HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠ I HÃNG TRUY ỀN THÔNG DANA MEDIA - Full 10 điểm

“Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang i L Ờ I C ẢM ƠN Trướ c h ế t, em xin trân tr ọ ng c ảm ơn thầ y Tr ần Quang Tính, ngườ i tr ự c ti ế p hướ ng d ẫn, giúp đỡ tôi v ề ki ế n th ức và phương pháp để tôi hoàn thành được đồ án t ố t nghi ệ p này Em cũng xin trân trọ ng c ảm ơn các Thầy Cô trong Khoa Thương Mại Điệ n T ử hướ ng d ẫ n, gi ả ng d ạ y, cung c ấ p ki ế n th ức và phương pháp trong 3 năm học qua để ngày hôm nay em có đầy đủ ki ế n th ức để hoàn thành đề tài t ố t nghi ệ p này Em cũng xin chân thành cảm ơn nhiề u b ạ n trong l ớp đã giúp em trong việ c tìm ki ếm tư liệ u và cung c ấ p cho em nh ững tư liệ u quan tr ọ ng, c ầ n thi ế t ph ụ c v ụ cho vi ệ c nghiên c ứu đề tài Em cũng xin gử i l ờ i c ảm ơn tới ban lãnh đạ o và các nhân viên t ạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media và thư viện trường đã cung cấ p thông tin, tài li ệ u c ầ n thi ết cho đề tài c ủ a em Đượ c s ự giúp đỡ c ủ a Th ầ y Cô và b ạ n bè, cùng v ớ i nh ữ ng n ỗ l ự c c ủ a b ả n thân, em đã hoàn thành đề tài t ố t nghi ệp đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên t ạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Do trình độ nghiên c ứ u và th ờ i gian có h ạn, đồ án này ch ắ c ch ắ n không tránh kh ỏ i có thi ế u sót và h ạ n ch ế R ất mong đượ c s ự góp ý và ch ỉ d ẫ n c ủ a Th ầ y Cô Em xin trân tr ọ ng c ảm ơn Sinh viên Lê H ồ ng Ng ọ c “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang ii M Ụ C L Ụ C Trang PH Ầ N M Ở ĐẦ U 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 3 1 1 KHÁI LƯỢ C V Ề ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 3 1 1 1 Khái ni Ệm đánh giá thành tích 3 1 1 2 T Ầ m quan tr Ọ ng chi Ến lưỢ c c Ủa đánh giá thành tích 4 1 1 2 1 S Ự nh Ấ t quán gi Ữ a chi Ến lưỢ c t Ổ ch Ứ c và hành vi công vi Ệ c 4 1 1 2 2 Đánh giá thành tích vỚ i vi Ệ c t Ạ o ra s Ự nh Ấ t quán gi Ữ a các giá tr Ị t Ổ ch Ứ c và hành vi t Ổ ch Ứ c 5 1 1 3 Các ch Ức năng cỦa đánh giá thành tích 5 1 1 3 1 Đánh giá thành tích như là công cỤ phát tri Ể n nhân viên 7 1 1 3 2 Đánh giá thành tích như là công cỤ hành chính 8 1 2 TI ẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 8 1 2 1 Thi Ế t l Ậ p tiêu chu Ẩ n th Ự c hi Ệ n và tiêu chu Ẩn đánh giá 9 1 2 1 1 Thi Ế t l Ậ p tiêu chu Ẩ n th Ự c hi Ệ n (xem xét ho Ặ c xây d Ự ng các tiêu chu Ẩ n th Ự c hi Ệ n công vi Ệ c) 9 1 2 1 2 Yêu c Ầu đỐ i v Ớ i h Ệ th Ống đánh giá 15 1 2 2 Xây d Ựng các chính sách đánh giá 16 1 2 2 1 ĐỐi tưỢng đánh giá 16 1 3 QU Ả N TR Ị THÀNH TÍCH 31 1 3 1 ĐỊnh nghĩa thành tích 32 1 3 2 Trao quy Ề n cho nhân viên 32 1 3 3 Đánh giá thành tích 32 1 3 4 Ph Ả n h Ồ i và hu Ấ n luy Ệ n 32 CHƯƠNG II : TH Ự C TR Ạ NG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN T Ạ I HÃNG TRUY Ề N THÔNG DANA MEDIA 33 2 1 GI Ớ I THI Ệ U V Ề HÃNG TRUY Ề N THÔNG DANA MEDIA 33 2 1 1 Quá trình hình thành và phát tri Ể n: 33 “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang iii 2 1 3 Cơ cẤ u t Ổ ch Ứ c 37 2 1 3 Logo, slogan 39 2 1 3 1 Logo 39 2 1 3 2 Slogan 39 2 1 4 Phương châm hoẠt đỘ ng, tri Ế t lý và s Ứ m Ệ nh 40 2 1 4 1 Phương châm hoẠt đỘ ng: 40 2 1 4 2 Tri Ế t lý và s Ứ m Ệ nh 40 2 1 5 Tình hình ngu Ồ n nhân l Ự c c Ủ a công ty: 40 2 2 TH Ự C TR ẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠ I HÃNG TRUY Ề N THÔNG DANA MEDIA 45 2 2 1 Nh Ậ n th Ứ c v Ề t Ầ m quan tr Ọ ng c Ủa đánh giá thành tích nhân viên tẠ i hãng truy Ề n thông dana media 45 2 2 2 M Ục đích cỦa công tác đánh giá thành tích: 46 2 2 3 Xác đỊ nh h Ệ th Ố ng tiêu chu Ẩn đánh giá thành tích nhân viên: 46 2 2 4 Các chính sách đánh giá thành tich nhân viên tẠ i hãng truy Ề n thông Dana Media 46 2 2 4 1 Th Ời điỂm đánh giá 46 2 2 4 2 ĐỐi tưỢ ng th Ự c hi Ện đánh giá: 47 2 2 4 3 Phương pháp đánh gi á thành tích 47 2 2 4 4 N Ội dung đánh giá thành tích 47 2 2 4 5 Phương pháp cung cẤ p thông tin ph Ả n h Ồi sau đánh giá : 48 2 3 THÁI ĐỘ C Ủ A NHÂN VIÊN T Ạ I HÃNG TRUY Ề N THÔNG DANA MEDIA V Ề CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ TH ÀNH TÍCH 48 CHƯƠNG III: HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 53 3 1 CĂN CỨ ĐỀ XU Ấ T GI Ả I PHÁP HOÀN THI ỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CHO NHÂN VIÊN 53 3 1 1 M Ục tiêu đỊnh hưỚng cơ bẢ n v Ề ngu Ồ n nhân l Ực giai đoẠ n 2012 – 2015 53 3 1 2 Xây d Ự ng m Ục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 53 3 2 HOÀN THI ỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 54 3 2 1 Xây d Ựng quan điỂm đúng đẮ n v Ề vi Ệc đánh giá thành tích nhân viên 54 “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang iv 3 2 2 Thi Ế t l Ậ p tiêu chu Ẩn đánh giá thành tích nhân viên 55 3 2 2 1 Căn cỨ xây d Ự ng tiêu chu Ẩn đánh giá thành tích nhân viên 55 3 2 2 2 N Ộ i dung tiêu chu Ẩn đánh giá thành tích nhân viên 57 3 2 3 C Ả i ti Ến phương pháp đánh giá 59 3 2 4 Xác đỊnh đỐi tưỢ ng th Ự c hi Ện đánh giá 65 3 2 5 Xác đỊ nh th Ời gian đánh giá thành tích nhân viên 65 3 2 6 Th Ả o lu Ậ n v Ớ i nhân viên v Ề n Ộ i dung c Ần đánh giá 65 3 2 7 Đ ánh giá nhân viên theo h Ệ th Ố ng tiêu chu Ẩ n 66 3 2 8 Ph Ả n h Ồ i k Ế t qu Ả đánh giá thành tích 66 3 2 9 Xác đỊ nh m Ụ c tiêu và k Ế t qu Ả m Ớ i cho nhân viên 66 3 3 M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP KHÁC 67 3 3 1 Áp d Ụ ng công ngh Ệ thông tin trong vi Ệ c qu Ả n lý th Ự c hi Ệ n công vi Ệ c c Ủ a nhân viên 67 3 3 2 T Ậ p hu Ấ n v Ề đánh giá thành tích cho nhỮng ngưỜ i tham g ia công tác đánh giá thành tích 68 3 3 2 1 ĐỐ i v Ớ i nh Ững ngưỜ i qu Ả n lý tr Ự c ti Ế p ti Ến hành đánh giá thành tích nhân viên và ban lãnh đẠ o công ty 68 3 3 2 2 ĐỐ i v Ớ i nh Ững ngưỜi đưỢc đánh giá thành tích 68 K Ế T LU Ậ N 70 TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O VI “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang v DANH M Ụ C HÌNH V Ẽ ĐỒ TH Ị B ả ng 1 1: Các m ục đích tổ ch ứ c c ủa thông tin đánh giá thành tích 6 Hình 1 1: Ti ến trình đánh giá thành tích 9 B ả ng 1 2: Tiêu chu ẩn đánh giá thành tích theo kế t qu ả 15 B ảng 1 3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp x ế p h ạ ng luân phiên 19 B ảng 1 4: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặ p 20 B ảng 1 5: Đánh giá nhân viên theo thang điể m 22 B ảng 1 6: Đánh giá nhân viên thông qua việ c ghi chép v ụ vi ệ c quan tr ọ ng 24 Hình 1 2: Phương pháp thang điểm đánh giá h ành vi (BARS) 25 Hình 1 3: Sơ đồ ti ế n trình qu ả n tr ị theo m ụ c tiêu 27 B ảng 1 7: Đánh giá kế t qu ả th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa thư ký giám đố c 30 Hình 1 4: Sơ đồ qu ả n tr ị thành tích 31 B ả ng 2 1 Tình hình s ử d ụ ng ngu ồ n nhân l ự c c ủ a Hãng truy ề n thông Dana Media trong 4 năm qu a 41 “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 1 PH Ầ N M Ở ĐẦ U 1 Tính c ấ p thi ế t c ủa đề tài: M ộ t t ổ ch ứ c, m ộ t doanh nghi ệ p, m ộ t qu ố c gia mu ố n thành công ph ả i có đư ợ c s ự k ế t h ợ p hài hòa, hi ệ u qu ả gi ữ a ngu ồ n l ự c con ngư ờ i và cơ s ở v ậ t ch ấ t, k ỹ thu ậ t, trong đó, ngu ồ n nhân l ự c là m ộ t v ấ n đ ề quan tr ọ ng, có tính ch ấ t quy ế t đ ị nh Vì v ậ y, ngu ồ n nhân l ự c, ch ấ t lư ợ ng ngu ồ n nhân l ự c là m ộ t v ấ n đ ề luôn đư ợ c quan tâm c ủ a c ả xã h ộ i Nhân t ố then ch ốt liên quan đế n thành công trong dài h ạ n c ủ a m ộ t t ổ ch ứ c là kh ả năng đo lườ ng m ức độ th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủ a nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên là v ấn đề h ệ tr ọ ng, ph ứ c t ạ p và nh ạ y c ảm Đánh giá chính xác nhân viên là m ộ t y ế u t ố quan tr ọ ng góp ph ầ n phát huy n ộ i l ự c trong công ty Có th ể nói, đây là mộ t trong nh ữ ng khâu quan tr ọ ng nh ấ t c ủ a công tác qu ản lý nhân viên nhưng cũng là mộ t khâu y ế u kém c ầ n có nh ữ ng ý ki ến đóng góp Hi ệ n nay, các doanh nghi ệ p Vi ệ t Nam có mô hình đ ánh giá thành tích hoàn ch ỉ nh là r ấ t khiêm t ốn Hơn nữ a, đây cũng là mộ t công vi ệ c khá nh ạ y c ả m đố i v ớ i các nhà qu ả n lý khi h ọ còn ng ạ i đ ánh giá nhân viên mình, ng ạ i đ ánh giá đ úng ho ặ c có th ể là không mu ố n đ ánh giá đ úng Bên c ạ nh đ ó các nhân viên nhi ề u khi không mu ố n đ ón nh ậ n k ế t qu ả đánh giá năng lự c c ủ a mình ho ặ c ch ẳ ng m ấ y khi vui v ẻ v ề k ế t qu ả đ ó Do v ậ y mà công tác đ ánh giá nhân s ự t ạ i các doanh nghi ệ p Vi ệt Nam chưa thậ t s ự hi ệ u qu ả và tri ệ t để Qua th ờ i gian tìm hi ể u th ự c ti ễn công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media, em nh ậ n th ấ y có nhi ều điể m b ấ t c ậ p c ần được thay đổ i c ủ a công tác đánh giá nhân vi ên Vì nh ữ ng lí do trên, em đã chọn đề tài : “Hoàn thiệ n công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” để làm đề tài t ố t nghi ệ p c ủ a mình 2 M ụ c tiêu nghiên c ứ u: Hoàn thi ệ n h ệ th ố ng tiêu chu ẩn đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 2 3 Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u: 3 1 Đối tượ ng nghiên c ứ u: Đối tượ ng nghiên c ứ u c ủa đề tài là ho ạt động đánh giá thành tích nhân viên t ạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media trong th ờ i gian qua 3 2 Ph ạ m vi nghiên c ứ u: - Ph ạ m vi nghiên c ứ u v ề không gian: Đề tài nghiên c ứ u n ộ i dung nêu trên t ạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media (t ạ i các phòng, ban chuyên môn c ủ a Hãng Truy ề n Thông Dana Media) - Ph ạ m vi nghiên c ứ u v ề th ờ i gian: Th ờ i gian nghiên c ứ u là 2 tháng ( 25/3/2013 đế n 25/5/2013) 4 Phương pháp ng hiên c ứ u: S ử d ụng phương pháp Nghiên cứu đị nh tính 5 B ố c ục đề tài: Ngoài ph ầ n m ở đầ u, ph ụ l ụ c và tài li ệ u tham kh ảo, đề tài đượ c trình bày thành ba chương như sau: Chương I: C ơ s ở lý lu ậ n v ề đánh giá thành tích nhân viên Chương II: Th ự c tr ạ ng công tác đánh giá thành tích nhân viên t ạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media Chương III: Hoàn thi ện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ề n Thông Dana Media “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1 1 KHÁI LƯỢ C V Ề ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1 1 1 Khái ni ệm đánh giá thành tích Theo Giáo trình “Quả n tr ị ngu ồ n Nhân l ực” củ a các tác gi ả : Nguy ễ n Qu ố c Tu ấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữ u Hoà, Nguy ễ n Th ị Loan, Nguy ễ n Th ị Bích Thu, Nguy ễ n Phúc Nguyên, do Nhà Xu ấ t b ả n Th ố ng kê, Thành ph ố H ồ Chí Minh xu ấ t b ả n năm 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp củ a nhân viên cho t ổ ch ứ c trong m ột giai đoạn” Giáo trình “Quả n tr ị nhân l ực” - B ộ môn Qu ả n tr ị nhân l ự c, Khoa Kinh t ế lao độ ng và dân s ố, Trường Đạ i h ọ c Kinh t ế qu ố c dân, do Nhà xu ấ t b ả n lao độ ng xã h ộ i Hà N ộ i xu ấ t b ản năm 2005, đượ c biên so ạ n b ở i tác gi ả : PGS TS Nguy ễ n Ng ọ c Quân & Ths Nguy ễn Văn Điềm (đồ ng ch ủ biên) “Đánh giá thự c hi ệ n công vi ệ c là m ộ t ho ạ t độ ng qu ả n lý nhân s ự quan tr ọng thường đượ c ti ế n hành m ộ t cách có h ệ th ố ng và chính th ứ c tình hình th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa người lao độ ng trong quan h ệ so sánh v ớ i các tiêu chu ẩn đã đượ c xây d ự ng và th ả o lu ậ n v ề s ự đánh giá đó với người lao động” Giáo trình “Quả n tr ị nhân s ự” củ a tác gi ả Nguy ễ n H ữ u Thân, do Nhà xu ấ t b ả n Lao độ ng xã h ộ i thành ph ố H ồ Chí Minh ấn hành năm 2008 “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn đượ c g ọi là đánh giá thành tích công tác là m ộ t h ệ th ố ng chính th ứ c xét duy ệt và đánh giá sự hoàn thành công tác c ủ a m ộ t cá nhân theo đị nh k ỳ” Qua tham kh ả o các tài li ệ u nêu trên, có th ể định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên là ti ến trình đánh giá mức độ hoàn thành công vi ệ c c ủ a nhân viên theo m ụ c tiêu đã đặ t ra trong m ột giai đoạn nào đó Thông tin phả n h ồ i t ừ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên bi ết đượ c m ức độ hoàn thành công vi ệ c c ủ a h ọ khi so sánh v ớ i tiêu chu ẩ n, m ụ c tiêu mà t ổ ch ức đề ra Để đánh giá thự c hi ệ n công vi ệ c, c ầ n ph ả i thi ế t l ậ p m ộ t h ệ th ống đánh giá vớ i 3 y ế u t ố cơ bả n sau: - Các tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c - Đo lườ ng s ự th ự c hi ệ n công vi ệ c theo các tiêu th ứ c trong tiêu chu ẩ n “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 4 - Thông tin ph ả n h ồi đố i v ới người lao độ ng và b ộ ph ậ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c 1 1 2 T ầ m quan tr ọ ng chi ến lượ c c ủa đánh giá thành tích Th ự c s ự là r ấ t khó hình dung m ộ t ho ạt độ ng qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c nào l ạ i quan tr ọng hơn đánh giá thành tích Các tổ ch ứ c c ố g ắ ng th ự c hi ệ n nh ững điề u sau: - Thi ế t k ế công vi ệ c và h ệ th ố ng công vi ệ c nh ằm đạ t m ụ c tiêu t ổ ch ứ c - Thuê nhân viên v ớ i kh ả năng và ướ c mu ố n th ự c hi ệ n công vi ệ c m ộ t cách hi ệ u qu ả - Đào tạo, động viên và tưởng thưở ng nhân viên v ề thành tích và hi ệ u su ấ t Chu ỗi hành độ ng này cho phép t ổ ch ứ c truy ề n m ụ c tiêu chi ến lượ c c ủ a nó trong toàn t ổ ch ứ c Trong ph ầ n này, vi ệc đánh giá thành tích là cơ chế ki ểm soát và đem lạ i thông tin ph ả n h ồ i không ch ỉ cho t ừng cá nhân mà còn đánh giá tổ ch ứ c v ề các ph ầ n vi ệc đang tiế n hành N ế u không có thông tin th ự c hi ệ n công vi ệ c, các nhà qu ả n tr ị c ủ a t ổ ch ứ c ch ỉ có th ể đoán - li ệu xem nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách th ứ c và tiêu chu ẩ n mong mu ố n hay không 1 1 2 1 S ự nh ấ t quán gi ữ a chi ến lượ c t ổ ch ứ c và hành vi công vi ệ c Đánh giá thành tích đóng mộ t vai trò khác n ữ a trong t ổ ch ứ c, nó b ảo đả m chi ế n lượ c nh ấ t quán v ớ i hành vi t ổ ch ứ c S ự th ậ t hi ể n nhiên trong các t ổ ch ứ c r ằ ng nhân viên s ẽ cam k ế t các hành vi mà h ọ c ả m nh ậ n là s ẽ được tưởng thưở ng Nhân viên mu ốn được thưở ng và h ọ tìm m ọ i cách làm nh ững điề u mà t ổ ch ứ c nh ấ n m ạ nh L ấ y ví d ụ , n ế u tr ọ ng tâm t ập trung vào gia tăng doanh số thì nhân viên s ẽ tìm cách gia tăng doanh số để đượ c công nh ậ n và nh ận thưở ng Hay n ế u tr ọ ng tâm t ậ p trung vào ki ể m soát chi phí, nhân viên s ẽ tìm cách để ki ể m soát chi phí và r ồi đượ c công nh ận và thưở ng N ế u m ụ c tiêu là hi ệ u su ấ t, nhân viên s ẽ ph ấn đấ u cho vi ệc đạ t đượ c hi ệ u su ấ t công vi ệ c cao Đ ánh giá thành tích tr ở thành phương tiện để nh ậ n bi ết đượ c hành vi c ủ a nhân viên có nh ấ t quán v ớ i m ụ c tiêu chi ến lượ c c ủ a t ổ ch ứ c hay không, tr ở thành cách th ức để giúp t ổ ch ức đố i phó v ớ i các b ấ t ổ n, nguy h ại đế n chi ến lượ c chung Ví d ụ như trọ ng tâm vào hi ệ u su ấ t c ủ a t ừ ng cá nhân có th ể bao hàm các h ậ u qu ả x ấ u ti ề m tàng, ch ẳ ng h ạn như giả m thi ể u ch ất lượ ng và s ự h ợp tác Đánh giá thành tích là mộ t thông tin ph ả n h ồ i quan tr ọ ng để b ảo đả m s ự nh ấ t quán gi ữ a chi ến lượ c và hành vi c ủ a t ổ ch ứ c “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 5 1 1 2 2 Đánh giá thàn h tích v ớ i vi ệ c t ạ o ra s ự nh ấ t quán gi ữ a các giá tr ị t ổ ch ứ c và hành vi t ổ ch ứ c Đánh giá thành tích cũng là cách thức để c ủ ng c ố các giá tr ị và văn hoá tổ ch ứ c M ỗ i t ổ ch ức thườ ng t ậ p trung vào nh ữ ng giá tr ị nh ất đị nh nh ằ m t ạ o ra nh ữ ng khác bi ệ t c ầ n thi ế t , khi đó tổ ch ứ c c ầ n có m ột cơ chế c ầ n thi ết để bi ết đượ c li ệ u các nhà qu ả n tr ị có chia s ẽ các giá tr ị này hay không, và các giá tr ị này đượ c truy ề n thông và th ự c thi trong toàn b ộ t ổ ch ức như thế nào N ế u ch ỉ d ự a trên các giá tr ị truy ề n th ống có đượ c ho ặ c truy ề n thông t ố t t ừ các nhà qu ả n tr ị c ấ p cao xu ố ng các c ấ p th ấp hơn là không đủ Nhi ề u nhà qu ả n tr ị trong t ổ ch ức thườ ng ch ị u áp l ự c l ớ n vào công vi ệ c, vì th ế có th ể b ỏ qua nh ững điề u thu ộ c v ề hành vi cá nhân và hành vi t ổ ch ứ c, d ẫn đế n các hành vi này kh ông đượ c c ủ ng c ố, duy trì, điề u ch ỉ nh c ầ n thi ế t vì th ế làm m ấ t d ần đi các yế u t ố then ch ốt để vun đắ p nên n ền văn hóa củ a t ổ ch ứ c Nhà qu ả n tr ị ph ả i ch ị u trách nhi ệ m v ề vi ệ c b ảo đả m cho nhân viên phát tri ể n các giá tr ị c ố t lõi trong t ổ ch ứ c, thông qua vi ệ c đánh giá thành tích nhân viên để tr ợ giúp, phát tri ể n c ấp dướ i c ủ a mình duy trì và phát tri ể n các giá tr ị n ề n t ả ng này trong t ổ ch ứ c 1 1 3 Các ch ức năng của đánh giá thành tích M ộ t cu ộ c kh ả o sát phác h ọ a 19 m ục đích, đượ c chia thành 4 lo ạ i chính mà qua đó đán h giá thành tích có th ể đượ c s ử d ụ ng Các m ục đích này đượ c minh ho ạ trong b ả n sau “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 6 B ả ng 1 1: Các m ục đích tổ ch ứ c c ủa thông tin đánh giá thành tích Ứ ng d ụ ng chung Các m ụ c đích c ụ th ể Mục đích phát triển Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi về nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển Mục đích /quyết định hành chính Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất ng hiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém Duy trì/mục tiêu tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc xác định mục tiêu tổ chức Đánh giá các các hoạt đông QTNNL Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tài liệu Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp M ục đích phát triể n c ủa đánh giá tậ p trung vào vi ệ c c ả i thi ệ n thành tíc h tương lai c ủa nhân viên và thăng tiế n ngh ề nghi ệ p, trong khi m ục đích hành chính bao hàm vi ệ c ra các quy ết định tăng lương và thăng tiến Đánh giá thành tích cũng đượ c s ử d ụng để đóng góp vào sự th ịnh vượ ng (ví d ụ như đoán trước đượ c nhu c ầ u ngu ồ n nhân l ự c) và cho m ục đích tài liệ u (ví d ụ như cung cấ p các tiêu chu ẩ n cho các nghiên c ứ u xác th ự c) M ỗ i m ộ t ứ ng d ụ ng c ủa thông tin đánh giá thành tích đượ c khám phá trong các ph ầ n sau “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 7 1 1 3 1 Đánh giá thành tích như là công cụ phát tri ể n nhân viên  C ủ ng c ố và duy trì thành tích S ử d ụng đánh giá thành tích như là công cụ phát tri ể n nhân viên có th ể thay th ế ngườ i giám sát trong vai trò c ủ ng c ố và duy trì thành tích B ằ ng cách cung c ấ p thông tin ph ả n h ồ i v ề thành tích, ngườ i giám sát có th ể khuy ế n khích nhân viên ti ế p t ụ c theo chi ều hướ ng thành tích t ố t mà h ọ đã đạt đượ c S ự tán dương, khen ngợ i có th ể tăng thêm vớ i các ph ần thưở ng tài chính cho nhân viên hoàn thành t ố t công vi ệc Theo văn hoá phương Tây, tấ t c ả nhân viên thích đượ c k ể , thích đượ c m ọi ngườ i bi ế t khi h ọ th ự c hi ệ n t ố t công vi ệ c  C ả i thi ệ n thành tích Ngườ i giám sát có th ể s ử d ụng thông tin đánh giá thành tích để đề ngh ị cách th ức mà qua đó nhân viên có thể th ự c hi ệ n công vi ệ c t ốt hơn trong tương lai Ngườ i giám sát có th ể ch ỉ ra điể m m ạnh, điể m y ế u và giúp đỡ nhân viên xác đị nh, tìm ra cách th ứ c h ữ u hi ệu để hoàn thành các công tác quan tr ọng Thêm vào đó, ngườ i giám sát có th ể th ả o lu ậ n m ụ c tiêu công vi ệ c v ới nhân viên cũng như thờ i gian để đạt đượ c các m ụ c tiêu này  Xác đị nh m ụ c tiêu phát tri ể n ngh ề nghi ệ p Các cu ộ c h ọ p v ề đánh giá thành tích mang l ại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để th ả o lu ậ n các m ụ c tiêu và k ế ho ạ ch ngh ề nghi ệ p dài h ạ n c ủa nhân viên Ngườ i giám sát có th ể khuyên nhân viên các bướ c để đạt đượ c các m ụ c tiêu này D ựa trên cơ sở các k ỹ năng quá khứ, ngườ i giám sát có th ể đưa ra các gợ i ý c ụ th ể , ng ắ n h ạ n cho nhân viên v ề vi ệ c làm th ế nào để c ả i thi ệ n thành tích, theo cách s ẽ tr ợ giúp nhân viên đạt đượ c m ụ c tiêu ngh ề nghi ệ p trong dài h ạ n Và k ế t qu ả là nhân viên được động viên cao hơn để th ự c hi ệ n thành tích t ố t t ạ i v ị trí c ủ a anh/cô ấ y b ở i vì h ọ t ự mình nhìn nh ận đượ c cách th ứ c c ầ n thi ết để đạt đượ c m ụ c tiêu cu ố i cùng  Xác đị nh nhu c ầu đào tạ o Đánh giá thành tích có thể xác đị nh nhu c ầu đào tạ o c ủ a nhân viên N ế u m ộ t nhân viên c ụ th ể không đạt đượ c yêu c ầ u v ề công vi ệ c, chương trình đào tạ o có th ể giúp đỡ h ọ hi ệ u ch ỉ nh các k ỹ năng cầ n thi ế t ho ặ c s ự thi ế t h ụ t v ề ki ế n th ứ c V ớ i nh ữ ng nhân viên th ự c hi ệ n trên yêu c ầ u (tiêu chu ẩ n) có th ể đượ c đưa vào chương trình phát triển để chu ẩ n b ị cho vi ệc đề b ạ t lên các ch ứ c v ụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lạ i nh ữ ng thông tin h ữ u ích trong vi ệ c phát tri ể n các chương trình đào tạ o mà s ẽ thích h ợ p v ớ i th ự c t ế ở h ầ u h ế t nhân viên Ví d ụ như, nế u “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 8 k ỹ năng giao tiế p c ủa nhân viên được đánh giá là th ấ p, công ty có th ể phát tri ể n m ộ t chương trình để đáp ứ ng nhu c ầ u này 1 1 3 2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính  K ế t n ố i ph ần thưở ng v ớ i thành tích Đánh giá thành tích là cấ u thành c ủ a h ệ th ống thưở ng ph ạ t c ủ a m ộ t t ổ ch ứ c Các nhân viên, nh ững ngườ i nh ận đượ c k ế t qu ả đánh giá tốt có xu hướng đượ c nh ậ n các ph ần thưở ng c ủ a t ổ ch ứ c, ch ẳ ng h ạn như tăng lương thành tích và thưở ng, trái l ại các nhân viên được đánh giá thấ p s ẽ ph ả i nh ậ n các hình ph ạ t c ủ a t ổ ch ứ c, bao g ồ m s ự giáng ch ứ c ho ặ c sa th ả i Các quy ết đị nh nhân s ự khác thường đượ c k ế t n ố i v ới đánh giá thành tích bao gồm thăng tiế n, ngh ỉ vi ệ c t ạ m th ờ i, thuyên chuy ể n và các quy ết định thưở ng, ph ạ t khác  Đánh giá các chính sách và chương trình quả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng đượ c s ử d ụng để đánh giá hiệ u qu ả các chương trình qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ực Đánh giá có thể đượ c th ự c hi ện trướ c và sau khi có s ự đang xen các chương trình nguồ n nhân l ực để đánh giá các thay đổ i x ảy ra Các chương trình này có th ể bao g ồm các chương trình đào tạ o, làm giàu công vi ệ c ho ặ c tái thi ế t k ế công vi ệ c, các vòng tròn v ề qu ả n lý ch ất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có th ể đượ c s ử d ụng để h ỗ tr ợ vi ệc đánh giá tính hiệ u qu ả c ủ a các chương trình quả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c, vì nó có m ố i liên k ế t l ẫ n nhau, ví d ụ n ộ i dung c ủa chương trình đào tạ o ph ụ thu ộ c ph ầ n l ớ n vào k ế t qu ả đánh giá thành tích nhân viên 1 2 TI ẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Ti ến trình đánh giá thành tích đượ c ti ến hành qua các bước sau đây:  Thi ế t l ậ p tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n và tiêu chu ẩn đánh giá;  Xây d ựng các chính sách đánh giá (người đánh giá, phương pháp đánh giá);  Thu th ậ p thông tin v ề tình hình th ự c hi ệ n công vi ệ c;  Ti ến hành đánh giá thành tích;  Th ả o lu ậ n vi ệc đánh giá vớ i nhân viên;  Và cu ố i cùng là ra quy ết định và lưu trữ thông tin đánh giá “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 9 Hình 1 1: Ti ến trình đánh giá thành tích 1 2 1 Thi ế t l ậ p tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n và tiêu chu ẩn đánh giá 1 2 1 1 Thi ế t l ậ p tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n (xem xét ho ặ c xây d ự ng các tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c) Người đánh giá sử d ụng các phương pháp đánh giá để ti ến hành đo lườ ng s ự th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa người lao độ ng thông qua vi ệ c so sánh th ự c t ế th ự c hi ệ n công vi ệ c v ớ i các tiêu chu ẩ n Các k ế t qu ả đánh giá đượ c th ả o lu ậ n v ới người lao động để nh ằ m hoàn thi ệ n vi ệ c th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủ a h ọ, đồ ng th ờ i các k ế t qu ả đánh giá đượ c cung c ấ p t ớ i b ộ ph ậ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ực, được lưu giữ trong h ồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quy ết đị nh v ề ngu ồ n nhân l ực có liên quan đế n công vi ệ c c ủa người lao độ ng mà m ụ c tiêu cu ối cùng cũng là nhằ m hoàn thi ệ n kh ả năng thự c hi ệ n công vi ệ c c ủa ngườ i lao độ ng Thi ế t l ậ p tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n và tiêu chu ẩ n đánh giá Xây d ự ng các chính sách đánh giá (ngư ờ i đánh giá, PP đánh giá) Thu th ậ p thông tin v ề tình hình th ự c hi ệ n CV Th ả o lu ậ n vi ệ c đánh giá v ớ i nhân viên Ti ế n hành đánh giá thành tích Ra quy ế t đ ị nh và lưu tr ữ thông tin đánh giá TI Ế N TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 10 Tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c là m ộ t h ệ th ố ng các ch ỉ tiêu, tiêu chí để th ể hi ệ n các yêu c ầ u c ủ a vi ệ c hoàn thành m ộ t công vi ệ c c ả v ề m ặ t s ố lượ ng và ch ất lượng Đó chính là tiêu chu ẩ n cho vi ệc đo lườ ng th ự c t ế th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa người lao độ ng Để có th ể đánh giá có hiệ u qu ả , các tiêu chu ẩ n c ần đượ c xây d ự ng m ộ t cách h ợ p lý và khách quan, t ứ c là ph ả i ph ản ánh đượ c k ế t qu ả và hành vi c ần có để có th ể th ự c hi ệ n th ắ ng l ợ i m ộ t công vi ệ c Do đó, yêu cầu đố i v ớ i các tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c là:  Tiêu chu ẩ n ph ả i cho th ấ y nh ững gì người lao độ ng c ầ n làm trong công vi ệ c và c ầ n ph ả i làm t ố t công vi ệc đế n m ứ c nào?  Các tiêu chu ẩ n ph ả i ph ản ánh đượ c m ộ t cách h ợ p lý các m ức độ yêu c ầ u v ề s ố lượ ng và ch ất lượ ng c ủ a th ự c hi ệ n công vi ệ c, phù h ợ p v ới đặc điể m c ủ a t ừ ng công vi ệ c Trên th ự c t ế , vi ệ c xây d ự ng các tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c không ph ả i là d ễ dàng Có hai cách để xây d ự ng các tiêu chu ẩ n:  Ch ỉ đạ o t ậ p trung: trong cách này, người lãnh đạ o b ộ ph ậ n vi ế t, so ạ n th ả o ra các tiêu chu ẩn và sau đó phố bi ến cho người lao động để th ự c hi ệ n  Th ả o lu ậ n dân ch ủ : trong cách này, người lao động và người lãnh đạ o b ộ ph ậ n cùng bàn b ạc để đưa ra quyết đị nh v ề các tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c Có th ể ti ế n hành theo 3 bước như sau: Bướ c 1 : Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dướ i quy ề n vào vi ệ c xây d ự ng tiêu chu ẩ n và ph ổ bi ế n cách vi ế t các tiêu chu ẩn đó cho họ Bướ c 2 : M ỗ i nhân viên d ự th ả o tiêu chu ẩ n cho công vi ệ c c ủ a mình và n ộ p b ả n d ự th ảo cho người lãnh đạ o Bướ c 3 : Người lãnh đạ o th ả o lu ậ n v ớ i t ừ ng nhân viên v ề các tiêu chu ẩ n d ự th ảo để đi đế n th ố ng nh ấ t v ề tiêu chu ẩ n cu ố i cùng Cách làm này ph ứ c t ạp hơn nhưng thu hút người lao độ ng vào vi ệ c xây d ự ng các tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệc và do đó có ý nghĩa quan trọng đố i v ớ i s ự ủ ng h ộ và t ự nguy ệ n ở h ọ trong vi ệ c th ự c hi ệ n các tiêu chu ẩn đó Đo lườ ng s ự th ự c hi ệ n công vi ệ c là y ế u t ố trung tâm c ủa đánh giá Đó chính là vi ệc đưa ra các đánh giá có tính quả n tr ị v ề m ức độ “tốt”, "đạt"và “kém” củ a th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa người lao độ ng Hay nói m ộ t cách c ụ th ể hơn, đó chính là việ c ấn đị nh m ộ t con s ố hay m ộ t th ứ h ạng để ph ả n ánh m ức độ th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa ngườ i lao “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 11 động theo các đặc trưng hoặ c các khía c ạnh đã được xác đị nh t rướ c c ủ a công vi ệ c Trong toàn b ộ t ổ ch ứ c, c ầ n xây d ự ng m ộ t công c ụ đo lườ ng t ố t nh ấ t và nh ấ t quán sao cho t ấ t c ả m ọi ngườ i qu ả n tr ị đều duy trì đượ c nh ữ ng tiêu chu ẩn đánh giá có thể so sánh đượ c Như vậy, để đo lườ ng c ầ n ph ải xác đị nh cái gì c ần được đo lườ ng trong công vi ệ c c ủa người lao động và đo bằ ng nh ữ ng tiêu th ức nào Đồ ng th ờ i, c ầ n quy ết đị nh h ệ th ống đo lường nên hướ ng vào vi ệ c s ử d ụ ng các k ế t qu ả c ủ a công vi ệ c hay hành vi th ự c hi ệ n công vi ệ c hay các ph ẩ m ch ấ t c ủa người lao độ ng khi th ự c hi ệ n công vi ệ c Xác đị nh các khía c ạ nh c ần đánh giá củ a th ự c hi ệ n công vi ệ c và các tiêu th ức đánh giá là n ộ i dung c ủ a vi ệ c thi ế t k ế các phi ếu đánh giá, và việ c xây d ự ng các tiêu chu ẩ n này tùy thu ộ c vào b ả n ch ấ t c ủ a công vi ệ c và m ục đích của đánh giá Phân tích công vi ệ c chính là hướ ng d ẫ n ch ủ y ế u cho s ự l ự a ch ọ n và thi ế t k ế đó V ậy chúng ta đánh giá như thế nào và n ộ i dung mà h ệ th ống đánh giá thành tích c ần xác đị nh s ẽ bao g ồ m nh ữ ng gì?  Đánh giá như thế nào? - Đánh giá tuyệt đố i là cách th ức đánh giá mà thành tích c ủ a nhân viên ch ủ y ế u d ự a trên tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệc (đị nh m ứ c) - Đánh giá tương đố i là cách th ức đánh giá mà thành tích củ a m ột nhân viên đượ c so sánh v ớ i thành tích c ủ a nhân viên khác ở cùng m ộ t công vi ệ c Đ Đ á á n n h h g g i i á á d d ự ự a a t t r r ê ê n n đ đ ặ ặ c c đ đ i i ể ể m m Đ Đ á á n n h h g g i i á á d d ự ự a a t t r r ê ê n n h h à à n n h h v v i i Đ Đ á á n n h h g g i i á á d d ự ự a a t t r r ê ê n n k k ế ế t t q q u u ả ả Đ Đ á á n n h h g g i i á á t t h h à à n n h h t t í í c c h h ? ? “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 12  N ộ i dung đánh giá? H ệ th ống đánh giá thành tích đượ c mô t ả ở ph ần trướ c cung c ấp cơ sở để ra các quy ết đị nh quan tr ọ ng khi phát tri ể n h ệ th ống đánh giá Mộ t s ự l ự a ch ọ n ch ủ ch ố t là lo ại thành tích để đánh giá Có ba lo ạ i thông tin ph ản ánh thành tích cơ bả n c ủ a n gườ i nhân viên:  H ệ th ống đánh giá dựa trên đặc điể m: D ựa trên đặc điểm để xem xét kh ả năng c ủa ngườ i nhân viên ho ặc các đặc điể m cá nhân c ủ a nhân viên  H ệ th ống đánh giá dự a trên hành vi: Đo lườ ng ph ạ m vi mà m ộ t nhân viên th ự c hi ệ n các hành vi c ụ th ể , có liên quan trong khi th ự c hi ệ n công vi ệ c  Cu ố i cùng, h ệ th ống đánh giá dự a trên k ế t qu ả đánh giá liên quan vớ i công vi ệ c c ủ a nhân viên: Công vi ệc đã đượ c hoàn t ấ t hay không, và l ợ i ích nào t ạ o ra t ừ vi ệ c hoàn thành công vi ệ c? M ỗ i m ộ t lo ại đánh giá có mộ t vài thu ậ n l ợ i và h ạ n ch ế - Đánh giá dựa trên đặc điể m: Đánh giá dựa trên đặc điểm đượ c s ử d ụng để đánh giá tính cách ho ặc các đặc điể m cá nhân c ủ a nhân viên, ch ẳ ng h ạn như khả năng ra quy ết đị nh, s ự trung thành v ớ i công ty, k ỹ năng giao tiế p, ho ặ c c ấp độ c ủ a s ự sáng t ạ o Lo ại đánh giá này hỏ i nhi ề u v ề nhân viên nhưng lạ i r ấ t ít v ề nh ững điề u mà anh ho ặ c cô ấ y th ự c s ự làm g ắ n v ớ i công vi ệc Đánh giá dựa trên đặc điể m d ễ xây d ự ng, và nó cũng bộ c l ộ nhi ề u h ạ n ch ế Cách ti ế p c ậ n d ựa trên đặc điể m có s ự gi ớ i h ạ n v ề tính hi ệ u l ực Các đặc điể m được đánh giá theo loại này thường không liên quan đế n cách th ứ c nhân viên th ự c s ự ứ ng x ử ở công vi ệ c, b ở i vì hành vi công vi ệ c b ị ảnh hưở ng nhi ề u b ở i tình hu ố ng và các y ế u t ố môi trườ ng M ột nhân viên thường hung hă ng và quá khích v ới đồ ng nghi ệ p có th ể hành độ ng theo cách ki ề m ch ế , cân nh ắ c khi x ử s ự v ớ i khách hàng Vì s ự liên k ế t gi ữa đặc điể m cá nhân và hành vi công vi ệ c th ự c t ế là r ấ t y ế u, h ệ th ố ng d ựa trên đặ c điể m d ễ b ị ảnh hưở ng b ở i tình c ả m d ễ gây ra s ự b ấ t công cho các nhóm thi ể u s ố , ph ụ n ữ và các nhóm đượ c lu ậ t pháp b ả o v ệ H ệ th ố ng d ựa trên đặc điể m có kh ả năng không đượ c ch ấ p nh ậ n b ở i toà án M ộ t v ấn đề khác là độ tin c ậ y gi ữ a nh ững người đánh giá theo cách đánh giá d ựa vào đặc điểm thườ ng là th ấp Đặc điể m là r ất khó để xác đị nh m ộ t cách chính xác H ạ n ch ế cu ố i cùng c ủa đánh giá dựa trên đặc điể m là nó không h ữ u hi ệu để cung c ấ p “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 13 thông tin ph ả n h ồ i cho nhân viên Ví d ụ như, nói vớ i nhân viên r ằ ng anh ho ặ c cô ta quá x ấ u là không h ữ u ích, thông tin không ch ỉ ra làm th ế nào nhân viên có th ể ít x ấu hơn - Đánh giá dự a trên hành vi: Đánh giá có thể xem xét hành vi c ủ a nhân viên hơn là đặc điể m cá nhân c ủ a h ọ Đánh giá hành vi là thích hợ p khi ti ế n trình s ử d ụ ng để hoàn thành công vi ệ c là r ấ t quan tr ọ ng, và vì v ậy đánh giá hành vi đượ c s ử d ụng để đề cao vi ệ c xem xét làm th ế nào công vi ệc đượ c hoàn t ấ t Ví d ụ như nhân viên bán hàng nên chào khách hàng khi h ọ đi vào cử a hi ệ u, giúp h ọ tìm th ứ h ọ c ầ n, thu ti ề n nhanh chóng, và c ảm ơn họ khi thanh toán ti ền xong Điề u có th ể x ả y ra là nhân viên bán hàng không chào h ỏ i ho ặ c không tr ợ giúp khách hàng, ho ặ c có th ể hoàn thành bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đạ i di ệ n cho c ử a hi ệ u theo cách mà nhà qu ả n tr ị mong mu ố n Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đ ánh giá d ự a trên nh ững điề u mà h ọ th ự c hi ệ n t ạ i công vi ệc Cách đánh giá này đượ c toà án ch ấ p nh ận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là r ấ t h ữ u ích cho m ục đích phả n h ồ i vì nó xác đị nh m ộ t cách chính xác nh ững điề u nhân viên nên làm Ví d ụ , m ặ c d ầ u nh ữ ng nhân viên mà thi ế u t ự tin thì thườ ng e ng ạ i khi ti ế p xúc v ới khách hàng, đánh giá d ự a trên hành vi có th ể ph ả i ch ỉ ra nh ững điề u c ụ th ể mà người đó nên làm khác đi, ch ẳ ng h ạn như đóng góp ý tưở ng t ạ i các cu ộ c h ọ p m ột cách thườ ng xuyên hơn, điề u này s ẽ làm cho nhân viên đó cả m th ấ y t ự tin hơn trong giao tiế p S ự không bao quát có th ể là v ấn đề đố i v ớ i m ột vài đánh giá dự a trên hành vi b ởi vì chúng thườ ng không bao hàm t ấ t c ả các hành vi mà có th ể d ẫn đế n hi ệ u qu ả công vi ệc Đố i v ớ i m ộ t vài công vi ệ c, thành tích t ố t có th ể đạt đượ c qua vi ệ c s ử d ụ ng các hành vi khác nhau Ví d ụ như mộ t nhân viên bán hàng có th ể bán 20 chi ếc xe hơi m ộ t tháng b ằng cách “thúc ép” (người bán hàng quá năng nổ , v ồ n vã m ột cách độ t xu ấ t) M ột ngườ i khác có th ể bá n đượ c ch ừ ng ấ y xe l ạ i s ử d ụ ng cách th ứ c bán hàng định hướ ng vào s ự ki ệ n N ế u h ệ th ống đánh giá chú trọ ng hành vi s ẽ đề cao cách th ứ c bán hàng "thúc ép" và s ẽ đánh giá không công bằ ng thành tích c ủa ngườ i bán hàng s ự ki ệ n - Đánh giá dự a trên k ế t qu ả : Để tránh các h ạ n ch ế c ủa đánh giá dự a trên hành vi, đánh giá thành tích có thể d ự a trên k ế t qu ả đạt được Cách này đáp ứ ng các v ấn đề n ề n t ảng như là bao nhiêu xe hơi đượ c bán ho ặ c nhân viên mang l ạ i bao nhiêu l ợ i “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 14 nhu ận cho công ty trong tháng Phương ph áp này tr ở nên thích h ợ p khi không quan tâm đế n vi ệ c xem xét "làm th ế nào để k ế t qu ả đạt đượ c", ho ặ c khi có nhi ề u cách th ứ c để thành công Theo cách th ứ c này, c ả hai nhân viên bán hàng đượ c mô t ả ở ph ầ n trên s ẽ nh ận được đánh giá như nhau, ngay cả khi h ọ đạt đượ c k ế t qu ả s ử d ụ ng nhi ề u phương tiệ n khác nhau Đánh giá dự a trên k ế t qu ả có th ể là r ất khó đạt đượ c cho m ộ t vài công vi ệ c Ví d ụ như, thành tích củ a giáo viên trung h ọc là gì? Hơn nữ a, k ế t qu ả là không nh ấ t quán dướ i s ự ki ể m soát c ủ a t ừ ng nhân viên S ự hư hỏ ng thi ế t b ị, thay đổ i nhu c ầ u th ị trườ ng, s ự không may m ắn, không đủ ngân sách, ho ặ c thi ế u s ự h ỗ tr ợ c ủ a nhân viên, ho ặ c nhi ề u nhân t ố khác ngoài s ự ki ể m soát tr ự c ti ế p c ủ a nhân viên có th ể ảnh hướ ng l ớ n đế n k ế t qu ả công vi ệ c Vì v ậy, đánh giá kế t qu ả b ị nhi ễ m b ở i nh ữ ng nhân t ố ngo ạ i vi này M ộ t v ấn đề khác là đánh giá dự a trên k ế t qu ả có th ể khuy ế n khích m ộ t tr ạ ng thái tâm lý “kế t qu ả ở t ấ t c ả chi phí” trong nhân viên Ví dụ như trong mộ t t ổ ch ức đánh giá ngườ i nh ận đơn đặt hàng điệ n tho ại trên cơ s ở s ố l ầ n khách hàng g ọi đế n, nhân viên ở b ộ ph ận điệ n tho ạ i s ẽ h ọ c cách trì hoãn cu ộ c g ọi đế n, ho ặc ngườ i bán hàng s ắ p x ế p cu ộ c g ọ i l ại Điều này làm tăng số l ầ n khách hàng g ọi đế n và r ấ t d ễ hu ỷ đơn hàng từ khách hàng Nh ữ ng ho ạt động như vậ y không ph ả i là nh ững điề u mà t ổ ch ức đị nh hướng đế n và s ẽ làm t ổ n h ại đế n s ự tho ả mãn c ủ a khách hàng và t ạ o ra doanh s ố ả o “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 15 B ả ng 1 2: Tiêu chu ẩn đánh giá thành tích theo kế t qu ả Sáu tiêu chu ẩ n ch ủ y ế u đ ể có th ể đánh giá thành tích nhân viên theo k ế t qu ả Chất lượng  Đáp ứ ng các yêu c ầ u khách hàng đ ặ t ra Số lượng  S ố lư ợ ng s ả n ph ẩ m, d ị ch v ụ ho ặ c quá trình đư ợ c th ự c hi ệ n Đúng thời hạn  M ứ c đ ộ hoàn t ấ t m ộ t ho ạ t đ ộ ng ho ặ c t ạ o ra m ộ t k ế t qu ả vào đúng th ờ i gian như mong mu ố n Hiệu quả về chi phí  M ứ c đ ộ s ử d ụ ng các ngu ồ n l ự c c ủ a t ổ ch ứ c ví d ụ như con ngư ờ i, ti ề n, công ngh ệ , nguyên li ệ u đ ể đ ạ t đư ợ c k ế t qu ả t ố i đa (theo nghĩa có l ợ i nh ấ t ho ặ c gi ả m thi ể u thi ệ t h ạ i tính trên m ộ t đơn v ị ngu ồ n l ự c s ử d ụ ng) Nhu cầu giám sát  M ứ c đ ộ hoàn thành công vi ệ c ở ngư ờ i th ự c hi ệ n mà k hông ph ả i yêu c ầ u s ự tr ợ giúp ở ngư ờ i giám sát ho ặ c yêu c ầ u can thi ệ p c ủ a ngư ờ i giám sát đ ể ngăn ng ừ a k ế t qu ả b ấ t l ợ i Ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân  M ứ c đ ộ mà ngư ờ i th ự c hi ệ n khuy ế n khích các c ả m giác v ề s ự tôn tr ọ ng, thi ệ n chí và tính h ợ p tác gi ữ a c ác đ ồ ng nghi ệ p v ớ i nhau và v ớ i c ấ p dư ớ i C ầ n c ẩ n tr ọ ng trong vi ệc xác đị nh lo ạ i thành tích nào là thích h ợ p cho m ộ t công vi ệ c c ụ th ể Thông thườ ng, r ấ t ít nh ữ ng v ấn đề phát sinh liên quan gi ữ a h ệ th ống đánh giá d ựa trên hành vi và đánh giá dự a trên k ế t qu ả S ự k ế t n ố i m ộ t cách rõ ràng c ủ a cách ti ế p c ậ n d ự a trên hành vi và k ế t qu ả có th ể đượ c xem là cách ti ế p c ậ n thích h ợ p nh ấ t cho nhi ề u công vi ệ c 1 2 1 2 Yêu c ầu đố i v ớ i h ệ th ống đánh giá Bước đầ u tiên trong ti ến trình đánh giá, các nhà lãnh đạ o c ần xác đị nh c ác lĩnh v ự c, k ỹ năng, kế t qu ả nào c ần đánh giá và nhữ ng y ế u t ố này liên h ệ v ớ i vi ệ c th ự c hi ệ n các m ụ c tiêu c ủ a doanh nghi ệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kế t qu ả th ự c hi ệ n công vi ệ c c ần đáp ứ ng nguyên t ắ c SMART:  C ụ th ể , chi ti ế t Các tiêu chí ph ả i ph ản ánh đượ c s ự khác bi ệ t gi ữa ngườ i th ự c hi ệ n công vi ệ c t ốt và ngườ i th ự c hi ệ n công vi ệ c không t ố t (S) “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 16  Đo lường đượ c Các tiêu chí ph ải đo lường được và không quá khó khăn trong vi ệ c thu th ậ p d ữ li ệ u ho ặ c d ữ li ệ u quá phân tán (M)  Phù h ợ p v ớ i th ự c ti ễ n: Các tiêu chí th ự c hi ệ n công vi ệ c g ắ n v ớ i k ế t qu ả th ự c t ế , kh ả thi, h ợ p lý (A)  Có th ể tin c ậy được Các tiêu chí đo lườ ng th ự c hi ệ n công vi ệ c ph ả i nh ấ t quán, đáng tin cậ y nh ững người đánh giá khác nhau cùng xem xét kế t qu ả th ự c hi ệ n c ủ a nhân viên đó (R)  Th ờ i gian th ự c hi ệ n/hoàn thành công vi ệc (T) Tiêu chí đánh giá cầ n xem xét k ế t qu ả hoàn thành công vi ệc tương ứ ng v ớ i m ộ t th ờ i gian nh ất đị nh Thông thườ ng, nh ữ ng tiêu chí này có th ể suy ra t ừ b ả ng mô t ả công vi ệ c và bao g ồ m c ả hai ph ầ n: tiêu chu ẩ n hành vi và tiêu chu ẩ n v ề k ế t qu ả th ự c hi ệ n công vi ệ c Nhìn chung, tiêu chu ẩn đánh giá phải đạ t 3 tiêu chu ẩ n sau:  Th ự c t ế  Đo lường đượ c  D ễ hi ể u 1 2 2 Xây d ựng các chính sách đánh giá 1 2 2 1 Đối tượng đánh giá Trong h ầ u h ết các cơ quan, bộ ph ậ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c ch ị u trách nhi ệ m thi ế t k ế và ki ểm tra các chương trình đánh giá hoàn thành công việ c Trách nhi ệ m ti ế n hành công vi ệc này thay đổ i tùy theo t ừ ng công ty Tuy nhiên, c ấ p qu ả n tr ị tr ự c tuy ế n ph ả i tham gia tr ự c ti ếp vào chương trình này Nhưng ai sẽ th ự c s ự đánh giá nhân viên cũng tùy theo từng công ty Sau đây là mộ t s ố cách th ức quy đị nh ai s ẽ đánh giá thành tích công vi ệ c:  C ấ p trên tr ự c ti ế p: C ấ p trên tr ự c ti ếp đánh giá thành tích công việ c c ủ a c ấp dướ i là m ột phương thứ c ph ổ bi ế n nh ấ t Trên th ự c t ế , trong m ộ t cu ộ c nghiên c ứ u t ạ i M ỹ , k ế t qu ả cho th ấ y 96% các công ty ti ến hành theo phương thứ c này Có nhi ề u lý do t ạ i sao các công ty áp d ụng phương pháp này Lý do thứ nh ấ t là vì c ấ p qu ả n tr ị tr ự c ti ế p bi ế t r ấ t rõ vi ệ c hoàn thành công vi ệ c c ủ a c ấp dướ i Lý do th ứ hai là c ấ p qu ả n tr ị tr ự c ti ế p có trách nhi ệ m qu ả n tr ị đơn vị mình cho nên c ầ n ph ả i tr ự c ti ếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng là vì đào tạ o và phát tri ể n là m ộ t y ế u t ố quan tr ọ ng c ủ a m ọ i c ấ p qu ả n tr ị, do đó các chương trình đánh giá và phát triể n nhân viên c ầ n ph ả i k ế t h ợ p ch ặ t ch ẽ “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 17 Nhược điể m c ủa phương thứ c này là c ấ p trên tr ự c ti ế p có th ể nh ấ n m ạ nh m ộ t vài khía c ạ nh mà b ỏ qua các khía c ạ nh khác Ngoài ra, các nhà qu ả n tr ị này thườ ng g ắ n li ề n vi ệc đánh giá vớ i các quy ết định tăng lương và thăng tiế n Tron g khi đó đánh giá c ủ a h ọ đôi khi thiếu khách quan như vừa nêu trên đây, cho nên việc tăng lương, thăng ti ế n có th ể thi ếu khách quan chăng  C ấp dướ i: Đố i v ớ i vi ệc đánh giá cấ p trên, m ộ t s ố công ty thường để cho c ấ p dướ i th ự c hi ệ n H ọ l ậ p lu ậ n r ằ ng c ấp dướ i đứ ng ở v ị trí thu ậ n l ợ i nhìn th ấ y rõ kh ả năng qu ả n tr ị có hi ệ u qu ả c ủ a c ấ p trên Nh ững ngườ i ủ ng h ộ phương thứ c này tin r ằ ng c ấ p trên s ẽ ý th ức đế n nhu c ầ u c ủ a c ấp dướ i và s ẽ qu ả n tr ị t ốt hơn Nhược điể m c ủa phương thứ c này là c ấ p trên d ễ có khuynh hướ ng xu ề xòa, bình dân hóa và d ễ dãi v ớ i c ấp dướ i, nh ằ m chi ếm đượ c tình c ả m c ủ a c ấp dướ i  Đồ ng nghi ệ p: Có nơi lại để cho đồ ng nghi ệp đánh giá lẫ n nhau Nh ữ ng ngườ i ủ ng h ộ tin r ằ ng vi ệc này không đưa đế n h ậ u qu ả tranh th ủ l ẫ n nhau H ọ cho r ằ ng đồ ng nghi ệp đánh g iá l ẫ n nhau có th ể tin c ậy đượ c n ế u nhóm công tác ổn đị nh trong m ộ t th ờ i gian dài, và vi ệ c hoàn thành công vi ệc đòi hỏ i s ự c ộ ng tác qua l ạ i gi ữ a các nhân viên Tuy nhiên, phương thức này ít đượ c ch ấ p nh ậ n r ộ ng rãi  Đánh giá nhóm: Đánh giá nhóm có nghĩa là m ộ t nhóm hai hay ba c ấ p qu ả n tr ị quen thu ộ c hay có quan h ệ v ớ i s ự hoàn thành công vi ệ c c ủ a nhân viên s ẽ tham gia đánh giá nhân viên đó Ưu điể m c ủa phương thứ c này là nó lo ạ i b ỏ m ức độ ch ủ quan b ằng cách dùng “thành phần bên ngoài” Nhược điể m là nó làm gi ả m vai trò c ủ a c ấ p lãnh đạ o tr ự c ti ế p Ngoài ra, r ấ t khó có th ể tri ệ u t ậ p m ộ t nhóm g ồ m các c ấ p qu ả n tr ị khác nhau đượ c vì h ọ có l ị ch trình phân b ổ th ờ i gian khác nhau  T ự đánh giá: Đây là một phương thứ c, ch ỉ nên áp d ụng đố i v ớ i các công ty có áp d ụng chươ ng trình qu ả n tr ị b ằ ng các m ụ c tiêu (MBO) t ạ i m ộ t s ố nướ c phát tri ể n N ế u các nhân viên hi ểu đượ c m ụ c tiêu và tiêu chu ẩ n hoàn thành công vi ệ c, h ọ s ẽ có th ể t ự mình đánh giá việ c hoàn thành công vi ệ c c ủa mình Phương thứ c này có l ợ i và lôi cu ố n s ự chú ý c ủ a các nhà qu ả n tr ị quan tâm đặ c bi ệt đế n vi ệ c phát tri ể n nhân viên và mu ố n nhân viên tham d ự trong ti ế n trình qu ả n tr ị - g ọ i là qu ả n tr ị d ự ph ầ n T ạ i Vi ệt Nam, chúng ta cũng đã từ ng áp d ụng phương thứ c phê bình và t ự phê bình Nhưng phương thứ c này có thành công không hay là d ị p cho nhân viên ch ỉ nói m ặ t t ố t c ủ a mình và ch ỉ nói m ặ t khuy ết điể m m ột cách qua loa sơ sài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 18  Khách hàng: M ộ t ngu ồn thông tin đánh giá khác xuấ t phát t ừ khách hàng Nh ững đánh giá này là phổ bi ế n theo khía c ạ nh c ủ a cung c ấ p dich v ụ, nơ i mà có m ứ c độ tham gia cao c ủ a khách hàng và khi nhân viên d ị ch v ụ là ở xa so v ớ i nhân viên khác ho ặc ngườ i giám sát Khách hàng có th ể c ả n ộ i b ộ ho ặ c bên ngoài t ổ ch ứ c Khách hàng bên trong c ủ a các chuyên gia qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c bao g ồ m c ả nhân viên c ủ a t ổ ch ứ c  Đánh giá 360 độ : Ngày càng có nhi ều công ty đang tiến hành đánh giá 360 0 , nơi mà đánh giá thành tích đượ c thu th ập đồ ng th ờ i t ừ c ấp dưới, đồ ng nghi ệp, ngườ i giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 0 cung c ấ p m ộ t b ức tranh khá đầy đủ v ề hành vi công vi ệ c - m ột phương pháp mà xem xét mọi ngườ i ở m ọi góc độ và khía c ạ nh khác nhau  Đị nh k ỳ đánh giá: Vi ệc đánh giá thành tích công việc thường đượ c t ổ ch ứ c m ộ t cách chính th ức theo đị nh k ỳ và phi chính th ức trong trườ ng h ợ p c ầ n thi ết Đị nh k ỳ đán h giá chính th ức thường đượ c t ổ ch ứ c vào cu ối năm hay sau sáu tháng hoặ c hàng tháng tùy theo công ty Đố i v ới các nhân viên đang tậ p s ự thì vi ệc đánh giá đượ c ti ến hành ngay trướ c khi h ế t h ạ n t ậ p s ự Vi ệc đánh giá các nhân viên mới thường đượ c ti ế n hành nhi ề u l ầ n trong năm đầ u tiên 1 2 2 2 Phương pháp đánh giá thành tích công việc Các công ty có th ể l ự a ch ọ n m ột trong các phương pháp sau đây, hoặc đố i v ớ i c ấ p qu ả n tr ị thì áp d ụng phương pháp này, đố i v ớ i nhân viên thì áp d ụng phương pháp khác Vi ệ c áp d ụ ng h ệ th ống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộ c vào m ụ c tiêu c ủ a vi ệc đánh giá  Các quy trình so sánh  Phương pháp xế p h ạ ng Phương pháp đơn giả n nh ấ t có l ẽ là phương pháp hay kỹ thu ậ t x ế p h ạ ng (Rangking method/technique) theo đó người được đánh giá đượ c x ế p h ạ ng theo th ứ t ự m ỗi đặ c tính hay y ế u t ố Ch ẳ ng h ạn như xét về y ế u t ố lãnh đạ o, có th ể ngườ i này h ạ ng m ộ t ngườ i kia h ạng hai, nhưng xét về m ặt phán đoán thì kế t qu ả có th ể khác đi Theo phương pháp xế p h ạng luân phiên thì điểm đánh giá dự a trên t ừng đặ c tính hay y ế u t ố , ho ặ c xét t ổ ng quát theo m ộ t th ứ t ự Trướ c h ết người đánh giá làm mộ t b ả ng “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 19 danh sách t ấ t c ả nh ững người được đánh giá Chẳ ng h ạn như danh sách có 12 ngườ i Người đánh giá thấy có hai ngườ i không th ể đánh giá xét trên yế u t ố thông min h, nghĩa là hai ngườ i này ch ẳ ng có bi ể u hi ệ n gì rõ r ệ t v ề y ế u t ố này Do đó người đánh giá gạ ch chéo hai người này Như vậy còn 10 người để đánh giá mức độ thông minh Nhà qu ả n tr ị chia làm hai c ộ t, m ỗ i c ộ t 5 s ố theo th ứ t ự Công vi ệc đánh giá đượ c ti ế n hành b ằ ng cách xem xét ngườ i nào t ỏ ra thông minh nh ất đượ c ghi tên trên m ụ c th ứ t ự s ố 1 c ộ t 1 và g ạch chéo tên người đó trong danh sách Kế đó nhà quả n tr ị xem ai là ngườ i t ỏ ra kém thông minh nh ấ t thì ghi vào m ụ c th ứ t ự s ố 10 và g ạch chéo tên người đó tron g danh sách Công vi ệc đượ c ti ế p t ụ c b ằng cách đánh giá và ghi tên ngườ i x ế p h ạ ng 2, h ạ ng 3 và ti ế p t ục đế n s ố 9 B ảng 1 3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp xế p h ạ ng luân phiên B ả ng x ế p h ạ ng đánh giá (Rating -Rangking Scale) C ộ t 1 C ộ t 2 1 Hu ỳ nh Ng ọ c  n 6 2 7 3 8 4 9 5 10 Ngô Ti ế n dũng Phương pháp này giúp dễ dàng phân bi ệ t b ằ ng cách so sánh các thái c ự c: gi ỏ i nh ấ t, kém nh ất Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muố n duy trì các tiêu chu ẩ n cho m ột đặc tính Tuy nhiên, cách đánh giá này là rấ t khó khi s ố lượ ng nhân viên c ầ n đánh giá là lớ n, ví d ụ l ớn hơn 20 người Nhân viên được đánh giá tuỳ thu ộ c vào thành tích chung hơn là vào các khía cạ nh c ụ th ể c ủ a thành tích Quy trình so sánh không mang l ạ i manh m ố i nào v ề s ự khác nhau tuy ệt đố i trong thành tích c ủ a các nhân viên Nó không th ể để so sánh gi ữ a các nhóm v ớ i nhau M ột người đượ c x ế p h ạ ng 3 trong m ộ t nhóm gi ỏ i có th ể là t ốt hơn nhân viên xế p h ạ ng nh ấ t trong nhóm y ếu hơn Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người đánh giá phả i bi ế t rõ m ọ i thành viên trong đơn vị Trong các nhóm l ớn, điề u này là không th ể M ộ t v ấn đề khác c ủa phương pháp so sánh là không hữ u ích cho phát tri ể n nhân viên Nhân viên bi ết đượ c m ức độ so sánh c ủ a h ọ v ới người khác nhưng thông tin phả n “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 20 h ồ i không ch ỉ ra làm th ế nào để c ả i thi ệ n thành tích Quy trình so sánh có th ể khuy ế n khích s ự c ạ nh tranh và s ự oán gi ậ n gi ữ a các nhân viên Sau t ấ t c ả , ch ỉ m ột ngườ i có th ể đạt đượ c h ạ ng cao nh ấ t  Phương pháp so sánh cặ p Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xế p h ạ ng luân phiên Cách này làm cho giám sát viên d ễ x ế p lo ại và đáng tin cậy hơn Thủ t ục như sau: Đánh máy tên c ủ a t ấ t c ả nh ững người được đánh giá trên mộ t phi ếu Người đánh giá so sánh m ỗ i nhân viên v ới các nhân viên khác cùng lúc Điểm đánh giá toàn bộ c ủ a m ỗ i nhân viên được xác đị nh b ằng cách xem người đó đượ c l ự a ch ọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu l ầ n so v ớ i nh ững ngườ i khác H ạ n ch ế c ủa phương pháp này là số so sánh s ẽ r ấ t l ớ n khi s ố lượng nhân viên được đánh giá tăng, số c ặ p so sánh là n (n-1)/2 B ảng 1 4: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặ p CH Ấ T LƯ Ợ NG CÔNG VI Ệ C So sánh v ớ i Tên nhân viên đư ợ c đánh giá Lan Nga Mai Nam Tu ấ n Lan + + - - Nga - - - - Mai - + + - Nam + + - + Tu ấ n + + + - Tu ấ n đượ c x ế p h ạ ng cao nh ấ t Ghi chú: D ấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấ u (- ) có nghĩa là kém hơn TÍNH SÁNG T Ạ O So sánh v ớ i Tên nhân viên đư ợ c đánh giá Lan Nga Mai Nam Tu ấ n Lan - - - - Nga + - + + Mai + + - + Nam + - + - Tu ấ n + - - + “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạ i Hãng Truy ền Thông Dana Media” Lê H ồ ng Ng ọ c - CCTM04F Trang 21 Lan đượ c x ế p h ạ ng cao nh ấ t  Đánh giá theo phâ n ph ố i tr ọ ng s ố H ệ th ố ng phân ph ối là tương đương vớ i vi ệc cho điể m trên m ộ t vòng tròn Người đánh giá nhân viên dự a trên m ộ t s ố n ề n t ảng xác đị nh c ủ a t ổ ch ức đã định trướ c phân ph ố i cho m ỗ i lo ạ i L ấ y ví d ụ như một giáo sư có thể quy đị nh 10% s ố sinh viên có điể m cao nh ấ t x ế p lo ạ i A, 20% ti ế p theo x ế p lo ạ i B, 40% ti ế p theo x ế p lo ạ i C và còn l ạ i là lo ại D cho đế n F Nòng c ố t c ủ a h ệ th ố ng này là ph ải xác định trướ c phân ph ố i, m ật độ Theo cách đánh giá này không chú trọ ng nhi ề u l ắm đế n m ức độ c ủ a sinh viên hay hoàn thành công vi ệ c c ủ a nhân viên mà ch ỉ ph ả n ánh m ức độ chính xác tương đố i trong s ố nhân viên được đánh giá  Tiêu chu ẩ n tuy ệt đố i Thay vì so sánh thành tích c ủ a nhân viên v ớ i các nhân viên khác, h ệ th ống đánh giá có th ể d ự a trên các chu ẩ n m ự c thành tích tuy ệt đố i cho công vi ệ c M ỗ i nhân viên được đánh giá dự a trên tiêu chu ẩ n tuy ệt đố i làm cho vi ệ c so sánh nhân viên gi ữ a các phòng ban v ớ i nhau d ễ dàng hơ

Trang i

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin trân trọng cảm ơn thầy Trần Quang Tính, người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi về kiến thức và phương pháp để tôi hoàn thành được đồ án tốt nghiệp này

Em cũng xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trong Khoa Thương Mại Điện Tử hướng dẫn, giảng dạy, cung cấp kiến thức và phương pháp trong 3 năm học qua để ngày hôm nay em có đầy đủ kiến thức để hoàn thành đề tài tốt nghiệp này

Em cũng xin chân thành cảm ơn nhiều bạn trong lớp đã giúp em trong việc tìm kiếm tư liệu và cung cấp cho em những tư liệu quan trọng, cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo và các nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media và thư viện trường đã cung cấp thông tin, tài liệu cần thiết cho đề tài của em

Được sự giúp đỡ của Thầy Cô và bạn bè, cùng với những nỗ lực của bản thân,

em đã hoàn thành đề tài tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media” Do trình độ nghiên cứu và thời gian

có hạn, đồ án này chắc chắn không tránh khỏi có thiếu sót và hạn chế Rất mong được

sự góp ý và chỉ dẫn của Thầy Cô Em xin trân trọng cảm ơn

Sinh viên

Lê Hồng Ngọc

Lê Hồng Ngọc - CCTM04F Trang ii

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 3

1.1 KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 3

1.1.1 Khái niỆm đánh giá thành tích 3

1.1.2 TẦm quan trỌng chiẾn lưỢc cỦa đánh giá thành tích 4

1.1.2.1 SỰ nhẤt quán giỮa chiẾn lưỢc tỔ chỨc và hành vi công viỆc 4

1.1.2.2 Đánh giá thành tích vỚi viỆc tẠo ra sỰ nhẤt quán giỮa các giá trỊ tỔ chỨc và hành vi tỔ chỨc 5

1.1.3 Các chỨc năng cỦa đánh giá thành tích 5

1.1.3.1 Đánh giá thành tích như là công cỤ phát triỂn nhân viên 7

1.1.3.2 Đánh giá thành tích như là công cỤ hành chính 8

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 8

1.2.1 ThiẾt lẬp tiêu chuẨn thỰc hiỆn và tiêu chuẨn đánh giá 9

1.2.1.1 ThiẾt lẬp tiêu chuẨn thỰc hiỆn (xem xét hoẶc xây dỰng các tiêu chuẨn thỰc hiỆn công viỆc) 9

1.2.1.2 Yêu cẦu đỐi vỚi hỆ thỐng đánh giá 15

1.2.2 Xây dỰng các chính sách đánh giá 16

1.2.2.1 ĐỐi tưỢng đánh giá 16

1.3 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 31

1.3.1 ĐỊnh nghĩa thành tích 32

1.3.2 Trao quyỀn cho nhân viên 32

1.3.3 Đánh giá thành tích 32

1.3.4 PhẢn hỒi và huẤn luyỆn 32

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI HÃNG TRUYỀN THÔNG DANA MEDIA 33

2.1 GIỚI THIỆU VỀ HÃNG TRUYỀN THÔNG DANA MEDIA 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂn: 33

Trang iii

2.1.3 Cơ cẤu tỔ chỨc 37

2.1.3 Logo, slogan 39

2.1.3.1 Logo 39

2.1.3.2 Slogan 39

2.1.4 Phương châm hoẠt đỘng, triẾt lý và sỨ mỆnh 40

2.1.4.1 Phương châm hoẠt đỘng: 40

2.1.4.2 TriẾt lý và sỨ mỆnh 40

2.1.5 Tình hình nguỒn nhân lỰc cỦa công ty: 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI HÃNG TRUYỀN THÔNG DANA MEDIA 45

2.2.1 NhẬn thỨc vỀ tẦm quan trỌng cỦa đánh giá thành tích nhân viên tẠi hãng truyỀn thông dana media 45

2.2.2 MỤc đích cỦa công tác đánh giá thành tích: 46

2.2.3 Xác đỊnh hỆ thỐng tiêu chuẨn đánh giá thành tích nhân viên: 46

2.2.4 Các chính sách đánh giá thành tich nhân viên tẠi hãng truyỀn thông Dana Media 46

2.2.4.1 ThỜi điỂm đánh giá 46

2.2.4.2 ĐỐi tưỢng thỰc hiỆn đánh giá: 47

2.2.4.3 Phương pháp đánh giá thành tích 47

2.2.4.4 NỘi dung đánh giá thành tích 47

2.2.4.5 Phương pháp cung cẤp thông tin phẢn hỒi sau đánh giá: 48

2.3 THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN TẠI HÃNG TRUYỀN THÔNG DANA MEDIA VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 48

CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 53

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CHO NHÂN VIÊN 53

3.1.1 MỤc tiêu đỊnh hưỚng cơ bẢn vỀ nguỒn nhân lỰc giai đoẠn 2012 – 2015 53

3.1.2 Xây dỰng mỤc tiêu đánh giá thành tích nhân viên 53

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 54

3.2.1 Xây dỰng quan điỂm đúng đẮn vỀ viỆc đánh giá thành tích nhân viên 54

Lê Hồng Ngọc - CCTM04F Trang iv

3.2.2 ThiẾt lẬp tiêu chuẨn đánh giá thành tích nhân viên 55

3.2.2.1 Căn cỨ xây dỰng tiêu chuẨn đánh giá thành tích nhân viên 55

3.2.2.2 NỘi dung tiêu chuẨn đánh giá thành tích nhân viên 57

3.2.3 CẢi tiẾn phương pháp đánh giá 59

3.2.4 Xác đỊnh đỐi tưỢng thỰc hiỆn đánh giá 65

3.2.5 Xác đỊnh thỜi gian đánh giá thành tích nhân viên 65

3.2.6 ThẢo luẬn vỚi nhân viên vỀ nỘi dung cẦn đánh giá 65

3.2.7 Đánh giá nhân viên theo hỆ thỐng tiêu chuẨn 66

3.2.8 PhẢn hỒi kẾt quẢ đánh giá thành tích 66

3.2.9 Xác đỊnh mỤc tiêu và kẾt quẢ mỚi cho nhân viên 66

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC 67

3.3.1 Áp dỤng công nghỆ thông tin trong viỆc quẢn lý thỰc hiỆn công viỆc cỦa nhân viên 67

3.3.2 TẬp huẤn vỀ đánh giá thành tích cho nhỮng ngưỜi tham gia công tác đánh giá thành tích 68

3.3.2.1 ĐỐi vỚi nhỮng ngưỜi quẢn lý trỰc tiẾp tiẾn hành đánh giá thành tích nhân viên và ban lãnh đẠo công ty 68

3.3.2.2 ĐỐi vỚi nhỮng ngưỜi đưỢc đánh giá thành tích 68

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO VI

Trang v

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Bảng 1.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích 6

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích 9

Bảng 1.2: Tiêu chuẩn đánh giá thành tích theo kết quả 15

Bảng 1.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp xếp hạng luân phiên 19

Bảng 1.4: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 20

Bảng 1.5: Đánh giá nhân viên theo thang điểm 22

Bảng 1.6: Đánh giá nhân viên thông qua việc ghi chép vụ việc quan trọng 24

Hình 1.2: Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi (BARS) 25

Hình 1.3: Sơ đồ tiến trình quản trị theo mục tiêu 27

Bảng 1.7: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của thư ký giám đốc 30

Hình 1.4: Sơ đồ quản trị thành tích 31

Bảng 2.1 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Hãng truyền thông Dana Media trong 4 năm qua 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật, trong

đó, nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định Vì vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề luôn được quan tâm của cả xã hội

Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và nhạy cảm Đánh giá chính xác nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần phát huy nội lực trong công ty Có thể nói, đây là một trong những khâu quan trọng nhất của công tác quản lý nhân viên nhưng cũng là một khâu yếu kém cần có những ý kiến đóng góp

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá thành tích hoàn chỉnh là rất khiêm tốn Hơn nữa, đây cũng là một công việc khá nhạy cảm đối với các nhà quản lý khi họ còn ngại đánh giá nhân viên mình, ngại đánh giá đúng hoặc có thể

là không muốn đánh giá đúng Bên cạnh đó các nhân viên nhiều khi không muốn đón nhận kết quả đánh giá năng lực của mình hoặc chẳng mấy khi vui vẻ về kết quả đó Do vậy mà công tác đánh giá nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam chưa thật sự hiệu quả và triệt để

Qua thời gian tìm hiểu thực tiễn công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media, em nhận thấy có nhiều điểm bất cập cần được thay đổi của công tác đánh giá nhân viên Vì những lí do trên, em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media” để làm đề tài tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media trong thời gian qua

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài nghiên cứu nội dung nêu trên tại Hãng Truyền Thông Dana Media (tại các phòng, ban chuyên môn của Hãng Truyền Thông Dana Media)

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Thời gian nghiên cứu là 2 tháng (25/3/2013 đến 25/5/2013)

4 Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng phương pháp Nghiên cứu định tính

5 Bố cục đề tài:

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày thành

ba chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Chương II: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media

Chương III: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Hãng Truyền Thông Dana Media

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích

Theo Giáo trình “Quản trị nguồn Nhân lực” của các tác giả: Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, do Nhà Xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”

Giáo trình “Quản trị nhân lực” - Bộ môn Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế lao động và dân số, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, do Nhà xuất bản lao động xã hội

Hà Nội xuất bản năm 2005, được biên soạn bởi tác giả: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

& Ths Nguyễn Văn Điềm (đồng chủ biên) “Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”

Giáo trình “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân, do Nhà xuất bản Lao động xã hội thành phố Hồ Chí Minh ấn hành năm 2008 “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một

Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích

Thực sự là rất khó hình dung một hoạt động quản trị nguồn nhân lực nào lại quan trọng hơn đánh giá thành tích Các tổ chức cố gắng thực hiện những điều sau:

- Thiết kế công việc và hệ thống công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức

- Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hiệu quả

- Đào tạo, động viên và tưởng thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền mục tiêu chiến lược của nó trong toàn tổ chức Trong phần này, việc đánh giá thành tích là cơ chế kiểm soát và đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị của

tổ chức chỉ có thể đoán - liệu xem nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Đánh giá thành tích đóng một vai trò khác nữa trong tổ chức, nó bảo đảm chiến lược nhất quán với hành vi tổ chức Sự thật hiển nhiên trong các tổ chức rằng nhân viên sẽ cam kết các hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng

Nhân viên muốn được thưởng và họ tìm mọi cách làm những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm tập trung vào gia tăng doanh số thì nhân viên sẽ tìm cách gia tăng doanh số để được công nhận và nhận thưởng Hay nếu trọng tâm tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách để kiểm soát chi phí và rồi được công nhận và thưởng Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho việc đạt được hiệu suất công việc cao

Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết được hành vi của nhân viên

có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, trở thành cách thức để giúp

tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ như trọng tâm vào hiệu suất của từng cá nhân có thể bao hàm các hậu quả xấu tiềm tàng, chẳng hạn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác Đánh giá thành tích là một thông tin phản hồi quan trọng

để bảo đảm sự nhất quán giữa chiến lược và hành vi của tổ chức

1.1.2.2 Đánh giá thành tích với việc tạo ra sự nhất quán giữa các giá trị tổ chức và hành vi tổ chức

Đánh giá thành tích cũng là cách thức để củng cố các giá trị và văn hoá tổ chức Mỗi tổ chức thường tập trung vào những giá trị nhất định nhằm tạo ra những khác biệt cần thiết, khi đó tổ chức cần có một cơ chế cần thiết để biết được liệu các nhà quản trị

có chia sẽ các giá trị này hay không, và các giá trị này được truyền thông và thực thi trong toàn bộ tổ chức như thế nào Nếu chỉ dựa trên các giá trị truyền thống có được hoặc truyền thông tốt từ các nhà quản trị cấp cao xuống các cấp thấp hơn là không đủ Nhiều nhà quản trị trong tổ chức thường chịu áp lực lớn vào công việc, vì thế có thể bỏ qua những điều thuộc về hành vi cá nhân và hành vi tổ chức, dẫn đến các hành vi này không được củng cố, duy trì, điều chỉnh cần thiết vì thế làm mất dần đi các yếu tố then chốt để vun đắp nên nền văn hóa của tổ chức Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về việc bảo đảm cho nhân viên phát triển các giá trị cốt lõi trong tổ chức, thông qua việc đánh giá thành tích nhân viên để trợ giúp, phát triển cấp dưới của mình duy trì và phát triển các giá trị nền tảng này trong tổ chức

1.1.3 Các chức năng của đánh giá thành tích

Một cuộc khảo sát phác họa 19 mục đích, được chia thành 4 loại chính mà qua

đó đánh giá thành tích có thể được sử dụng Các mục đích này được minh hoạ trong bản sau

Bảng 1.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích

Mục đích phát triển Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân

Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi về nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

Mục đích /quyết định

hành chính

Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém

Duy trì/mục tiêu tổ

chức

Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc xác định mục tiêu tổ chức Đánh giá các các hoạt đông QTNNL

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tài liệu Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

Mục đích phát triển của đánh giá tập trung vào việc cải thiện thành tích tương lai của nhân viên và thăng tiến nghề nghiệp, trong khi mục đích hành chính bao hàm việc ra các quyết định tăng lương và thăng tiến Đánh giá thành tích cũng được sử dụng để đóng góp vào sự thịnh vượng (ví dụ như đoán trước được nhu cầu nguồn nhân lực) và cho mục đích tài liệu (ví dụ như cung cấp các tiêu chuẩn cho các nghiên cứu xác thực) Mỗi một ứng dụng của thông tin đánh giá thành tích được khám phá trong các phần sau

1.1.3.1 Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

 Củng cố và duy trì thành tích Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên có thể thay thế người giám sát trong vai trò củng cố và duy trì thành tích Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Sự tán dương, khen ngợi có thể tăng thêm với các phần thưởng tài chính cho nhân viên hoàn thành tốt công việc Theo văn hoá phương Tây, tất cả nhân viên thích được kể, thích được mọi người biết khi họ thực hiện tốt công việc

 Cải thiện thành tích Người giám sát có thể sử dụng thông tin đánh giá thành tích để đề nghị cách thức mà qua đó nhân viên có thể thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian

để đạt được các mục tiêu này

 Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Các cuộc họp về đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể khuyên nhân viên các bước

để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích, theo cách sẽ trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là nhân viên được động viên cao hơn để thực hiện thành tích tốt tại vị trí của anh/cô ấy bởi vì họ tự mình nhìn nhận được cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

 Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích có thể xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện trên yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích hợp với thực tế ở hầu hết nhân viên Ví dụ như, nếu

kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này

 Kết nối phần thưởng với thành tích Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ

thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng được nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương thành tích và thưởng, trái lại các nhân viên được đánh giá thấp sẽ phải nhận các hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định thưởng, phạt khác

 Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đang xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá các thay đổi xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn về quản lý chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì nó có mối liên kết lẫn nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên

Tiến trình đánh giá thành tích được tiến hành qua các bước sau đây:

 Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện và tiêu chuẩn đánh giá;

 Xây dựng các chính sách đánh giá (người đánh giá, phương pháp đánh giá);

 Thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc;

 Tiến hành đánh giá thành tích;

 Thảo luận việc đánh giá với nhân viên;

 Và cuối cùng là ra quyết định và lưu trữ thông tin đánh giá

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích

1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện và tiêu chuẩn đánh giá

hiện công việc)

Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn

Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc của họ, đồng thời các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản trị nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của người lao động mà mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm hoàn thiện khả năng thực hiện công việc của người lao động

Thiết lập tiêu chuẩn

thực hiện và tiêu

chuẩn đánh giá

Xây dựng các chính sách đánh giá (người đánh giá, PP đánh giá)

Thu thập thông tin về tình hình thực hiện

CV

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Tiến hành đánh giá thành tích

Ra quyết định và

lưu trữ thông tin

đánh giá

TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là tiêu chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi cần có để có thể thực hiện thắng lợi một công việc Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

 Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt công việc đến mức nào?

 Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ dàng

Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

 Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết, soạn thảo ra các tiêu chuẩn và sau đó phố biến cho người lao động để thực hiện

 Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo 3 bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc

xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự

thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để

đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện ở họ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn đó

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản trị về mức độ “tốt”, "đạt"và “kém” của thực hiện công việc của người lao động Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao

động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng một công cụ đo lường tốt nhất và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản trị đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được

Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá

là nội dung của việc thiết kế các phiếu đánh giá, và việc xây dựng các tiêu chuẩn này tùy thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó

Vậy chúng ta đánh giá như thế nào và nội dung mà hệ thống đánh giá thành tích cần xác định sẽ bao gồm những gì?

 Đánh giá như thế nào?

- Đánh giá tuyệt đối là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc (định mức)

- Đánh giá tương đối là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được

so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc

dựa trên đặc

dựa

trên hàn viĐánh giá

dựa trên kếtquả

Đánh giá thàn

tch?

 Nội dung đánh giá?

Hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Một sự lựa chọn chủ chốt là loại thành tích để đánh giá

Có ba loại thông tin phản ánh thành tích cơ bản của người nhân viên:

 Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm: Dựa trên đặc điểm để xem xét khả năng của người nhân viên hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên

 Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi: Đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc

 Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá liên quan với công việc

của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra từ việc

hoàn thành công việc?

Mỗi một loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế

- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh

giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loại đánh giá này hỏi nhiều về nhân viên nhưng lại rất ít về những điều mà anh hoặc

cô ấy thực sự làm gắn với công việc Đánh giá dựa trên đặc điểm dễ xây dựng, và nó

cũng bộc lộ nhiều hạn chế

Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm có sự giới hạn về tính hiệu lực Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và các yếu tố môi trường Một nhân viên thường hung hăng và quá khích với đồng nghiệp có thể hành động theo cách kiềm chế, cân nhắc khi xử sự với khách hàng Vì sự liên kết giữa đặc điểm cá nhân và hành vi công việc thực tế là rất yếu, hệ thống dựa trên đặc điểm dễ bị ảnh hưởng bởi tình cảm dễ gây ra sự bất công cho các nhóm thiểu số, phụ

nữ và các nhóm được luật pháp bảo vệ Hệ thống dựa trên đặc điểm có khả năng không được chấp nhận bởi toà án

Một vấn đề khác là độ tin cậy giữa những người đánh giá theo cách đánh giá dựa vào đặc điểm thường là thấp Đặc điểm là rất khó để xác định một cách chính xác Hạn chế cuối cùng của đánh giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp

thông tin phản hồi cho nhân viên Ví dụ như, nói với nhân viên rằng anh hoặc cô ta quá xấu là không hữu ích, thông tin không chỉ ra làm thế nào nhân viên có thể ít xấu hơn

- Đánh giá dựa trên hành vi: Đánh giá có thể xem xét hành vi của nhân viên

hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng

để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để

đề cao việc xem xét làm thế nào công việc được hoàn tất Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách hàng khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ khi thanh toán tiền xong Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc không trợ giúp khách hàng, hoặc có thể hoàn thành bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị

mong muốn

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được toà án chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi

vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm Ví dụ, mặc dầu những nhân viên mà thiếu tự tin thì thường e ngại khi tiếp xúc với khách hàng, đánh giá dựa trên hành vi có thể phải chỉ ra những điều cụ thể mà người đó nên làm khác đi, chẳng hạn như đóng góp ý tưởng tại các cuộc họp một cách thường xuyên hơn, điều này sẽ làm cho nhân viên đó cảm thấy tự tin hơn trong giao tiếp

Sự không bao quát có thể là vấn đề đối với một vài đánh giá dựa trên hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả các hành vi mà có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng các hành vi khác nhau Ví dụ như một nhân viên bán hàng có thể bán 20 chiếc xe hơi một tháng bằng cách “thúc ép” (người bán hàng quá năng nổ, vồn vã một cách đột xuất) Một người khác có thể bán được chừng ấy xe lại sử dụng cách thức bán hàng định hướng vào sự kiện Nếu hệ thống đánh giá chú trọng hành vi sẽ đề cao cách thức bán hàng "thúc ép" và sẽ đánh giá không công bằng thành tích của người bán hàng sự kiện

- Đánh giá dựa trên kết quả: Để tránh các hạn chế của đánh giá dựa trên hành

vi, đánh giá thành tích có thể dựa trên kết quả đạt được Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi

nhuận cho công ty trong tháng Phương pháp này trở nên thích hợp khi không quan tâm đến việc xem xét "làm thế nào để kết quả đạt được", hoặc khi có nhiều cách thức

để thành công Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng được mô tả ở phần trên

sẽ nhận được đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt được kết quả sử dụng nhiều

phương tiện khác nhau

Đánh giá dựa trên kết quả có thể là rất khó đạt được cho một vài công việc Ví

dụ như, thành tích của giáo viên trung học là gì? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên Sự hư hỏng thiết bị, thay đổi nhu cầu thị trường,

sự không may mắn, không đủ ngân sách, hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc nhiều nhân tố khác ngoài sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướng lớn đến kết quả công việc Vì vậy, đánh giá kết quả bị nhiễm bởi những nhân tố ngoại vi này Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể khuyến khích một trạng thái tâm lý “kết quả ở tất cả chi phí” trong nhân viên Ví dụ như trong một tổ chức đánh giá người nhận đơn đặt hàng điện thoại trên cơ sở số lần khách hàng gọi đến, nhân viên ở

bộ phận điện thoại sẽ học cách trì hoãn cuộc gọi đến, hoặc người bán hàng sắp xếp cuộc gọi lại Điều này làm tăng số lần khách hàng gọi đến và rất dễ huỷ đơn hàng từ khách hàng Những hoạt động như vậy không phải là những điều mà tổ chức định hướng đến và sẽ làm tổn hại đến sự thoả mãn của khách hàng và tạo ra doanh số ảo

Bảng 1.2: Tiêu chuẩn đánh giá thành tích theo kết quả

Sáu tiêu chuẩn chủ yếu để có thể đánh giá thành tích nhân viên theo kết quả

Chất lượng  Đáp ứng các yêu cầu khách hàng đặt ra

Số lượng  Số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình được thực hiện

Đúng thời hạn  Mức độ hoàn tất một hoạt động hoặc tạo ra một kết quả vào

đúng thời gian như mong muốn

Hiệu quả về chi

phí

 Mức độ sử dụng các nguồn lực của tổ chức ví dụ như con người, tiền, công nghệ, nguyên liệu để đạt được kết quả tối đa (theo nghĩa có lợi nhất hoặc giảm thiểu thiệt hại tính trên một đơn vị nguồn lực sử dụng)

Nhu cầu giám

sát

 Mức độ hoàn thành công việc ở người thực hiện mà không phải yêu cầu sự trợ giúp ở người giám sát hoặc yêu cầu can thiệp của người giám sát để ngăn ngừa kết quả bất lợi

Cần cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp cho một công việc cụ thể Thông thường, rất ít những vấn đề phát sinh liên quan giữa hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và đánh giá dựa trên kết quả Sự kết nối một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể được xem là cách tiếp cận thích hợp nhất cho nhiều công việc

Bước đầu tiên trong tiến trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

 Cụ thể, chi tiết Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

 Đo lường được Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)

 Phù hợp với thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)

 Có thể tin cậy được Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó (R)

 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với một thời gian nhất định

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc Nhìn chung, tiêu chuẩn đánh giá phải đạt 3 tiêu chuẩn sau:

 Thực tế

 Đo lường được

 Dễ hiểu

1.2.2 Xây dựng các chính sách đánh giá

Trong hầu hết các cơ quan, bộ phận quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá hoàn thành công việc Trách nhiệm tiến hành công việc này thay đổi tùy theo từng công ty Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng ai sẽ thực sự đánh giá nhân viên cũng tùy theo từng công ty Sau đây là một số cách thức quy định ai sẽ đánh giá thành tích công việc:

 Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công việc của cấp dưới

là một phương thức phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương thức này Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Lý do thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng

là vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp có thể nhấn mạnh một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng tiến Trong khi đó đánh giá của họ đôi khi thiếu khách quan như vừa nêu trên đây, cho nên việc tăng lương, thăng tiến có thể thiếu khách quan chăng

 Cấp dưới: Đối với việc đánh giá cấp trên, một số công ty thường để cho cấp dưới thực hiện Họ lập luận rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên Những người ủng hộ phương thức này tin rằng cấp trên sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới, nhằm chiếm được tình cảm của cấp dưới

 Đồng nghiệp: Có nơi lại để cho đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự cộng tác qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên, phương thức này ít được chấp nhận rộng rãi

 Đánh giá nhóm: Đánh giá nhóm có nghĩa là một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên sẽ tham gia đánh giá nhân viên đó Ưu điểm của phương thức này là nó loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” Nhược điểm là nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập một nhóm gồm các cấp quản trị khác nhau được vì họ có lịch trình phân bổ thời gian khác nhau

 Tự đánh giá: Đây là một phương thức, chỉ nên áp dụng đối với các công ty

có áp dụng chương trình quản trị bằng các mục tiêu (MBO) tại một số nước phát triển Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Phương thức này có lợi và lôi cuốn sự chú ý của các nhà quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên

và muốn nhân viên tham dự trong tiến trình quản trị - gọi là quản trị dự phần

Tại Việt Nam, chúng ta cũng đã từng áp dụng phương thức phê bình và tự phê bình Nhưng phương thức này có thành công không hay là dịp cho nhân viên chỉ nói mặt tốt của mình và chỉ nói mặt khuyết điểm một cách qua loa sơ sài

 Khách hàng: Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng

Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dich vụ, nơi mà có mức

độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng bên trong của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

 Đánh giá 360 độ: Ngày càng có nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600

, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 3600

cung cấp một bức tranh khá đầy đủ

về hành vi công việc - một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh khác nhau

 Định kỳ đánh giá: Việc đánh giá thành tích công việc thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết Định

kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty

Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên

1.2.2.2 Phương pháp đánh giá thành tích công việc

Các công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, hoặc đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá

 Các quy trình so sánh

 Phương pháp xếp hạng

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (Rangking method/technique) theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Chẳng hạn như xét về yếu tố lãnh đạo, có thể người này hạng một người kia hạng hai, nhưng xét về mặt phán đoán thì kết quả có thể khác đi

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hoặc xét tổng quát theo một thứ tự Trước hết người đánh giá làm một bảng

danh sách tất cả những người được đánh giá Chẳng hạn như danh sách có 12 người Người đánh giá thấy có hai người không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh, nghĩa

là hai người này chẳng có biểu hiện gì rõ rệt về yếu tố này Do đó người đánh giá gạch chéo hai người này Như vậy còn 10 người để đánh giá mức độ thông minh Nhà quản trị chia làm hai cột, mỗi cột 5 số theo thứ tự Công việc đánh giá được tiến hành bằng cách xem xét người nào tỏ ra thông minh nhất được ghi tên trên mục thứ tự số 1 cột 1

và gạch chéo tên người đó trong danh sách Kế đó nhà quản trị xem ai là người tỏ ra kém thông minh nhất thì ghi vào mục thứ tự số 10 và gạch chéo tên người đó trong danh sách Công việc được tiếp tục bằng cách đánh giá và ghi tên người xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số 9

Bảng 1.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Rating-Rangking Scale)

Nó không thể để so sánh giữa các nhóm với nhau Một người được xếp hạng 3 trong một nhóm giỏi có thể là tốt hơn nhân viên xếp hạng nhất trong nhóm yếu hơn Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị Trong các nhóm lớn, điều này là không thể

Một vấn đề khác của phương pháp so sánh là không hữu ích cho phát triển nhân viên Nhân viên biết được mức độ so sánh của họ với người khác nhưng thông tin phản

hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích Quy trình so sánh có thể khuyến khích sự cạnh tranh và sự oán giận giữa các nhân viên Sau tất cả, chỉ một người có thể đạt được hạng cao nhất

 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên Cách này làm cho giám sát viên dễ xếp loại và đáng tin cậy hơn Thủ tục như sau: Đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với các nhân viên khác cùng lúc Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn (nghĩa là được tính điểm hơn) bao nhiêu lần so với những người khác Hạn chế của phương pháp này là số so sánh sẽ rất lớn khi số lượng nhân viên được đánh giá tăng, số cặp so sánh là n (n-1)/2

Bảng 1.4: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

Tuấn được xếp hạng cao nhất

Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn

TÍNH SÁNG TẠO

Lan được xếp hạng cao nhất

 Đánh giá theo phân phối trọng số

Hệ thống phân phối là tương đương với việc cho điểm trên một vòng tròn Người đánh giá nhân viên dựa trên một số nền tảng xác định của tổ chức đã định trước phân phối cho mỗi loại Lấy ví dụ như một giáo sư có thể quy định 10% số sinh viên

có điểm cao nhất xếp loại A, 20% tiếp theo xếp loại B, 40% tiếp theo xếp loại C và còn lại là loại D cho đến F Nòng cốt của hệ thống này là phải xác định trước phân phối, mật độ Theo cách đánh giá này không chú trọng nhiều lắm đến mức độ của sinh viên hay hoàn thành công việc của nhân viên mà chỉ phản ánh mức độ chính xác tương đối trong số nhân viên được đánh giá

 Tiêu chuẩn tuyệt đối

Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các nhân viên khác, hệ thống đánh giá có thể dựa trên các chuẩn mực thành tích tuyệt đối cho công việc Mỗi nhân viên được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn tuyệt đối làm cho việc so sánh nhân viên giữa các phòng ban với nhau dễ dàng hơn

 Thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp lâu đời nhất và thường được sử dụng nhiều nhất Việc đánh giá dựa vào thang điểm rời rạc hoặc có thể thang điểm liên tục (thậm chí có thể thang điểm khoảng cách) Theo phương pháp này, kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng có thang chia điểm Thang điểm này chia thành các mức điểm số, thường có 5 đến 7 mức, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố Một vài công ty để hẳn một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét

 Phương pháp mức thang điểm

Theo phương pháp này, đánh giá hệ thống công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ như xuất sắc, trung bình, hoặc kém

Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, trong khi đó các yếu tố liên quan đến

cá nhân gồm có các đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp

Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố

Bảng 1.5: Đánh giá nhân viên theo thang điểm

Tên nhân viên

Chức danh công việc

3 Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó hơn hẳn nhân viên trung bình

4 Điểm thấp nhất là: 1 điểm, điểm cao nhất là: 5 điểm

Các yếu tố đánh giá Kém

(1 điểm)

Dưới trung bình (2 điểm)

Trung bình (3điểm)

Giỏi (4điểm

Xuất sắc (5điểm)

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Tính đáng tin cậy

Sáng kiến

Tính thích nghi

Sự phối hợp

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI

Bây giờ đang ở mức tối đa hoặc gần mức tối đa của khả năng hoàn thành công tác

Bây giờ đang ở mức tối đa hoặc gần mức tối đa khả năng hoàn thành công tác, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác quá khứ như:

Nhân viên: Ngày:

Quản đốc: Ngày:

Cấp quản trị duyệt: Ngày:

Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, page 393

Để thiết lập thang điểm một cách hiệu quả, hai cách thức cần được thiết kế là: Thang điểm cơ bản thiếu sót phải được xây dựng, chẳng bạn như có 3 nấc thang Sau mỗi nấc thang cơ bản, ta sẽ xác định thêm các nấc thang còn lại bằng cách cộng hoặc trừ từ nấc thang xem xét, kết quả ta sẽ được nấc thang đầy đủ

Cách thức thứ hai là ta sẽ miêu tả các thông tin thêm về mỗi mức độ ở trên Một cách tổng quát, có nghĩa là sau khi tiến hành cho điểm mỗi thứ bậc, mỗi mức độ, ta phải có cách diễn giải về mức độ hoàn thành ứng với mối thang điểm ở trên Nhìn chung, các công ty áp dụng phương pháp mức thang điểm đều, tuy nhiên hình thức áp dụng thay đổi từng công ty Điểm của mỗi mục lớn như phẩm chất, chất lượng công việc, khối lượng công việc được tính bằng cách lấy tổng số điểm của mỗi mục lớn chia cho số yếu tố của mỗi mục để lấy điểm trung bình

 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khi một nhân viên có một vụ việc nào đó chẳng hạn là làm rất tốt hay rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại một phiếu Mỗi công ty có một biểu mẫu riêng Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn như những tuần hoặc tháng cuối cùng Tuy nhiên cấp quản trị có nhiều nhân viên họ phải mất nhiều thời gian để ghi chép

Bảng 1.6: Đánh giá nhân viên thông qua việc ghi chép vụ việc quan trọng

Giúp đồng nghiệp yếu hoàn thành công việc

Nguồn: Frederick E Schuster, Human Resource Management, page 475

Ghi chú: Mục M chi về trách nhiệm giao tế nhân sự

Mục B chi về sự phối hợp

Hai nhân tố làm cho kỹ thuật này thành công Trước hết, giám sát viên phải có đủ thời gian để quan sát cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá Điểm này là cần thiết để có đủ điều kiện cho việc quan sát Thứ hai thực là khó để kỳ vọng giám sát viên nhớ tất cả các sự việc quan sát được Vì vậy giám sát viên phải sẵn sàng ghi lại các sự việc quan sát được

 Liệt kê các tiêu thức kiểm tra

Liệt kê các tiêu thức kiểm tra là tập hợp các tiêu chí mà công việc cần thực hiện Nếu người đánh giá tin rằng nhân viên hoàn thành một tiêu thức cụ thể đó sẽ đánh dấu vào tiêu chi này () Nếu tiêu chí này không được thực hiện, người đánh giá chuyển sang xem xét các tiêu chí khác của công việc Số điểm đánh giá từ bản liệt kê các tiêu thức kiểm tra sẽ bằng với số điểm đánh dấu gắn với các tiêu thức đã được thực hiện Biên độ dao động của bản liệt kê các tiêu thức kiểm tra là giá trị của từng tiêu chí trong

đánh giá chuẩn bị một bản gồm: các tiêu chi cần kiểm tra và mô tả về những hành vi tích cực hoặc thiếu sót về công việc; tiến trình này là giống với tiến trình ghi chép các

sự việc quan trọng Ví dụ sau là liệt kê giá trị (trọng số) của các tiêu thức cho công việc giám sát

.(1) Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề 4.9

(2) Đánh giá thành tích nhân viên hai lần trong năm 4.1

.(3) Tiến hành thảo luận chi tiết với

công nhân để giải quyết vấn đề 4.6

(4) Công bằng với thuộc cấp trong các quyết định đề bạt 5.0

Thang điểm đánh giá hành vi (BARS)

Một vài hệ thống đánh giá sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn được định nghĩa một cách chi tiết Thang điểm đánh giá hành vi sử dụng mẫu hành vi đại diện cho một cấp độ cụ thể của thành tích gắn với công việc Hình sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” của công việc nhà quản trị cấp trung

Hình 1.2: Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi (BARS)

Thực hiện thảo luận

chi tiết với công

nhân để giải quyết

Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề đang xảy

ra

Quá chú trọng đến lợi ích cá nhân khi ra các quyết định

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình đòi hỏi chi phí và thời gian liên quan đến sự nỗ lực của nhiều người Các bước như sau:

- Một nhóm chuyên gia xác định vấn đề (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích của công việc Nhóm này viết định nghĩa cho mỗi một tiêu thức

- Nhóm thứ hai nêu lên các hành vi điển hình để minh hoạ cho các mức độ thành tích, ví dụ như: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức Bước này là triển khai các tiêu thức theo các mức độ khác nhau để đánh giá Trong ví dụ trên, tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 cấp độ

- Nhóm thứ ba cung cấp bản liệt kê các hành vi điển hình gắn các tiêu thức

- Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích dựa trên các hành vi đại diện điển hình Ví dụ như, giả sử hành vi “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức

“dịch vụ khách hàng” của thành tích Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá: Liệu rằng hành vi này sẽ được cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình

- Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức

 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân sang việc hoàn thành công việc Vai trò của nhà quản trị chuyển

từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Và theo đó, người nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan, thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực Chương trình đánh giá này có 5 đặc điểm sau đây:

 Xác định những vấn đề cơ bản của công việc: Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình, và họ đồng thuận về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính yếu

 Xác định các mục tiêu: Mỗi cá nhân đề ra các mục tiêu cá nhân trong việc thực hiện các mục tiêu chung của cả nhóm

 Phát triển kế hoạch thực hiện: Cá nhân đó gặp cấp trên trực tiếp để thảo luận về chương trình thực hiện mục tiêu của mình

 Xem xét sự tiến bộ dựa trên tiến độ thực hiện mục tiêu, và đề ra các điều chỉnh cần thiết

 Thực hiện đánh giá hàng năm: Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận các kết quả, nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề

ra trước đây hay không

Hình 1.3: Sơ đồ tiến trình quản trị theo mục tiêu

* Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Xá định c c mục iêu ron

thời gian ấn định

Pháttriển kế hoạch hực hiện

Xem xétsự iến bộ,điều chỉnh

kế h ạch và mục iêu Thực hiện đánh giá hàng năm

TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

 Phương pháp định lượng

Các quản trị gia đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên thường rơi vào tình trạng đánh giá chung chung, khó cụ thể, nhất là đối với nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng

sẽ giúp việc đánh giá chính xác và rõ ràng Phương pháp này dựa trên các bước sau đây:

 Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu nào đối với việc thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác khác hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá Ví dụ, đối với công việc thư ký giám đốc cần quan tâm đến các yêu cầu sau:

Về chuyên môn nghiệp vụ:

- Biết sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng, biết soạn thảo hợp đồng, các tài liệu văn phỏng

- Có kỹ năng giao tiếp tốt

- Biết thu thập, phân loại và xử lý các tài liệu văn phòng

- Biết cách sắp xếp công việc văn phong một cách khoa học

Về hành vi:

- Trung thực và đáng tin cậy

- Tác phong chuyên nghiệp và nhanh nhẹn, ngăn nắp trong công việc

mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể Ví dụ xuất sắc đối vơi yêu cầu soạn thảo

văn bản và hợp đồng được thể hiện:

- Biết cách sử dụng nhanh chóng và chính xác các thiết bị văn phòng như máy Fax; máy vi tính

- Soạn thảo nhanh chóng và chính xác các văn bản, Email, hợp đồng, công văn, với hình thức đẹp

- Biết cách lưu giữ các tài liệu một cách hợp lý

Mức độ khá đối với yêu cầu nào đó …

 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả

thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý

là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong công việc của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng các phương pháp sau đây

để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm

- So sánh cặp và cho điểm

 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện

của nhân viên

Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công tác) của nhân viên

sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yếu cầu đó, theo công thức:

i M

i i b

T

k

D k D

1

1 /

Di: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo yêu cầu

i Di được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị đình chỉ công việc hoặc thuyên chuyển công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm DT/B nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu DT/B > 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7  DT/B < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5  DT/B < 7: nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu DT/B < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu

Trong ví dụ dưới đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như trình bày trong bảng 1.7 về đánh giá công việc của thư ký giám đốc

Bảng 1.7: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của thư ký giám đốc

trọng

Điểm đạt được của người thư ký

1 Về C môn nghiệp vụ:

- Sử dụng thành thạo các T.bị văn phòng, biết cách

soạn thảo văn bản và HĐ

- Giao tiếp tốt và tạo được niềm tin ở KH

- Thu thập và phân loại xử lý các tài liệu văn phòng

- Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học

2 Về hành vi:

- Trung thực và đáng tin cậy

- Tác phong nhanh nhẹn và chuyên nghiệp

1.3 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức Bất kỳ hệ thống quản trị thành tích nào được chấp nhận cần phải thích hợp với văn hóa và các nguyên tắc ứng xử trong tổ chức Hầu hết các hệ thống quản trị thành tích đều có các yếu tố cấu thành sau đây:

Hình 1.4: Sơ đồ quản trị thành tích

Thông tin phản hồi, huấn luyên hoặc hứớng dẫn thêm

Thành tích đã được cải thiện?

Thực hiện các

kế hoạch cải thiện thành tích

Thuyên chuyển/giáng chức/sa thải

nhân viên

Không

Có cải thiện thành tích hay không?

Thiết lập nhiệm vụ công việc

Thiết lập và thông báo tiêu

chuẩn thành tích

Kiểm tra/quan sát việc thực

hiện công việc

Ghi chép công việc thực hiện

đã được quan sát

Xếp loại, đánh gía thành tích

Tổ chức cuộc họp với nhân

viên

Cung cấp thông tin phản hồi,

huấn luyện hoặc hướng dẫn

khi cần thiết

Công nhận/ tưởng thưởng thành tích,

cổ vũ phát triển cao hơn

Quản trị thành tích (lặp lại chu kỳ quản trị)

Không

Có

Có

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

1.3.1 Định nghĩa thành tích

Điều cần thiết là phải xác định, định nghĩa rõ thành tích trong việc hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng đơn vị là cấu thành chính của quản trị thành tích, điều này có thể được thực hiện thông qua quản trị theo mục tiêu

1.3.2 Trao quyền cho nhân viên

Điều cần thiết là phải trao quyền cho nhân viên để giải quyết các công việc, xử

lý các tình huống bất ngờ xảy ra trong công việc Ví dụ như, nếu sự tương tác giữa các nhà cung cấp về thời gian giao hàng đòi hỏi một nhân viên phải đạt được mục tiêu một cách hữu hiệu, nhân viên được trao quyền để xử lý tình huống này

1.3.3 Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích không nhất thiết phải được hình thành một cách tỉ mỉ nhưng

có thể nhóm nhiều loại đánh giá thành tích lại với nhau Cốt lõi là phải thường xuyên đánh giá và sử dụng thông tin phản hồi để cải thiện thành tích của nhân viên

1.3.4 Phản hồi và huấn luyện

Để cải thiện thành tích, nhân viên cần được thông tin phản hồi về thành tích của

họ, cùng với các chỉ dẫn trong việc đạt đến mức độ cao hơn trong công việc Nếu không phản hồi thường xuyên và thích đáng, nhân viên sẽ không nhận biết được hành

vi của họ có nhất quán với các mục tiêu liên quan hay không và những điều phải thực hiện để đạt mục tiêu

Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ hướng đến việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến lược của tổ chức

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI

HÃNG TRUYỀN THÔNG DANA MEDIA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ HÃNG TRUYỀN THÔNG DANA MEDIA:

Giao diện trang chủ Dana Media