Luận văn nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông tin di động vms

L V T J is 13 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BO LO H O À N G S IN H T R Ư Ờ N G NÂNG CAO NĂNG L ự c CẠNH TRANH C Ủ A C Ô N G T Y T H Ô N G TIN DI D Ộ N G V M S ■ L U Ậ N V Ă N T H Ạ C S Ỹ Q U Ả N TRỊ K IN H D O A N H Chuyên ngành: Quản trị kỉnh doanh Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Lê Văn Tâm ĐẠI HỌC KTQD TRỤNGt/ỊÌ)S K598 • “ ỤNG TIN THỨ VIỆN HÀ NÔI - 2004 MỤC LỤC mg Phần mở đầu Chỉ tiêu đánh giá lực cạnh tranh 3 16 16 17 Những yếu tố ảnh hưởng lực cạnh tranh doanh nghiệp 20 Vai trò cạnh tranh lĩnh vực viễn thông Việt Nam 26 29 Những vấn đề lý luận chung cạnh tranh lực cạnh tranh Cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh Nội dung chủ yếu cạnh tranh Năng lực cạnh tranh Khái niệm lực cạnh tranh Kinh nghiệm cạnh tranh số công tv viễn thông giới Tập đồn viễn thơng Đức (Deutsche Telecom) Tập đồn viễn thơng Hàn Quốc (Korea Telecom) Bài học kinh nghiệm rút cho doanh nghiệp Việt Nam Thực trạng lực cạnh tranh Công ty Thông tin di động VMS Giới thiệu chung Công ty Thông tin di động VMS Chức năng, nhiệm vụ Công ty thông tin di động VMS Tổ chức kinh doanh Công ty Thông tin di động VMS Các dịch vụ Công ty Thơng tin di động khai thác Phân tích lực cạnh tranh Công ty Thông tin di động VMS Phân tích nhân tố vĩ mơ Thực trạng lực lượng cạnh tranh lĩnh vực cung cấp dịch vụ thơng tin di động Phân tích lực nội Công ty Thông tin di động Đánh giá lực cạnh tranh Công ty Thông tin di động Đánh giá yếu tố môi trường yếu tố nội ma trận EFE va IFE Những hạn chế nguyên nhân Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty thông tin di động VMS Quan điểm, định hướng nâng cao cạnh tranh Công tv Thông tin di động VMS 29 30 31 33 33 33 33 37 37 38 40 45 58 58 59 62 62 tin di động VMS Mở rộng vùng phủ sóng, nâng cao chất lượng mạng lưới Hoàn thiện mạng lưới cung cấp dịch vụ Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Phát triển toán diện đội ngũ cán 62 63 63 64 Giải pháp nâng cao nâng lực cạnh tranh Công ty Thông tin di động VMS 66 Nâng cao chất lượng đa dạng hoá dịch vụ 66 Đào tạo, phát triển sử dụng có hiệu nguồn nhân lực 69 72 82 84 87 89 Mở rộng phát triển thị trường, hoàn thiện hệ thống phân phối Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Kiến nghị Phần kết luận Danh mục tài liệu tham khảo D A N II MỤC CÁC BẢNG B IE C VÀ I I ÌN II VẼ A Bảng Trang Bảng 2.1 M ôt số tiêu hiêu kinh doanh VM S giai đoan 19982003 46 Bảng 2.2 Đánh giá khách hàng thái đô phuc vu giao dich viên VMS 55 Bảng 2.3 Cơ cấu lực lượng lao động Công ty Thông tin di động VMS 56 Bảng 2.4 Ma trân đánh giá môi trường Công ty Thông tin di đông VM S ' 58 Bảng 2.5 Ma trân đánh giá yếu tố nôi bô Công ty Thông tin di đơng VMS 59 Bảng 3.1 Chí tiêu đinh hướng phát triển Công ty Thông tin di đông VM S đến 2010 65 B Hình Hình 1.1 M ô hình người tiêu dùng đối tượng cạnh tranh Hình 1.2 Mơ hình lực lượng M Porter 10 Hình 2.1 M hình tổ chức Cơng ty Thơng tin di động VMS 33 Hình 2.2 Số lượng thuê bao điện thoại di động thị trường Việt Nam 42 Hình 2.3 Tỷ trọng khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động Việt Nam theo nhà khai thác 43 Hình 2.4 Mơ hình kênh phân phối VMS 50 Hình 2.5 Số lương điểm bán thẻ không truyền thống tai Hà Nôi TP Hồ Chí Minh 51 NHỮNG TÙ VIẾT TẮT dùng tr o n g lu ận vă n T ổn g C ơng ty Bưu - V iễn thơng V iệt N am VNPT C ô n s ty Đ iện tử V iễn thông Quân đội Vietel C ôn g ty Cổ phần Bưu V iễn thông Sài G ịn SPT C ơn g ty Đ ầu tư Phát triển C ông nghệ FPT C ôn g ty D ịch vụ V iễn thông GPC C ôn g ty T h ôn g tin di động VMS C ôn g ty Đ iện tử V iễn thông H àng hải Vishipel C ôn g ty V iễn th ông Đ iện lực ETC L iên m inh V iễn thơng Q uốc tế ITU Bưu v iễn thông N h cu n g cấp dịch vụ internet BCVT ISP J í è i e ả w i & ễL T co n u ẩ tc ìn /i a ẹ /ti/ê a c ú ’u ý tá c /ả /tã n tiậ n /tú ẹ /c s ’ /ú p e tũ cà ? a /t/ề u cử a cá c //{{{ự cô /á o , tạ n tè o đ o n n ẹ /ti/ê p T c /á r /n c tiâ /t ttià n /i m o 'u : - T ? t/T T S -? / T /ả n (T ắm , u i/u ù / ttiẩ ự /tã e tà n ti a tù ề u tă m tu u /ê? y C ờ/ỉạ J t/’c tc ẹ/c t/ê p tu /ó u e / ita n cà ? tậ n tìí/ti, t ỉ m í o titio a tto c lứ t c ả n / ctu n e/ ỉtì/ tù n tt ttiu c a tu â n tm n f p tu e o u e / p tiá p n ti/ê n c a n etc tà i - tá c t/tầ ự cỡ ợ /líu te a n tỉ/iớ a c?T T /t//T ? i ( t / T tc u ò n i/ t / / /ểUC T t/n tí tê Q c i/â n iT ã ó p 1/ c //u tả n /u ậ n n ă n - ta e c /im /ê a o /ê n T J/eu a ợ ti/ê a c ú ’u ?>uu đ iê n đ a (//ú p e tõ c â ỉ a ti/ề u te a a ạ u tc ìa /i JUU tầ m tà / t/ê a o iT úi/1/ ợ ú p 1/ ti/ê o e n ô / etu n e/ c ủ a tu â n n ấ n - @ ác iT ồrn/ n /i/c p o tạ a tè đ a /á p tá c /ả t/ỉỉi t/iậ p tà / tiê u o ợ ú p 1/ c /ia /tê tà / T /u ậ n o ả n /tề cậ p tó / m t o â etc t I/O n /tô / c ộ a , tá c /ả /tã c ô e /e /n i/ câ ? n ti/ề u etc e ta t etu'oc cá c m u c tiê u c tậ t ca ta n /tầ u T iu / n /i/ê n , e/o tỉ/n /ỉ n tú è /n o t/iò / /a n u /ù ê n c u cò n tia n c tic ý c ó n /t/c u o a ét /tè t/ê n e/eean m tu â n n ấ n tỉ/tô n ợ , ttiê ta o e /u t tic ? , tá n tu â n o n e /ta c e/te/et JC cị n n ti/c u ta / jó t T c e//eế cà ? m o n e/ n tiậ n /tu o c JU’ Ị/ó p 1/ , tô tu n e / c ủ a cá c ttic ỉẹ / /á o , cá c ẽ tồ n i/ n tu //ê p o a ttu n e / n u ò / u a n tâ m /tê tá c e//eế a r /ti/ê a c u tio n tti/ê n ttiê m n ê /tê tả / n t/ Hoàng SinlITrường Luân văn time sỹ PHẨN MỎ »ẨIJ Tính cấp thiết đề tài T rư c đ â y k in h t ế V iệ t N a m v ậ n h n h th e o c c h ế k ế h o c h h o tậ p tru n g C c d o a n h n g h iệ p c h ỉ c h ú tr ọ n g v o v iệ c h o n th n h c c c h ỉ tiê u k ế h o c h đ ợ c g ia o m k h ô n g q u a n tâ m đ ế n v iệ c s ả n p h ẩ m đ ợ c tiê u th ụ n h t h ế n o v lợ i n h u ậ n c ũ n g k h ô n g v ấ n đ ề s ố n g c ò n c ủ a d o a n h n g h iệ p C h u y ể n đ ổ i s a n g k in h t ế th ị trư n g , c c d o a n h n g h iệ p đ ợ c tự c h ủ tro n g k in h d o a n h v th ắ n g tr o n g c n h tr a n h đ ể tồ n tạ i v p h t tr iể n , đ ộ n g lự c m n h m ẽ n h ấ t c ủ a m ỗ i d o a n h n g h iệ p n ó i r iê n g v c ủ a n ề n k in h t ế n ó i c h u n g C n h tr a n h m ộ t h iệ n tư ợ n g v ố n c ó c ủ a k in h t ế th ị trư n g K h i c h u y ể n đ ổ i từ n ề n k in h t ế k ế h o c h h o tậ p tr u n g s a n g n ề n k in h t ế th ị trư n g đ ịn h h n g x ã h ộ i c h ủ n g h ĩa , c c d o a n h n g h iệ p n g y c n g p h ả i đ ố i m ặ t n h iề u h n v i c n h tr a n h N ă n g lự c c n h tr a n h c ủ a d o a n h n g h iệ p k h ả n ă n g v ợ t q u a c c đ ố i th ủ c n h tr a n h đ ể d u y tr ì v p h t tr iể n b ả n th â n d o a n h n g h iệ p D o đ ó , n ă n g lự c c n h tr a n h y ế u tố m a n g tín h q u y ế t đ ịn h s ự th n h b i c ủ a m ộ t d o a n h n g h iệ p N ế u s ả n p h ẩ m c ủ a d o a n h n g h iệ p đ ợ c th ị trư n g c h ấ p n h ậ n th ì m i b ả o đ ả m c h o s ự tồ n tạ i, tá i s ả n x u ấ t c ũ n g n h m rộ n g p h t tr iể n C h ín h v ì v ậ y , n ề n k in h t ế th ị trư n g đ ò i h ỏ i c c d o a n h n g h iệ p p h ả i c ó đ ợ c , n ắ m đ ợ c c c lợ i th ế , c ủ n g c ố n ă n g lự c c n h tr a n h đ ể đ a th ị trư n g c c s ả n p h ẩ m n ổ i trộ i h n so v i c c đ ố i th ủ k h c c ù n g c ù n g n g h n h , c ù n g lĩn h v ự c k in h d o a n h C ô n g ty T h ô n g tin d i đ ộ n g (V M S ) m ộ t d o a n h n g h iệ p N h n c h c h to n đ ộ c lậ p , th n h v iê n c ủ a T ổ n a C ô n g ty B u c h ín h V iễ n th ô n g V iệ t N a m (V N P T ) đ ợ c th n h lậ p v i c h ứ c n ă n g c h ín h k h a i th c k in h d o a n h d ịc h vụ th ô n g tin di đ ộ n g tr ê n lã n h th ổ V iệ t N a m Q u a 10 n ă m h o t đ ộ n g c ô n g ty c ũ n g đ ã c ó n h ữ n g b c trư n g th n h to lớ n , đ ế n n a y C ô n g ty đ ã p h ủ s ó n g /6 tỉn h th n h tr o n g c ả n c v i g ầ n 0 trạ m th u p h t s ó n g v i trê n 0 0 th u ê b a o v i c c d ịc h v ụ đ a v o k h a i th c đ a d n g p h ù h ợ p v i tiế n tìn h h ộ i n h ậ p vớ i v iễ n th ô n g q u ố c tế T u y n h iê n , c ó đ ợ c n h ữ n g th n h q u ả n y , n g o i s ự n ă n g đ ộ n g , c ố g ắ n g từ p h ía d o a n h n g h iệ p c ũ n g p h ả i k ể đ ế n n g u y ê n n h â n k h c h q u a n tro n g m ộ t th i g ia n d i d o a n h n g h iệ p c h a th ự c s ự b ị c n h tra n h V iệ c c n h tra n h m i c h ỉ d n g lạ i m ứ c c n h tra n h n ộ i b ộ g iữ a h a i n h k h a i th c h a i đ n v ị th n h v iê n tro n g c ù n g V N P T H iệ n tạ i, m ô i trư n g k in h d o a n h đ ã c ó n h ữ n s s ự th a y đ ổ i v i s ự x u ấ t h iệ n n h iề u n h k h a i th c m i, đ ặ c b iệ t k h i H iệ p đ ịn h T h n g m i V iệ t M ỹ tro n g lĩn h v ự c v iễ n th n g c ó h iệ u lự c , th ì m i trư n g c n h tra n h tr lê n k h ố c liệ t h n Luân văn thac sỹ Hoàng Sinh Trườnọ b a o g iờ h ế t, đ â y m ộ t th c h th ứ c r ấ t lớ n đ ố i v i V M S đ ể d u y trì đ ợ c vị th ế người dẫn đầu C h ín h v ì lý d o đ ó tơ i c h ọ n đ ề tà i “N â n g c a o n ă n g lự c c n h tr a n h c ủ a C ô n g ty T h ô n g ti n d i đ ộ n g V M S ” m lu ậ n v ă n th c s ỹ c ủ a m ìn h Mục tiêu phạm vi nghiên cứu đề tài T r ê n c s n h ữ n g v ấ n đ ề lý lu ậ n c b ả n v ề c n h tra n h , th ự c tiễ n v xu h n g c n h tr a n h tr o n g lĩn h v ự c k in h d o a n h k h a i th c d ịc h v ụ th ô n g tin d i đ ộ n g , đ ề tà i h ệ th ố n g h o v đ n h g iá n ă n g lự c c n h tr a n h c ủ a V M S so v i c c c ô n g ty tr o n g v n g o i n c đ ể p h â n tíc h , đ ề x u ấ t m ộ t s ố g iả i p h p n h ằ m n â n g c a o n ă n g lự c c n h tr a n h c ủ a V M S Phương pháp nghiên cứu P h n g p h p d u y v ậ t b iệ n c h ứ n g v d u y v ậ t lịc h s p h n g p h p n g h iê n c ứ u c h ủ đ o c ủ a đ ề tà i N g o i , lu ậ n v ă n c ò n s d ụ n g p h n g p h p h ệ th ố n g h o v k h i q u t h o , th ố n g k ê so s n h , p h â n tíc h th ự c c h ứ n g , b ả n g b iể u v m h ìn h hố Kết cấu luận văn N g o i p h ầ n m đ ầ u , p h ầ n k ế t lu ậ n , tà i liệ u th a m k h ả o v p h ụ lụ c , lu ậ n v ă n đ ợ c c h ia m c h n g Chương I: N h ữ n g v ấ n đ ề lý lu ậ n c h u n g v ề c n h tra n h v n ă n g lự c c n h tra n h Chương II: T h ự c tr n g n ă n g lự c c n h tr a n h c ủ a C ô n g ty T h ô n g tin di động động V M S Chương III: G iả i p h p n â n g c a o n ă n g lự c c n h tr a n h c ủ a C ô n g ty T h ô n g tin d i đ ộ n g V M S Luân văn thac sỹ Hoàng Sinh Trường CHƯƠNG I NHỮNG V Ấ N ĐỀ CẠN H TRANH VÀ LÝ L U Ậ N C H U N G VỀ N Ă N G L ự c C Ạ N H TRANH 1.1 Cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh C n h tr a n h m ộ t tr o n g n h ữ n g đ ặ c trư n g c b ả n c ủ a k in h t ế th ị trư n g T r o n g k in h t ế th ị trư n g , c n h tra n h s ự s ố n g c ò n c ủ a m ỗ i d o a n h n g h iệ p C n h tr a n h c ó th ể đ ợ c h iể u s ự g a n h đ u a n h a u g iữ a c c d o a n h n g h iệ p tro n g v iệ c d n h m ộ t n h â n tố s ả n x u ấ t h o ặ c k h c h h n g n h ằ m n â n g c a o v ị t h ế c ủ a m ìn h trê n th ị tr n g , đ ể đ t đ ợ c m ộ t m ụ c tiê u k in h d o a n h c ụ th ể , v í d ụ n h lợ i n h u ậ n , d o a n h s ố h o ặ c th ị p h ầ n C n h tr a n h tr o n g m ộ t m ô i trư n g n h v ậ y đ n g n g h ĩa v i g a n h đ u a : g a n h đ u a v ề g iá c ả , s ố lư ợ n g , d ịc h vụ h o ặ c k ế t h ợ p c c y ế u tố n y v c c n h â n tố k h c n ữ a đ ể tá c đ ộ n g đ ế n k h c h h n g C n h tr a n h đ ặ c b iệ t p h t triể n c ù n g v i s ự p h t tr iể n c ủ a n ề n s ả n x u ấ t tư b ả n c h ủ n g h ĩa T h e o C M c : “ C n h tra n h tư b ả n c h ủ n g h ĩa s ự g a n h đ u a , s ự đ ấ u tr a n h g a y g ắ t g iữ a c c n h tư b ả n n h ằ m g ià n h g iậ t n h ữ n g đ iề u k iệ n th u ậ n lợ i tro n g s ả n x u ấ t v tiê u th ụ h n g h o đ ể th u đ ợ c lợ i n h u ậ n s iê u n g c h ” (C liiế n lư ợ c c n h tr a n h c ủ a M P o r te r , N h x u ấ t b ả n k h o a h ọ c k ỹ th u ậ t- 9 ) T r o n g n ề n k in h t ế th ị tr n g - c n h tra n h : c c tín h iệ u g iá c ả , lợ i n h u ậ n tạ o s ự k íc h th íc h đ ể c c d o a n h n g h iệ p c h u y ể n n g u n lự c từ n i tạ o r a g iá trị th ấ p h n s a n g n i tạ o g iá trị c a o h n V iệ c p h â n c ấ p q u trìn h q u y ế t đ ịn h c h o d o a n h n g h iệ p th ú c đ ẩ y p h â n b ổ h iệ u q u ả c c n g u n lự c k h a n h iế m c ủ a x ã h ộ i, tă n g p h ú c lợ i c h o n g i tiê u d ù n g v tă n g h iệ u q u ả c c h o t đ ộ n g th ô n g q u a đ ổ i m i, th a y đ ổ i k ỹ th u ậ t v tiế n b ộ c ủ a to n b ộ n ề n k in h tế Đ iề u k iệ n c h o s ự c n h tra n h trê n m ộ t th ị trư n g : C ó n h ấ t h a i c h ủ th ể c ó q u a n h ệ đ ố i k h n g v c ó s ự tư n g ứ n g g iữ a s ự c ố n g h iế n v p h ầ n đ ợ c h n g c ủ a m ỗ i th n h v iê n trê n th ị trư n g V ề b ả n c h ấ t, c n h tra n h q u trìn h lự a c h ọ n trê n c s so s n h g iữ a c c n h ó m đ ố i tư ợ n g c ó n h ữ n g tín h n ă n g tá c d ụ n g tư n g đ ố i g iố n g n h a u , c ó th ể th a y t h ế lã n n h a u : Hình 1.1 M h ìn h n g i tiê u d ù n g v đ ố i tư ợ n g c n h tra n h Luân vein thac sỵ Hoàn ọ Sinh Trường Bên cạnh đó, quy định ngành hàng kinh doanh đại lý chuyên nơành điện tử viên thông cần bãi bỏ Hoạt động mua bán thẻ cào dùng cho dịch vụ điẹn thoại di đọng tra tiên trước mang tính phổ câp gần với măt hàng tiêu dùng hết Do vậy, việc lựa chọn đối tác cần mở rộn* tới đối tác thương mại có mạng lưới tiêu thụ rộng Mục tiêu hướnơ tới việc khách hàng mua thẻ cào nơi: siêu thị, nhà hàng, văn phònơ phẩm, quầy bán báo Việc đời Tổng đại lý, Đại lý hoạt động hiệu đổna thời mạnh kênh bán hàng không truyền thống, mở rộng phạm vi bao phủ thị trường sản phẩm Cung vơi việc lựa chọn thành viên kênh hiệu quả, Công ty cũnơ cần đưa biện pháp hỗ trợ thích hợp để chứng tỏ với đối tác họ hưởng nhiều lợi nhuận, trợ giúp quảng cáo khuyếch trương với mối quan hệ công hữu nghị từ phía nhà cung cấp dịch vụ d Hồn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối dịch vụ Giải pháp việc sử dụng sức mạnh quản lý Xuất phát từ đặc điểm cấu trúc kênh phân phối tương quan lực lượnơ với thành viên kênh, Công ty mong muốn thực tế người lãnh đạo điều khiển kênh để đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp Tuy nhiên mối quan hẹ giưa Cong ty va thành viên kênh mối quan song phươnơ hai bên có lợi Do vậy, Cơng ty cần phải sử dụng sức mạnh cách hợp lý dam bao hợp tác với thành viên định hướng chuna có lợi cho bên Cách thức vận dụng sức mạnh sau: ' Sltc mdnh tiên thưởng: Các thành viên kênh trợ giúp tài neu đạt số yêu cầu từ phía Công ty Sử dụng biện pháp tiền thưởnơ cho phép Công ty chi phối tới hoạt động thành viên khác kênh + Với kênh bán hàng gián tiếp Tổng đại lý Đại lý - đối tác kinh doanh độc lập - để đạt mục tiêu kinh doanh, Cơng ty thiêt lập tiêu với mức thưởng khác Tiền thưởng độnơ lực cho tổng đại lý, đại lý đạt tiêu doanh số, đảm bảo tính hiệu kênh phân phối + Đối với cửa hàng đội bán hàng trực tiếp, thực tốt kế hoạch dược giao, mức lương tháng cao phần thưởng cho nỗ lực dội ngũ giao dịch viên Cơng tác tính lương, vậy, cần đặc biệt coi trọng 76 Luân văn thac sỹ Hoàne Sinh Trườn ọ - Sức mạnh hợp pháp- Ảnh hưởng tới đội bán hàng trực tiếp hệ thốnơ cửa hàng đơn vị trực thuộc Công ty Bên cạnh đó, điều khoản quy định hợp đồng phân phối dịch vụ với đối tác kinh doanh cũnơ sở đem lại sức mạnh hợp pháp cho Cơng ty Để tận dụng sức mạnh hợp pháp hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động, đặc biệt Tổng đại lý Đại lý, Công ty cần bổ sung điều khoản cụ thể nhằm hợp pháp hóa quyền lực thành viên kênh Những yêu cầu cần đưa vào điều khoản trách nhiệm Tổng đại lý, Đại lý hợp đồng phân phối là: - Đảm bảo chê độ báo cáo doanh số bán, tình hình phát triển hệ thống phân phối hàng tháng cho Cơng ty - Báo cáo tình hình biên động thị trường hàng tuần - Kịp thời đưa kiến nghị, yêu cầu sở tăng cường hiệu toàn kênh phân phối - Sức mạnh cưỡng chế: Mang tính pháp lý dựa hợp với Tổng đại lý Đại lý đối tác kinh doanh hay mệnh lệnh hành cac nhân viên cửa hàng đội bán hàng trực tiếp Theo đó, Cơng ty có thê cắt hợp đồng đại lý buộc việc nhân viên cửa hàng, đội bán hànơ trực tiêp tuỳ theo mức độ vi phạm quy định Công ty Trên thực tế Cônơ ty cần thận trọng đưa sức mạnh áp đặt Tổng đại lý Đại lý mối quan hệ có tính chất hai chiều kênh gián tiếp đóng vai trị quan trọnơ q trình phân phối dịch vụ thị trường - Sức mạnh chuyên môn: Dịch vụ điện thoại di động ngành hànơ có tmh chun mơn, trình độ tri thức cao Do vậy, hiệu phân phối dịch vụ phụ thuộc nhiều vào mức độ hiểu biết dịch vụ thành viên kênh Cônơ ty can thê sức mạnh chun mơn tồn kênh phân phối dịch vu qua chương trình huấn luyện thành viên kênh nghiệp vụ ký hợp đồng phát triển thuê bao, kỹ bán hàng, kiên thức dịch vu, mang lưới Các giải pháp động viên, khuyến khích thành viên kênh Có thể nhận thấy đặc điểm bật cơng tác động viên, khuyến khích thành viên kênh Cơng ty giải pháp mang tính thời, thụ động thiếu chiều sâu, kế hoạch hoạt động cụ thể để tạo lực đẩy vững cho thành viên kênh Trong thời gian tới, Công ty cần đưa chương trình khuyến khích cụ thể, tập trung vào biện pháp hỗ trợ mang tính lâu dài, ổn định toàn diện 77 Luân văn thac sỹ Hồng Sinh Trường ĐĨ biện pháp đóng góp đáng kể cho cơng tác định vị kênh phân phối đem lại lợi vững cho toàn hệ thống kênh Những giải pháp cụ thể đưa là: - Đối với kênh phân phối gián tiếp: - Song song với khuyến khích, tặng thưởng mua hàng số lượnơ lớn, Công ty cần tổ chức lớp đào tạo nghiệp vụ quản lý, phát triển kênh phân phối cho giám đốc, phụ trách kinh doanh đại lý Đây đầu tư dài hạn đảm bảo cho phát triển kênh phân phối linh hoạt, ổn định, vững - Thực cơng tác nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh đại lý để đưa biện pháp trợ giúp thích hợp như: quảng cáo hợp tác, hỗ trợ vật dụng trang trí cửa hàng, khuyếch trương tên hiệu đại lý chương trình khuyến mại - Cùng với việc thơng báo dự định, sách dịch vụ, Cơng ty cần chia sẻ thơng tin, tình hình thị trường từ báo cáo IndoChina Reasearch với Tổng đại lý, Đại lý Hoạt động giúp cho đối tác định hướng kinh doanh, hợp tác có hiệu với Cơng ty Ví dụ việc đưa dự kiến phát triển dịch vụ MMS (nhắn tin đa phương tiện) giúp Tổng đại lý, Đại lý cấu lại nguồn máy điện thoại di động nhằm đảm bảo hiệu kinh doanh, ưu tiên nhập loại máy ứng dụng dịch vụ (Nokia 6100, 3530, 3300 ) - Ngồi ra, Cơng ty liên kết với nhà cung cấp máy điện thoại di động Samsung, Nokia, Motorola để đưa chương trình khuyến mại nhằm "dẫn chuyển" khách hàng tới thành viên kênh, đặc biệt cửa hàng điện thoại di động - nơi chiếm phần lớn doanh số thẻ cào thuê bao phát triển toàn hệ thống kênh Hoạt động gắn kết hình ảnh nhà cung cấp VMS MobiFone với thành viên kênh nhân tố thiết yếu để xây dựns mối quan hệ song phương hiệu - Đối với kênh phân phối trực tiếp: - Hoàn thiện chế độ hoa hồng cho Đội Bán hàng trực tiếp sở khuyến khích giao dịch viên phát triển thuê bao nhiều Cụ thể biện pháp thưởng thêm mức hoa hồng quy định giao dịch viên vượt qua mức doanh số kế hoạch giao thưởng vé du lịch, chế độ 78 Luân văn time ,S'V Hoàne Sinh Trườn ọ đào tạo đặc biệt cho giao dich viên đat doanh số cao hàng thánơ hàng quý - Đối với Cửa hàng, chế khoán lương theo doanh số, nhữnơ động viên tinh thần quan trọng Giải pháp tổ chức thi giao dịch viên kiến nghị nhằm tạo điều kiện cho giao dịch viên học hỏi, nâng cao trình độ Qua đó, giao dịch viên có hội để vươn lên, khẳng định khả giao tiếp kinh doanh đem lại chất lượng giao dịch cho VMS MobiFone - ưu vơ giá thị trường cạnh tranh 3.2.3.2 Hồn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing Mix để quản lý kênh phân phối a Hoàn thiện chiên lược dịch vụ để tăng cường quản lý kênh Công ty cần thay đổi mẫu mã hộp MobiCard theo hướng gọn nhẹ, dễ vận chuyển để giảm thiểu chi phí phát sinh trình đưa sản phẩm tới nhà phân phối trung gian khách hàng Đồng thời, Công ty cần xây dựng chiến lược quảng bá giúp thành viên kênh nhận thức điểm mạnh VMS MobiFone so với đối thủ cạnh tranh, công tác tiêp xúc với khách hàng hiệu khách hàng mau chóng tới định mua hàng Tham khảo ý kiến thành viên kênh, người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng, sản phẩm qua họp, hội thảo Thông thườnơ VMS MobiFone tự đưa dịng sản phẩm định sách kèm để đạt mức lợi nhuận hợp lý Tuy nhiên, thành công sản phẩm phụ thuộc nhiều vào hợp tác thành viên kênh Các thành viên kênh - người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng - có nhung each nhìn vê san phàm, khách hàng mà VMS MobiFone khơnơ thấy Sự cộng tác Đại lý qua việc đóng góp ý kiến vào chiến lược sản phẩm gia tăng hiệu toàn kênh phân phối sản phẩm đời Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ sau bán hàng thông qua Đại lý để khách hàng dễ dàng việc yêu cầu có vấn đề phát sinh tronơ trình sử dựng VMS cho phép đại lý mở Trung tâm dịch vụ khách hàng để đáp ứng yêu cầu sau bán hàng sản phẩm họ cung cấp kênh phàn phối Các quy định, sách hỗ trợ chế độ 79 Luân văn thac sỵ_ Hoàn Sinh Trườn ọ hoa hồng nghiệp vụ chăm sóc khách hàng đại lý phải thiết lập tạo sở để đại lý cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho thuê bao b Hoàn thiện chiến lược giá để tăng cường quản lý kênh VMS cần phải tăng hoa hồng thẻ cào MobiCard - 5,5% - lên cao thẻ cào Vinacard VinaPhone (10%) Mức hoa hồng hợp lý cho phép VMS mở rộng kênh phân phối, tăng số cấp kênh khách hànơ dễ dàng việc tiếp cận với dịch vụ VMS MobiFone Hạ mức cước dịch vụ MobiPlay (hiện 2.500đ/ngày) để tạo khác biệt lớn sản phẩm Mobi4U (2.700đ/ngày) Sự lựa chọn phân đoạn khách hàng - đối tượng có thu nhập thấp, sinh viên, giới trẻ - dễ dànơ với dịch vụ mà gọi Mức cước đề xuất cho dịch vụ MobiPlay 1.200đ/ngày c Hoàn thiện chiến lược xúc tiến để tăng cường quản lý kênh Phối hợp với Công ty hỗ trợ quảng cáo Biz Solution xây dựng kế hoạch trì phát triển hình ảnh VMS MobiFone cửa hàng đại lý Đổng thời hỗ trợ biển hiệu quảng cáo từ VMS MobiFone, đại lý phải có cam kết quảng bá, trì biển hiệu Như đề cập, số lượng thuê bao tăng đáng kể thời gian khuyến mại sau tỷ lệ thuê bao hủy, không tiếp tục sử dụng tăng lên VMS MobiFone cần cân đối ngân sách xúc tiến tập trung vào công tác xây dựnơ củng cố mối quan hệ với Đại lý Đây biện pháp dài hạn, đem lại hiệu ổn định gắn kết thành viên kênh phân phối - đối tác có tính độc lập kinh doanh phạm vi quyền hạn ngày gia tăng Các chươnơ trình hợp tác mà VMS đưa là: hỗ trợ quảng cáo, tổ chức thi giao dịch viên, trưng bày cửa hàng, trợ cấp tài số hàng bán Quản lý tốt dịng thơng tin để đám bảo tốt cơng tác xúc tiến - Yêu cầu IndoChina Research cập nhật kịp thời thông tin điểm bán không truyền thống để VMS phối hợp với tổng đại lý có biện pháp hỗ trợ quảng cáo, đảm bảo hiệu hoạt động cho điểm bán - Cơ sở liệu Công ty nghiên cứu thị trường IndoChina Research cần chia xẻ với Công ty hỗ trợ quảng cáo BIZ Solution để có kế hoạch hỗ trợ quảng cáo kịp thời tới điểm bán trì, củng cố hình ảnh VMS MobiFone toàn kênh phân phối so Luân văn thac sỹ Hoàng Sinh Trườn ũ - Một đặc điểm kinh doanh bật Công ty thông tin di động nhiều chương trình khuyến mại thường đưa đồng thời khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di dộng trả trước trả sau, với thuê năm cước cao chương trình quay thưởng xổ số Lượng thông tin khuyến mại nhiều chổng chéo với nội dung thời hạn liên tục thay đổi làm cho nhân viên bán hàng nhớ hết đặc biệt nhân viên đại lý (do đại lý kinh doanh nhiều mặt hàng bên cạnh ngành hàng VMS MobiFone) Hơn nữa, thông tin khuyến mại phải qua nhiều cấp nên không kịp cập nhật tới thành viên kênh khách hàng có hưởng khuyến mại mua hàng khơng Thực trạng dãn đến yêu cầu phải xây dựng hệ thốnơ quản lý thông tin nhằm cập nhật đưa tới thành viên kênh, khách hàng thông tin khuyến mại, dịch vụ cách hiệu Các giải pháp đưa bao gồm: nhắn tin đên khách hàng qua dịch vụ nhắn tin quảns bá, nhắn tin tới máy di động đại lý, gửi thư thơng báo với hố đơn cước hàng tháng, gửi tờ rơi tới cửa hàng truyền thống, thiết lập đường dây nóng trả lời nội dung khuyến mại Tóm lại, để dịng thơng tin kênh vận động thông suốt, hiệu quả, hỗ trợ tốt cho công tác xúc tiến bán, sở liệu thông tin kênh bán hàng cần thiết lập Chỉ có làm chủ thơng tin, VMS đưa biện pháp, chê đê’ thúc đẩy hoạt động kênh phân phối, thích ứng nhanh với biến động ngày gia tăng thị trường d Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động thành viên kênh Công tác đánh giá hoạt động kinh doanh thực tốt với kênh phân phối trực tiêp, nhiên, VMS chưa có đánh giá hoạt động kênh phân phối gián tiếp tổng đại lý đại lý - kênh bán hàng ngày phát triển, chiếm tỷ trọng doanh thu cao toàn hệ thống kênh Trên thực tế, công tác đánh giá kênh phân phối gián tiếp đóng vai trị vơ quan trọng Nó cho phép VMS đưa định điều chỉnh linh hoạt, đảm bảo hiệu phân phối, gắn kêt toàn hệ thống kênh - tiền đề cho nhà cung cấp dịch vụ muốn thành công thị trường Do vậy, VMS cần mau chóng lập kế hoạch định kỳ đánh giá hoạt động tổng đại lý, đại lý xây dựng kê hoạch thuê bao, doanh thu cho đối tác Ngoài tiêu doanh số số lượng thuê bao, VMS cần phát triển tiêu thức đánh giá khác, cụ thể là: 81 Luân văn thac SV Hoàn ọ Sinh Trường Mức độ tăng trưởng: biểu qua thời gian, so sánh doanh số năm, so sánh với thành viên khác mức tăng trưởng chung thị trườnơ Khả cung cấp hàng hoá tới trung gian phân phối: biểu qua sẵn có sản phẩm trước đơn hàng từ thành viên kênh, thời ơian giao hàng, phương thức giao dịch Thái độ hợp tác với VMS: thể qua việc tuân thủ quy định, thườnơ xuyên báo cáo tình hình thị trường, doanh số bán thực tế, thực nghiêm túc khuyên mại cho khách hàng, sẩn sàng hoạt động lợi ích chung tồn hệ thống kênh phân phối Khả quản lý: thể qua phươnơ thức hiệu kinh doanh thực tế doanh nghiệp, khả phát triển thị trường, trình độ chủ sở hữu chất lượng đội ngũ nhân viên Cùng với việc phát triển tiêu thức thực thi công tác đánh giá, VMS cần đưa thực nghiêm túc biện pháp thưởng, phạt Qua đó, thành viên kênh nhận thức tốt vai trò, nhiệm vụ tham gia vào hệ thống kênh marketing Đối với chất lượng giao dịch đội ngũ giao dịch viên, kiểm tra thực "8 điều cam kết" cần thiết, nhiên cam kết với khách hàng nội - nhân viên Công ty - công tác hỗ trợ giải giao dịch phát sinh tạo tảng để thực trì chương trình Chất lượng giao dịch khách hàng kết hoạt động toàn hệ thống trình phục vụ khách hàng, đội ngũ giao dịch viên "mắt xích" trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Để phục vụ khách hàng với chất lượng cao, giao dịch viên cần nhiều hỗ trợ từ phòng ban, đơn vị liên quan Do vậy, VMS phải sớm đưa cam kết cán công nhân viên tâm nghiêm chỉnh thực hiện, đánh giá liên tục hoàn thiện 3.2.4 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp VMS Văn hoá doanh nghiệp giá trị chung doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách thức suy nghĩ, hành động nhân viên doanh nghiệp Nó bao gồm cách thức định: mức độ kiểm soát nhân viên thông qua quy chế, quy định, giám sát trực tiếp; việc sử dụng hình thức thưởng phạt; quan hệ giao tiếp doanh nghiệp; mức độ chấp nhận đối lập Tóm lại văn hố doanh nghiệp “cách mà thứ diễn đây” 82 Luân vãn thac SV Hồng Sinh Trườn ọ Rất nhiều cơng trình nghiên cứu kết luận doanh nghiệp có văn hố mạnh mẽ có tác dụng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tự nguyện nhiệt tinh, phát huy tối đa lực cá nhân hướng họ phía mục tiêu, tầm nhìn doanh nghiệp Nhũng biện pháp cụ thể để tạo dựng trì văn hoá doanh nghiệp VMS là: 3.2.4.1 Xác định mục đích doanh nghiệp rõ ràng - Mục đích tồn doanh nghiệp phải tuyên bố rõ ràng; mục đích rõ ràng giúp cho nhân viên có định tốt hơn, đặt ưu tiên, định đánh giá giá trị, người trả lời được: “Tơi làm gì? đây?” - Bằng cách lãnh đạo phải cho nhân viên hiểu mục đích thật doanh nghiệp, cho họ thấy họ quan trọng việc đạt mục đích đó, nêu khơng họ “ làm việc mà khơng chịu phấn đấu khơng hiểu phấn đấu theo định hướng nào, cản trở sáng tạo - Liên tục nhấc lại mục đích doanh nghiệp 3.2.4.2 Xây dựng văn hố doanh nghiệp VMS phù hợp với văn hoá Ngành Bưu điện - Mỗi nghề có đặc điểm nghề nghiệp chung ví dụ nghề báo, cảnh sát , văn hoá doanh nghịp VMS phải xuất phát từ đặc điểm ngành Bưu điện - Văn hoá nội tổ chức khơng tách biệt văn hố cộng đồng xung quanh Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp VMS phải phù hợp với giá trị văn hoá Việt Nam 3.2.4.3 Tạo dựng tinh thần cộng đồng doanh nshiệp Lãnh dao phải phán ánh văn hoá doanh nghiệp: - Lãnh đạo phải định hành vi tương xứng với văn hoá muốn xây dựng làm gương cho tổ chức, tốc độ làm việc người lãnh đạo tốc độ làm việc doanh nghiệp - Bản thân nhân viên hiểu cách tốt để thăng tiến tránh phiền toái ý đến hành động khơng phải lời nói lãnh đạo 83 L u ân văn rhac SV H oàng Sinh Trườn ọ Hẹ thong niem tin, quan niệm cúa lãnh đao, đươc thê hiên qua hành vi ảnh hưởng lớn đên thành viên doanh nghiệp Tâp hơp ẽ kíp làm viẽc: Tập hợp ê kíp, đưa nhiệm vụ, động viên đưa dẫn thực nhiệm vụ; khun khích hình thành nhóm cơng tác tự nguyện Sự say mê tinh thần làm việc nhóm tự nguyện thường cao nhóm nhà lãnh đạo định Kết hơp hài hồ lơi ích doanh nghiẽp lơi ích cá nhân: Tức nêu lợi ích, mục tiêu doanh nghiệp đạt mục tiêu nhân đạt Việc đòi hỏi người lãnh đạo phải nắm bắt nhu cầu, mục tiêu nhân viên biến mục tiêu thành động lực thúc đẩy họ công việc Tổ chức hoat dơng vui choi giải trí: Thường xun tổ chức hoạt động vui chới giải trí làm chất gắn kết thành viên doanh nghiệp Qua giáo dục tinh thần đội, hợp tác 3.2.4.4 Đảm bảo công doanh nghiệp - Thực trả lương, thưởng, thăng chức, giáng chức dựa đánh giá kết qua thực công việc, khả người lao đơng Tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, liên quan đến công việc, thưởng, phạt phải công khai - Quan tâm đên yếu tố chi phối đến nhận thức người lao động có nhận thức đắn công - Nhân viên trau dồi kỹ năng, kiến thức, lãnh đạo phải khuyến khích nhân viên thử thách ý tưởng mới, phương pháp cách tiếp cận Như vấn đề giải cách thức sáng tạo Cac lợi ích phi vật chất người lao động ngày phải đươc quan tâm 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Hồn thiện hệ thống luật pháp, sách hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Trong luc chuân bi xây dựng Luật cạnh tranh, đề nghi Chính phủ sớm ban hành qui định khuyến khích cạnh tranh kiểm soát độc quyền để khẳng định quan điểm khuyến khích cạnh tranh Nhà nước.Trong 84 L uân văn tim e YV H o àn g Sinh Trườne quan nhận thức vê cạnh tranh, tạo sở quan trọng cho công tác xây dựnơ sách cạnh tranh thời gian tới Tiến hành tuyên truyền nhận thức đắn cạnh tranh phương tiện thông tin nhằm thúc đẩy tinh thần cạnh tranh lành mạnh thị trường Bồi dưỡng cán lĩnh vực sách cạnh tranh chuân bị xây dựng quan chuyên trách cho lĩnh vực này, bao gồm nhữnơ chuyên gia hiểu sâu đơn vị đặc thù VNPT Sửa đổi số Luật, Nghị định có liên quan đến lĩnh vực dịch vụ viễn thông, qui định hình thức đầu tư, chế sở hữu khơng cịn phù hợp với nhu cầu phát triển lĩnh vực này, ảnh hưởng tới khả thu hút vốn cung mức độ chủ động kinh doanh Doanh nghiệp, Nghị định chuyên ngành bưu viễn thơng( 109,79,21) bộc lộ hạn chế bất cập so với thực tế, cần sử đổi bổ xung kịp thời, tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho phát triển cua doanh nghiệp Bộ Bưu Viễn thơng Nhà nước sớm ban hành chế nghĩa vụ phổ cập có biện pháp hỗ trợ qui định chặt chẽ doanh nơhiệp kinh doanh cung cấp dịch vụ bưu viễn thơng trách nhiệm nơhĩa vụ phục vụ cơng ích thơng qua chế cấp phép phân chia cước kết nối Chính sách tạo công bảo đảm cạnh tranh lành mạnh doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bưu viễn thơng đồng thời đảm bảo quyền lợi người sử dụng dịch vụ viễn thơng nơi đâu tồn đất nước 3.3.2 Kiến nghị đôi với VNPT - Cần tạo quyền tự chủ cao kinh doanh cho đơn vị có doanh thu lớn VMS, cần nắm số tiêu quan trọng doanh thu nộp điều tiết phát triển thuê bao - Sớm có định hướng lựa chọn cồng nghệ, tạo điều kiện thuận lợi cho VM S trình phát triển sản xuất - Quan tâm đạo, hỗ trợ VM S việc thực Hợp đồnơ hợp tác (BCC) với đối tác Comvik - Tạo điều kiện cấp vốn đầu tư, triển khai thủ tục đầu tư, việc xét duyệt dự án Đảm báo dự án triển khai tiến độ để kịp thời phục vụ sản xuất kinh doanh VMS 85 L u ân văn thac sỹ H o àn g Sinh Trường - Cho VMS định giá số dịch vụ giá trị gia tăng để đơn vị thực sách cách chủ động hiệu 86 Lu ân văn thuc sỹ H o àn g Sinh Trường K ẾT LUẬN Viễn thơng nói chung thông tin di động lĩnh vực thuộc sở hạ tầng quốc gia, có vai trị đặc biệt quan trọng với phát triển kinh tế đất nước Chủ trương tự hoá thị trường viễn thông không ảnh hưởng đến thân doanh nghiệp viễn thơng mà cịn ảnh hưởng đến hầu hết lĩnh vực khác, ảnh hưởng đến lợi ích quốc gia Với gia tăng mạnh mẽ doanh nghiệp kinh doanh viễn thông nước sau doanh nghiệp nước ngồi làm cho mơi trường kinh doanh viễn thông ngày sôi động với nhữnơ hội thách thức không phần gay go, liệt Đứng trước thay đổi lớn môi trường kinh doanh, doanh nghiệp nước phải tự thân vận động tìm hướng đắn cho sở bảo hộ có mức độ định hướng Nhà nước Góp phần nâng cao lực cạnh tranh hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông Công ty Thông tin di động VMS, luận văn nghiên cứu giải số hạn chê lực cạnh tranh Công ty VM S sở nghiên cứu tổng quan môi trường kinh doanh viễn thông Việt Nam, khu vực giới Các nội dung mà luận văn đề cập giải bao aồm: - Hệ thống vần đề cạnh tranh viễn thông chất, đặc điểm dịch vụ viễn thông, nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông làm sở cho việc phân tích thực trạng lực cạnh tranh Công ty thổng tin di động VM S hoạt động cung cấp dịch vụ thông tin di động - Đánh giá môi trường kinh doanh dịch vụ thơng tin di động sở phân tích lực lượng vĩ mô lực lượng gây sức ép lĩnh vực viễn thông thông tin di động, nhận định xu hướng phát triển thời gian tới - Phân tích lực cạnh tranh Công ty Thông tin di động VMS thông qua phân tích nội lực nhân tố mơi trường bên ảnh hướng đến nănơ lực cạnh tranh doanh nghiệp mối tương quan với đối thủ cạnh tranh' nhận định lực cạnh tranh doanh nghiệp số điểm yếu làm hạn chế lực cạnh tranh doanh nghiệp trình độ cơng nghệ, nhân hoạt độnơ marketing sách dịch vụ 87 L u â n ván thac sỹ H o àn g Sinh Trường Tóm lại, cách thức giải vấn đề tồn kinh doanh dù hiệu bất biến mặt thời gian Môi trường kinh doanh viễn thông, đặc biệt lĩnh vực thông tin di động có động thái thay đổi với tốc độ nhanh chóng Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt doanh nghiệp thuộc hạ tầng mạng không vấn đề cấp bách của doanh nshiệp, ngành viễn thông mà quốc gia V ì vậy, tiếp tục nghiên cứu, đưa sách mạnh mẽ phù hợp không nhiệm vụ doanh nghiệp viễn thơng mà cịn trách nhiệm nhà hoạch định sách vĩ mơ L u â n văn [hoc s \ H o n g S ink Trườnọ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp - Nhà xuất Lao động - Xã hội Chủ biên PGS.TS Lê Văn Tâm-TS Ngô Kim Thanh Quý I năm 2004 Ky yêu Hội thảo khoa học - Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam tiến trình hộp nhập kinh tế-Trường Đại học KTQD Hà Nội Các vấn đề pháp lý thể chê sách cạnh tranh kiểm sốt độc quyền kinh doanh - Dự án hồn thiện mơi trường kinh doanh VIE/97/016 Nhà xuất giao thông vận tải - Năm 2000 Quản trị kênh Marketing - TS Trương Đình Chiến-NXB Thống kê Cạnh tranh Viễn thông - Trung tâm thông tin Bưu điện - Nhà xuất Bưu điện- Năm 2001 Trần Đức Chung, Bùi Xuân Phong - Chiến lược kinh doanh bưu viễn thơng- Nhà xuất thống kê - Năm 2002 Chiên lược kinh doanh giai đoạn 0 1-2 10 Tổng công ty BC VT Việt Nam Năm 2000 Chiến lược phát triển Bưu Viễn thông giai đoạn 20 01- 2010- Tổng Cục Bưu Điện, Năm 2000 Đổi Bưu - Tổng cục bưu điện - Nhà xuất bưu điện- Năm 2001 10 Nguyễn Tiến Hoàng, Điều tiết giá chế thị trường, N X B Thốnơ kê 1995 1 Nguyễn Tiến Hồng, Chính sách giá cả, N X B Thống kê 1994 12 Nghiên cứu tổng quan phát triển viễn thông Việt Nam đến năm 20 10 - Báo cáo tóm tắt dự án Jica (Nhật Bản) 13 Pháp lệnh Bưu Viễn thơng số 43/2002/PL-ƯBTVQH10 ngày 25/4/2002 Cơ sở liệu luật Việt Nam 3.0 - TT TT-VT&N CKH - VPQH 14 Những xu hướng cải tổ viễn thông giới - Trung tâm th ô n g tin Bưu điện - Nhà xuất bưu điện - Năm 2001 L u ân văn thac sỹ Hoàn ° Sinh Trườn ợ 15 Nguyễn Thượng Thái - Hướng khách hàng - Nhà xuất bưu điện- Năm 20 01 Tiếng Anh 16 Baumol, W.J, and G.Sidak (1994a) Toward Competition in Local Telephony Cambridge, MA: MIT Press 17 Philip Kotler, Marketing Căn bản, N XB Thống kê 1997 18 Philip Kotler, Nguyên lý Tiếp thị, N XB Thống kê 1997 19 Philip Kotler, Quản trị Marketing, N XB Thốns kê 1997 20 Oftel (1994) “ A Framework for Effective Competition” Consultative document, December 90