Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại trung tâm mạng lưới mobifone miền trung cn tổng công ty viễn thông mobifone

1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, nhu cầu dịch vụ viễn thông di động của người sử dụng ngày càng đa dạng và có yêu cầu cao hơn về chất lượng phủ sóng, dữ liệu (data). Theo sự phát triển của khoa học kỹ thuật mang lại khả năng truyền dữ liệu với tốc độ cao, có chất lượng truyền tin tốt với khả năng xử lý thông minh và nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Hòa theo xu hướng chung của lĩnh vực viễn thông di động trên thế giới, thị trường viễn thông di động tại Việt Nam cũng đang cạnh tranh rất khốc liệt, tốc độ phát triển công nghệ di động diễn ra rất nhanh chóng, chu kỳ công nghệ rút ngắn, các lợi thế do chi phí đầu tư ngày càng giảm đã mang đến cơ hội cho các nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia thị trường, đồng thời cũng là thách thức đối với nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Nhận thấy tầm quan trọng của việc đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì việc nghiên cứu các giải pháp nhằm giảm thiểu tỉ lệ các khiếu nại của khách hàng đang sử dụng dịch vụ viễn thông di động là rất cần thiết nhằm tạo nên sự trung thành của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng là một quá trình tất yếu của sự phát triển xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực thông tin di động của thế kỷ 21, thế kỷ được xem là thời kỳ hoàng kim của công nghệ thông tin và viễn thông bởi nó đã trở thành nhu cầu thiết yếu, môṭ phần không thể tách rờ i trong đời sống của moị người. Về góc độ khách hàng: Khách hàng có nhiều thuận lợi trong việc sử dụng dịch vụ viễn thông để phục vụ công tác và nhu cầu của cuộc sống một cách đơn giản, nhanh chóng giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực để tối ưu hóa thu nhập và các khoản chi phí. Về góc độ các nhà khai thác: Dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ tạo được sức hấp dẫn khách hàng mới, duy trì được khách hàng hiện tại. Đảm bảo tăng trưởng và phát triển doanh số, lợi nhuận đi kèm với các chỉ tiêu tài chính khác của doanh nghiệp. Nếu như trước đây nhu cầu thông tin di động chưa được đáp ứng, thị trường còn rất nhiều chỗ trống cho các nhà mạng đẩy mạnh khai thác, gia tăng thị phần, thì nay, với lượng thuê bao di động khổng lồ (142.728 triệu thuê bao) đã bỏ xa con số 93.9 triệu dân Việt Nam đưa thị trường đến điểm bão hòa làm suy giảm tốc độ tăng trưởng ngành. Cạnh tranh sẽ diễn tiến ngày càng khốc liệt và đi vào chiều sâu với 5 nhà mạng hiện đang khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động (MobiFone, Viettel, VinaPhone, Vietnamobile, GMobile). Lúc này, ngoài nỗi lo về vùng phủ sóng, giá cước thuê bao, thì Công ty nào chú trọng đến chất lương dich vu ̣ cung cấp, hiểu rõ nhu cầu, sở thích của từng bộ phận khách hàng nhằm khai thác tối đa tiềm năng tiêu dùng của khách hàng thì Công ty đó sẽ thành công. MobiFone được biết đến là Công ty viễn thông di động có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất nhưng gần đây đã bị các nhà mạng khác san bằng. Đề tài “Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm mạng lưới MobiFone miền TrungCN Tổng công ty viễn thông MobiFone” được hình thành xuất phát chính từ thực tiễn cấp thiết nêu trên.

NGÔ XUÂN TRÍ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG-CN

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2023

NGÔ XUÂN TRÍ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG - CN

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Phan Thanh Hải

Đà Nẵng, Năm 2023

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG 7

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG (CSKH) 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Đặc điểm của công tác chăm sóc khách hàng 8

1.1.3 Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng 9

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 11

1.2.1 Trước khi cung cấp dịch vụ 11

1.2.2 Trong khi cung cấp dịch vụ 13

1.2.3 Sau khi cung cấp dịch vụ 13

1.2.4 Phương pháp đánh giá 16

1.3 ĐẶC ĐIỂM NGÀNH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 21

1.3.1 Khái niệm 21

1.3.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động 21

1.3.3 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động 22

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 25

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 25

1.4.2 Các yếu tố bên trong 26

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE VÀ

TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG 29

2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông MobiFone 29

2.1.2 Khái quát chung về Trung tâm mạng lưới Mobifone Miền Trung 35

2.1.3 Cấu thành dịch vụ thông tin di động của trung tâm mạng lưới mobifone miền trung 38

2.2 ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG 39

2.2.1 Môi trường bên ngoài 39

2.2.2 Môi trường bên trong 46

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG 50

2.3.1 Hoạt động chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp dịch vụ 50

2.3.2 Hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi cung cấp dịch vụ 52

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 59

2.4.1 Đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn kỹ thuật 59

2.4.2 Đánh giá thông qua nghiên cứu cảm nhận khách hàng 63

2.4.3 Một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG 68

3.1 MỤC TIÊU VÀ CÁC CHỈ SỐ PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM ĐẾN NĂM 2030 68

3.1.1 Mục tiêu 68

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác chăm soc khách hàng trước khi CCDV 68

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác CSKH trong khi CCDV 75

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác CSKH sau khi CCDV 79

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ 84

3.3.1 Đối với Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung 84

3.3.2 Đối với Tổng Công ty Viễn thông MobiFone 84

3.3.3 Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông 85

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

ARPU Average Revenue Per User Doanh thu trung bình của một thuê bao

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm Quốc nội

GPRS General Packet Radio

Services

Dịch vụ vô tuyến gói tổng hợp

OTT Over – The - Top Ứng dụng trên nền Internet

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 20

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1 Doanh thu thông tin Trung tâm mạng lưới Mobifone Miền Trung giai đoạn 2019 – 2022 37

Bảng 2.2 Doanh thu và sản lượng TBTT và TBTS 2019 – 2022 37

Bảng 2.3 Thị phần thuê bao của các nhà mạng 44

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm 44

Bảng 2.5 Chi phí CSKH của Trung tâm mạng lưới Mobifone Miền Trung giai đoạn 2020 – 2022 46

Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự chăm sóc khách hàng Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung năm 2022 47

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung 49

Bảng 2.8 Thực trạng CSKH Trung tâm mạng lưới Mobifone Miền Trung qua các chỉ tiêu năm 2022 60

Bảng 2.9 Tình hình khiếu nại các tháng quý 1/2023 của Trung tâm mạng lưới Mobifone Miền Trung 61

Bảng 3.1 Mục tiêu định lượng đến năm 2030 68

Bảng 3.2 Các đối tượng cần tác động của khách hàng doanh nghiệp 71

Bảng 3.3 Bảng so sánh số lượng trạm BTS của MobiFone và Viettel 80

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 26

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty viễn thông MobiFone 31

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung 36

Hình 2.3 Thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di đông 2022 43

Hình 2.4 Phân loại khách hàng sử dụng dịch vụ 51

Hình 2.5 Biểu đồ tỷ trọng doanh thu theo loại khách hàng năm 2022 51

Hình 2.6 Bộ máy chăm sóc khách hàng Trung tâm mạng lưới Mobifone Miền Trung .54 Hình 2.7 Các hình thức thanh toán 56

Hình 2.8 Quy trình tiếp nhận cuộc gọi khách hàng 59

Hình 3.1 Ma trận SWOT 70

Hình 3.2 Trang chủ của website 73

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, nhu cầu dịch vụ viễn thông di động của người sử dụng ngày càng đadạng và có yêu cầu cao hơn về chất lượng phủ sóng, dữ liệu (data) Theo sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật mang lại khả năng truyền dữ liệu với tốc độ cao, có chất lượngtruyền tin tốt với khả năng xử lý thông minh và nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn cácnhu cầu của khách hàng Hòa theo xu hướng chung của lĩnh vực viễn thông di độngtrên thế giới, thị trường viễn thông di động tại Việt Nam cũng đang cạnh tranh rấtkhốc liệt, tốc độ phát triển công nghệ di động diễn ra rất nhanh chóng, chu kỳ côngnghệ rút ngắn, các lợi thế do chi phí đầu tư ngày càng giảm đã mang đến cơ hội chocác nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia thị trường, đồng thời cũng là thách thức đối vớinhà cung cấp dịch vụ hiện tại Nhận thấy tầm quan trọng của việc đáp ứng được nhucầu của khách hàng thì việc nghiên cứu các giải pháp nhằm giảm thiểu tỉ lệ các khiếunại của khách hàng đang sử dụng dịch vụ viễn thông di động là rất cần thiết nhằm tạonên sự trung thành của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, góp phần nâng cao năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp

Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng là một quá trình tất yếu của sự phát triển

xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực thông tin di động của thế kỷ 21, thế kỷ được xem là thời kỳ hoàng kim của công nghệ thông tin và viễn thông bởi nó đã trở thành nhu cầu thiết yếu, môṭ phần không thể tách rờ i trong đời sống của moị người

Về góc độ khách hàng: Khách hàng có nhiều thuận lợi trong việc sử dụng dịch

vụ viễn thông để phục vụ công tác và nhu cầu của cuộc sống một cách đơn giản, nhanhchóng giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực để tối ưu hóa thu nhập và các khoảnchi phí

Về góc độ các nhà khai thác: Dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ tạo được sức hấp

dẫn khách hàng mới, duy trì được khách hàng hiện tại Đảm bảo tăng trưởng và phát triển doanh số, lợi nhuận đi kèm với các chỉ tiêu tài chính khác của doanh nghiệp.Nếu như trước đây nhu cầu thông tin di động chưa được đáp ứng, thị trường còn

rất nhiều chỗ trống cho các nhà mạng đẩy mạnh khai thác, gia tăng thị phần, thì nay,với lượng thuê bao di động khổng lồ (142.728 triệu thuê bao) đã bỏ xa con số 93.9triệu dân Việt Nam đưa thị trường đến điểm bão hòa làm suy giảm tốc độ tăng trưởngngành Cạnh tranh sẽ diễn tiến ngày càng khốc liệt và đi vào chiều sâu với 5 nhà mạnghiện đang khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động(MobiFone, Viettel, VinaPhone, Vietnamobile, G-Mobile) Lúc này, ngoài nỗi lo về vùng phủ sóng, giá cước thuê bao, thì Công ty nào chú trọng đến chất lương dich

vu ̣ cung cấp, hiểu rõ nhu cầu, sở thích của từng bộ phận khách hàng nhằm khai tháctối đa tiềm năng tiêu dùng của khách hàng thì Công ty đó sẽ thành công

MobiFone được biết đến là Công ty viễn thông di động có dịch vụ chăm sóc

khách hàng tốt nhất nhưng gần đây đã bị các nhà mạng khác san bằng Đề tài “Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung-CN Tổng công ty viễn thông MobiFone” được hình thành xuất phát chính từ

thực tiễn cấp thiết nêu trên

2 Mục tiêu nghiên cứu

-Phân tích các mặt mạnh – mặt yếu của công tác chăm sóc khách hàng thông quaphân tích thực trạng hoạt động tại Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung-CNTổng công ty viễn thông MobiFone (nay viết tắt là Trung tâm mạng lưới MobiFonemiền Trung)

-Đề xuất các giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàngTrung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung đến năm 2030

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

-Không gian: Khu vực 12 tỉnh thành thuộc địa bàn của Trung tâm mạng lướiMobiFone miền Trung quản lý và khai thác

-Thời gian: Chuỗi thời gian phân tích thực trạng được tập trung vào giai đoạn2020-2022; và các mục tiêu phát triển được dự báo đến năm 2030

-Nội dung: Tiến hành khảo sát thực trạng công tác chăm sóc khách hàng, môhình quản lý tại Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung Đồng thời tiến hành mộtcuộc điều tra thị trường quy mô nhỏ nhằm nắm bắt rõ hơn nhu cầu và cảm nhận củakhách hàng về dịch vụ Trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp đẩy mạnh công tác chămsóc khách hàng tại Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thực hiện

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương phápnghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng gồm:

4.1.1 Nghiên cứu định tính: thảo luận tay đôi với các chuyên gia

Thảo luận tay đôi được thực hiện với các chuyên gia làm việc trực tiếp tạiMobiFone và các cửa hàng trưởng, quận trưởng tại các cửa hàng chính thức, cácMobiFone quận/huyện của MobiFone Qua đó tác giả tổng hợp các yếu tố ảnh hưởngđến hoạt động chăm sóc khách hàng của trung tâm trong ngành này

Từ những ý kiến thu thập thông qua việc thảo luận với các chuyên gia, tác giả sẽxác định được những nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động Chăm sóc khách hàngcủa trung tâm hiện nay

4.1.2 Nghiên cứu định lượng: khảo sát thông qua bảng câu hỏi thăm dò ý kiến khách hàng

Tham khảo bảng chỉ báo các biến điều tra trong mô hình “Nghiên cứu về chấtlượng các mạng điện thoại di động tại TP Nha Trang” (Dương Trí Thảo & NguyễnHải Biên, 2011), tập trung đánh giá về các hoạt động chăm sóc khách hàng tại Trungtâm mạng lưới MobiFone miền Trung

Phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đang sử dung dich vu ̣MobiFone taị điạ bànhoạt động của Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung, tiến hành khảo sát tai: Các cử a hàng chính thức của Trung tâm để có thể thu thập được những ý kiến trực tiếp ngay khi khách hàng đang được cung cấp dich.

Kết quả khảo sát được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả trên phầnmềm Excel

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phương pháp suy diễn để lập luận và giải thích đặcđiểm chăm sóc khách hàng tại Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung

4.2 Nguồn dữ liệu

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn: Tiến hành khảo sát thực trạngcông tác chăm sóc khách hàng, mô hình quản lý tại Trung tâm mạng lưới MobiFonemiền Trung Ngoài ra tác giả còn truy cập thông tin có liên quan từ và các báo cáo kinh

tế xã hội của các địa phương trên địa bàn nghiên cứu; các nguồn sách, báo chuyênngành và trên mạng internet

Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận tay đôi với cácchuyên gia trong lĩnh vực, tiến hành một cuộc khảo sát thị trường quy mô nhỏ nhằmnắm bắt rõ hơn nhu cầu và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ Kết quả khảo sátđược tổng hợp qua phương pháp thống kê mô tả

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung chính của luận văn được bố cục gồm 3 chương:

-Chương 1: Cơ sở lý luận về chăm sóc khách hàng dịch vụ thông tin di động.

-Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm mạng

lưới MobiFone miền Trung

-Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại

Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Trung

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả đã nghiên cứu và tìm đọcnhững tài liệu liên quan đến đề tài mạng di động, chất lượng mạng lưới di động của

công ty cũng như vấn đề chăm sóc khách hàng ở nhiều lĩnh vực khác nhau và các đềtài khác có liên quan Tác giả đã tham khảo và trích dẫn từ một số nguồn tài liệu, sáchgiáo trình giảng dạy, các công trình nghiên cứu của một số tác giả liên quan đến lĩnhvực chăm sóc khách hàng Từ đó có thể rút ra được hệ thống khái niệm, cơ sở lý luậncần thiết

- Shin, D H., & Kim, W Y (2008) Forecasting customer switching intention

in mobile service: An exploratory study of predictive factors in mobile numberportability Technological forecasting and social change, 75(6), 854-874 Trong bàinghiên cứu, nhóm tác giả đã chỉ ra tầm quan trọng của việc giữ lại số điện thoại củakhách hàng khi có nhu cầu chuyển mạng, nó có tác động rất lớn đến quyết định đi hay

ở lại Bài nghiên cứu cho thấy ý định thay đổi mạng di động của khác hàng bị tác độngbởi sự thỏa mãn của khách hàng, rào cản thay đổi của nhà cung cấp và đặc điểm nhânkhẩu Nếu sự cảm nhận về rào cản thay đổi là cao, khách hàng sẽ ngại chuyển mạng

-Phan Kim Tuấn (2010), Nghiên cứu sự trung thành của khách hàng sử dụngdịch vụ điện thoại di động Mobifone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Luận văn thạc sĩQuản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Tác giả đã hệ thống hóa được các vấn ñề lýthuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và lòng trung thành của khách hàng cũng nhưcác mô hình nghiên cứu về sự trung thành của khách hàng trong nước và trên thế giới

để làm cơ sở cho việc nghiên cứu Kết quả nghiên cứu đã xác định được mô hình, vàthang đo phù hợp cho việc nghiên cứu sự trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụđiện thoại di động của Mobifone trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Tiếp theo, trên cơ sởphân tích thực trạng cung ứng và kinh doanh dịch vụ điện thoại di động của Trung tâmthông tin di động khu vực III kết hợp với những kết luận được rút ra từ việc nghiêncứu sự trung thành khách hàng trên địa bàn thành phố, đề tài đã đề ra những hàm ýchính sách đối với các nhà quản trị của Trung tâm cũng như đưa ra một số giải phápthực tiễn để góp phần nâng cao sự trung thành của khách hàng dịch vụ cho Trung tâmtại thành phố Đà Nẵng

- Nghiêm Thị Phượng (2015), Chăm sóc khách hàng tại công ty viễn thông HàNội Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia

Hà Nội Tác giả đã nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tácchăm sóc khách hàng Hơn nữa, Tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá đúng thựctrạng công tác chăm sóc khách hàng tại công ty VNPT Hà Nội chỉ ra những kết quả,tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị.Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thinhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại công ty VNPT Hà Nội.

- Nguyễn Thị Kiều Nga (2020), Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng

sử dụng dịch vụ viễn thông của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 2 tại Thành phố

Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Tp HồChí Minh Qua các số liệu về phản ánh, khiếu nại của khách hàng MobiFone tại Thànhphố Hồ Chí Minh ngày càng nhiều, thị phần của MobiFone ngày càng thu hẹp lại chothấy Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 2 tại Thành phố Hồ Chí Minh đang có vấn

đề về sự hài lòng của khách hàng Nghiên cứu này xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông của MobiFone tại Thành phố

Hồ Chí Minh

Như vậy mở rộng ra có thể hiểu nếu như tiếp thị là khoa học nghệ thuật kiếm, g

iữ và vun trồng những khách hàng mang lại lợi nhuận thì chăm sóc khách hàng chính

là phần “giữ và vun trồng khách hàng” đó Trước kia, người ta coi việc “kiếm kháchhàng” quan trọng hơn nhưng ngày nay thì ngược lại, “giữ và vun trồng khách hàng”mới thực sự là điều quan trọng, quyết định đến sự sống còn của một doanh nghiệp Vaitrò của chăm sóc khách hàng trong việc phát huy lợi thế cạnh tranh cũng như vị thếcủa nó ngày càng tăng so với các hoạt động marketing khác

Khách hàng là người không phụ thuộc vào doanh nghiệp, mà chính doanhnghiệp phụ thuộc vào họ Hơn thế nữa, họ là người mua sản phẩm và trả lương chodoanh nghiệp; là người đem đến cho doanh nghiệp cái doanh nghiệp cần và công việccủa doanh nghiệp là thỏa mãn nhu cầu khách hàng Họ không phải là những số liệuthống kê vô cảm mà là những người có tình cảm và cảm giác, cho nên doanh nghiệpcần giao tiếp với họ chứ không phải chỉ là thống kê Hay nói cách khác, khách hàng lànguồn sống của mọi công ty

Tóm lại, theo nghĩa tổng quát nhất thì chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà Công ty phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm sự thành công của bất cứ Công ty nào (Nguyễn

Thượng Thái, 2006).

Tuy nhiên, chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm haydịch vụ tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng Có 3yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng sẽ được trình bày ở mục1.1.2 dưới đây

1.1.2 Đặc điểm của công tác chăm sóc khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ là cảm xúc đối với công ty kinh doanh dịch vụ dựa trên từng tiếp xúc hay giao dịch với công ty đó (Theo Bitner &

Hubbert,1994)

Sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ cảm giác của một người bắt nguồn từviệc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó Sự thỏamãn của khách hàng vừa là một mục tiêu vừa là công cụ marketing Một công ty thànhcông sẽ biết cách khiến cho khách hàng có những kỳ vọng cao (để đánh bại các đối thủcạnh tranh khác) đồng thời biết cách nâng cao giá trị của sản phẩm hơn cả mức kỳvọng của khách hàng để khách hàng luôn hài lòng Khi đó, mức độ thỏa mãn kháchhàng ổn định sẽ trở thành một công cụ quảng cáo hữu hiệu

Phương châm hoạt động của các công ty kinh doanh là phải thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng vì khách hàng là nguồn doanh thu và lợi nhuận của công ty Khi kháchhàng thỏa mãn với dịch vụ hay hàng hóa của công ty thì có khả năng họ tiếp tục muahàng hóa với mật độ cao hơn Bên cạnh đó, khi khách hàng thỏa mãn, họ có xu hướngnói tốt về dịch vụ của công ty với những khách hàng khác

Vì vậy, thỏa mãn khách hàng được nghiên cứu và nhận thức như là nhân tố quantrọng trong lý thuyết quản trị và marketing trong vài thập niên qua và là công cụ cốtyếu để đánh giá sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng:

Cá c yếu tố sản phẩm (Sản phẩm phù hơp, giá cả phù hơp): Sự đa dạng của sản phẩm cung cấp; Giá cả sản phẩm; Chất lượng và quy cách sản phẩm; Chất lượng

“dịch vụ hậu mãi”…

Các yếu tố thuận tiện (nơi bán phù hợp, giờ giấc thuận tiện): Địa điểm ; Điều

kiện giao hàng; Điều kiện đổi hàng; Giờ mở cửa; Thanh toán…

Các yếu tố con người (Cư xử đúng cách): Kỹ năng trình đô ̣của người bán ha

̀ng; Thái đô ̣ hành vi của nhân viên …

Tùy vào từng tình huống khác nhau thì tầm quan trọng của các yếu tố cũng khácnhau Tuy nhiên, nếu sản phẩm được bán rộng rãi trên thị trường với cùng một mứcgiá, cùng một chất lượng dịch vụ thì yếu tố con người trở nên rất quan trọng Khi đó,khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà khi đến mua khách hàng được chào đón niềm

nở, ân cần, chu đáo… tức là khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóckhách hàng tốt hơn Công tác chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp Một hệ thống chăm sóc khách hàng phục vụkém, trì trệ, chậm chạp, quan liêu, thiếu sáng tạo sẽ dẫn đến thiếu sức hấp dẫn, kháchhàng cũ sẽ bỏ đi và khách hàng mới sẽ không đến Ngược lại, một hệ thống chăm sóckhách hàng hoàn hảo sẽ khắc phục những hạn chế của mạng lưới kinh doanh Các mứcphục vụ với chỉ số hài lòng cao sẽ tăng sức hấp dẫn, nâng uy tín của doanh nghiệp, sốlượng khách hàng sẽ được duy trì và tăng lên, doanh thu và lợi nhuận được đảm bảo.Hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt,

đủ khả năng cạnh tranh thị trường ở mức cạnh tranh cao

Bên cạnh đó, dù là khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, đều mong muốn hơn

cả từ hàng hóa, dịch vụ mà họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy Tất cả những

nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sảnphẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn Như vậy, công tácchăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sảnphẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt

1.1.3 Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng

+ Tạo trải nghiệm tích cực cho khách hàng

Chăm sóc khách hàng đích thực là việc đồng cảm với khách hàng, tập trunglắng nghe và hiểu rõ nhu cầu của họ Bằng cách này, doanh nghiệp có thể xây dựngmối quan hệ hợp tác chặt chẽ, đáp ứng mong muốn của khách hàng một cách kịp thời,đúng lúc Có thể thấy, việc chăm sóc khách hàng tốt sẽ tạo cơ hội để duy trì khách

hàng ở lại lâu dài với thương hiệu, mang lại những đánh giá tích cực Khi tạo ra mộttrải nghiệm khách hàng tốt, doanh nghiệp có thể xây dựng lòng tin, sự trung thành từkhách hàng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng quay lại và tiếp tục sửdụng sản phẩm/ dịch vụ của mình.

+ Xây dựng mối quan hệ với khách hàng

Một điểm tuyệt vời của hoạt động chăm sóc khách hàng là khả năng tạo ra mốiliên hệ mật thiết hơn với khách hàng Khác với việc chỉ tập trung vào việc xây dựngmối quan hệ dựa trên mục tiêu kinh doanh, chăm sóc khách hàng được triển khai vớimục đích hỗ trợ ngay cả khi không có liên quan trực tiếp đến lợi ích của doanh nghiệp.Điều này giúp tăng độ tin cậy của doanh nghiệp trong mắt khách hàng và khuyếnkhích họ quay lại ở các giai đoạn khác nhau trong quá trình mua hàng

Một dịch vụ chăm sóc khách hàng xuất sắc giúp xây dựng mối quan hệ đáng tincậy và gắn kết với khách hàng Bằng cách chú trọng đến việc hỗ trợ và quan tâm đếnnhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp gửi đi thông điệp rằng họ quan tâm và coitrọng khách hàng chứ không chỉ là một giao dịch Điều này tạo ra sự tương tác chặtchẽ hơn, giúp tăng cường mối quan hệ tốt đẹp, bền chặt giữa khách hàng với thươnghiệu

+ Tạo ấn tượng tốt về doanh nghiệp

Sự quan tâm, hỗ trợ và chăm sóc nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng là yếu tốquan trọng trong việc thể hiện sự coi trọng mà doanh nghiệp dành cho họ, chứ khôngchỉ tập trung vào lợi ích kinh doanh Nhờ vậy, khách hàng có thể cảm nhận được sựđặc biệt và tôn trọng mà doanh nghiệp dành cho mình Từ đó giúp xây dựng một ấntượng tốt trong tâm trí khách hàng và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trên thịtrường

+ Tạo nên thế mạnh cạnh tranh

Chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo nên sức mạnh cạnh tranh vàthúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình Khi cónhiều đơn vị hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tương tựnhau, lúc này hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ trở thành yếu tố quyết định để thu hút

sự quan tâm và ưu tiên từ khách hàng.

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

1.2.1 Trước khi cung cấp dịch vụ

1.2.1.1 Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường (Marketing Segmentation) là việc phân chia tổng thểkhách hàng sử dụng một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thành nhiều nhóm trên cơ sởmột hoặc một vài tiêu thức chọn trước Thực hiện phân đoạn thị trường là một tronghai nguyên tắc cơ bản nhất của CSKH của công ty Vì các nguyên nhân sau:

-Nhu cầu của khách hàng vô cùng phong phú và đa dạng Khi nền kinh tế càngphát triển, đời sống xã hội ngày càng nâng cao thì nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều và càng cao hơn, khách hàng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn sảnphẩm hay dịch vụ phù hợp với ý thích của mình Dù một doanh nghiệp có quy mô lớnđến đâu thì cũng không thể đảm bảo đáp ứng được hết các yêu cầu của khách hàng

-Mỗi doanh nghiệp chỉ có một thế mạnh nhất định Không một doanh nghiệpnào đảm bảo rằng mình đủ sức cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế

-Doanh nghiệp không thể chia đều tài nguyên nhân lực và vật lực mình có đểđầu tư vào mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Phải biết phân chia hợp lý, có chútrọng trong từng giai đoạn nhất định

Từ các nguyên nhân trên, cho thấy: lý do chính của việc phân đoạn thị trường là

do cạnh tranh Doanh nghiệp buộc phải phân đoạn thị trường để nâng cao năng lựccạnh tranh của mình Đồng thời nó còn giúp doanh nghiệp dễ dàng đáp ứng nhu cầucủa khách hàng một cách đầy đủ nhất, làm vừa lòng mọi khách hàng, thực hiện theođúng tư tưởng lớn của Marketing “Chỉ bán những thứ mà khách hàng cần”

1.2.1.2 Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là bước khởi đầu cho quá trình Marketing Marketing cóhiệu quả đòi hỏi phải nghiên cứu, đi sâu vào những cơ hội thị trường Đây là côngviệc cần thiết của mỗi doanh nghiệp để phát hiện ra nhu cầu khác nhau của các nhómkhách hàng

Khi đến với doanh nghiệp, mỗi khách hàng có một mục đích Một số người đơn

thuần chỉ cần chính bản thân sản phẩm hay dịch vụ, nhưng phần lớn còn muốn nhiềuthông tin hơn thế nữa Nghiên cứu thị trường phục vụ công tác CSKH bao gồm một

số nội dung sau:

-Nghiên cứu khách hàng: Bao gồm nghiên cứu về nhu cầu; mong đợi; nhận thứccủa khách hàng về sản phẩm, dịch vụ; ý kiến phàn nàn của khách hàng nhằm theo sátnhững mong muốn và thay đổi của khách hàng Nghiên cứu loại này có thể được thựchiện trước, trong và sau khi khách hàng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp

-Nghiên cứu trong các ngành cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự và các đối th

ủ cạnh tranh: nhiều ngành kinh tế nghiên cứu để học tập kinh nghiệm lẫn nhau (thậmchí cả với những ngành tưởng như không liên quan đến nhau) Bằng cách nghiên cứuquá trình tác nghiệp cũng như sự phản ứng của khách hàng Đặc biệt, doanh nghiệpcần bỏ ra một khoản chi phí để theo dõi đối thủ

cạnh tranh, xem xét và phân tích các chiến lược CSKH đối thủ đang thực hiện đểhọc tập và cải tiến

-Nghiên cứu các trung gian phân phối: các đại lý, nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ lànhững người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nhất Thông qua họ, doanhnghiệp có nhiều nguồn thông tin quý giá cho việc nghiên cứu thị trường, hiểu rõ hơn

về khách hàng Doanh nghiệp có thể thỏa thuận để các

trung gian này thực hiện công tác CSKH, giảm bớt chi phí kinh doanh Mặtkhác, các trung gian cũng là những khách hàng của doanh nghiệp, nhận thức của họđối với các tiêu chuẩn sản phẩm, dịch vụ cần phải được quan tâm nghiên cứu

Có thể nói, nội dung công tác nghiên cứu thị trường vô cùng phong phú, đa dạng.Việc kinh doanh đòi hỏi lượng thông tin ngày càng nhiều và chính xác Do đó, nghiêncứu khách hàng phải được thực hiện một cách cẩn thận, tỉ mỉ Nghiên cứu thị trườngđồng thời là xây dựng một cơ sở dữ liệu về khách hàng để doanh nghiệp tổng hợp cácthông tin về khách hàng một cách có hệ thống

1.2.2 Trong khi cung cấp dịch vụ

1.2.2.1 Đội ngũ nhân viên

Đối với khách hàng, họ còn đánh giá một dịch vụ tốt theo cách đối xử, hình ảnhcủa nhân viên, bởi cung cách phục vụ của nhân viên sẽ phản ánh một phần chất lượngdịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Tất cả những yếu tố này sẽ ảnhhưởng đến cảm xúc của khách hàng: vui hay buồn, hài lòng hay thất vọng,…

Doanh nghiệp cũng cần thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo đểphát triển năng lực nghiệp vụ cho nhân viên tuyến chăm sóc khách hàng

1.2.2.2 Hệ thống phân phối

Do đặc thù dịch vụ không thể nhìn thấy được nên việc xây dựng đồng bộ hệthống hình ảnh nhận diện thương hiệu, không gian thiết kế thoải mái tiện nghi đồng bộtại các kênh xúc trực tiếp với khách hàng của các doanh nghiệp là rất quan trọng để thuhút hơn sự chú ý của khách hàng

Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối trực tiếp hoặc gián tiếp

để tiếp xúc với khách hàng

Khi xây dựng hệ thống phân phối doanh nghiệp cần cân nhắc nhiều yếu tố nhưmục tiêu phân phối, đặc trưng thị trường, đặc điểm sản phẩm, khả năng tài chính, nănglực trung gian, chiến lược của đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thểlựa chọn kênh phân phối và hình thức phân phối phù hợp

1.2.2.3 Các nghiệp vụ đặc thù doanh nghiệp trong quá trình giao dịch

Đặc thù các ngành dịch vụ khác nhau có các nghiệp vụ riêng biệt nhằm phục vụtốt nhất cho khách hàng Tương tự như vậy, đối với các ngành dịch vụ viễn thông thìcác nhà mạng cũng ban hành các nghiệp vụ liên quan đến công tác quản lý thuê bao trảtrước/trả sau của khách hàng cá nhân/doanh nghiệp

1.2.3 Sau khi cung cấp dịch vụ

1.2.3.1 Các hoạt động thanh toán cước phí

Thanh toán cước phí là một nghiệp vụ đặc thù của ngành viễn thông di động.Khác với các ngành “mua đứt bán đoạn”, khách hàng thanh toán ngay khi nhận sảnphẩm thì đối với dịch vụ thông tin di động, các doanh nghiệp trong ngành còn phảiquan tâm đến kênh thanh toán cước phí đa dạng và đơn giản cho các khách hàng sau

khi sử dụng dịch vụ Do vậy hoạt động này cũng quyết định đến sự thỏa mãncuối cùng của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu để tổ chức các kênh thanh toán đa dạnghướng đến các phân khúc khách hàng phù hợp

1.2.3.2 Các chương trình duy trì khách hàng

Lợi ích của việc tạo lập khách hàng trung thành là quá rõ ràng đối với mộtthương hiệu, đặc biệt trong lĩnh vực thông tin di động Chi phí để lôi kéo một kháchhàng mới thông thường gấp 6 lần để giữ chân một khách hàng cũ Khách hàng trungthành cũng rất quan trọng vì một lý do nữa là họ sẽ giúp doanh nghiệp có sự ổn định về

số lượng cần thiết để sản xuất đại trà, và đảm bảo doanh thu Họ là những khách hàng

sẽ bảo vệ thương hiệu của doanh nghiệp, họ cũng sẵn lòng bỏ qua cho doanh nghiệpnếu đôi lúc doanh nghiệp phạm sai sót

Một thương hiệu mạnh luôn có những chương trình thưởng cho những kháchhàng trung thành và khuyến khích họ tiếp tục duy trì điều đó Tuy nhiên, cần thiết phảixem xét rất nhiều chiến lược khác nhau khi áp dụng cho các chương trình khách hàngtrung thành và đâu là chương trình phù hợp nhất Chương trình khách hàng trungthành cần được đánh giá dựa trên những giá trị nó đem đến cho khách hàng và cho tàisản thương hiệu, cũng như nó tác động đến hình ảnh và thuộc tính mà thương hiệu cóđược Tuy nhiên việc định vị một chương trình khách hàng trung thành không chỉ tậptrung vào việc ưu đãi thường xuyên cho họ, vì đôi khi nó sẽ tác động ngược lại đến giátrị thương hiệu của doanh nghiệp vì đôi khi khách hàng sẽ quá chú trọng đến những ưuđãi doanh nghiệp dành cho họ Nó có thể làm giảm đi những giá trị cảm tính củathương hiệu và mối quan hệ với khách hàng Thay vì vậy chương trình khách hàngtrung thành có thể thêm vào hay nhấn mạnh sự khác biệt bằng cách tập trung vào việclôi cuốn khách hàng Chương trình khách hàng trung thành phải đủ dài hạn để có thểđảm bảo mang đến giá trị cho thương hiệu

Trước khi kết thúc chương trình khách hàng trung thành, tốt nhất nên tìm raphương pháp làm cách nào để vẫn giữ được khách hàng trung thành của doanh nghiệp.Nếu khách hàng cảm thấy họ hài lòng và tiết kiệm một khoản lớn khi trở thành khách

hàng trung thành của doanh nghiệp, họ cũng sẽ sẵn sàng đóng góp một khoản nhỏ hơnchi phí để duy trì chương trình.

Các chương trình duy trì khách hàng trong lĩnh vực thông tin di động cũng rấtphong phú và đa dạng, như các chương trình khuyến mại về cước, tổ chức bốc thămtrúng thưởng, hội nghị khách hàng…

1.2.3.3 Hoạt động giải quyết khiếu nại

Đây là công tác giải quyết những khó khăn thắc mắc, khiếu nại của khách hàngkhi sử dụng sản phẩm dịch vụ Một khi doanh nghiệp làm hài lòng các khách hàng khótính trong những tình huống khó khăn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ lại có cơ hội làmviệc với họ trong tương lai Và điều quan trọng hơn là các khách hàng đã thấy đượckhả năng làm việc của các nhân viên của doanh nghiệp Nhờ đó danh tiếng của công ty

sẽ được nâng lên rất nhiều Nội dung khiếu nại của khách hàng sử dụng dịch vụ TTDĐchủ yếu bao gồm cách tính cước dịch vụ thông tin di động, tranh chấp về số điện thoại,chất lượng sóng, trình độ phục vụ

1.2.3.4 Phát triển dịch vụ mới

Phải có những thay đổi theo thời gian sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cần luônđược thay đổi cho phù hợp với thị hiếu và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.Cái thông dụng trong năm ngoái có thể sẽ không còn cơ hội tiêu thụ trong năm nay, dovậy nếu không bám sát xu hướng thị trường và có những chuyển đổi cần thiết thìdoanh nghiệp khó có thể giữ được khách hàng và phát triển Sản phẩm mới là một yếu

tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của công ty Do liên tục phải đối mặt với thịtrường cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và vớinhững tiến bộ trong công nghệ nên một công ty phải có chiến lược tung ra sản phẩmmới cũng như cải tiến những sản phẩm hiện tại để ổn định doanh thu

Đặc biệt trong lĩnh vực TTDĐ cùng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ,dịch vụ mới cũng phát triển ngày càng đa dạng Cho đến giữa những năm 1990, dịch

vụ di động chủ yếu được điều khiển bởi các dịch vụ cuộc gọi và mở rộng ra với dịch vụnhắn tin Nhưng ngày nay, với những công nghệ mới về truyền dữ liệu tốc độ cao, diđộng đa phương tiện, các dịch vụ di động có thể được chia thành 4 nhóm: Cuộc gọi –

Internet - Tin nhắn - Nội dung.

M1: Số thuê bao phát triển mới

M0: Số thuê bao rời mạng

A: Tổng thuê bao trên mạng đến 31/12 năm trước

Tốc độ tăng trưởng thuê bao phản ánh khả năng, sức hấp dẫn của công tác chămsóc khách hàng đối với thuê bao và còn là sức hút khách hàng qua tạo lòng tin nơikhách hàng Chăm sóc khách hàng càng tốt thì khả năng này càng lớn Tuy nhiên, chỉtiêu này còn phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan khác như khả năng đáp ứng của mạnglưới thông tin di động, chất lượng mạng lưới, vùng phủ sóng

-Tỷ lệ thuê bao rời mạng

M0

Atb

R : Tỷ lệ thuê bao rời mạng M0 : Số thuê bao rời mạng

Atb : Tổng thuê bao trung bình trong kỳ

Tỷ lệ này phản ánh chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng có tác dụng giữthuê bao ở mức độ nào Tỷ số này càng cao cho thấy hiệu quả của hoạt động chăm sóckhách hàng kém, hoạt động chăm sóc khách hàng chưa đảm bảo

- Tiêu chuẩn ngành QCVN 36:2011/BTTTT được xây dựng trên cơ sở soátxét, chuyển đổi Tiêu chuẩn ngành TCN 68-186 : 2006 "Dịch vụ điện thoại mạng viễnthông di động mặt đất - Tiêu chuẩn chất lượng" ban hành theo Quyết định số29/2006/QĐ-BBCVT ngày 5 tháng 9 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Bưu chính, Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền thông)

Bảng 1.1: Bảng công bố chất lượng dịch vụ Bưu chính Viễn thông

chuẩn

3 Chất lượng thoại (điểm chất lượng thoại trung bình) ≥ 3,0

4

Độ chính xác ghi cước

- Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cuớc sai

- Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi cước sai

8 Hồi âm khiếu nại của khách hàng (Tỷ lệ hồi âm khiếu nại cho

khách hàng trong thời hạn 48 giờ kể từ thời điểm tiếp nhận)

100%

9

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

- Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng qua điện thoại

- Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng, chiếm mạch

thành công và nhận đuợc tín hiệu trả lời của điện thoại viên

trong vòng 60 giây

24 giờ, trong ngày

≥ 80%

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2020)

Do hiệu quả hoạt động CSKH trong thực tế thường khó định lượng một cáchtoàn diện, nên người ta thường dùng phương pháp đánh giá qua điều tra khách hàng.Đặc biệt là phương pháp kết hợp điều tra khách hàng và phân tích số liệu, sửdụng các chỉ số, mô hình

-Phương pháp đánh giá qua điều tra khách hàng

Hiện nay, phương pháp này cũng được nhiều doanh nghiệp ứng dụng bởi ý kiến

của khách hàng thường phản ánh trung thực trình độ chất lượng điều tra Các chỉ tiêu

về dịch vụ khách hàng cũng được sắp xếp, phân loại và được khách hàng cho điểm,xếp loại thứ tự tốt, trung bình, xấu hoặc đánh giá A, B, C Bên cạnh đó, một số ý kiếncủa khách hàng về dịch vụ, về cải tiến, về góp ý xây dựng cũng có thể được đưa ra, sau

đó được tập hợp, phân loại và đánh giá kết quả

Doanh nghiệp có thể sử dụng thang đo SERVQUAL để xây dựng bảng câu hỏinhằm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng.Thang đo SERVQUAL là một trong những công cụ chủ yếu trong Marketing dịch vụdùng để đánh giá chất lượng dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1994) Thang đoSERVQUAL đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên sự cảm nhận bởi chính các kháchhàng sử dụng dịch vụ

1.2.4.2 Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT)

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt vàlượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới Công ty, nó ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; bao gồm các yếu tố là cơ hội

và thách thức đến Công ty

Để xây dựng ma trận cần tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bênngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từngyếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng

1 Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thànhcông trong ngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trêntrung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lượccủa Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhânmức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quantrọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4

và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ hộibên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên Công

ty Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không thể giảmthiểu được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

(Nguồn: David, 2006)

+ Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp tóm tắt và đánh giánhững mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nóảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác định trongphần đánh giá nội bộ Công ty Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cáchcho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 Sự phân loạicho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trongngành kinh doanh của Công ty

Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố

từ 1 đến 4 Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trêntrung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lượccủa Công ty

Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhânmức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng Sau đó, cộng tổng số các điểm quantrọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4

và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm

Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhiều điểm

mạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, chothấy Công ty không có điểm mạnh và có quá nhiều điểm yếu không thể khắc phục.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

(Nguồn: David, 2006)

+ Ma trận kết hợp SWOT

Ma trận SWOT, viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểmyếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), cho phép tiến hành đánh giá điểmmạnh, điểm yếu của Công ty và những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoàiCông ty Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công tythành những chiến lược kinh doanh Bảng ma trận SWOT như sau:

Những nguy cơ ( T)

Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng T1, T2, T3…

Các yếu tố môi bên trong Mức độ quan

trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

1.3 ĐẶC ĐIỂM NGÀNH DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

1.3.1 Khái niệm

Dịch vụ TTDĐ là dịch vụ cung cấp thông tin liên lạc di động, không cố định, kết nối các cuộc gọi, giúp cho các đối tượng có thể nhận và thực hiện cuộc gọi, sử dụng các dịch vụ tiện ích mọi lúc mọi nơi Dịch vụ TTDĐ bao gồm: các loại hình dịch vụ thuê bao trả sau, dịch vụ thuê bao trả trước (hay còn gọi là gói cước trả sau, gói cước trả trước) và các dịch vụ giá trị gia tăng mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng

Dịch vụ TTDĐ không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải là hànghóa cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức Do đó, dịch vụTTDĐ mang nhiều tính chất của sản phẩm dịch vụ, khác với sản phẩm vật chất

1.3.2 Các yếu tố cấu thành dịch vụ thông tin di động

Đối với dịch vụ nói chung và dịch vụ TTDĐ nói riêng, do tính vô hình và khôngtách rời nên được chia thành 02 lớp (Nguyễn Thượng Thái, 2006) Cụ thể như sau:

- Thành phần dịch vụ cốt lõi: dịch vụ thoại Thành phần này nhằm đáp ứng

nhu cầu về thông tin liên lạc di động mọi lúc, mọi nơi của khách hàng Để cung cấpdịch vụ thỏa mãn được nhu cầu này, Công ty cần phải có vùng phủ sóng rộng, chấtlượng mạng lưới tốt, hệ thống các loại hình dịch vụ đa dạng phù hợp với nhu cầu sửdụng của khách hàng và chính sách giá cước hợp lý

- Thành phần dịch vụ bao quanh: các dịch vụ GTGT ngoài dịch vụ thoại,

các dịch vụ bán hàng trực tiếp và thu cước tại nhà, các trung tâm hỗ trợ trả lời kháchhàng, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, các dịch vụ hậu mãi đa dạng… Các dịch

vụ này càng đa dạng và chất lượng càng cao sẽ càng làm tăng thêm tiện ích chokhách hàng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Để cung cấptốt thành phần dịch vụ này, Công ty cần có một hệ thống các dịch vụ GTGT đa dạng,các chương trình chăm sóc khách hàng phong phú, kênh phân phối rộng khắp thuậntiện, năng lực phục vụ khách hàng của các điểm giao dịch và tổng đài hỗ trợ trả lờikhách hàng, nhân viên vững nghiệp vụ và giỏi giao tiếp…

Hình 1.1: Mô hình dịch vụ cốt lõi – dịch vụ bao quanh

Dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh là những dịch vụ riêng biệt cùng trong một

hệ thống để tạo ra dịch vụ tổng thể Có thể coi chúng là những bộ phận khác nhau củamột dịch vụ tổng thể nhưng có hệ thống cung cấp dịch vụ riêng

Dịch vụ cốt lõi có thể chiếm tới 70% chi phí song tác động để khách hàng nhậnbiết chỉ vào khoảng 30% Ngược lại, dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30% chi phísong có thể gây tới 70% ảnh hưởng tác động tới khách hàng Càng nhiều dịch vụ baoquanh, hiểu theo nghĩa cả số lượng lẫn chất lượng, càng tăng thêm lợi ích cho kháchhàng và càng giúp họ phân biệt rõ ràng dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp với các dịch

vụ của đối thủ cạnh tranh Ngày nay, khi mà trên mọi thị trường, cung lớn hơn cầunhiều lần thì các doanh nghiệp càng phải chú tâm vào dịch vụ bao quanh

Tất cả những thành phần trên tạo ra dịch vụ tổng thể, tạo nên những cung bậckhác nhau của giá trị dịch vụ, tạo nên các đẳng cấp cao thấp khác nhau của dịch vụ, tức

là đem lại mức độ thỏa mãn không giống nhau cho khách hàng Sự phát triển của cácthành phần dịch vụ, đặc biệt là các thành phần bổ sung, gắn liền với sự hình thành vàphát triển “văn hóa lựa chọn” của khách hàng

1.3.3 Đặc điểm dịch vụ thông tin di động

- Tính vô hình

Tính vô hình có nghĩa là dịch vụ TTDĐ không thể cân, đo, đong đếm, cầm nắm

và cũng không có một hình dạng cụ thể như một sản phẩm Đặc tính này làm khó khănkhi bán một dịch vụ so với bán một hàng hóa hữu hình vì khách hàng khó thử dịch vụtrước khi mua, khó cảm nhận về chất lượng, khó lựa chọn Bên cạnh đó, cũng vì “vôhình” nên trong quá trình sản xuất dịch vụ TTDĐ hầu như không sử dụng các nguyên

vật liệu cơ bản Trong quá trình sản xuất, chúng ta chỉ sử dụng các vật liệu và chi phí

dự trữ mang tính chất phụ trợ hoặc nhờ vào chúng để duy trì thiết bị và các phươngtiện thông tin khác trong trạng thái bình thường và tiến hành các công việc sửa chữa

-Tính dây chuyền

Để tạo ra một dịch vụ hoàn chỉnh cần hai hay nhiều đơn vị cùng tham gia vào quátrình truyền đưa tin tức Do đó, ngành bưu chính viễn thông tồn tại hai khái niệm sảnphẩm như sau:

 Sản phẩm hoàn chỉnh: là kết quả cuối cùng trong hoạt động sản xuất của tất

cả các đơn vị bưu chính viễn thông trong việc truyền đưa một loại tin tức nào đó

 Sản phẩm công đoạn (sản phẩm đơn vị): là kết quả có ích trong hoạt động

sản xuất kinh doanh của từng đơn vị trong việc truyền đưa tin tức ở một giai đoạn nhấtđịnh của quá trình sản xuất hoàn chỉnh

Do đó, để đảm bảo chất lượng dịch vụ, các đơn vị bưu chính viễn thông cần phải

có những quy định thống nhất về thể lệ, thủ tục khai thác các dịch vụ, quy trình bảodưỡng, khai thác các thiết bị thông tin, đầu tư phát triển mạng một cách đồng bộ.Ngoài ra, do có sự tham gia của nhiều đơn vị trong quá trình truyền đưa tin tức nên cầnthiết hạch toán toàn ngành và phân chia doanh thu giữa các đơn vị đó

-Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ

Đặc điểm này dẫn đến các sản phẩm không thể thu hồi lại được và không thểthay thế các dịch vụ vi phạm chỉ tiêu chất lượng Toàn bộ sản phẩm không đảm bảochất lượng sẽ chuyển đến cho người sử dụng, do đó sẽ gây ra những tổn thất về vậtchất cũng như tinh thần cho họ Do tính chất không tách rời được quá trình sản xuất vàtiêu dùng dịch vụ TTDĐ dẫn đến có những yêu cầu cao hơn đối với tính nguyên vẹncủa tin tức trong hệ thống thông tin liên lạc, độ tin cậy và phải đảm bảo không thay đổitrạng thái ban đầu

Vậy để kích thích và thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, mạng lưới thông tincần được phát triển rộng khắp, đảm bảo sự tiện lợi nhất cho khách hàng khi truyền đưatin tức

- Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian

Dịch vụ TTDĐ được tạo ra trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng khitruyền đưa tin tức Trong khi đó, nhu cầu truyền đưa tin tức của khách hàng rất đadạng, phong phú, xuất hiện không đồng đều theo thời gian và không gian nghĩa là cótải trọng không đồng đều Các doanh nghiệp phải có biện pháp điều chỉnh tải trọngvào những giờ cao điểm bằng cách giảm cước cho khách hàng sử dụng dịch vụ vào giờthấp điểm Từ đó sẽ sử dụng tốt hơn năng lực mạng lưới.

1.3.4 Lý luận về chăm sóc khách hàng đặc thù dịch vụ thông tin di động

VNPT đưa ra định nghĩa sau về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng theo quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng: Nghiệp vụ CSKH bao gồm những hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở các qui định của Nhà nước về Bưu chính – Viễn thông – Tin học

Như vậy, kết hợp với khái niệm CSKH tại mục 1.1 có thể nhận định khái quátcông tác CSKH dịch vụ thông tin di động đặc thù như sau: Việc CSKH phải được thựchiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng,công tác CSKH được chú trong trong tất cả các khâu và công đoạn trong việc cung cấpdich vu ̣ TTDĐ Khách hàng ở đây được hiểu theo nghĩa rộng tức là tất cả khách hàng có liên quan (khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ) chứ không chỉ đề câp̣ tớikhách hàng sử dụng dịch vu ̣TTDĐ

Dịch vụ thông tin di động là một loại hình sản phẩm đặc thù không thể tích trữ,không thể nhìn thấy mà chỉ có thể đánh giá qua cảm nhận của khách hàng nên công tácchăm sóc khách hàng đặc biệt quan trọng Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng dịch

vụ thông tin di động cũng có những đặc điểm riêng biệt:

- Quá trình CSKH bao gồm ba công đoạn chính: Công đoạn ban đầu xuất

phát từ các tác nghiệp nghiên cứu thị trường, marketing, tổ chức bán hàng cho đến khikhách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ viễn thông Công đoạn tiếp theo là hỗ trợ, hướngdẫn khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông Công đoạn này dài nhất và phức

tạp nhất của quá trình dịch vụ khách hàng trong viễn thông, bao gồm cả các

chương trình chăm sóc khách hàng và duy trì khách hàng Công đoạn cuối cùng làthanh toán, bao gồm tính cước, in cước, gửi thông báo cước, thu cước và phát hànhhóa đơn Yêu cầu của công đoạn này là tính nhanh chóng, chính xác Ngoài ra, đối vớidịch vụ TTDĐ xuyên suốt các công đoạn có hoạt động tác nghiệp hỗ trợ là GQKN.

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố mang tính cảm giác, cần được cá nhân hóa và tuỳ biến theo tình huống thực tế: Yếu tố khó khăn cho các doanh

nghiệp đôi khi không nằm ở chi phí mà lại là khả năng thay đổi, tuỳ biến các dịch

vụ cho phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng đối tượng khách hàng Một dịch vụ

có thể đem lại rất nhiều niềm vui, sự hứng khởi cho nhóm khách hàng nào đó, nhưnglại không gây được ấn tượng gì cho những khách hàng khác vì khách hàng không phải

ai cũng giống nhau, họ luôn có nhu cầu được quan tâm đặc biệt Để có được một dịch

vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo, có được khách hàng trung thành, doanh nghiệptrước hết phải chấp nhận tính phức tạp trong việc triển khai dịch vụ, có được nhữngchiến lược hiệu quả nhằm phát huy được những lợi thế cạnh tranh và củng cố uy tínthương hiệu, xây dựng niềm tin lâu dài cho khách hàng Cung cấp những hỗ trợ saubán không chỉ giúp đỡ khách hàng, mà nó cũng tạo ra một mối quan hệ tốt và có lợivới khách hàng

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng phải là một "sản phẩm" trọn vẹn, tổng hợp: Khó khăn cho doanh nghiệp là việc phải kết hợp hoạt động giữa các bộ phận

trong công ty, từ bộ phận R&D, marketing, bán hàng, đến bộ phận CSKH nhằm xâydựng các chiến lược phù hợp Dịch vụ CSKH tốt thể hiện sự nhất quán tronghoạt động của một công ty, nhờ vậy khách hàng không phải mất nhiều thời gian chờđợi hay mất công đi gặp hết bộ phận này đến bộ phận khác khi có vấn đề cần giảiquyết

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mụcgiới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đedọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Có rất nhiều yếu tố môi trường bên ngoài khác nhau, việc phân tích môi trường bênngoài chỉ cần giới hạn tới những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến Công ty.

- Môi trường vĩ mô bao gồm:

Môi trường kinh tế,

Môi trường chính trị và luật pháp, Môi trường văn hóa, xã hội,

Môi trường nhân khẩu và địa lý, Môi trường công nghệ,

Môi trường toàn cầu

- Môi trường vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành,

là môi trường gắn liền trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh củacông ty nằm trong môi trường này

Michael E Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn: Porter, 2008)

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Trong mỗi một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau ởcác đơn vị kinh doanh Các yếu tố của môi trường bên trong như:

-Tài chính: Các yếu tố về năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán,

NHÀ CUNG

ỨNG

ơ

SẢN PHẨM THAY THẾ

ơ

ơ

KHÁCH HÀNG

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

ơ

ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ơ

-Quản trị: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng lựcquản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng,

-Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết

lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Quản trịmarketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; hệthống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…

-Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của Công

ty Nhân sự bao gồm các yếu tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượngnguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,

-Sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình sản xuất và tác nghiệp gồm: thiết kế quy trìnhsản xuất, lựa chọn dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sản xuất, lựa chọn địađiểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá thành sản xuất,

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết được sử dụng về dịch vụ thông tin

di động và chăm sóc khách hàng bao gồm:

- Lý thuyết về chăm sóc khách hàng: Khái niệm, sự thỏa mãn của khách hàng

giúp làm rõ được tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp nói chung

- Lý thuyết về dịch vụ thông tin di động: khái niệm về dịch vụ thông tin di động,

những đặc điểm của dịch vụ giúp làm rõ về đối tượng nghiên cứu của luận văn

- Lý thuyết về CSKH trong thông tin di động: Khái niệm, nội dung, cùng với các

chỉ tiêu cũng như các phương thức đánh giá dịch vụ thông tin di động

- Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tóm tắt

và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài/trong tới hoạtđộng CSKH của công ty; bao gồm các yếu tố là cơ hội /thách thức, mặt mạnh/mặt yếuđến công ty

- Các lý luận hỗ trợ cho việc phân tích khác như ma trận IFE, EFE, SWOT: Là

các công cụ hỗ trợ cho tác giả đưa ra giải pháp phù hợp từ kết quả đánh giá được lượnghóa về công tác chăm sóc khách hàng của công ty

Hệ thống lý luận này là tiền đề để tiến hành đánh giá thực trạng công tác chămsóc khách hàng tại Trung tâm mạng lưới Mobifone miền Trung tại chương 2; từ đó cónhững định hướng cho việc đưa ra giải pháp tại chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG

TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE VÀ TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN TRUNG

2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông MobiFone

- Tên đơn vị: TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

- Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation

- Tên viết tắt: MOBIFONE

- MobiFone là mạng viễn thông di động đầu tiên tại Việt Nam, được thành lậpngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động (VMS) Ngày01/12/2014, MobiFone được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone,thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Tháng 11/2018, MobiFone được chuyển giaoquyền đại diện chủ sở hữu về Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp

- Tại Việt Nam, MobiFone là một trong số các doanh nghiệp Viễn thông – Côngnghệ thông tin – Nội dung số lớn nhất, là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầutiên, với hơn 30% thị phần MobiFone là thương hiệu được khách hàng yêu thích lựachọn, nhận được nhiều giải thưởng, xếp hạng danh giá trong nước và quốc tế như:TOP 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (hàng năm) – VNR500 (VNR); TOP 500Thương hiệu lợi nhuận tốt nhất Việt Nam (hàng năm) – PROFIT 500 (VNR); TOP 10Thương hiệu giá trị nhất Việt Nam nhiều năm liên tục (Tạp chí Forbes) – Thuộc Topdẫn đầu; TOP 100 Thương hiệu viễn thông giá trị nhất thế giới  Từ 2017- 2021 – Top

15 khu vực Asean (Tạp chí Brand finance); TOP 10 Doanh nghiệp CNTT Việt Nam

từ 2019 -  2022 (VINASA); VietNam Digital Award – Doanh nghiệp chuyển đổi sốxuất sắc năm 2021 (Hội chuyển đổi số VN); Giải thưởng CSKH – Nhà mạng cung cấpdịch vụ viễn thông tiêu biểu về chất lượng chăm sóc khách hàng băng thông rộng diđộng từ 2019-2022 (IDG -REV- VDCA); Giải thưởng kinh doanh IBA StevieAwards; Giải thưởng Bán hàng và Chăm sóc khách hàng Stevie Awads…

- Tầm nhìn: Nhằm cụ thể hóa những nội dung của Chiến lược phát triển kinh

tế-xã hội giai đoạn 2021-2030, Chiến lược phát triển các doanh nghiệp thuộc Ủy banQuản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp, tầm nhìn phát triển đến năm 2030 của

MobiFone được thể hiện rõ nét trong thông điệp “Sáng tạo tương lai số”. MobiFone

hướng đến phát triển thành nhà cung cấp hạ tầng và dịch vụ số hàng đầu tại Việt Nam

và quốc tế MobiFone mang tới các nền tảng, công nghệ, giải pháp ưu việt giúp các cánhân, doanh nghiệp, tổ chức nhanh chóng chuyển đổi, hòa nhịp vào nền kinh tế số;góp phần sớm đưa Việt Nam trở thành quốc gia số MobiFone xây dựng hệ sinh thái

số hoàn chỉnh đáp ứng mọi nhu cầu, đánh thức mọi tiềm năng và đồng hành cùngkhách hàng kiến tạo tương lai số Đến năm 2035, MobiFone phấn đấu trở thành Tậpđoàn Công nghệ có hệ sinh thái công nghệ (hạ tầng viễn thông, hạ tầng công nghệ,dịch vụ/giải pháp công nghệ) hàng đầu Việt Nam; với cơ sở hạ tầng công nghệ đápứng nhu cầu phát triển của thị trường và xã hội Việt Nam; phát triển, mở rộng các giảipháp công nghệ để đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và xu thếvận động của nền kinh tế thế giới

- Sứ mệnh: Với MobiFone, sứ mệnh là không ngừng đổi mới, sáng tạo và tạo

dựng hệ sinh thái số hoàn chỉnh, đáp ứng mọi nhu cầu, đánh thức mọi tiềm năng, đồnghành cùng người Việt kiến tạo tương lai số, xã hội số và góp phần đưa Việt Nam sớmtrở thành quốc gia số

- Định hướng hoạt động: MobiFone duy trì là doanh nghiệp nhà nước chủ lực

quốc gia về cung cấp các dịch vụ số; phát triển dịch vụ viễn thông di động sử dụng cáccông nghệ nâng cấp và công nghệ mới; phát triển hạ tầng dữ liệu ảo hóa, giải phápsố/nền tảng số và các dịch vụ nội dung số MobiFone dịch chuyển thần tốc từ doanhnghiệp khai thác viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp số

- Giá trị cốt lõi: Đứng trước bối cảnh mới, với định hướng chuyển đổi từ kinh

doanh dịch vụ viễn thông trở thành nhà cung cấp hạ tầng số và dịch vụ số tại ViệtNam, từng người MobiFone đồng lòng quyết tâm sẽ thực hiện theo định hướng vănhóa mới, bao gồm 04 giá trị cốt lõi là: THẦN TỐC – ĐỔI MỚI – CHUYÊN NGHIỆP

– HIỆU QUẢ Với ý nghĩa, người MobiFone cần Thần tốc trong hành động, Đổi mớitrong suy nghĩ, Chuyên nghiệp trong công việc và Hiệu quả trong mọi hoạt động.

- Lĩnh vực kinh doanh: MobiFone định hướng tiếp tục đẩy mạnh việc chuyển

đổi số và xây dựng hạ tầng số, hệ sinh thái số cho khách hàng, đối tác, xã hội Pháttriển có chiều sâu, mở rộng và tăng trưởng mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh trụ cột:(1) Hạ tầng số (hạ tầng dữ liệu di động (kết nối 3G/4G/5G/…), hạ tầng Cloud, băngrộng cố định); (2) Nền tảng số, giải pháp số doanh nghiệp (tài chính số/than” toá’ số,IoT, Giám sát thông minh, Bảo mật số, dịch vụ chuyển đổi số doanh nghiệp,…); (3)Dịch vụ nội dung số (Giáo dục, Chăm sóc sức khỏe, Quảng cáo, Âm nhạc, video,truyền hình OTT,…)

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Tổng công ty viễn thông MobiFone

- Các Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9: có nhiệm vụ

kinh doanh toàn bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tất cả các nhómkhách hàng theo mục tiêu, quy hoạch và kế hoạch phát triển của Tổng công ty trên địabàn được giao

- Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone: trụ sở chính tại TP Hà Nội, có

nhiệm vụ Quản lý, phát triển, đảm bảo chất lượng và kinh doanh các dịch vụ: viễnthông quốc tế (gồm cả dịch vụ chuyển vùng quốc tế);  Cloud (thuộc nhóm dịch vụIaaS.); mạng di động ảo (MVNO) trên mạng MobiFone

- Trung tâm Quản lý, điều hành mạng (NOC): trụ sở chính tại TP.Hà Nội, có

nhiệm vụ Quản lý, vận hành khai thác, bảo dưỡng thiết bị, hệ thống mạng lõi, mạngtruyền dẫn và cơ sở hạ tầng lắp đặt thiết bị phần mạng lõi (site cấp 1); Giám sát, điềuhành công tác xử lý sự cố các phần tử mạng Viễn thông, các hệ thống dịch vụ giá trịgia tăng và đa dịch vụ; Tối ưu đảm bảo chất lượng các hướng lưu lượng và dịch vụcung cấp tới khách hàng; Phối hợp các đơn vị trong công tác phát triển mạng, triểnkhai dịch vụ mới, an ninh mạng, an toàn thông tin

- Trung tâm mạng lưới MBF

miền Bắc, Trung , Nam

- Trung tâm quản lý điều hành

mạng

Tổng công ty viễn thông MobiFone

- Công ty dịch vụ MBF khu vực 1-9

- Trung tâm dịch vụ số MBF

- Trung tâm viễn thông quốc tế

- Trung tâm CNTT MBF

- Trung tâm tư ván và thiết kế

- Trung tâm tính cước và thanh khoản MBF

- Trung tâm đo kiển và sửa chữa thiết bị viễn thông

- Trung tâm nghiên cứu và phát triển