại lý viên của hệ thống Agribank cung cấp thành công các sản phẩm Bảo hiểm tới 2 triệu lượt hộ nôngdân, các doanhnghiệp vừa và nhỏ đang có quan hệ vay vốn

và sử dụng dịch vụ ngânhàng tại hệ thống Agribank

“+ Phát triển hoạt động kinh doanh vào khu vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân;”

“+ Nâng cao khả năng sinh lời và tối ưu hóa lợi nhuận, đáp ứng kỳ vọng của cổ đông;”

- “Mục tiêu: Phát triển mô hình kênh phân phối liên kết Ngân hàng - Bảo hiểm bền vững, hiệu quả; Phát triển hoạt động kinh doanh vào khu vực Nông nghiệp, nông thôn và nông dân; Tăng lợi tức của cổ đông, tạo việc làm ổn định cho người lao động, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nước.”

- Lĩnh vực kinh doanh:

“+ Kinh doanh bảo hiểm gốc: kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ;”

“+ Kinh doanh tái bảo hiểm: nhận và nhượng tái bảo hiểm đối với tất cả các nghiệp

vụ bảo hiểm phi nhân thọ;”

“+ Tiến hành các hoạt động đầu tư theo quy định của pháp luật;”

“+ Các hoạt động khác theo quy định của pháp luật

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Một doanh nghiệp lớn mạnh luôn phải đảm bảo cho mình hiệu quả tốt nhất về kinh doanh cũng như quản lý trên thị trường, hiện nay cơ cấu tổ chức của ABIC đang được thành lập với ABIC Trụ sở chính thực hiện chức năng quản lý là chủ yếu, hiện có Phòng kinh doanh Trụ sở chính vừa làm chức năng quản lý và khai thác các địa bàn phía Đông Bắc và Tây Bắc Cùng với đó là 13 Chi nhánh đơn vị trực thuộc, gần 100 phòng Kinh doanh, Kinh doanh khu vực, điểm giao dịch trải dài khắp cả nước thực hiện công tác kinh doanh trên địa bàn các cụm tỉnh thành

Về cấu trúc bộ máy quản trị, ABIC áp dụng mô hình phân tán gồm 02 cấp, cấp Trụ

sở chính và cấp Chi nhánh trực thuộc trong đó Trụ sở chính ABIC đại diện pháp nhân công ty, thay mặt các cổ đông thực hiện quyền và nghĩa vụ của ABIC với Nhà nước, với khách hàng, với người lao động và với cổ đông Cơ cấu bộ máy tại Trụ sở chính gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành, Ban Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Ban quản lý rủi ro và 13 Phòng chức năng tại Trụ sở chính

Cơ cấu tổ chức được thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:

Hình 2 1: Cơ cấu tổ chức của ABIC

ABIC Thanh Hóa tiền thân là Phòng Kinh doanh Khu vực Thanh Hóa trực thuộc ABIC Nghệ An, tự hào là Phòng Kinh doanh Khu vực đầu tiên và cũng là duy nhất cho đến hiện tại được nâng cấp lên thành Chi nhánh Là Chi nhánh thứ 9 của Công ty được thành lập vào ngày 26/07/2011, khai trương và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 09/09/2011, ABIC Thanh Hóa được giao quản lý địa bàn 03 tỉnh gồm: Thanh Hóa, Ninh Bình và Hà Nam; phụ trách 07 Tổng đại lý Agribank tại địa bàn, trong đó 03 TĐL Agribank tại địa bàn tỉnh Thanh Hóa, 02 TĐL Agribank tại địa bàn tỉnh Ninh Bình và 02 TĐL Agribank tại địa bàn tỉnh Hà Nam

Qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, ABIC Thanh Hóa được đánh giá là lá cờ đầu của ABIC khi luôn trong vị trí top 3 toàn công ty về tăng trưởng cũng như quy mô doanh thu

Hình 2 2 Cơ cấu tổ chức của ABIC Thanh Hóa

Cơ cấu bộ máy tại các Chi nhánh ABIC Thanh Hóa bao gồm: Ban Giám đốc và các phòng tham mưu: Phòng Kế toán Tổng hợp, Phòng Quản lý nghiệp vụ, Phòng Giám định bồi thường và các Phòng kinh doanh/ Kinh doanh khu vực tại các địa bàn tỉnh Thanh Hóa, Ninh Bình và Hà Nam Về cơ bản, việc áp dụng mô hình quản trị này đã phát huy được khả năng quản trị, điều hành thông suốt từ Trụ sở chính đến các Chi nhánh đáp ứng được yêu cầu kinh doanh tại địa bàn, phối hợp với các Tổng đại lý Agribank cũng như tuân thủ Pháp luật

2.1.3 Kết quả kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2019 – 2021

 Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp:

Bảng 2 1 Kết quả kinh doanh chủ yếu ABIC giai đoạn 2019 – 2021

Đvt: triệu đồng

Năm Chỉ tiêu

(Nguồn: Báo cáo tài chính, Công ty ABIC, giai đoạn 2019-2021)

Qua số liệu trên Trên đây ta thấy kết quả kinh doanh của ABIC giai đoạn

2019-2021 khá tích cực, tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, quỹ dự phòng đều tăng trưởng và giữ ở mức cao Tình hình tài chính của ABIC lành mạnh, danh mục đầu tư an toàn, mức sinh lời tương đối tốt, doanh thu của ABIC tăng trưởng ổn định và tăng đều qua các năm, đặc biệt trong hai năm 2020 tốc độ tăng trưởng doanh thu tương đối ấn tượng tỷ lệ tăng trưởng

là 17.4%; Tổng tài sản tăng trưởng bình quân 13.6%/năm Hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm cải thiện rõ rệt, lợi nhuận của ABIC thường xuyên có mức tăng trưởng khá đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững và hiệu quả, lợi nhuận sau thuế trong giai đoạn này tăng trưởng bình quân 7%/năm Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của ABIC giai đoạn này ta có thể nhận thấy sự gia tăng nhẹ và không có sự đột biến về quy mô tài sản và vốn chủ của ABIC trong giai đoạn này Tỷ trọng vốn chủ trên tổng tài sản chiếm hơn 50%

 Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp – CN Thanh Hóa: