Chuyên đề 1 lãnh đạo sự thay đổi xung đột môn nghệ thuật lãnh đạo

Trên cơ sở đánh giá các mức độ trên có thể hiểu, lãnh đạo sự thay đổi trong công ty là mọi quá trình lãnh đạo cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cái mới một cách chủ động để tạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Thành viên nhóm 1:

MỤC LỤC

I Lãnh đạo sự thay đổi 1

1 Khái niệm 1

1.1 Thay đổi là gì? 1

1.2 Lãnh đạo sự thay đổi là gì? 1

2 Mức độ và tính chất của lãnh đạo sự thay đổi - 2

3 Phân loại lãnh đạo sự thay đổi 3

3.1 Dựa vào nguồn gốc của sự thay đổi 3

3.2 Dựa vào mục đích, quy mô của sự thay đổi 5

4 Ưu điểm và hạn chế của lãnh đạo sự thay đổi 8

4.1 Ưu điểm 8

4.2 Hạn chế 9

5 Tìm hiểu một số mô hình quản trị lãnh đạo sự thay đổi 10

5.1 Mô hình 8 bước của John P Kotter (Kotter's 8-Step Change Model) 10

5.2 Mô hình McKinsey 7S 13

5.3 Mô hình thay đổi của Kurt Lewin 15

5.4 Mô hình ADKAR 15

5.5 Mô hình Chuyển tiếp Bridges (Bridges Transition Model) 16

5.6 Mô hình nào đem lại hiệu quả trong lãnh đạo sự thay đổi? 17

6 Các kỹ năng giải quyết vấn đề lãnh đạo sự thay đổi 18

II Lãnh đạo sự xung đột 19

1 Khái niệm 19

1.1 Xung đột là gì? 19

1.2 Lãnh đạo sự xung đột là gì? 19

2 Nguyên nhân dẫn đến xung đột 20

2.1 Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động: 20

2.2 Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân 21

2.3 Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân nhà lãnh đạo 21

3 Phân loại lãnh đạo sự xung đột 22

3.1 Dựa vào đối tượng 22

3.2 Dựa vào tính chất lợi - hại 24

4 Các giai đoạn của xung đột: 04 giai đoạn 25

5 Ưu và nhược điểm lãnh đạo sự xung đột 27

5.1 Ưu điểm 27

5.2 Nhược điểm 27

6 Các phương pháp giải quyết xung đột trong lãnh đạo 27

6.1 Phương pháp cạnh tranh 27

6.2 Phương pháp hợp tác 28

6.3 Phương pháp né tránh 28

6.4 Phương pháp dung hòa 29

6.5 Phương pháp thỏa hiệp 29

III Mối quan hệ của sự thay đổi, xung đột 29

IV Vai trò của lãnh đạo đối với sự thay đổi và xung đột 30

1 Nhà lãnh đạo cần phải làm gì để lãnh đạo sự thay đổi hiệu quả? 30

2 Nhà lãnh đạo cần phải làm gì để lãnh đạo sự xung đột hiệu quả? 31

V Bài học rút ra từ việc lãnh đạo sự thay đổi và xung đột 34

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Các yếu tố bên ngoài tác động đến sự thay đổi của doanh nghiệp 4

Hình 2: Mô hình 8 bước của John P Kotter 10

Hình 3: Mô hình McKinsey 7S 14

Hình 4: Mô hình thay đổi của Kurt Lewin 15

Hình 5: Mô hình ADKAR 16

Hình 6: Mô hình Chuyển tiếp Bridges 16

Hình 7: Các giai đoạn của xung đột 26

NỘI DUNG

I Lãnh đạo sự thay đổi

1 Khái niệm

1.1 Thay đổi là gì?

Thay đổi là một quá trình chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác Nó

có thể là sự thay đổi về kỹ thuật, quy trình, cấu trúc, con người, hoặc văn hóa trong một tổ chức hoặc nhóm

Có nhiều loại thay đổi khác nhau, bao gồm:

- Thay đổi cải tiến: Nhằm mục đích cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao năng suất hoặc chất lượng sản phẩm/dịch vụ

- Thay đổi thích ứng: Nhằm mục đích giúp tổ chức thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh hoặc nhu cầu của khách hàng

- Thay đổi chuyển đổi: Nhằm mục đích thay đổi hoàn toàn cách thức hoạt động của tổ chức

Để thành công trong việc thay đổi, tổ chức cần:

- Có một chiến lược thay đổi rõ ràng: Xác định mục tiêu của sự thay đổi, lập kế hoạch thực hiện và xây dựng chiến lược truyền thông hiệu quả

- Có sự tham gia của nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi và giải quyết những lo lắng của họ

- Quản lý sự thay đổi hiệu quả: Theo dõi tiến độ thực hiện thay đổi, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

=> Thay đổi là một phần tất yếu của cuộc sống và là điều kiện cần thiết để thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh Do đó, việc hiểu rõ về thay đổi và cách thức quản lý thay đổi hiệu quả là điều cần thiết cho các nhà lãnh đạo và tổ chức hiện nay

1.2 Lãnh đạo sự thay đổi là gì?

Lãnh đạo sự thay đổi là một quá trình bao gồm việc khai thác, định hướng, hỗ trợ

và quản lý sự thay đổi trong một tổ chức hoặc nhóm để đạt được mục tiêu mong muốn

Nó đòi hỏi kỹ năng và khả năng đặc biệt để dẫn dắt mọi người vượt qua những thách thức và rủi ro trong quá trình chuyển đổi, đồng thời tạo ra sự đồng thuận và cam kết thực hiện thay đổi

Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc thay đổi:

- Xác định tầm nhìn và chiến lược: Nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược rõ ràng về mục tiêu của sự thay đổi và xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết

- Truyền thông hiệu quả: Giải thích lý do cho sự thay đổi, lợi ích mang lại và cách thức thực hiện để tạo sự đồng thuận và cam kết từ nhân viên

- Quản lý sự kháng cự: Sự thay đổi thường gặp phải sự kháng cự từ nhân viên,

do đó nhà lãnh đạo cần có khả năng giải quyết những lo lắng và phản ứng tiêu cực

- Tạo động lực và hỗ trợ: Cung cấp cho nhân viên các nguồn lực và hỗ trợ cần thiết để họ thực hiện thay đổi thành công

- Đánh giá và điều chỉnh: Theo dõi tiến độ thực hiện thay đổi, đánh giá hiệu quả

và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

=> Lãnh đạo sự thay đổi là một yếu tố quan trọng để thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh và biến động liên tục Do đó, việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo sự thay đổi là điều cần thiết cho các nhà lãnh đạo hiện nay

2 Mức độ và tính chất của lãnh đạo sự thay đổi -

Thay đổi được thể hiện ở nhiều mức độ khác nhau, lãnh đạo sự thay đổi là ứng phó với sự thay đổi Vì thế lãnh đạo sự thay đổi cũng thể hiện ở nhiều mức độ khác nhau để phù hợp với sự thay đổi

Mức độ 1, cải tiến (Improvement) là tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó của sự vật để cho phù hợp hơn; không phải là sự thay đổi về bản chất => lãnh đạo sự thay đổi về số lượng

Mức độ 2, đổi mới (Innovation) là thay cái cũ bằng cái mới; làm nảy sinh sự vật mới; còn được hiểu là cách tân; là sự thay đổi một phần về bản chất của sự vật=> lãnh đạo sự thay đổi về bản chất, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ bản chất

Mức độ 3, cách mạng (Revolution) là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là

sự thay đổi căn bản => lãnh đạo sự thay đổi hoàn toàn

Mức độ 4, cải cách (Reform) là loại bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới

có thể phù hợp với tình hình khách quan; là sự thay đổi về bản chất toàn diện và triệt

để hơn so với đổi mới => lãnh đạo sự thay đổi hoàn toàn theo xu hướng phát triển nắm bắt kịp thời đại

Trên cơ sở đánh giá các mức độ trên có thể hiểu, lãnh đạo sự thay đổi trong công

ty là mọi quá trình lãnh đạo cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cái mới một cách chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho công ty từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với công ty khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối

ưu hóa phong cách văn hóa

Ví dụ:

Nhà máy ô tô VinFast được xây dựng theo tiêu chuẩn công nghệ 4.0 Quy trình sản xuất tại nhà máy hoàn toàn đồng bộ và khép kín với các phân xưởng dập, hàn, sơn, lắp ráp, động cơ được kết nối liên hoàn với công nghệ tự động hoá bởi hàng nghìn robot được nhập khẩu từ Đức

3 Phân loại lãnh đạo sự thay đổi

3.1 Dựa vào nguồn gốc của sự thay đổi

3.1.1 Thay đổi môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Quá trình toàn cầu hóa và khu vực hóa đang diễn ra nhanh chóng, buộc các nước có sự liên kết, hợp tác nhau trên tất cả các lĩnh vực Các nước có mối

quan hệ với nhau về kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội,…Vì vậy sự phát triển hay khủng hoảng ở nước này sẽ kéo theo sự phát triển hay khủng hoảng (hoặc suy thoái) ở nước khác

- Sự phát triển kinh tế - xã hội và tiến bộ khoa học công nghệ trong và ngoài nước dẫn đến sự thay đổi trong công việc và cuộc sống của chúng ta Với sự ra đời

của Internet làm cho thế giới có sự chuyển biến to lớn, người ta có thể trao đổi thông tin và giải quyết công việc một cách nhanh chóng và chính xác hơn Tuy nhiên nó cũng đặt chúng ta vào trong sự thay đổi Để có thể hoạt động và phát triển buộc chúng ta phải làm thế nào có thể thích nghi với sự thay đổi ấy

- Môi trường tự nhiên và các điều kiện sống của con người ngày càng thay đổi buộc chúng ta phải có sự thay đổi theo Ngày nay chúng ta thấy quá trình đô thị

hóa diễn ra với tốc độ rất nhanh làm cho đời sống người dân có nhiều đổi mới Và cùng với sự phát triển công nghiệp, con người đang đối mặt với các vấn đề môi trường mang tính thách thức.1

- Sự thay đổi trong hệ thống pháp lý: thay đổi về phía các nhà đầu tư như áp

lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng, … cũng buộc các nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết

1 PGS, TS Đào Duy Huân, ThS Đào Duy Tùng Quản trị sự thay đổi NXB Kinh tế TP.HCM, 2014

Hình 1: Các yếu tố bên ngoài tác động đến sự thay đổi của doanh nghiệp

3.1.2 Thay đổi trong nội bộ tổ chức

Sự thay đổi trong nội bộ tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể

để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh

Các nhà quản lý, nhà lãnh đạo phải nhận thức được các yếu tố thay đổi bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Đây là một cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hoạt động và cơ chế kiểm soát một cách chính xác Các yếu tố này bao gồm tất cả các khía cạnh của việc điều chỉnh của các mối quan hệ của con người và quá trình sản xuất công nghiệp, các quy định của tổ chức, sự cân bằng về văn hóa và giá trị giữa các nhân viên, và những thay đổi của quy trình làm việc do việc ứng dụng các công nghệ mới,

a/ Thay đổi nhân sự

Trong một tổ chức, nhân sự là bộ phận phụ trách toàn bộ nhân viên và các hoạt động liên quan đến nhân viên Bên cạnh đó, nhân sự cũng được coi như một thuật ngữ

để mô tả toàn bộ lực lượng lao động của tổ chức

Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay để bạt trong tổ chức Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần những nhân viên có kỹ năng khác nhau Việc tuyển dụng, huấn luyện, xử phạt, điều động, cân nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên không đáp ứng với vị trí công việc đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải quan tâm

Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất

và hiệu quả cao Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị

không khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực hiện không cao

b/ Thay đổi về văn hóa

❖ Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, các nội quy, chính sách, đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là quá trình củng cố và phát triển văn hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã đề ra Thay đổi văn hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp

Quá trình thay đổi thường diễn ra không đơn giản, đòi hỏi phải có sự cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp, thường là người khởi xướng thay đổi

Thay đổi văn hóa chính là người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và tổ chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị tác nhân tố văn hóa thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện mục tiêu của tổ chức Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hóa doanh nghiệp”

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp

Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó

3.2 Dựa vào mục đích, quy mô của sự thay đổi

3.2.1 Thay đổi phát triển (developmental change)

Bất kỳ doanh nghiệp nào trong quá trình vận hành cũng cần cải thiện, đổi với từ quy trình, cấu trúc vận hành, để thích nghi với thời đại nếu không muốn bị tụt hậu

và bị loại khỏi cuộc chơi Ở dạng này, các thay đổi thường diễn ra ở quy mô nhỏ nhưng tinh chỉnh trong cách thức vận hành, bổ sung vị trí nhân sự, mở rộng phạm vi công việc, …

Đây là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Dạng thay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên và những thay đổi này giúp

tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Thay đổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra những cái mới.2

Ví dụ về thay đổi phát triển:

Nâng cao năng lực nhân viên:

Tập đoàn FPT: FPT thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, như kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý FPT chú trọng thu hút nhân tài, đặc biệt là các bạn trẻ có năng lực và đam mê với công nghệ FPT tạo dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo, khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng mới và dám nghĩ dám làm

Phát triển sản phẩm/dịch vụ mới:

Tập đoàn Hòa Phát: Hòa Phát tập trung phát triển các sản phẩm thép mới có chất lượng cao và giá thành cạnh tranh Hòa Phát cũng đầu tư vào các dự án nhà máy mới

để tăng năng lực sản xuất

Công ty Cổ phần FPT (FPT): FPT tập trung phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới như trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, dữ liệu lớn FPT đầu tư nghiên cứu và phát triển

để cho ra đời các sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường

Cải tiến quy trình:

Tập đoàn Vingroup: Vingroup áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 vào tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Vingroup liên tục rà soát và cải tiến quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả và chất lượng

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk): Vinamilk áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 và HACCP vào sản xuất Vinamilk liên tục cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm

3.2.2 Thay đổi chuyển tiếp (transitional change)

Là một phân loại thay đổi ở phạm vi lớn hơn nhằm chuyển tiếp doanh nghiệp sang trạng thái mới như sáp nhập, mua lại hay tự động hoá một bộ phận/quy trình

vực sữa, đồng thời Vinamilk cũng được hưởng lợi từ hệ sinh thái và nguồn lực của Vingroup

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) mua lại Công ty Cổ phần Sữa Quốc

tế (IDP): Việc mua lại này giúp Vinamilk tăng cường thị phần trong ngành sữa và mở rộng sang thị trường sữa bột trẻ em

Tự động hóa:

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) áp dụng tự động hóa quy trình giao dịch: Vietcombank đã triển khai nhiều giải pháp tự động hóa như chatbot, AI, robot giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí

Công ty Cổ phần FPT (FPT) phát triển giải pháp FPT.AI Chatbot: FPT.AI Chatbot giúp tự động hóa quy trình chăm sóc khách hàng, giải đáp thắc mắc và hỗ trợ khách hàng 24/7

Mở rộng thị trường:

Tập đoàn Hòa Phát (Hòa Phát) mở rộng thị trường sang các nước Châu Âu: Hòa Phát đã xây dựng nhà máy thép cuộn cán nóng tại Dung Quất và xuất khẩu sang thị trường Châu Âu

Công ty Cổ phần FPT (FPT) mở rộng thị trường sang các nước Myanmar, Lào, Campuchia: FPT cung cấp các dịch vụ CNTT, viễn thông, giáo dục cho các quốc gia này

3.2.3 Thay đổi chuyển đổi (transformational change)

Đây thường là loại thay đổi nhằm điều chỉnh ở phạm vi và quy mô lớn Kết quả của những thay đổi này sẽ tạo ra sự khác biệt lớn so với 2 dạng thay đổi trước đó Ví

dụ như doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các phân mảng mới, lân cận hoặc tách biệt hoàn toàn với thị trường ban đầu.3

Sự thay đổi này sẽ chuyển dạng một cách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới Sự thay đổi này diễn ra một cách từ từ theo thời gian, nó bao gồm những

sự hoàn thiện nhiều hơn những cái đang có giống như thay đổi phát triển Thay đổi chuyển đổi bao gồm những quá trình mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc mới, dạng thay đổi này luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn: phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc

Chuyển đổi số:

3 “Quản trị sự thay đổi trong tổ chức”, nghiep/, truy cập ngày 29/01/2024

https://som.edu.vn/mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi-trong-to-chuc-doanh-Tập đoàn FPT: FPT đang đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ quản trị doanh nghiệp, bán hàng, marketing đến chăm sóc khách hàng FPT áp dụng các công nghệ mới như điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn để nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank): Vietcombank đã triển khai nhiều giải pháp tự động hóa như chatbot, AI, robot giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí Vietcombank cũng đẩy mạnh phát triển ngân hàng số, cung cấp nhiều dịch vụ online cho khách hàng

Phát triển mảng công nghệ mới:

Tập đoàn Vingroup: Vingroup đang đầu tư mạnh vào các mảng công nghệ mới như xe điện, trí tuệ nhân tạo, công nghệ sinh học Vingroup đã thành lập VinFast, VinAI, VinUniversity để phát triển các sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao

Công ty Cổ phần FPT (FPT): FPT tập trung phát triển các mảng công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, Internet vạn vật, dữ liệu lớn FPT đã thành lập FPT AI, FPT Software để cung cấp các giải pháp công nghệ cho doanh nghiệp

Thay đổi mô hình kinh doanh:

Công ty Cổ phần Grab (Grab): Grab chuyển đổi từ mô hình gọi xe sang mô hình siêu ứng dụng Grab cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau như gọi xe, giao thức ăn, giao hàng, thanh toán

Công ty Cổ phần Tiki (Tiki): Tiki chuyển đổi từ mô hình thương mại điện tử sang

mô hình đa kênh Tiki mở rộng sang lĩnh vực bán lẻ truyền thống, cung cấp dịch vụ TikiNOW giao hàng trong 2 giờ

4 Ưu điểm và hạn chế của lãnh đạo sự thay đổi

Nhà triết học Heraclitus đã từng nói “Không ai có thể tắm hai lần trên cùng một dòng sông” Ông cho rằng mọi sự vật trong thế giới luôn luôn có sự thay đổi Vì thế, lãnh đạo sự thay đổi là phải đương đầu với sự thay đổi của hiện tại cùng với truyền cảm hứng hành động cho những người khác xung quanh mình, nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng nhất định và luôn đi kèm với lãnh đạo sự thay đổi tồn tại những ưu điểm và những hạn chế nhất định

4.1 Ưu điểm

Thúc đẩy sự thay đổi, cải thiện khả năng thích ứng: Lãnh đạo sự thay đổi giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức Các nhà lãnh đạo thay đổi có khả năng truyền cảm hứng, truyền động lực cho nhân viên, giúp họ vượt qua những khó khăn, thách

thức để đạt được mục tiêu chung

Ví dụ:

Khi dịch bệnh Covid 19 xảy ra, thời điểm giãn cách xã hội nhiều người tiêu dùng hạn chế ra đường kéo theo việc mua hàng hóa gặp nhiều khó khăn Lãnh đạo của Lazada Việt Nam đã tăng cường đầu tư để doanh nghiệp mở gian hàng nhanh chóng hiệu quả, hỗ trợ giao hàng miễn phí cho các nhà bán hàng hai tuần đầu tiên trên Lazada, xây dựng tổ giao hàng thông minh, hợp tác với các tổ chức tài chính, ngân hàng, ví điện tử để thúc đẩy khách hàng thanh toán không dùng tiền mặt…Nhờ đó, số lượng doanh nghiệp mở tăng, chất lượng bán hàng của các doanh nghiệp cũng tăng Bên cạnh đối diện với khó khăn do Covid-19 gây ra, nhưng trong ngày 12/12/2020, ngày hội mua sắm lớn nhất trong năm của Lazada, kết quả kinh doanh 2 tiếng đầu cho thấy mức

độ tăng trưởng số người mua, đơn hàng mua gấp đôi so với năm 2019.4

Nâng cao hiệu quả làm việc: Lãnh đạo sự thay đổi giúp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Các nhà lãnh đạo sự thay đổi có khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên phát huy hết khả năng của mình

Ví dụ: Trong giai đoạn tình hình Covid diễn biến phức tạp, Tổng giám đốc FPT ban hành chỉ thị 07 về việc phòng dịch, triển khai kế hoạch làm việc Work from home (WFH - làm việc từ xa) trên phạm vi toàn Tập đoàn Mặc dù WFH có những ưu điểm

và hạn chế nhưng trong giai đoạn Covid đây là hướng giải quyết mà nhiều doanh nghiệp áp dụng và tối ưu trong thời điểm đó

Tăng cường sự gắn bó của nhân viên: Lãnh đạo sự thay đổi giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Các nhà lãnh đạo thay đổi có khả năng tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe, được phát triển

Ví dụ:

Các văn phòng làm việc hiện nay có xu hướng mở, nơi làm việc của tất cả các bộ phận, không có bức tường ngăn cách từng khu vực Dưới một không gian chung, mọi người cùng nhau làm việc, rất tiện lợi để trao đổi và đưa ra phương án thúc đẩy tiến

độ công việc diễn ra đúng và nhanh chóng hoàn thành

4.2 Hạn chế

Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo cao: Lãnh đạo sự thay đổi đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo cao của nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần có khả năng truyền cảm hứng, truyền động lực, tạo tầm nhìn,…

Ví dụ: Mark Zuckerberg (CEO Meta), ông là nhà lãnh đạo hội tụ được tất cả kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là kỹ năng về tầm nhìn Ông dự đoán và định hướng cho công

4 “Covid-19 và những màn ứng phó siêu tốc độ của doanh nghiệp Việt”, nhung-man-ung-pho-sieu-toc-do-cua-doanh-nghiep-viet.htm, truy cập ngày 31/01/2024

https://vneconomy.vn/covid-19-va-ty đến đến với Metaverse (tạm dịch là vũ trụ ảo) là một vũ trụ kỹ thuật số kết hợp các khía cạnh của truyền thông xã hội, trò chơi trực tuyến, thực tế tăng cường (AR), thực

tế ảo (VR), Internet và tiền điện tử để cho phép người dùng sử dụng công nghệ thực tế

ảo để tương tác

Có thể gây áp lực cho nhân viên và chống đối: Lãnh đạo sự thay đổi có thể gây

áp lực cho nhân viên, đặc biệt là trong những giai đoạn cần thay đổi nhanh chóng

5 Tìm hiểu một số mô hình quản trị lãnh đạo sự thay đổi

5.1 Mô hình 8 bước của John P Kotter (Kotter's 8-Step Change Model) 5

Hình 2: Mô hình 8 bước của John P Kotter

Bước 1: Tạo cảm giác cấp bách (Create urgency)

Để thay đổi xảy ra, toàn bộ công ty cần thực sự mong muốn thay đổi Tăng cảm giác khẩn cấp xung quanh sự cần thiết phải thay đổi.6 Kotter gợi ý rằng để thay đổi thành công, 75% quản lý của công ty cần chấp nhận sự thay đổi Việc tạo cho nhân viên cấp dưới nhận thức được sự thiết yếu và cấp bách sẽ giúp họ thôi thúc sự tương

hỗ của họ so với sự đổi khác của tổ chức triển khai.7

Bước 2: Hình thành liên minh mạnh mẽ (Form a powerful coalition)

5 John P Kotter (2012), “Leading Change”, Harvard Business School Publishing Corporation

6 MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, model, truy cập ngày 20/02/2024

https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-7 MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, model, truy cập ngày 20/02/2024

https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là cần thiết Thường cần có sự dẫn dắt mạnh

mẽ và sự hỗ trợ rõ ràng từ những người chủ chốt trong tổ chức Chỉ quản lý sự thay đổi là không đủ – bạn cần phải dẫn dắt nó.8 Các thành viên trong nhóm lý tưởng nhất nên đến từ các phòng ban khác nhau và ở các cấp độ khác nhau để nhóm lãnh đạo thay đổi có thể giao tiếp hiệu quả với nhân viên từ các phòng ban khác nhau, chịu trách nhiệm quản lý và khuyến khích các nỗ lực mang tính xây dựng của các nhân viên khác

Bước 3: Xác định tầm nhìn (Create a vision for change)

Xây dựng một tầm nhìn rõ ràng giúp mọi người hoàn toàn có thể hiểu những gì

tổ chức triển khai đang nỗ lực đạt được trong khoảng chừng thời hạn đã lên kế hoạch.9

Để xây dựng tầm nhìn, trước hết nhà quản trị phải xác định những giá trị cốt lõi của

sự thay đổi Tiếp theo, cần cô đọng chúng thành một tuyên bố sứ mệnh cốt lõi để dễ dàng ghi nhớ và truyền đạt Kế đó là hướng dẫn cặn kẽ cho nhóm nòng cốt để họ lan tỏa tầm nhìn của sự thay đổi một cách rõ ràng

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the vision)

Mục tiêu quan trọng của bước này là tạo ra sự hỗ trợ và chấp nhận của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức Mỗi cá nhân phải muốn đóng góp tích cực vào mục tiêu chung.10

Bước 5: Loại bỏ trở ngại (Empower action)

Trước khi thực hiện thay đổi, cần loại bỏ những trở ngại làm suy yếu tầm nhìn bằng cách đối thoại với tổng thể những nhân viên cấp dưới, điều này giúp chỉ huy biết được ai đang chống lại sự thay đổi của tổ chức Đồng thời, các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro và hành động đổi mới

Bước 6: Tạo chiến thắng ngắn hạn (Create quick wins)

Các nhà quản lý có thể thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và khi nhân viên đạt được chúng, có thể thưởng cho họ vì đã tham gia vào quá trình thay đổi Lợi ích của việc này là nó mang lại cho toàn bộ công ty thêm động lực để thay đổi và khiến mọi người hiểu rằng công ty đang trải qua giai đoạn chuyển đổi.11

Bước 7: Củng cố kết quả và cải thiện (Build on the change)

8 MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, model, truy cập ngày 20/02/2024

https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-9 Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày 20/02/2024

10 Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày 20/02/2024

11 MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, model, truy cập ngày 20/02/2024

Kotter quan sát thấy rằng nhiều thay đổi thất bại vì các công ty tuyên bố thành

công quá sớm, nhưng thay đổi là một quá trình chậm chạp.12 Các mục tiêu ngắn hạn được thiết lập ở bước trước chỉ là những chiến thắng ngắn hạn và công ty phải tiếp tục điều chỉnh kế hoạch mới cho đến khi tầm nhìn được hiện thực hóa thì công ty mới có thể chắc chắn rằng việc thay đổi tổ chức sẽ thành công.13

Bước 8: Nắm bắt sự thay đổi vào văn hóa công ty (Make it stick)

Cuối cùng, để thực hiện thay đổi thì thay đổi cần trở thành một phần cốt lõi trong

tổ chức Các nhà quản lý truyền đạt rõ ràng cho nhân viên về mối quan hệ nhân quả giữa các hành vi thay đổi mới và thành công của tổ chức, đồng thời tiếp tục hỗ trợ các hành vi thay đổi và củng cố tinh thần thay đổi như một phần của văn hóa doanh nghiệp.14

Ví dụ:

Indra Nooyi, cựu Giám đốc điều hành của PepsiCo, luôn tin rằng PepsiCo phải thay đổi, và vào năm 2006, bà đã tổ chức lại chiến lược toàn cầu của công ty bằng cách mua lại Tropicana, Quaker Oats và Gatorade

Những thay đổi gây tranh cãi nhất trong chiến lược là cải thiện thành phần dinh dưỡng trong các sản phẩm của PepsiCo bằng cách giảm các nguồn lực dành cho sản xuất đồ ăn vặt và bổ sung thêm nhiều sản phẩm tốt cho sức khỏe Cô đã tổ chức lại các sản phẩm của PepsiCo thành ba loại:

1 Niềm vui cho bạn

2 Tốt hơn cho bạn

3 Tốt cho bạn (Lựa chọn lành mạnh)

Sử dụng Mô hình 8 bước của John P Kotter, Indra Nooyi đã truyền đạt tầm nhìn của mình về sự thay đổi cho tất cả nhân viên:

1 Tạo cảm giác cấp bách (Create urgency): Đảm bảo rằng nhân viên hiểu

rằng PepsiCo phải sản xuất các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn khi người tiêu dùng đang coi trọng sức khỏe của họ do vấn đề béo phì ngày càng gia tăng

12 MindTools, “Kotter's 8-Step Change Model”, model, truy cập ngày 20/02/2024

https://www.mindtools.com/a8nu5v5/kotters-8-step-change-13 Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày 20/02/2024

14 Kotter, “The 8 Steps for Leading Change”, https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/, truy cập ngày 20/02/2024

2 Hình thành liên minh mạnh mẽ (Form a powerful coalition): Triệu tập

một cuộc họp với ban quản lý để thảo luận về sự thay đổi của tổ chức và nhu cầu hướng tới các sản phẩm lành mạnh hơn

3 Xác định tầm nhìn (Create a vision for change): Trong tuyên bố Hiệu

suất với Mục đích của mình, cô ấy đã tuyên bố tầm nhìn rõ ràng tới tất cả nhân viên vì một công ty lành mạnh hơn

4 Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the vision): Thông qua các cuộc thảo

luận liên tục với tất cả nhân viên về sự thay đổi và tầm nhìn, cô ấy làm cho toàn bộ tổ chức thấy rõ nhu cầu thay đổi

5 Loại bỏ trở ngại (Empower action): Cô ấy cũng xác định các rào cản

tiềm ẩn để thay đổi, loại bỏ chúng và liên tục thể hiện tầm nhìn mới của công ty

6 Tạo chiến thắng ngắn hạn (Create quick wins): Như Elaine Lo đã từng nói, “Khi quản lý một tập đoàn lớn, điều quan trọng là phải cân bằng các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn” Cô ấy rất coi trọng những chiến thắng ngắn hạn và sử dụng

chúng như một cách để động viên nhân viên của mình

7 Củng cố kết quả và cải thiện (Build on the change): PepsiCo đã nói rằng một trong những mục tiêu của công ty là “tiếp tục cải thiện các lựa chọn thực phẩm

và đồ uống, giảm natri, đường, chất béo bão hòa và phát triển danh mục sản phẩm đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng”

8 Nắm bắt sự thay đổi vào văn hóa công ty (Make it stick): Trong một cuộc phỏng vấn, Lloyd cho biết: “Hãy tạo ra những sản phẩm tốt cho sức khỏe và có hương

vị thơm ngon hơn, để người tiêu dùng không phải thỏa hiệp với những món ăn ngon vì lợi ích sức khỏe Đó là chiến lược mà PepsiCo đang theo đuổi.”

Công ty đã chuyển đổi thành công PepsiCo thành một thương hiệu có ấn tượng

về các sản phẩm tốt cho sức khỏe và tinh thần thay đổi này đã ăn sâu vào tâm trí người tiêu dùng và nhân viên thông qua các cuộc phỏng vấn và quảng cáo liên tục

● Strategy (Chiến lược): Là kế hoạch chiến lược của tổ chức để đạt được mục tiêu và phát triển trong tương lai

● Structure (Cấu trúc): Cách tổ chức được thiết kế để phân chia trách nhiệm và quyền lực, bao gồm các phòng ban, bộ phận và chức danh

Nhóm yếu tố “mềm” (Soft S):

● Systems (Hệ thống): Các quy trình và quy định của tổ chức, bao gồm các quy trình kinh doanh, quản lý chất lượng, quản lý nhân sự và quản lý tài chính

● Skills (Kỹ năng): Khả năng của nhân viên và tổ chức trong việc thực hiện các nhiệm vụ cần thiết, bao gồm kỹ năng cá nhân, kỹ năng quản lý và kỹ năng chuyên môn

● Staff (Nhân sự): Là các thành viên của tổ chức, bao gồm cả những người đang làm việc trong tổ chức và những người sẽ gia nhập trong tương lai

● Style (Phong cách): Phong cách quản lý và lãnh đạo của tổ chức, bao gồm các phương pháp quản lý, cách thức giải quyết vấn đề và quyết định

● Shared Values (Giá trị chung): Là những giá trị cốt lõi của tổ chức, bao gồm các mục tiêu và nguyên tắc mà tổ chức đang theo đuổi

Hình 3: Mô hình McKinsey 7S

5.3 Mô hình thay đổi của Kurt Lewin 16

Mô hình thay đổi Kurt Lewin loại bỏ thuật ngữ và sử dụng các khái niệm dễ hiểu,

đó là một trong những lý do khiến nó tồn tại trước thử thách của thời gian và vẫn được

sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay bởi tính đơn giản và hiệu quả

Theo mô hình của Kurt Lewin, quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn

- Làm tan băng (unfreeze): giải phóng tư duy và chấp nhận những cái mới

- Thực hiện thay đổi (change): thay đổi những hành vi để phù hợp với tương lai

- Đóng băng trở lại (refreeze): để thay đổi trở thành thói quen cần thực hiện

- Nhận thức: nhân viên phải được nhận thức về sự cần thiết thay đổi

- Mong muốn: sự mong muốn tham gia và hỗ trợ đầy đủ cho sự thay đổi

- Kiến thức: thu thập kiến thức về quá trình thay đổi

- Khả năng: để học các kỹ năng mới

- Củng cố: để duy trì sự thay đổi

16 “Chiến lược thay đổi tạo bước đột phá theo mô hình Kurt Lewin”, dung/chien-luoc-thay-doi-tao-buoc-dot-pha-theo-mo-hinh-kurt-lewin/, truy cập ngày 15/02/2024

https://mrdconnect.vn/kien-thuc-quan-tri-17 “Mô hình thay đổi ADKAR”, admin-post-

https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/https-odclick-com-wp-phppost7127actionedit/#:~:text=ADKAR%20l%C3%A0%20t%E1%BB%AB%20vi%E1%BA%BFt%20c%E1

%BB%A7a,v%C3%A0%20C%E1%BB%A7ng%20c%E1%BB%91(Reinformant)%20, truy cập ngày 15/02/2024