Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Cán Bộ Nhân Viên Tại Ngân Hàng Tmcp Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng.doc

Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD Th S Nguyễn Thị Thảo BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN LÊ ĐÔNG ÂU GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆ[.]

LÊ ĐÔNG ÂU

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

LÊ ĐÔNG ÂU

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS HỒ VĂN NHÀN

Sau một thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thì luận văn đã được hoàn thành.Tác giả xin chân thành cảm ơn các tổ chức và cá nhân đã giúp đỡ tác giả trong suốtquá trình thực hiện nghiên cứu Đặc biệt tác giả xin cảm ơn giảng viên hướng dẫn

TS Hồ Văn Nhàn đã hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện tốt cho tác giả Ngoài ratác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu đểhoàn thành luận văn Do thời gian nghiên cứu, khả năng và lượng thông tin thu thậpđược có hạn, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sựgóp ý của các thầy cô, các bạn và những người quan tâm đến đề tài Tôi xin chânthành cảm ơn

Đà Nẵng, ngày … tháng … năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Đông Âu

Tôi là học viên đến từ lớp K13MBA - Chuyên ngành Quản trị Kinh doanhthuộc Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Duy Tân.

Với đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Đà Nẵng” tôi cam đoan

đây là đề tài nghiên cứu của chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn của TS Hồ VănNhàn Các số liệu, kết quả trong bài nghiên cứu hoàn toàn khách quan, trung thực,nguồn trích dẫn có chú thích rõ ràng minh bạch, có tính kế thừa, phát triển từ các tàiliệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các website

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trước Hội đồng Bảo vệluận văn và nhà trường

Đà Nẵng, ngày … tháng … năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Đông Âu

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc của luận văn 5

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 9

1.1.1 Quản trị nhân lực 9

1.1.2 Nhu cầu và lợi ích của người lao động 10

1.1.3 Động cơ, động lực 10

1.1.4 Mục đích của tạo động lực 11

1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 12

1.2.1 Các nhân tố thuộc về con người 12

1.2.2 Các nhân tố thuộc về công việc: 13

1.2.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức 13

1.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 15

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu (Abraham H.Maslow) 15

1.3.2 Học thuyết ERG (Alderfert) 16

1.3.3 Học thuyết tăng cường tăng cường tích cực (B.F.Skinner) 16

1.3.4 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) 17

1.3.5 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams) 18

1.3.6 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg) 18

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 20 1.4.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương 21

1.4.4 Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc 24

1.4.5 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25

1.4.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý 26

1.4.7 Tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc thuận lợi 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG 28

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG BIDV ĐÀ NẴNG 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV Đà Nẵng 30

2.1.3 Bộ máy tổ chức và quản lý của BIDV Đà Nẵng 31

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực tại ngân hàng BIDV Đà Nẵng 34

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng BIDV – chi nhánh Đà Nẵng qua 3 năm 2016-2018 38

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BIDV – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 47

2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công cụ tiền lương49 2.2.2.Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công cụ tiền thưởng, phúc lợi 53

2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công cụ đánh giá thực hiện công việc 55

2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng công tác đào tạo và thăng tiến 58

2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng điều kiện làm việc61 2.2.6 Thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng đặc tính công việc62 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BIDV ĐÀ NẴNG 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG 68

3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 68

3.1.1 Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài 68

3.1.2 Sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong 69

3.1.3 Định hướng chiến lược phát triển của BIDV 69

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN BIDV ĐÀ NẴNG 71

3.2.1 Hoàn thiện công cụ tiền lương 71

3.2.2 Hoàn thiện công cụ khen thưởng, phúc lợi 73

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc 75

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và thăng tiến 76

3.2.5 Đặc tính công việc 78

3.2.6 Cải thiện điều kiện làm việc 78

3.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 80

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHỮ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

BẢNG TÊN BẢNG TRANG

Bảng 2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại ngân hàng BIDV Đà Nẵng qua 3

Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2016-2018 38

Bảng 2.3 Tình hình cho vay của BIDV Đà Nẵng trong giai đoạn

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát thang đo đánh giá thực hiện công việc 56Bảng 2.8 Tỷ lệ khen thưởng nhân viên qua các năm 2016, 2017, 2018 57Bảng 2.9 Kết quả khảo sát thang đo đào tạo và thăng tiến 58Bảng 2.10 Kết quả khảo sát thang đo điều kiện làm việc 61Bảng 2.11 Kết quả khảo sát thang đo đặc tính công việc 62

HÌNH TÊN HÌNH TRANG

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại ngân hàng BIDV Đà Nẵng 32

Hình 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 37

Hình 2.6 Tình hình cho vay tại BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2016-2018 44

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngân hàng là sản phẩm của nền kinh tế hàng hoá, ngay từ khi ra đời đã cóvai trò hết sức to lớn thúc đẩy phát triển kinh tế, là huyết mạch của nền kinh tế.Ngân hàng chính là nơi tích tụ, tập trung và thu hút mọi tiềm năng phục vụ cho mụctiêu phát triển kinh tế, có tác dụng khuyến khích, hỗ trợ sự ra đời và phát triển củacác khu vực kinh tế trong xã hội

Hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) là hoạt động quan trọng tạo nền tảngphát triển bền vững cho các ngân hàng thương mại (NHTM) và đã trở thành xuhướng phát triển hiện nay của các NHTM trên thế giới cũng như tại Việt Nam Vớimục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam (BIDV) xác định lấy hoạt động NHBL làm nhiệm vụ trọng tâm, làmmục tiêu hàng đầu trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng; trở thành ngân hàngthương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang tầm với các ngân hàngthương mại tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụNHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàngmục tiêu

BIDV xác định phải tập trung phát triển hoạt động NHBL, đưa hoạt động nàylớn mạnh trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV Một trong những chính sáchđược áp dụng nhằm đẩy mạnh hoạt động bán lẻ là cơ chế động lực về lương, thưởng,phúc lợi, các chính sách đào tạo và phát triển cũng như tạo môi trường, điều kiện làmviệc tốt nhằm khuyến khích kịp thời, hiệu quả, công bằng, minh bạch tới các cá nhânphát triển tốt hoạt động NHBL

Hoạt động bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chinhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) nói riêng và BIDV thời gian qua đã có bước độtphá lớn cả về quy mô, chất lượng và hiệu quả; lực lượng cán bộ bán lẻ phát triểnnhanh chóng, vị thế và tâm thế của cán bộ bán lẻ đã được nâng cao Tuy nhiên việcđảm bảo mục tiêu phát triển, duy trì lợi thế trong tình hình có sự canh tranh quyết liệt

của nhiều tổ chức tín dụng là cần thiết Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Giải pháp tạo

động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộnhân viên tại BIDV Đà Nẵng; từ đó nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyênnhân trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làmviệc cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về việc tạo động lực làm việccho người lao động tại BIDV Đà Nẵng; đặc biệt là lực lượng lao động trong hoạtđộng bán lẻ

+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng về tạo động lực cho người lao độngtrong giai đoạn 2016 – 2019

+ Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp tạođộng lực cho cán bộ nhân viên tại BIDV Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinhtế như:

Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết

luận, các xu hướng để đáng giá tình hình

Phương pháp so sánh, phân tích mô tả, tổng hợp: Phương pháp này dựa

trên việc tính toán các chỉ tiêu, sau đó so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu của doanhnghiệp thực hiện qua các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp khác hoặc so với

các giá trị trung bình của ngành, của thị trường Các bước thực hiện phương pháp sosánh như sau:

(1) Thu thập thông tin: Người đánh giá thu thập các thông tin về các chỉ tiêuđược sử dụng làm chuẩn để so sánh

(2) Tiến hành so sánh: Sau khi thu thập thông tin, người đánh giá tiến hànhphân tích, xử lý thông tin rồi rút ra kết luận về mục tiêu đánh giá

Phương pháp này khá đơn giản tuy nhiên độ chính xác thường không cao nếucác chỉ tiêu được sử dụng để so sánh không chính xác hoặc việc phân tích chỉ tiêukhông dựa vào tình hình nên kinh tế tại mỗi thời điểm đánh giá

Những thông tin dùng trong 2 phương pháp được thu thập từ nguồn số liệu thứcấp bao gồm:

+ Bên ngoài đơn vị:

- Các giáo trình, tài liệu viết về cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động

- Tạp chí Ngân hàng phát hành hàng tháng các năm 2016 – 2019 của Ngânhàng Nhà nước Việt Nam

- Tạp chí Thông tin thương mại phát hành hàng tháng các năm 2016 -2019của Bộ Công thương

+ Bên trong đơn vị:

- Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báocáo tài chính, báo cáo chi lương, thưởng và các nguồn phúc lợi của BIDV Đà Nẵngnăm 2016 - 2019

- Quyết toán thưởng cơ chế động lực bán lẻ năm 2016 -2019 do Hội sở chínhchuyển về

- Các quy định về các hình thức trả lương, nguyên tắc phân phối tiền lương,thưởng cho người lao động của Hội sở chính và của chi nhánh

Thông tin từ các báo cáo trên giúp tác giả có thể đánh giá được tình hìnhkinh doanh của đơn vị và tác dụng của việc áp dụng cơ chế động lực cho người laođộng tại đơn vị

Phương pháp điều tra xã hội học:

Phương pháp giúp đơn vị xác định được nhu cầu của người lao động hiệu quả nhất thông qua việc áp dụng phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi Các bước thực hiện như sau:

+ Bước 1: Xác định nhu cầu đối với công việc của người lao động Ở đây có

thể liệt kê ra một số nhu cầu của người lao động như: sự công nhận các đóng gópcủa cá nhân, lương bổng và phúc lợi tốt, sự thích thú trong công việc, cơ hội đào tạophát triển và thăng tiến…

+ Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu của người lao động Nội dung

bảng câu hỏi gồm 2 phần:

- Phần 1: Thông tin sơ bộ về cá nhân người được tham khảo, chủ yếu thôngtin thời gian công tác, giới tính

- Phần 2: Khảo sát mức độ hài lòng đối với chính sách lương, thưởng, phụcấp, điều kiện làm việc, điều kiện thăng tiến … bao gồm 27 câu hỏi chi tiết đại diệncho 7 nhóm nhân tố Đây chính là phần cốt lõi của quá trình nghiên cứu.Thang đo

sử dụng: sử dụng thang đo Likert với 5 mức từ 1 đến 5 cụ thể như sau: (5) rất khôngđồng ý, (4) không đồng ý, (3) bình thường, (2) đồng ý và (1) rất đồng ý

+ Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu Do không thể khảo sát nhu cầu củatoàn bộ người lao động tại chi nhánh nên khi tiến hành khảo sát tác giả tiến hànhchọn mẫu khoảng 81 người chiếm 60% trong tổng số người lao động của chinhánh, bao gồm có một số lãnh đạo và một số nhân viên trực tiếp hoạt động tại lĩnhvực bán lẻ

+ Bước 4: Xử lý số liệu Số liệu được thu thập từ các phiếu điều tra, sau khiđược kiểm tra và làm sạch, các dữ liệu sẽ được chuyển sang phần mềm SPSS 18 đểchạy thống kê mô tả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn

Những thông tin dùng trong phân tích này được thu thập từ những nguồn sốliệu sơ cấp tức được thu thập bằng cách quan sát thực tế và khảo sát ý kiến ngườilao động thông qua việc phỏng vấn trực tiếp là bảng câu hỏi Phương pháp sử dụngbảng câu hỏi tuy mất thời gian nhưng có thể cung cấp những thông tin cập nhật tại

thời điểm hỏi, có thể cung cấp nhiều thông tin định tính, giúp đánh giá được tìnhhình tổ chức nghiệp thể hiện quan suy nghĩ, quan niệm, thái độ, ý muốn… của cáccá nhân trong tổ chức.

Đối tượng khảo sát là các cán bộ nhân viên công tác tại BIDV Đà Nẵng Tácgiả đã thiết kế bảng hỏi (biến quan sát), sau đó xin ý kiến các chuyên gia để hoànthiện Sau đó bảng hỏi được gửi đi khảo sát

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danhmục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt và phần phụ lục thì luận văn gồm 3 chươngnhư sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao độngtrong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viêntại BIDV Đà Nẵng

Chương 3 : Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại BIDV

Đà Nẵng

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hòa nhịp vào sự phát triển của nền kinh tế đất nước, hoạt động của ngânhàng cũng có sự phát triển mạnh mẽ, không những về mặt số lượng và cả chấtlượng Nhiều ngân hàng mới được thành lập khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vựcnày ngày càng mạnh mẽ Để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyếtliệt này thì nguồn nhân lực luôn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho một lợi thế cạnhtranh bền vững với hầu hết mọi ngân hàng Vai trò của quản trị nhân lực là làm saotạo sự gắn bó của người lao động với tổ chức, tạo điều kiện để người lao động pháthuy, ứng dụng tối đa năng lực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện côngviệc nhiệm vụ được giao Nếu tổ chức nhận thức đúng tầm quan trọng của công táctạo động lực làm việc cho người lao động và tập trung đầu tư vào công tác này, lãnhđạo tổ chức sẽ có điều kiện nâng cao năng suất lao động tại đơn vị mình; tăng

cường sự đoàn kết, gắn bó giữa các bộ phận, cá nhân trong đơn vị; nhờ vậy nângcao khả năng cạnh tranh trong kinh doanh

Về nội dung tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực ngân hàng đếnnay đã có nhiều công trình nghiên cứu Nhìn chung các nghiên cứu đi trước đã làm

rõ các khái niệm về nhu cầu, động lực thúc đẩy người lao động và nêu lên được ýnghĩa quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động Các nghiên cứu cũng đãtập trung phân tích các yếu tố tác động đến động lực lao động và các nội dung chủyếu nhằm thực hiện việc tạo động lực áp dụng tại các doanh nghiệp Các tác giảcũng đã nghiên cứu khá đầy đủ các học thuyết về tạo động lực như: thuyết phân cấpnhu cầu của Abraham Maslow; thuyết 2 yếu tố của Frederick Heberg; thuyết ERG

… Các công trình nghiên cứu cho thấy các tác giả đã có nhiều cố gắng trong việcnghiên cứu về tạo động lực và từ đó đã đưa ra được các giải pháp tạo động lực chongười lao động Tùy vào đặc thù của từng ngân hàng và thời điểm nghiên cứu khácnhau, các nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp mang tính khả thi khác nhau Tuy vậy

đa phần các tác giả tập trung vào các giải pháp hoàn thiện chính sách lương,thưởng, phúc lợi, các chính sách đào tạo, đề bạt và thăng tiến…

Dưới đây là các đề tài tác giả tham khảo nghiên cứu:

PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Huế”, Tạp chí khoa học, Đại học Huế, Số 60, 2010

http://hce.edu.vn/upload/file/BaiBao/60_8.pdf

Theo tác giả có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đólà: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sựhứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Nghiên cứu trường hợp tại Ngânhàng Thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế thông qua chạy thông kê mô tảSPSS giá trị trung bình và độ lệch chuẩn cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởngmạnh đến động lực làm việc của nhân viên Hầu hết các nhân viên đều hài lòng vớicác yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy một số khiếm

khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết trongthời gian tới.

Ngô Minh Quang, 2013, Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên sở giao dịch I ngân hàng phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ khoa học

ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội

viec-cho-can-bo-nhan-vien-so-giao-dich-i-ngan-hang-phat-trien-viet-nam-

https://xemtailieu.com/tai-lieu/mot-so-giai-phap-nham-tao-dong-luc-lam-1195029.html

Tác giả đã tập trung phân tích sâu cơ sở lý luận tạo động lực làm việc và quaphân tích thực tế tại sở giao dịch I ngân hàng phát triển Việt Nam Tác giả nhậnthấy rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vô cùng cần thiết Tạođộng lực làm việc là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc Con người chỉ làmviệc khi người ta muốn hoặc có động lực để làm việc Tác giả cho rằng tạo động lựcthông qua 2 yêu tố: Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vậtchất và tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích về tinh thần Từđó tác giả xây dựng các giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua 2 yếu tốtrên Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất bao gồm:Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp Tạo động lực cho người lao động thông quakhuyến khích về tinh thần bao gồm: Môi trường làm việc, đào tạo, phát triển…

Phạm Ngọc Hà, 2013, Thực trạng và một số giải pháp tạo động lực làm việc tại chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thủ Đô, Luận văn

thạc sĩ khoa học ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội

mot-so-giai-phap-tao-dong-luc-lam-viec-tai-chi-n-1951764.html

https://tailieu.vn/doc/luan-van-thac-si-quan-tri-kinh-doanh-thuc-trang-va-Tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận tạo động lực làm việc và qua đó tìm hiểu

thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn Thủ Đô Tác giả cho rằng việc tạo động lực làm việc cho

nhân viên thông qua: Công cụ kinh tế trực tiếp, công cụ kinh tế gián tiếp - chính

sách phúc lợi và các công cụ phi kinh tế trong hoạt động tạo động lực tại Chi nhánh

Ngân hàng No & PTNT Thủ Đô gồm: Môi trường làm việc, mối quan hệ đồngnghiệp và phong cách của lãnh đạo Chi nhánh Thủ Đô, sự tham gia của nhân viêntrong việc thiết lập mục tiêu công việc, đánh giá về chính sách đào tạo, quy hoạch,

bổ nhiệm cán bộ, đánh giá về tính hấp dẫn của công việc

Meenakshi Singh, 2018, “A Study on Motivation of Employees at HDFC Bank, Aminabad Lucknow”, dịch “Nghiên cứu về động lực của nhân viên tại Ngân

hàng HDFC, Aminabad Lucknow”, Báo cáo đề cương chi tiết Luận văn thạc sĩQuản trị kinh doanh, School of Management, Babu Banarasi Das University,Lucknow

Employees-at-HDFC-Bank

https://vi.scribd.com/document/394068697/A-Study-on-Motivation-of-Tác giả cho rằng nghiên cứu về việc tạo động lực của nhân viên giúp cóđược bức tranh rõ ràng về các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc Điều này lần lượtgiúp nhà quản trị xây dựng chính sách phù hợp để thúc đẩy nhân viên Do đó, mức

độ động lực của nhân viên cũng có thể thay đổi Nhân viên có động lực cao có năngsuất cao hơn những nhân viên thờ ơ trong công việc Nhân viên tham gia trong tổchức có nhu cầu và mong đợi khác nhau cũng như giá trị, niềm tin, nền tảng, lốisống, nhận thức và thái độ của họ là khác nhau Chưa kể thời gian thay đổi, mọingười muốn nhiều hơn nữa Nhân viên có động lực luôn tìm kiếm những cách tốthơn để làm một công việc Trách nhiệm của các nhà quản lý là làm cho nhân viêntìm kiếm những cách tốt hơn để làm công việc của họ Các nhà quản lý thành côngtrong việc thúc đẩy nhân viên thường cung cấp một môi trường, điều kiện, phụ cấp,thăng tiến… trong đó có các mục tiêu phù hợp để đáp ứng nhu cầu họ Thông quakhảo sát 50 nhân viên tại ngân hàng HDFC Bank, Aminabad Lucknow về mức độhài lòng của nhân viên điều kiện làm việc, mối trường làm việc, sự an toàn, sựthăng tiến thông qua các câu hỏi với thang đo likert 5 mức độ: rất không đồng ý,không đồng ý, bình thường, đồng ý và rất đồng ý

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lýnhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trìnhbày ở nhiều góc độ khác nhau:

Thứ nhất: Dưới góc độ tổ chức quá trình lao động, thì quản trị nhân lực làlĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất (năng lượng, thầnkinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ laođộng, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất vàtinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và pháttriển tiềm năng vô tận của con người

Thứ hai: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị, thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉhuy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người đểcó thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Thứ ba: Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểuquản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, độngviên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động củamột tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìnmột lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt sốlượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động nói chung với tư cách lànhững cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến

họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ Không một hoạtđộng nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "quản trị nhân lực" Quản trị nhân

lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất

- kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách cóhiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó

1.1.2 Nhu cầu và lợi ích của người lao động

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao (Trần Kim

Dung, 2009)

Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượngnhất định Đối tuợng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làmthoả mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thoả mãn một số nhu cầu, một nhucầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức độ thoả mãn khác nhau

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanhnghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của nguời laođộng Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng củangười lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắnkết nhiều hơn với doanh nghiệp

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định (Trần Kim Dung, 2009).

1.1.3 Động cơ, động lực

Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng và thoả mãn các

nhu cầu đặt ra Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, nó xác định

và giải thích cho hành vi (Lê Thế Giới và cộng sự, 2006).

Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơnày bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bảnthân, được thành đạt, được tự chủ và có thâm quyền đối với công việc của mình,cũng như muốn có thu nhập bảo đảm cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, đểngười lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu

cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động Kế tiếp, cần phảiphát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.

Động lực: có nhiều khái niệm về động lực, một số khái niệm như sau :

Động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2010)

Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thoả mãn Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Nguyễn

+ Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ khôngmất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.4 Mục đích của tạo động lực

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực cho người lao động là sử dụngmột cách hợp lý nhất, khai thác và phát huy một cách có hiệu quả nhất những tiềmnăng của người lao động trong tổ chức, nhằm nâng cao năng suất lao động của

doanh nghiệp Trong mỗi doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọngcủa sản xuất Nó vừa đóng vai trò là chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời là kháchthể chịu sự tác động của người quản lý Nó vừa là tài nguyên của doanh nghiệp, vừa

là một khoản chi phí lớn của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải cócác biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả sửdụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí và hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp sẽ cao hơn Đồng thời, khi người lao động có độnglực làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình do đó, họ sẽlàm việc nhiệt tình, hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng caonhững khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ đượcthực hiện với hiệu quả cao

Bên cạnh đó, tạo động lực còn tạo sự gắn bó, thu hút những người lao độnggiỏi về tổ chức Bởi vì, tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người laođộng được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thànhvới tổ chức Do đó, sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo độnglực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và điều đó càng gópphần tăng khả năng thành công của tổ chức (Hà Văn Hội, 2006)

1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.2.1 Các nhân tố thuộc về con người

+ Nhu cầu của người lao động:

Mỗi người có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hệ thống nhu cầu đó lại phụthuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau bao gồm các yếu tố môi trường và bản thân ngườilao động, hệ thống nhu cầu của người lao động bản thân nó lại luôn vận động vì thế màảnh hưởng của nó tới động lực lao động là rất quan trọng và khó đoán trước

+ Các giá trị cá nhân:

Các quyết định cá nhân trước các hiện tượng; đúng, sai, tốt, xấu sẽ dẫn đếnnhững biểu hiện khác nhau của hành vi cá nhân đối với các hiện tượng đó, điều nàycó tác động tới động lực của người lao động, các giá trị cá nhân của người lao độnggần với các hiện tượng sẽ tạo ra động lực cho người lao động

+ Quan điểm và thái độ

+ Các đặc điểm tính cách

+ Cảm nhận của cá nhân về sự thực hiện công việc:

Tính cách của cá nhân sẽ tác động đến động lực cũng như phương pháp màngười quản lý sử dụng để tạo ra động lực cho người lao động

+ Năng lực của người lao động:

Năng lực của người lao động có những ảnh hưởng nhất định đến động lựccủa người lao động, năng lực cao

1.2.2 Các nhân tố thuộc về công việc:

+ Đặc điểm, tính chất của công việc

+ Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Mức độ chuyên môn hóa trong công việc

+ Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc

Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của người lao động.Công việc phù hợp với người lao động sẽ giúp họ làm việc tốt hơn và ngược lạicông việc không phù hợp với người lao động sẽ làm cho họ cảm thấy chán nản vàkhông hứng thú với công việc, công việc hiện đại hay không hiện đại, các kỹ năngkhó hay dễ, công việc chuyên môn hóa sâu hay nông, thách thức và có chứa đựngrủi ro hay không… tất cả đều có tác động đến động lực lao động của cá nhân tuynhiên tác động tích cực hay tiêu cực đều phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các nhân tốcủa công việc với các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực vàngược lại

1.2.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức

+ Chính sách về quản trị nguồn nhân lực:

Các nhân tố thuộc về tổ chức có những ảnh hưởng nhất định đến động lựccủa người lao động trong tổ chức đó Các chính sách về Quản trị nguồn nhân lựcnhư tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích nếuđược đưa ra hợp lý sẽ làm cho người lao động có động lực, trái lại sẽ làm cho họ

không có hứng thú làm việc, chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việchiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn.

+ Chính sách tài chính : Ảnh hưởng đến khả năng chi trả của doanh nghiệp,

vì thế nó tác động trực tiếp đến sử dụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực nhất

là công cụ kinh tế

+ Chính sách phát triển sản phẩm, chính sách phát triển thị trường : Tác độngđến việc sử dụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực , nhất là công cụ kinh tế vàcông cụ tâm lý, các chính sách này ảnh hưởng đến uy tín và khả năng tăng doanhthu của từng bộ phận, từng lao động quản lý, qua đó họ sẽ có cơ hội nâng cao thunhập và vị thế của mình trong công ty

+ Cơ cấu quản lý bộ máy của doang nghiệp :

Cơ cấu tổ chức xác định quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ trongcông tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức phù hợp với điềukiện thực tế tại doanh nghiệp sẽ làm cho doanh nghiệp vận hành thông suốt và cóhiệu quả Cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng đến tạo lực làm việc cho người lao động :như ảnh hưởng đến sự trao quyền, cơ cấu nhiều cấp sẽ ảnh hưởng đến sử dụng cáccông cụ tâm lý

+ Văn hóa công ty:

Là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến hoàn thiện các công cụ tạo lực cho ngườilao động, nhưng đây là yếu tố khó thay đổi nhất vì nó được xây dựng, được bồi đắpqua thời gian rất dài, đã ăn sâu vòa tiềm thức, nhận thức và tình cảm của con người.Văn hóa doanh nghiệp theo chiều hướng nào thì sẽ ảnh hưởng đến động lực làmviệc của người lao động theo chiều hướng đó

+ Lãnh đạo: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo trong tổ chức cũng có ảnh hưởngnhất định đến động lực lao động, nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhậpđược với văn hóa và phong cách lãnh đạo trong tổ chức thì người lao động sẽ cóđộng lực trong lao động và ngược lại

+ Hệ thống kỹ thuật và công nghệ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của người lao độngchính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động, hệ thống kỹ

thuật và công nghệ phù hợp với năng lực của người lao động tức là cho phép khaithác tối đa khả năng của cả người lao động và hệ thống kỹ thuật, vì thế tạo ra đượcđộng lực cho người lao động.

Các nhân tố chính trên đều giữ vai trò tương đương với nhau trong việcquyết định đến động lực của người lao động, vì thế, khi nghiên cứu về động lực laođộng cần phải nghiên cứu một cách toàn diện để xác định một cách đầy đủ các nhân

tố và mức độ ảnh hưởng của chúng từ đó mới có thể tìm ra cách thức tạo động lựcphù hợp cho người lao động (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006)

1.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu (Abraham H.Maslow)

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ- Abraham Maslow đã chỉ ra rằng con ngườicó năm cấp bậc nhu cầu gồm:

- Nhu cầu sinh lý: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)

- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về antoàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đìnhyên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

- Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần cócảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được

-và được công nhận là thành đạt

Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khácnhau Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trởthành lực thúc đẩy con người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định đượcnhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống cấp bậc này và tìm biện pháp đápứng nhu cầu đó

1.3.2 Học thuyết ERG (Alderfert)

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên - Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Cũng giống như Maslow, Alderfer giáo sư đại học Yale cũng đưa ra nhómcác nhu cầu của con người bằng các sắp xếp lại tháp nhu cầu Maslow, ông cho rằngnhu cầu chỉ bao gồm ba nhóm cơ bản đó là:

- Nhu cầu tồn tại: Liên quan đến đáp ứng những nhóm nhu cầu sinh tồn cơbản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn

- Nhu cầu quan hệ: Nhóm nhu cầu này được xây dựng trên cơ sở ham muốnthiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau

- Nhu cầu phát triển: Những nhu cầu này có thể thỏa mãn bởi sự phát triển,thăng tiến của cá nhân trong công việc Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môncủa cá nhân sẽ đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu này

1.3.3 Học thuyết tăng cường tăng cường tích cực (B.F.Skinner)

Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại,còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lắp lại,

và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càngngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu; đồng thời, các hìnhthức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý,nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng

Ngay cả khi thành tích còn chưa tương xứng với các mục tiêu, người ta sẽtìm ra các biện pháp để giúp mọi người và tuyên dương họ về những kết quả tốt mà

họ đạt được Từ đó cho thấy những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặplại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặplại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởnghoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoàiý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó, đem

lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quantâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lựccho con người.

1.3.4 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin, tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kếtquả tốt Nó ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

Sự sẵn có của các nguồn lực thích hợp (con người, thời gian,…)

Kỹ năng để thực hiện công việc

Sự hỗ trợ thiết yếu để thực hiện nhiệm vụ (định hướng, thông tin, sự giámsát,…)

- Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng những kết quả tốt sẽdẫn đến những phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan

hệ giữa phần thưởng (rewards) và hành động (performance), cụ thể khái niệm này bịảnh hưởng bởi các nhân tố như:

Sự chắc chắn và minh bạch trong mối liên kết giữa hiệu quả công việc vàphần thưởng người lao động nhận được

Nỗ lực khuyến khích người lao động làm việc

Tin tưởng vào sự công bằng và người có thẩm quyền quyết định thưởng/phạt

Tin tưởng vào sự rõ ràng trong việc ra quyết định thưởng/phạt

- Valence (hoá trị): Là sự phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đốivới người lao động Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa mục tiêu cánhân (personal goals) và phần thưởng (rewards) Khái niệm này bị ảnh hưởng bởicác nhân tố như:

Sự quan tâm tới những kết quả/phần thưởng mà cá nhân được nhận

Nỗ lực khuyến khích người lao động làm việc

Hiệu quả công việc xứng đáng với phần thưởng được nhận

Về căn bản, học thuyết cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo mộtcách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quảnhất định và tính hấp dẫn của kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đốivới cá nhân Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ giữa nỗlực – thành tích; thành tích – kết quả và phần thưởng; phần thưởng phải tạo đượctính hấp dẫn, đồng thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làm việc để dànhđược phần thưởng đó.

1.3.5 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams)

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng vớinhững đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân cảm thấy bản thânđược trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nổ lực của bản thânxuống để duy trì sự công bằng hay sự cân bằng Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trảlương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Học thuyết này cũng thừa nhậnrằng, mỗi cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng lớn nhất mà họđã nhận được từ những sự cố gắng của mình, mà họ còn quan tâm đến cả mối liên

hệ giữa khối lượng phần thưởng đó so với những gì mà người khác đã nhận được.Khi con người nhận thức được có sự chênh lệch về tỉ lệ đầu vào- đầu ra của chính

họ so với những người khác, họ nhất định sẽ gặp những căng thẳng Chính những

sự căng thẳng này sẽ tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà con người cố gắng phấn đấu

để tranh giành được những thứ mà họ cho rằng là thỏa đáng và công bằng

1.3.6 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn

và không thoả mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, con người có hailoại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cáchkhác nhau Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việccủa mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc Mặt khác, khi cảm thấyhài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc

Nhóm 1: Các yếu tố động viên

+ Sự thành đạt

+ Sự thừa nhận thành tích

+ Bản chất bên trong của công việc

+ Trách nhiệm, chức năng lao động

+ Sự thăng tiến

Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trongcông việc Như vậy, sự tồn tại của các yếu tố này trong công ty sẽ mang lại chongười lao động những cảm giác thoả mãn hoặc không thoả mãn đối với công việc

mà họ đang làm Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố thoả mãn côngviệc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những yếu tố này dường nhưcó khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn nghề nghiệp, thường dẫn tớinâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sởthì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việccho người lao động Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viênthì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệmcao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứkhông phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ

Nhóm 2: Các yếu tố duy trì

+ Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

+ Sự hướng dẫn trong công việc

+ Tiền lương

+ Các quan hệ con người

+ Các điều kiện làm việc

Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên quantới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện Herzberg đã phát hiện ra rằng,những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn Nóicách khác, nếu yếu tố này tồn tại trong một môi trường làm việc với số lượng vàchất lượng cao thì chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công

việc của người lao động, và ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của côngviệc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sảnxuất của công nhân Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bấtbình đồng thời không tạo ra được sự thoả mãn trong công việc.

Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãnKhông động viên Ảnh hưởng

tiêu cực

Động viên đượctăng cường

Không có sự bấtmãn

+ Ý nghĩa của học thuyết:

- Chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn lao động

- Chỉ ra tầm quan trọng của thiết kế hợp lý các công việc đối với tạo động lực.Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sựthoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việcthiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Do đo, các nhà quản trị phải ápdụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực làm việccho người laođộng, đồng thời người quản lý phải nhận thức được tầm quan trọngcủa việc thiết kế hợp lý các công việc

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, 2007, trang131-151 trong nội ứng dụng các thuyết động viên tác giả đưa ra một số công cụ đôngviên nhân viên: Động viên thông qua thiết kế công việc; Đông viên thông qua phầnthưởng; Đông viên thông qua sự tham gia của người lao động; Động viên thông quacác kỹ thuật khác bao gồm điều kiện làm việc, môi trường làm việc, phúc lợi…

Cũng theo các đề tài tác giả tham khảo PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (2010),Ngô Minh Quang (2013), Phạm Ngọc Hà (2013) bao gồm các công cụ tạo động lực

trên, song Động viên thông qua các kỹ thuật khác được các tác giả chia nhỏ cáccông cụ tạo động lực: Tiền lương, điều kiện làm việc, phúc lợi Thêm vào đó, cáctác giả có bổ sung 2 công cụ tạo động lực làm việc: Tạo động lực làm việc bằng hệthống đánh giá thực hiện công việc; Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

Cá nhân nhận thấy rằng, nhà quản trị sử dụng các công cụ trên mục đích giatăng sự hài lòng của nhân viên trong công việc Và chúng ta biết rằng, sự hài lòng củanhân viên phụ thuộc vào nhận thức của mỗi người về tất cả mọi vấn đề Chính vì vậy,tác giả nhận thấy cần đưa thêm 2 công cụ này vào luận văn thì mang tính đầy đủ vàhiểu rõ hơn cảm nhận nhân viên về sự hài lòng của họ về các công cụ đó

Vì vậy, đề tài bao gồm 7 công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động như sau:

1.4.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quantâm vì nó là công cụ giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu cơ bản Mặt kháctiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị củangười lao động trong gia đình, tổ chức, xã hội

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian, dạng này được áp dụng đối với lao động gián tiếp

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gianlàm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tuỳ theo khối lượngcông việc dạng này được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc các nhân viênbảo dưỡng

Để tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì nó phải đảmbảo được những nguyên tắc cơ bản sau:

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Tiền lươngphải đủ lớn để không chỉ bù đắp lại hao phí lao động mất đi mà phải nâng cao sứckhoẻ, chất lượng người lao động và nuôi sống gia đình họ

+ Tiền lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người sửdụng lao động, đồng thời tiền lương luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mứclương tối thiểu Nhà nước quy định.

+ Tiền lương phải thoả đáng so với công sức lao động và công bằng thựchiện nguyên tắc phân phối theo lao động Để thực hiện nguyên tắc này cần xâydựng đúng đắn các thang bảng lương sao cho tiền lương, tiền công phản ánh sựchênh lệch về hao phí lao động giữa các ngành nghề và các công việc có mức độphức tạp khác nhau và áp dụng hợp lý các hình thức và chế độ trả công phù hợp vớiđặc điểm của từng công việc

Tiền lương là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng nhất đối với ngườilao động Do đó, các nhà quản lý cần phải nâng cao vai trò kích thích vật chất củatiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với cống hiếncủa người lao động để tiền lương trở thành động lực kích thích người lao động hăngsay làm việc, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, pháthuy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc

1.4.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng

Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không nhữngthỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụngkích thích tinh thần người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực vànhững đóng góp của người lao động

Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho

sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối vớingười lao động trong quá trình làm việc, khuyến khích nâng cao năng suất lao động,nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc Để tiền thưởng có tácdụng tạo động lực cho người lao động thì công tác thưởng phải đảm bảo theo cácnguyên tắc sau:

Lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định mức thưởng hợp lý bởi vì mứcthưởng quá cao hay quá thấp đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền thưởng Nếu mức

thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu Nếu mứcthưởng quá cao thì dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đềcao vai trò của tiền thưởng.

Thưởng phải kịp thời vì khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi vớithời điểm chúng ta thưởng càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành

vi bấy nhiêu Đảm bảo công bằng, hợp lý vì khi người lao động cảm thấy họ đượcđối xử công bằng thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, cho năng suất lao động cao hơn

và cố gắng phát huy hết khả năng của mình để có thể đạt kết quả cao nhất

Hiện nay, trong các doanh nghiệp có các hình thức thưởng chủ yếu sau:Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động; Thưởng nâng cao chấtlượng sản phẩm; Thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất; Thưởng tiết kiệm nguyênnhiên vật liệu; Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng; Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật

Như vậy, để tiền thưởng thực sự có tác dụng khuyến khích mạnh thì các nhàquản lý cần thiết phải có những quan điểm rõ ràng, cụ thể về chỉ tiêu thưởng, điềukiện thưởng sao cho phù hợp với tay nghề của công nhân và điều kiện của tổ chứcsản xuất Đồng thời, các nhà quản lý cũng cần phải đưa ra mức tiền thưởng phù hợpvới những kết quả họ đạt được

1.4.3 Tạo động lực làm việc bằng cách xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Phúc lợi là một phần của thù lao được trả một cách gián tiếp dưới dạng các

hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền công, tiền lương và tiền thưởng.Các chương trình phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng đối với người lao động, đối với

tổ chức và cả xã hội Đối với người lao động thì nó đảm bảo được cuộc sống ở mứctối thiểu khi họ gặp khó khăn, đối với tổ chức thì nó giúp người lao động yên tâmlàm việc tại tổ chức, nâng cao năng suất lao động và gìn giữ, thu hút người tài tớilàm việc cho tổ chức; còn đối với xã hội thì các chương trình phúc lợi làm giảmgánh nặng cho xã hội trong việc chăm sóc người lao động khi về già cũng như lúcgặp tai nạn, ốm đau

Hiện nay ở nước ta có 2 loại phúc lợi cho người lao động:

Phúc lợi bắt buộc là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật Ở nước ta hiện nay, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5chế độ BHXH cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản,chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tửtuất

Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào khảnăng kinh tế của họ

Các tổ chức áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhânviên của họ làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn Đó làcác chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, cácchương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các trợ cấp khác Đểchương trình phúc lợi có tác dụng tạo động lực cho người lao động và đạt hiệu quảcao thì chương trình phúc lợi phải đảm bảo được các nguyên tắc sau:

+ Chương trình phúc lợi phải vừa có lợi cho người lao động và vừa có lợicho nhà quản lý, nó phải có tác dụng thúc đẩy sản xuất, không làm ảnh hưởng tớisản xuất

+ Các chính sách ứng dụng phúc lợi phải được xây dựng khách quan và xácđịnh một cách rõ ràng, đồng thời việc ứng dụng chương trình phúc lợi phải nhưnhau và công bằng vô tư

+ Các điều khoản của chương trình phúc lợi được quy định chặt chẽ trênnhững tiêu thức có thể đo lường được như thâm niên, mức lương công việc

+ Các chương trình phúc lợi này cần có sự tham gia ủng hộ tích cực củangười lao động

1.4.4 Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống đanh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng cũng là mộtcông cụ tạo động lực làm việc hiệu quả Đánh giá kết quả thực hiện công việc củangười lao động sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá nhân

Đối với cá nhân: Ngoài việc cung cấp cho họ các thông tin phản hồi về mức

độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, còn là

biện pháp kích thích, động viên người lao động làm việc tốt hơn và giúp họ sửachữa những sai lầm trong quá trình làm việc.

Đối với tổ chức: Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp các thôngtin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên

Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trongquá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn Nó được xem làđòn bẩy mạnh mẽ tạo động lực trong lao động, nhằm giúp đỡ, kích thích nhân viênthực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi ngườilao động sẽ giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạtphù hợp

1.4.5 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghềnghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn

Phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nhằm định hướng cho người laođộng chuẩn bị những kiến thức cần thiết cho họ để giúp họ theo kịp tổ chức khi nóthay đổi và phát triển hoặc là nhằm phát triển khả năng nghề nghiệp của người laođộng

Mục tiêu chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực, nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầuphát triển của máy móc thiết bị và phương pháp quản lý hiện đại, nhằm đạt hiệu quảcao nhất về hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực còn nhằm thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề củangười lao động Trang bị cho người lao động những kỹ năng chuyên môn cao kíchthích họ làm việc tốt, muốn được trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức caohơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm tớicông tác đào tạo, phát triển về văn hoá chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động

và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triểncủa họ

1.4.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý

Việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động cũng thể hiện được

sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo đối với người lao động Đấy là sựnhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động và khi nhận thứcđược vấn đề này người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt được nhữngbậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.4.7 Tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc thuận lợi

Điều kiện lao động là tổng thể các nhân tố về tâm sinh lý, vệ sinh phòngbệnh, thẩm mĩ và tâm lý xã hội liên quan chặt chẽ với nhau trong các dạng lao động

cụ thể Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên giữa thời gian làm việc

và thời gian nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khả năng làm việc của người laođộng.Tùy vào mức sống và khả năng tài chính của tổ chức mà nhà quản lý cầnkhông ngừng tạo điều kiện làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc, làm giảmmức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động Có như vậy người lao động cànggắn bó với doanh nghiệp của mình hơn

Có thể những công cụ đề cập ở trên đây chưa phải là tất cả Điều quan trọng

là tổ chức phải biết người lao động hay nhân viên của mình cần gì, sau đó xemmình có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào rồi từ đó lựa chọn vàđưa ra phương pháp phù hợp nhằm hướng nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu của

tổ chức

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 của đề tài nghiên cứu, tác giả đã nêu các nội dung như sau:

- Tìm hiểu cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Trong phần nộidung tạo động lực cho người lao động, tác giả trình bày một số khái niệm cơ bảnnhư: quản trị nhân lực, nhu cầu, lợi ích, động lực lao động

- Tìm hiểu các yếu tố tác động đến động lực lao động bao gồm 3 yếu tốchính đó là: Nhân tố thuộc về con người, nhân tố thuộc về công việc và nhân tốthuộc về tổ chức

- Tìm hiểu về các học thuyết tạo động lực cơ bản: Học thuyết phân cấp nhucầu của Abraham H.Maslow, học thuyết ERG của Alderfert, học thuyết tăng cườngtăng cường tích cực (B.F.Skinner), học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, họcthuyết công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết về hệ thống hai yếu tố củaFrederic Herzberg

- Tìm hiểu các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua

7 công cụ: Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương, tạo động lực làm việcbằng công cụ tiền thưởng, tạo động lực làm việc bằng cách xây dựng hệ thống phúclợi hấp dẫn, tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, tạođộng lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo động lựclàm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý và tạo động lực làm việcbằng điều kiện làm việc thuận lợi

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ

NHÂN VIÊN TẠI BIDV ĐÀ NẴNG

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG BIDV ĐÀ NẴNG

 Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Đà Nẵng

 Tên giao dịch quốc tế: Joint stock commercial Bank for investment anddevelopment of Vietnam

 Tên gọi tắt: BIDV Đà Nẵng

 Địa chỉ: 90 Đường Nguyễn Chí Thanh, Phường Hải Châu 1, quận Hài Châu,

Trải qua hơn 62 năm xây dựng và trưởng thành Hệ thống Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam đã đứng vững và không ngừng gặt hái những thành

tựu đáng khích lệ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một trong nhữngngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất Việt Nam được hình thành sớm nhất, làdoanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức hoạt động theo mô hình tổngcông ty nhà nước Tính đến 31/12/2018, tổng tài sản của BIDV đạt trên 1.280 triệu

tỷ đồng Hiện nay, Cơ cấu tổ chức quản lý của BIDV gồm: Đại hội đồng Cổ đông;Hội đồng Quản trị; Ban Kiểm soát; Tổng Giám đốc Các đơn vị thuộc Ban điềuhành gồm 10 khối: Khối Ngân hàng bán buôn; Khối ngân hàng bán lẻ, Khối Côngnghệ thông tin và Ngân hàng số, Khối Quản lý rủi ro; Khối Tài chính kế toán; KhốiĐầu tư; Khối Hỗ trợ và Khối Giám sát và tuân thủ Tổng số cán bộ công nhân viêncủa toàn hệ thống gần 23.000 người BIDV luôn khẳng định là ngân hàng chủ lựcphục vụ đầu tư phát triển, là ngân hàng có nhiều kinh nghiệm về đầu tư các dự ántrọng điểm

Để đảm bảo nhiệm vụ quản lý cho vay và thanh toán vốn đầu tư xây dựng cơbản nhằm khắc phục hậu quả của chiến tranh, đầu tư xây dựng quê hương mới.Ngày15/11/1976 Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng được thành lập Nhiệm vụcủa Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng là việc cấp phát tín dụng, thanhtoán và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản trên địa bàn tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng

Ngày 24/6/1981, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được thành lậpthì Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng cũng được đổi tên thành Ngânhàng Đầu tư và Xây dựng Quảng Nam – Đà Nẵng

Ngày 20/11/1994, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quảng Nam – Đà Nẵnghoạt động như một Ngân hàng thương mại khi việc cấp phát vốn chuyển sang CụcĐầu tư và Phát triển

Ngày 01/01/1997, do việc tách tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng thành tỉnh QuảngNam và TP Đà Nẵng trực thuộc Trung ương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển QuảngNam – Đà Nẵng được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP Đà Nẵng

Ngày 01/05/2012 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chinhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) được thành lập trên cơ sở chuyển đổi mô hình

hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.Đà Nẵng, là đại diện phápnhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Hiện tại, trên địa bàn TP Đà Nẵng, BIDV có 3 chi nhánh gồm: Chi nhánh ĐàNẵng và Chi nhánh Hải Vân; Chi nhánh Sông Hàn; có tổng số 11 Phòng giao dịch,riêng BIDV Đà Nẵng có 4 phòng giao dịch gồm: Phòng giao dịch Vĩnh Trung, Phònggiao dịch Hải Châu, Phòng giao dịch Sơn Trà và Phòng giao dịch Hoà Thuận

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV Đà Nẵng

2.1.2.1 Chức năng

Thực hiện chức năng quản lý về tiền tệ và hoạt động ngân hàng, là ngânhàng phát hành tiền, ngân hàng của các tổ chức tín dụng và ngân hàng làm dịch vụtiền tệ cho Chính phủ

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Kinh doanh đa  ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nângcao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục

vụ phát triển kinh tế đất nước

Nhằm ổn định giá trị đồng tiền, góp phần đảm bảo an toàn hoạt động ngânhàng và hệ thống các tổ chức tín dụng, thúc đẩy phát triển kinh tế- xã hội theo địnhhướng xã hội chủ nghĩa

Quản lý việc vay, trả nợ nước ngoài của các doanh nghiệp nước ngoài theoquy định của Chính phủ

Điều hành thị trường tiền tệ quốc tế, thực hiện nghiệp vụ thị trường mở

Tổ chức hệ thống thanh toán qua ngân hàng, làm dịch vụ thanh toán, quản lýviệc cung ứng các phương tiện thanh toán

Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ ngân hàng, nghiên cứu, ứng dụngkhoa học và công nghệ ngân hàng

2.1.2.3 Quyền hạn

Kiểm tra khách hàng về việc sử dụng vốn vay ngân hàng

Áp dụng các chế tài về tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối