CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái niệm về thúc đẩy động cơ làm việc
1.1.1 Nhu cầu của con người
Nhu cầu là trạng thái tâm lý thể hiện sự thiếu thốn và mong muốn được đáp ứng một điều gì đó Nó gắn liền với sự tồn tại và phát triển của cá nhân, cộng đồng và xã hội.
Nói một cách khác, xã hội loài người tồn tại và phát triển đồng hành cùng sự tồn tại và phát triển nhu cầu của con người.
Nhu cầu của con người là một yêu cầu chủ quan, nhưng luôn gắn liền với hoàn cảnh thực tế, thúc đẩy con người hoạt động để thỏa mãn Các hoạt động này nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân, tập thể và xã hội, và nhu cầu con người ngày càng đa dạng và phong phú Mỗi cá nhân trong xã hội có nhu cầu riêng, dẫn đến những cách thức thực hiện khác nhau, với những quan điểm và phương pháp khác nhau Việc xử lý nhu cầu này không chỉ mang lại lợi ích khác nhau mà còn phản ánh động cơ và chiến lược mà mỗi người sử dụng để đạt được những lợi ích đó.
1.1.2 Động cơ của con người Động cơ của con người là động lực thúc đẩy của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn, động cơ kéo theo sự nổ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích, động cơ càng lớn càng thôi thúc con người hành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (tập thể, cộng đồng, xã hội), là động lực thúc đẩy của con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
1.1.3 Lợi ích của con người
Lợi ích là sự thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể, từ đó tạo ra động lực làm việc hăng say và hiệu quả Mức độ thoả mãn càng cao thì động lực càng lớn, ngược lại, nếu mức độ thoả mãn thấp, động lực sẽ yếu đi hoặc thậm chí bị triệt tiêu.
Lợi ích chính mà người lao động nhận được từ tổ chức bao gồm giá trị vật chất và tinh thần, thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ khác Những yếu tố này, cùng với điều kiện làm việc thuận lợi và sự ổn định trong công việc, giúp người lao động thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của họ.
- Nhu cầu của con người bao gồm nhiều loại: sinh lý, an toàn, tình yêu… Nhưng xét tổng thể nhu cầu được gộp lại thành 3 nhóm lớn.
- Động cơ cảm tính: Gắn liền với trạng thái hứng thú lao động.
- Động cơ lý tính: Biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể.
1.1.6 Động lực và tạo động lực Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng có thể của mỗi con người Hay, động lực là sự sẵn sàng, nổ lực làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động Ở đây, động lực được biểu hiện là gắn liền với công việc và tổ chức.
Động lực lao động được hiểu là sự khao khát tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực hướng tới các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân hình thành từ nhiều nguồn lực khác nhau, bao gồm yếu tố bên trong con người và môi trường sống, làm việc xung quanh.
Theo Howard Senter, động lực lao động là yếu tố thúc đẩy, có thể là ý thức hoặc vô thức, dẫn dắt con người hướng tới việc đạt được những mục tiêu mong muốn.
Từ các cách hiểu khác nhau về động lực hình thành nên nhiều định nghĩa về tạo động lực.
Tạo động lực là hành động có mục đích nhằm đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn Điều này bao gồm các hoạt động khuyến khích và động viên, nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động, từ đó thúc đẩy sự thay đổi trong hành vi của họ theo hướng đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Tạo động lực là hành động của các nhà quản lý nhằm khuyến khích và động viên nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Qua đó, nhà quản lý có thể đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.
1.1.7 Mục đích của việc tạo động lực lao động
Tạo động lực làm việc là sự kết hợp các biện pháp và hành vi của doanh nghiệp nhằm khơi dậy khát khao cống hiến và sự tự nguyện của nhân viên, thúc đẩy họ nỗ lực đạt được các mục tiêu tổ chức Quá trình này bao gồm ba bước chính: xây dựng, triển khai và đánh giá kết quả tạo động lực Các biện pháp tạo động lực cần được điều chỉnh phù hợp với từng đối tượng, vì nhu cầu và mức độ thỏa mãn của họ là khác nhau.
Vai trò của việc tạo động lực
Trong một doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu, vì vậy động lực làm việc của nhân viên quyết định sức mạnh của tổ chức Động lực lao động không chỉ ảnh hưởng đến môi trường làm việc mà còn tác động trực tiếp đến năng suất sản xuất và doanh thu bán hàng của công ty.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của người lao động Khi có động lực, họ sẽ làm việc hăng say hơn, nỗ lực phấn đấu và đóng góp những giá trị thực sự và hiệu quả nhất cho công việc.
Tạo động lực là yếu tố quan trọng giúp thỏa mãn nhu cầu của con người, từ đó đảm bảo hạnh phúc và sự phát triển toàn diện Sự thỏa mãn này không chỉ nâng cao đời sống cá nhân mà còn thúc đẩy sự tiến bộ của xã hội, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Ý nghĩa
Tạo động lực và đáp ứng nhu cầu của người lao động không chỉ giúp công ty phát triển mạnh mẽ mà còn xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng Khi nhân viên hiểu rõ mục đích và nhu cầu của bản thân, họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó thúc đẩy nhanh chóng các mục tiêu và chiến lược của công ty.
Các học thuyết về tạo động lực
1.4.1 Học thuyết nhu cầu Maslow
Theo tháp nhu cầu của Maslow thì hệ thống nhu cầu gồm 5 bậc:
Nhu cầu tự nhiên là những nhu cầu thiết yếu và tối thiểu để đảm bảo sự tồn tại của con người, thường được gọi là nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm các nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, hít thở không khí, tình dục và các nhu cầu mang lại sự thoải mái Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh mẽ nhất, được xếp ở bậc thấp nhất trong hình kim tự tháp nhu cầu.
Maslow nhấn mạnh rằng các nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn Nếu những nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng, chúng sẽ chi phối và thúc đẩy hành động của con người.
Sự phản đối của công nhân và nhân viên khi mức lương không đủ để trang trải cuộc sống cho thấy rằng việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được đặt lên hàng đầu.
Khi các nhu cầu cơ bản của con người được thỏa mãn, họ sẽ chuyển sang những nhu cầu cao hơn, trong đó nhu cầu về an toàn trở thành ưu tiên hàng đầu Điều này bao gồm việc bảo vệ tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và sự an toàn của gia đình, giúp họ cảm thấy yên tâm và ổn định trong cuộc sống.
Hình 1 1: Tháp nhu cầu của A Masslow
Nhu cầu về an toàn và an ninh không chỉ bao gồm khía cạnh thể chất mà còn cả tinh thần Con người luôn tìm kiếm sự bảo vệ cho sự sống của mình trước những mối đe dọa Điều này trở thành động lực quan trọng trong các tình huống khẩn cấp, nguy hiểm đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, hoặc khi đối mặt với thú dữ.
Nhu cầu về sự ổn định và an toàn trong cuộc sống thường được thể hiện qua mong muốn sống trong các khu phố an ninh và trong một xã hội có pháp luật Nhiều người tìm kiếm sự che chở từ niềm tin tôn giáo và triết học, phản ánh nhu cầu an toàn tinh thần của họ.
Nhu cầu xã hội bao gồm tình yêu, sự chấp nhận và mong muốn tham gia vào các tổ chức hay đoàn thể Con người, với vai trò là thành viên của xã hội, cần được người khác công nhận và chấp nhận Điều này cho thấy nhu cầu yêu thương và gắn bó là thiết yếu, đồng thời nhu cầu giao tiếp cũng rất quan trọng để con người phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng là một yếu tố quan trọng trong lý thuyết của A Maslow, khi con người cảm thấy được chấp nhận trong xã hội, họ sẽ phát triển nhu cầu tự trọng và mong muốn nhận được sự tôn trọng từ người khác Điều này dẫn đến sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Mỗi cá nhân đều khao khát nhận được sự chú ý và tôn trọng từ cộng đồng, đồng thời muốn khẳng định giá trị của bản thân như một phần không thể thiếu trong hệ thống lao động xã hội Sự tôn trọng này phản ánh mong muốn của mỗi người trở thành một thành viên hữu ích trong xã hội.
“xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể
Nhu cầu tự khẳng định mình là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn đạt được tiềm năng tối đa của mỗi cá nhân Đây là nhu cầu trưởng thành, cho phép con người biến các năng lực của mình thành hiện thực và đạt được những thành tích mới có ý nghĩa.
Chúng ta dành phần lớn thời gian cho công việc, cho thấy rằng làm việc không chỉ đơn thuần là kiếm tiền Ngay cả những người làm công việc tình nguyện, mặc dù không nhận lương, vẫn có động lực mạnh mẽ để cống hiến và làm việc.
- Nhà vệ sinh Các nhu cầu nghiêng về vật chất
- Quần áo bảo hộ lao động
- Thỏa thuận về quy trình làm việc
- Cơ hội làm việc nhóm
- Cơ hội giúp đỡ nhau
- Nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ
- Cảm giác được là thành viên của công ty
Các nhu cầu nghiên về tinh thần Cấp độ tăng theo cấp độ của nhu cầu
Nhu cầu được tôn trọng
- Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
- Các biểu hiện của địa vị
- Được nhìn nhận như một nhân viên xuất sắc
- Chức danh và quyền hạn đi kèm
- Sự tôn trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc
Nhu cầu tự khẳng định mình
- Tiếng tăm về chuyên môn
- Công việc có tính thách thức, mạo hiểm
- Cơ hội để phát triển kỹ năng và tài năng
Bảng 1 1 Bảng cụ thể hóa nhu cầu Maslow thành nhu cầu doanh nghiệp
Theo A Maslow, nhu cầu của con người được phân loại thành một hệ thống, trong đó nhu cầu sinh lý là cơ bản và mang tính vật chất, đóng vai trò thiết yếu cho sự tồn tại Các nhu cầu cao hơn được xác định theo mức độ quan trọng khác nhau và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên trong các bậc thang nhu cầu.
Mỗi cá nhân có những nhu cầu riêng biệt, vì vậy việc đáp ứng những nhu cầu này cần được thực hiện bằng nhiều phương tiện và phương pháp khác nhau.
Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn
Theo học thuyết của A Maslow, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần quan tâm đến tất cả các nhu cầu của họ, đặc biệt là nhu cầu sinh lý và an ninh, an toàn, vì đây là những nhu cầu cơ bản Việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Ngược lại, nếu doanh nghiệp không đáp ứng đầy đủ, năng suất và hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng Các nhu cầu khác nhau sẽ có vai trò khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân, và khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, không một nhu cầu nào trở nên nổi bật Do đó, việc xác định nhu cầu nào thúc đẩy người lao động là một thách thức không nhỏ.
1.4.2 Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
Mô hình này xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này.
Học thuyết do giáo sư Clayton Alderfer từ Đại học Yate phát triển đã sắp xếp lại nghiên cứu của A Maslow và đưa ra những kết luận riêng Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu và đồng thời, con người theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại là những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người, bao gồm các nhu cầu cơ bản như ăn, ngủ, ổn định và được bảo vệ, tương tự như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong mô hình của Maslow.
Các cách thức tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.5.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng mức thu nhập
Chức năng kích thích của tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Để xây dựng một chế độ trả lương hiệu quả, cần đảm bảo đáp ứng một số yêu cầu cơ bản.
Việc trả lương phải phù hợp với mức độ hoàn thành công việc và tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không nên trả lương quá cao, vì điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất Ngược lại, việc trả lương quá thấp sẽ tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động, làm giảm động lực làm việc và có thể dẫn đến việc họ rời bỏ doanh nghiệp.
Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tức là phải đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động Mức lương phải không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, áp dụng cho những người lao động làm công việc bình thường và chưa qua đào tạo nghề.
Hệ thống tiền lương cần được thiết kế nhằm thu hút và duy trì nhân tài, đồng thời tạo động lực cho nhân viên và đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật Đặc biệt, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng một hệ thống lương thưởng phù hợp để khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng của mình.
Thưởng cho nhân viên có hiệu suất làm việc tốt hàng tháng, quý hoặc năm, dưới hình thức tiền mặt hoặc quà tặng, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc đúng hoặc vượt tiến độ Hình thức thưởng này cần áp dụng cho tất cả nhân viên ở các bộ phận và công nhân xưởng nhằm đảm bảo tính công bằng và không phân cấp trong doanh nghiệp Để duy trì động lực làm việc, doanh nghiệp nên thực hiện việc thưởng ít nhất một lần mỗi tháng, điều này cũng thể hiện sự quan tâm và đồng hành của doanh nghiệp đối với nhân viên.
1.5.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách phúc lợi
Phúc lợi là yếu tố quan trọng đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tăng động lực làm việc Các doanh nghiệp biết khai thác hiệu quả các chính sách phúc lợi, đặc biệt là phúc lợi tự nguyện, sẽ có tác động tích cực đến sự hăng say trong công việc của nhân viên Ngoài việc tuân thủ đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cũng cần chú trọng đến các phúc lợi tự nguyện nhằm hỗ trợ và khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến.
Các chương trình phúc lợi cho người lao động được chia thành hai loại chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc bao gồm các chế độ như ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí và tử tuất Ngược lại, phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên, có thể bao gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động, tiền trả cho thời gian làm việc, phúc lợi từ làm việc linh hoạt và các dịch vụ hỗ trợ cho người lao động.
1.5.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng môi trường làm việc
Trong môi trường làm việc, nhân viên luôn khao khát được làm việc trong một doanh nghiệp vui vẻ và hỗ trợ lẫn nhau Để đạt được điều này, cần duy trì bầu không khí làm việc thuận lợi, nơi đồng nghiệp tôn trọng và giúp đỡ nhau, đồng thời giữ mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng Điều này sẽ tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên, khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu và nâng cao hiệu quả công việc.
1.5.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự tự chủ trong công việc
Sự tự chủ trong công việc thể hiện khả năng làm chủ tình huống và điều hướng công việc một cách hiệu quả, giúp tránh cảm giác mơ hồ Khi có sự tự chủ, chúng ta cảm thấy tự tin hơn và năng lực cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc này Việc hiểu rõ công việc và chịu trách nhiệm với hành động của mình là yếu tố then chốt, giúp chúng ta không cần sự giám sát từ người khác Sự tự chủ cũng liên quan mật thiết đến động lực làm việc tại công ty.
1.5.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến
Cơ hội thăng tiến trong công việc là hoạt động định hướng của nhà tuyển dụng, dựa trên năng lực và tiềm năng phát triển của nhân viên, nhằm nâng cao vị trí, tiền lương và trách nhiệm của họ Việc tạo ra những cơ hội này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn giúp nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Các nhà quản lý cần hướng dẫn nhân viên để họ nhận biết được các bước thăng tiến trong sự nghiệp, từ đó khuyến khích họ phấn đấu hơn nữa Đề bạt nhân viên vào các vị trí cao hơn thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với thành tích của họ, đồng thời tạo điều kiện cho cá nhân phát huy tối đa khả năng Tổ chức cần có chính sách thăng tiến rõ ràng, đảm bảo rằng việc thăng tiến dựa trên năng lực và hiệu quả công việc, đồng thời bảo đảm sự công bằng và bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
1.5.6 Tạo động lực làm viêc cho nhân viên bằng cách đảm bảo trong công việc
Hầu hết nhân viên tại các công ty đều tìm kiếm sự ổn định và mong muốn gắn bó lâu dài với những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Trong khi đó, những người làm việc theo hợp đồng thường chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà không có động lực phát triển hay sáng tạo Làm việc chính thức mang lại nhiều lợi ích như tiếng nói trong công ty, sự tin cậy và tôn trọng, cùng với việc được đóng bảo hiểm Để duy trì vị trí lâu dài, nhân viên cần có chí tiến thủ, năng lực làm việc và nỗ lực hết mình để trở thành nhân tố không thể thiếu trong tổ chức.
1.5.7 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự gắn bó hỗ trợ của lãnh đạo
Sự tôn trọng và động viên trong công việc là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển của bất kỳ công ty nào Mối quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới, lãnh đạo và nhân viên cần phải được duy trì đồng đều để tránh xích mích và cạnh tranh không lành mạnh Lãnh đạo phải thể hiện sự quan tâm đến tất cả nhân viên, vì họ là nòng cốt cho sự phát triển bền vững của công ty Khi lãnh đạo tin cậy giao trách nhiệm và công việc, đồng thời động viên và hướng dẫn nhiệt tình, động lực làm việc của nhân viên sẽ gia tăng đáng kể.
Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động
1.6.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động Để tạo động lực cho người lao động, trước hết ta cần xác định các yếu tố sau:
Mục tiêu cá nhân là đích đến quan trọng, định hướng hành động và phương pháp để đạt được thành công, đồng thời tạo động lực cho cá nhân nỗ lực phấn đấu Bên cạnh đó, người lao động cũng cần có trách nhiệm làm việc để góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức.
Hệ thống nhu cầu cá nhân.
Hành vi con người được định nghĩa là những hành động có mục đích nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân Khi tham gia vào tổ chức, mỗi cá nhân đều mong muốn đáp ứng những nhu cầu riêng, tạo thành một hệ thống nhu cầu đa dạng Những nhu cầu này bao gồm cả yếu tố vật chất như thu nhập cao và cơ hội thăng tiến, cũng như nhu cầu tinh thần liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình.
Sự khác biệt trình độ, kinh nghiệm làm việc
Yếu tố này liên quan đến khả năng giải quyết công việc và trình độ chuyên môn của người lao động Khi được làm việc phù hợp với năng lực và kỹ năng cá nhân, họ sẽ phát huy tối đa khả năng và sự nhiệt tình, từ đó đạt được kết quả cao hơn so với những người khác.
Sự khác biệt yếu tố nhân khẩu học
Tính cách, tâm lý, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo và quan điểm về giá trị đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của mỗi cá nhân Lao động lớn tuổi thường có trách nhiệm cao hơn với công việc, trong khi giới tính cũng đóng vai trò quan trọng: nam giới thường năng động, sáng tạo nhưng dễ ganh đua và thiếu kiên nhẫn, trong khi phụ nữ lại cẩn thận, kiên nhẫn và ít cạnh tranh hơn Do đó, nhà quản lý cần hiểu rõ những đặc điểm này để tạo ra môi trường làm việc đầy động lực cho nhân viên.
Khác biệt về tình trạng kinh tế cả nhân
Mọi người lao động đều mong muốn có mức lương cao khi làm việc cho một tổ chức, nhưng tầm quan trọng của yếu tố này phụ thuộc vào tình trạng kinh tế cá nhân Đối với những người có thu nhập thấp, lương cao luôn là mục tiêu hàng đầu, trong khi những người có điều kiện kinh tế tốt hơn lại chú trọng đến các yếu tố như công việc thú vị và cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện tại, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn thấp, do đó, việc kiếm được mức lương cao để đáp ứng nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn là ưu tiên hàng đầu của đa số người lao động.
Tình trạng sức khoẻ của người lao động
Sức khỏe tốt của người lao động mang lại nhiều lợi ích cho công việc, giúp tăng cường độ chính xác và năng suất lao động Ngược lại, những người có sức khỏe kém thường gặp khó khăn trong việc tập trung, dẫn đến năng suất giảm, sản phẩm không đạt chất lượng, và thậm chí có thể nghỉ ốm hoặc gặp tai nạn lao động Do đó, sức khỏe của người lao động có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.6.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức
Chính sách quản trị nguồn nhân lực
Mỗi doanh nghiệp đều có những chính sách quản trị nhân lực riêng, bao gồm chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, đào tạo và giữ chân nhân tài Những chính sách này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao động mà còn tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của họ Khi các chính sách được thiết lập phù hợp, phát huy tối đa tiềm năng và sở trường của nhân viên, đồng thời có chế độ đãi ngộ xứng đáng với công sức, sẽ tạo ra động lực làm việc tích cực cho người lao động.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội.
Những người lao động trong các ngành nghề được xã hội đánh giá cao thường cảm thấy tự hào và yêu thích công việc của mình, từ đó nỗ lực phấn đấu hơn Ngược lại, những công việc ít được quan tâm có thể khiến người lao động cảm thấy không hài lòng, dẫn đến tâm lý tự ti và giảm động lực làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo:
Trong tổ chức, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và chỉ đạo nhân viên, ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý và hiệu suất làm việc của họ Hiện nay, phong cách lãnh đạo được phân chia thành ba loại chính.
Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyển quyền là khi người lãnh đạo đưa ra quyết định mà không cho phép nhân viên thảo luận hay phản biện, dẫn đến tâm lý căng thẳng và thiếu động lực làm việc Mặc dù phương pháp này có thể tạo ra sự hiệu quả trong những tình huống cần quyết định nhanh chóng và dứt khoát, nhưng nó cũng khiến nhân viên cảm thấy như đang làm việc một cách máy móc.
Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng biệt, được phân chia thành ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để đạt được những mục tiêu này, chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tạo động lực làm việc, cần phải được thiết kế nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các chiến lược phát triển của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động của tổ chức thông qua việc xác định nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực Một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên nhận thức rõ vị trí của mình, từ đó thúc đẩy sự chủ động trong công việc Ngược lại, cơ cấu tổ chức không hợp lý, cồng kềnh và chồng chéo sẽ gây cản trở cho quy trình làm việc, dẫn đến hiệu suất kém.
Đặc điểm nguồn nhân lực.
Một tổ chức sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ thu được nhiều lợi ích nếu biết cách sử dụng hợp lý và khoa học Ngược lại, nếu tổ chức có đội ngũ nhân lực kém, chẳng hạn như lao động trình độ thấp hoặc không biết bố trí đúng người đúng việc, cùng với việc thiếu động lực cho nhân viên, sẽ dẫn đến tình trạng nhảy việc cao và hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu.
Xây dựng tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu quan trọng tóm tắt các yêu cầu cần thiết cho người thực hiện công việc, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Do tính chất đa dạng của công việc, các yêu cầu trong bản tiêu chuẩn cũng phong phú và khác nhau.
Bản tiêu chuẩn công việc cần rõ ràng về nhiệm vụ và mức độ hoàn thành mà người lao động cần đạt được Nhà quản lý cần hiểu và áp dụng bản tiêu chuẩn này để phân bổ và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý, đồng thời thực hiện các biện pháp điều chỉnh phù hợp nhằm tạo động lực, nâng cao hiệu quả làm việc và đáp ứng mục tiêu cá nhân của người lao động.
1.6.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước
Tổng quan về Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn
2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn
Tên công ty: Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn
Tên giao dịch: HA LE NGUYEN INTERIOR JSC
Loại hình hoạt động: Công ty Cổ Phần
Địa chỉ: 268 Mai Đăng Chơn, Phường Hòa Quý, Quận Ngũ Hành Sơn, Thành phố Đà Nẵng
Đại diện pháp luật: Nguyễn Huỳnh Đình Thọ
Ngành nghề chính: Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại
Sứ mệnh của HKH Window là cung cấp những bộ cửa chất lượng cao, nâng cao giá trị lợi ích cho khách hàng Chúng tôi tin rằng "khách hàng là then chốt cho sự phát triển", vì vậy không ngừng đầu tư và tìm kiếm sản phẩm mới, tối ưu và hiện đại Mục tiêu của chúng tôi là mang lại cho khách hàng không gian sống mới và trải nghiệm hiện đại, đẳng cấp và bền vững Với tư cách là đơn vị hoạt động trong ngành cơ khí, HKH Window luôn tôn thờ và lấy chất lượng làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động.
Logo của Công ty HKH Window, mang hình tượng Hephaetus - ông tổ nghề cơ khí, thể hiện đạo lý kinh doanh và tinh thần làm việc tập thể Với hình ảnh một vị thần cao đẹp, luôn biết ơn và làm việc cẩn trọng, chúng tôi cam kết xây dựng thương hiệu dựa trên chất lượng và sự tỉ mỉ Mỗi sản phẩm của HKH Window đều chứa đựng tấm lòng tri ân sâu sắc đến khách hàng, khẳng định giá trị và sự chăm sóc mà chúng tôi dành cho từng sản phẩm.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
- Năm 2013 thành lập công ty cửa nhực uPVC (không có mục pháp nhân, mượn pháp nhân thương hiệu HKH Window để sản xuất kinh doanh.
Công ty Hà Lê Nguyễn được thành lập vào tháng 9 năm 2013, mang tên gọi từ họ của ba cổ đông sáng lập Trong năm 2013, công ty chuyên sản xuất cửa nhựa lõi thép Địa chỉ trụ sở công ty và xưởng sản xuất là 28-30 Đỗ Anh Hàn, An Hải, Bắc Sơn, Sơn Trà, Đà Nẵng.
Vào tháng 6 năm 2014, công ty đã chuyển hướng sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường, từ sản xuất cửa nhựa lõi thép sang sản xuất cửa nhôm xingfa.
Từ năm 2015 đến nay, doanh nghiệp đã tập trung vào sản xuất và kinh doanh cửa nhôm Xingfa, đồng thời mở rộng sang lĩnh vực cửa nhôm cao cấp Để nâng cao hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp đã bán hết dàn máy sản xuất cửa nhựa và ngừng kinh doanh mặt hàng này Ngoài ra, trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp cũng đã tham gia vào mảng nội thất, thiết kế và sản xuất ghế sofa, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
2015 mở thêm một xưởng sản xuất tại 268 Mai Đăng Chơn hiện là trụ sở chính hiện nay
- Tháng 12 năm 2016 ba cổ đông lớn của công ty tách cổ phần
- 2017 công ty không còn sản xuất ghế sô pha và công ty thêm một xưởng sản xuất tại đường Ỷ Lan Nguyên Phi
Kể từ cuối năm 2017, công ty đã chuyển trụ sở chính, showroom và xưởng sản xuất về địa chỉ mới tại 268 Mai Đăng Chơn.
- Chuyên sản xuất và lắp đặt cửa nhôm cho các công trình, nhà ở.
- Buôn bán phụ kiện nội thất cho các đại lý.
2.1.4 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn
2.1.5 Chức năng của các phòng ban
Giám đốc là người đại diện pháp nhân và giữ vai trò lãnh đạo cao nhất trong công ty, có trách nhiệm hoạch định chiến lược và tổ chức kế hoạch hoạt động kinh doanh để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Hình 2 2 Sản phẩm cửa nhôm xingfa
Sơ đồ bộ máy tổ chức tiếp giám sát và kiểm tra các phòng/ban chức năng nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và tuân thủ quy định của Công ty cùng pháp luật Công tác xây dựng mô hình tổ chức và cơ cấu nhân sự tại các đơn vị, phòng ban được triển khai đồng bộ Đồng thời, thực hiện tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, bổ nhiệm, miễn nhiệm và quản lý lực lượng lao động, cũng như ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành.
Phó giám đốc là người hỗ trợ và tư vấn cho Giám đốc trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của công ty, theo sự phân công của Giám đốc Họ trực tiếp quản lý công tác tổ chức nội bộ và chịu trách nhiệm trước Giám đốc cũng như pháp luật về các nhiệm vụ được giao hoặc ủy quyền thực hiện.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và thiết lập hợp đồng mua bán với khách hàng Họ chịu trách nhiệm giao nhận hàng hóa, tìm kiếm khách hàng mới, cũng như giám sát và nghiên cứu thị hiếu của khách hàng để cải tiến và sáng tạo mẫu sản phẩm Đồng thời, phòng cũng tổng hợp doanh thu và phân tích đối thủ cạnh tranh Các phương án và kế hoạch được đưa ra nhằm nâng cao doanh số bán hàng và mở rộng thị trường.
Phòng Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu thị trường và xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu quả Đội ngũ này đề xuất các chiến lược khuyến mãi và chiêu thị phù hợp với kế hoạch kinh doanh Đồng thời, họ quản lý hoạt động để đảm bảo sản phẩm được bán ra thị trường một cách hiệu quả, đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.
Phòng kế toán có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, quản lý ngân sách và chi phí hợp lý để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả Đội ngũ kế toán sẽ báo cáo cho giám đốc về các khoản phát sinh không mong muốn nhằm đưa ra phương án giải quyết kịp thời Đồng thời, phòng cũng lưu trữ hóa đơn thanh toán của khách hàng, đảm bảo mọi giao dịch thu/chi hợp lý và cung cấp báo cáo doanh thu chi tiết hàng tuần cho giám đốc.
Quản lý kỹ thuật trong công ty bao gồm việc điều hành và kiểm tra các hoạt động liên quan đến công nghệ nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất và thực hiện các dự án Điều này bao gồm quản lý sử dụng, sửa chữa, bảo trì và mua sắm thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh Ngoài ra, cần kiểm tra chất lượng tất cả vật liệu đầu vào và đầu ra, cũng như giám sát quá trình sản xuất của công nhân để đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Việc phối hợp với các phòng ban khác cũng rất quan trọng để giải quyết các vấn đề liên quan đến sản xuất.
Phòng sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành kế hoạch sản xuất, tổ chức công tác thống kê và quản lý lao động, thiết bị, công cụ vật tư Đảm bảo các chỉ số kỹ thuật và chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn với chi phí và giá thành thấp nhất là mục tiêu hàng đầu Giám sát quy trình công nghệ để loại bỏ nguyên vật liệu không đạt chất lượng ngay từ giai đoạn đầu là cần thiết Đồng thời, việc điều phối và sử dụng lao động một cách hợp lý giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, đồng thời đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ hiệu quả.
Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2018 – 2020
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2018 - 2020 ĐVT : NGHÌN ĐỒNG
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Chênh lệch 2019-2018 Chênh lệch 2020-2019 Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 VI.1 1,811,280 4,735,131 2,080,493 2,923,851 161.42% -2,654,638 -56.06%
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 VI.2 0 0 0 0 0% 0 0%
3 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 VI.3 1,811,280 4,735,131 2,080,493 2,923,851 161.42% -2,654,638 -56.06%
4 Giá vốn hàng bán 11 VI.4 1,194,325 3,914,447 1,643,681 2,720,122 227.75% -2,270,766 -58.01%
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 616,955 820,684 436,812 203,729 33.02% -383,872 -46.77%
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.5 615,582 205,061 155 -410,521 -66.69% -204,906 -99.92%
7 Chi phí tài chính 22 VI.6 143,836 191,573 149,422 47,737 33.19% -42,151 -22.00%
Trong đó: Chi phí lãi vay 23 143,836 191,573 149,422 47,737 33.19% -42,151 -22.00%
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 442,736 598,252 772,074 155,516 35.13% 173,822 29.05%
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 30,999 31,065 -484,529 66 0.21% -515,594 -1659.73%
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 60 30,999 -30,735 -484,529 -61,734 -199.15% -453,794 1476.47%
15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 61 VI.7 6,200 6,213 0 13 0.21% -6,213 -100%
16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 62 0 0 0 0 0% 0 0%
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 70 24,799 -36,948 -484,529 -61,747 -248.99% -447,581 1211.38%
Bảng 2 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2018-2020
Doanh thu của công ty trong ba năm 2018, 2019 và 2020 có sự biến động đáng kể, lần lượt đạt 1,811,280 đồng, 4,735,131 nghìn đồng và 2,080,493 nghìn đồng Năm 2019, doanh thu tăng 161.42% so với năm 2018, nhưng năm 2020 lại giảm 56.06% so với năm 2019 Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm doanh thu năm 2020 là do ảnh hưởng của dịch bệnh, khiến nhiều công trình phá sản và giảm nhu cầu sử dụng sản phẩm Mặc dù doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2019 tăng so với năm 2018, lợi nhuận sau thuế lại giảm do chi phí và giá vốn tăng.
Lợi nhuận sau thuế của công ty trong các năm 2018, 2019 và 2020 lần lượt là 24,799 triệu đồng, 36,948 triệu đồng và -484,529 triệu đồng So với năm 2018, lợi nhuận năm 2019 đã giảm 61,747 triệu đồng, và năm 2020 tiếp tục giảm mạnh 447,581 triệu đồng so với năm 2019 Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận trong năm 2020 so với năm 2019 là do chi phí hoạt động của công ty giảm, cùng với nhu cầu thị trường giảm rõ rệt, đặc biệt trong bối cảnh dịch COVID-19 khiến việc ký kết hợp đồng gặp nhiều khó khăn.
Năm 2020, doanh thu của doanh nghiệp giảm mạnh do ảnh hưởng nặng nề từ dịch bệnh Covid-19, khiến cho kết quả tài chính không đạt được mức như các năm 2018 và 2019.
Phân tích bảng cân đối kế toán tài sản
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN TÀI SẢN 2018 - 2020 ĐVT : NGHÌN ĐỒNG
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Chênh lệch 2019-2018 Chênh lệch 2020-2019
% Giá trị Tỷ trọng % Giá trị Tỷ trọng % Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %
I Tiền và các khoản tương đương tiền 110 V.1 546,117 8.31% 143,953 1.88% 105,965 1.95% -402,164 -73.64% -37,988 -26.39%
II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 V.2 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
III Các khoản phải thu ngắn hạn 130 2,284,058 34.77% 4,056,819 53.00% 1,877,198 34.60% 1,772,761 77.61% -2,179,621 -53.73%
2 Trả trước cho người bán 132 386,380 5.88% 394,592 5.16% 31,496 0.58% 8,212 2.13% -363,096 -92.02%
3 Các khoản phải thu khác 135 V.3 1,740,533 26.50% 1,740,309 22.74% 59 0% -224 -0.01% -1,740,250 -100%
4 Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 139 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
V Tài sản ngắn hạn khác 150 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
1 Tài sản cố định hữu hình 221 V.5 181,701 2.77% 655,040 8.56% 538,552 9.93% 473,339 260.50% -116,488 -17.78%
Giá trị hao mòn lũy kế 223 -94,844 -1.44% -232,415 -3.04% -348,903 -6.43% -137,571 145.05% -116,488 50.12%
2 Tài sản cố định vô hình 227 V.6 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Giá trị hao mòn lũy kế 229 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
3 Chi phí xay dựng cơ bản dở dang 230 V.7 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
II Bất động sản đầu tư 240 V.8 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
III Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250 V.9 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
IV Tài sản dài hạn khác 260 235,480 3.59% 58,248 0.76% 314,735 5.80% -177,232 -75.26% 256,487 440.34%
1 Chi phí trả trước dài hạn 261 V.1
2 Tài sản dài hạn khác 268 88,017 1.34% 38,701 0.51% 314,735 5.80% -49,316 -56.03% 276,034 713.25%
Bảng 2 2: Bảng cân đối kế toán tài sản 2018-2020
Nhận xét: Đánh giá khái quát tình hình tài chính ta dễ dàng thấy được
Tổng tài sản năm 2019 so với 2018 tăng, nhưng 2020 giảm so với 2019 cụ thể là năm 2019 tổng tài sản tăng 16,52% so với 2018 Nhưng năm 2020 lại giảm 29,11%.
Tài sản ngắn hạn của công ty trong năm 2019 tăng 12,83% so với 2018, nhưng vào năm 2020 lại giảm 34,12% do ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid-19 Các khoản phải thu năm 2019 cũng tăng mạnh 77,61% so với 2018, nhưng giảm 53,73% trong năm 2020 Năm 2017 cho thấy sự gia tăng đáng kể trong các khoản phải thu, chứng tỏ công ty hoàn thành các công trình đúng hạn và nhận thanh toán kịp thời Tuy nhiên, vào năm 2020, tình hình dịch bệnh đã khiến công ty gặp khó khăn và dẫn đến sự sụt giảm mạnh trong các khoản phải thu.
Hàng tồn kho của công ty nội thất đã giảm 17,5% trong năm 2019 so với năm 2018 và tiếp tục giảm 5,5% trong năm 2020 so với năm 2019 Mặc dù tỷ lệ giảm không lớn, nhưng điều này cho thấy sự cải thiện trong việc quản lý hàng tồn kho và hiệu quả kinh doanh Đặc biệt, vào năm 2020, hàng tồn kho giảm mạnh do doanh nghiệp không nhập thêm hàng để sản xuất, dẫn đến tỷ lệ hàng tồn kho chiếm cao trên tổng tài sản.
Tài sản dài hạn của năm 2018 tăng mạnh so với 2019, và năm 2019 lại giảm so với 2020 cụ thể là 2019 tăng 70,98% so với 2018 Và năm 2020 giảm 19,63 % so với 2019.
Bảng tài sản của công ty cho thấy tình hình tài chính biến động trong ba năm 2018, 2019 và 2020, do ảnh hưởng lớn từ dịch bệnh Covid-19.
Phân tích bảng cân đối kế toán nguồn vốn từ năm 2018 – 2020
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGUỒN VỐN 2018 - 2020 ĐVT : NGHÌN ĐỒNG
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Chênh lệch 2019-2018 Chênh lệch 2020-2019
Giá trị Tỷ trọng % Giá trị Tỷ trọng % Giá trị Tỷ trọng % Giá trị Tỷ lệ % Giá trị Tỷ lệ %
1 Vay và nợ ngắn hạn 311 V.11 3,111,664 47.37% 4,084,518 53.37% 2,200,561 40.56% 972,854 31.26% -1,883,957 -46.12%
3 Người mua trả tiền trước 313 883,183 13.45% 726,508 9.49% 726,508 13.39% -156,675 -17.74% 0 0%
4 Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 314 V.12 1,300 0.02% 2,512 0.03% 3,919 0.07% 1,212 93.23% 1,407 56.01%
5 Phải trả người lao động 315 53,832 0.82% 58,459 0.76% 0 0.00% 4,627 8.60% -58,459 -100%
7 Các khoản phải trả, phải nộp khác 319 V.14 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
8 Quy khen thưởng, phúc lợi 323 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 2,500,000 38.06% 2,500,000 32.66% 2,500,000 46.08% 0 0% 0 0%
2 Quỹ đầu tư phát triển 417 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
3 Quỹ dự phòng tài chính 418 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
4 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 -191,548 -2.92% -228,496 -2.99% -713,025 -13.14% -36,948 19.29% -484,529 212.05%
Bảng 2 3: Bảng cân đối kế toán nguồn vốn
Nợ ngắn hạn của công ty năm 2020 giảm 85% so với năm 2019 do công ty tập trung vào mở rộng sản xuất kinh doanh Việc giảm nợ ngắn hạn không chỉ đảm bảo khả năng thanh toán trong ngắn hạn mà còn phù hợp với chiến lược đầu tư dài hạn cần được tài trợ từ nguồn vốn dài hạn.
Theo bảng nguồn vốn ta thấy tổng nguồn vốn 2019 tăng so với 2018 và năm
2020 giảm mạnh so với 2019 cụ thể là nguồn vốn 2019 tăng 16,52% so với 2018 và
2020 nguồn vốn giảm -29,11 so với 2019
Nợ phải trả của doanh nghiệp trong năm 2019 tăng 26,35% so với năm 2018, tuy nhiên, đến năm 2020, nợ phải trả đã giảm mạnh 32,40% Tỷ trọng nợ trong nguồn vốn vẫn ở mức cao Các khoản vay nợ ngắn hạn cũng ghi nhận sự tăng trưởng 26,35% trong năm 2019 so với năm 2018, nhưng lại giảm 32,4% vào năm 2020 so với năm 2019, cho thấy khả năng chi trả của doanh nghiệp được cải thiện đáng kể.
Vốn chủ sở hữu của công ty đã giảm 1,6% trong năm 2019 so với năm 2018, và tiếp tục giảm mạnh 21,33% trong năm 2020 Sự sụt giảm này dẫn đến việc vốn của doanh nghiệp bị thu hẹp, nguyên nhân chủ yếu là do hoạt động kinh doanh không khả quan và áp lực từ các khoản nợ mà công ty đang phải đối mặt.
Năm 2020, doanh nghiệp không phát triển so với năm 2019 và 2018, chủ yếu do ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid-19 Sự suy giảm trong hoạt động xây dựng và nhu cầu nhà ở đã dẫn đến sự giảm mạnh nguồn vốn trong năm 2020.
Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của công ty từ năm 2018 – 2020
Bảng 2 4: Báo cáo số biến động nhân lực từ năm 2018-2020
- Nhìn chung nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn tăng qua các năm từ 2018 – 2020
Phòng kinh doanh đã tăng thêm 2 người vào năm 2020 so với hai năm trước đó, 2018 và 2019 Đây là bộ phận quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và chất lượng dịch vụ khách hàng Sự gia tăng nhân sự trong phòng kinh doanh đồng nghĩa với khả năng tăng doanh thu Tuy nhiên, nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu, công ty sẽ tiến hành sa thải sau thời gian thử việc 3 tháng.
Trong vòng ba năm qua, số lượng nhân viên phòng kỹ thuật giữ ổn định với hai người, cho thấy rằng họ là những cá nhân có kinh nghiệm và thực hiện công việc một cách hiệu quả khi được giao nhiệm vụ.
Phòng Marketing đã ghi nhận sự tăng trưởng vào năm 2020, với sự cải thiện một bậc so với hai năm trước, cho thấy sự chú trọng của Công ty đối với lĩnh vực Marketing và truyền thông sản phẩm Năm 2020 là năm Công ty tập trung mạnh mẽ vào Marketing, với kế hoạch tăng cường trong năm tới nhằm đáp ứng khối lượng công việc ngày càng lớn và mở rộng nhiều kênh thông tin sản phẩm.
Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn cũng như nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ khác, thường chỉ cần một kế toán để quản lý các hoạt động tài chính.
Xưởng sản xuất đã tăng trưởng ổn định qua các năm, đạt con số 9 vào năm 2020 Đội ngũ nhân viên bao gồm những người có kinh nghiệm lâu năm và từng làm việc tại các công ty khác Ngoài nhân viên chính thức, xưởng còn sử dụng nhân viên thời vụ khi có đơn hàng lớn, giúp công ty tiết kiệm chi phí nhân công hiệu quả.
Tình hình cơ sở vật chất, thiết bị công nghệ
Công ty hiện có cơ sở vật chất đầy đủ phục vụ cho nhân viên, bao gồm máy tính, bàn, ghế và máy in Ngoài ra, các mẫu mã sản phẩm cũng được trưng bày một cách chuyên nghiệp để giới thiệu đến khách hàng.
Công ty hiện sở hữu nhiều thiết bị công nghệ tiên tiến và đầy đủ, đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng cao cho thi công Những thiết bị này đảm bảo hiệu quả và độ chính xác trong các dự án xây dựng.
Bảng 2: Máy móc thiết bị sản xuất
Loại thiết bị thi công Số Nước SX Năm Chất lượn g
SX lượng thực hiện hiện nay Máy cắt nhôm xingfa 2 đầu 2 Trung Quốc 2015 Tốt
Máy ép góc nhôm xingfa 2 Trung Quốc 2015 Tốt
Máy khoan bê tông 3 Makita-
Máy khoan cầm tay 9 Makita- japan
Máy làm sạch 2 Trung Quốc 2013 Tốt
Máy hàn sắt 2 Trung Quốc 2011 Tốt
Máy khoan bàn 1 Makita- japan
Máy cắt cầm tay 2 Makita- japan
Máy hàn góc nhựa Upvc 2 đầu 1 Trung Quốc 2011 Tốt
Máy cắt góc nhựa Upvc 2 đầu 1 Trung Quốc 2011 Tốt
Máy phây đố nhôm-nhựa Upvc tự động
Máy cắt nẹp nhựa Upvc 1 Trung Quốc 2011 Tốt
Máy dập góc 1 Trung Quốc 2013 Tốt
Máy phay đầu đố 1 Trung Quốc 2011 Tốt
Máy cắt ke 1 Trung Quốc 2014 Tốt
Bảng 2 5: Máy móc thiết bị
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn
Trong đề tài này, thực hiện 2 nội dung chính:
Thứ nhất: Phân tích thực trạng của công ty theo một số chỉ tiêu được cho là có ảnh hưởng nhất đến động lực lao động
Theo kết quả khảo sát, bài viết sẽ phân tích thực trạng và nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ Phần Nội Thất Hà Lê Nguyễn dựa trên biểu đồ và số liệu thống kê mô tả.
Chúng tôi đã tiến hành điều tra các đối tượng lao động tại công ty thông qua bảng câu hỏi, với tổng số 20 bảng câu hỏi được phát ra và thu về Số lượng này tương ứng với số nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty, trong khi những lao động thời vụ cho các công trình lớn không được khảo sát do động lực chủ yếu của họ là tiền công Tất cả câu hỏi đã được phân tích và tỷ lệ được thể hiện qua biểu đồ trên phần mềm Excel và SPSS.
Khảo sát ba bộ phận nhân viên làm việc trong các môi trường khác nhau cho thấy sự phân biệt rõ rệt Nhân viên văn phòng, như kế toán và marketing, chủ yếu làm việc tại văn phòng, trong khi nhân viên kinh doanh và phát triển thị trường thường tương tác với khách hàng bên ngoài Sự khác biệt này ảnh hưởng đến phong cách làm việc và môi trường giao tiếp của từng bộ phận.
2.6.2 Thực trạng về nhân sự tại Công ty Cổ Phần Nội Thất
Trong cơ cấu nhân sự của công ty, tỷ lệ giới tính giữa nam và nữ chênh lệch đáng kể, với nam giới chiếm hơn 83% tổng số nhân viên Điều này chủ yếu do đặc thù công việc trong xưởng sản xuất, nơi toàn bộ công nhân là nam, cũng như các vị trí kinh doanh và phát triển thị trường Mặc dù văn phòng có sự hiện diện của nữ giới trong các bộ phận marketing và kế toán, nhưng tổng thể, số lượng nhân viên nam vẫn vượt trội hơn Trình độ chuyên môn của nhân sự tại công ty cũng cần được xem xét để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Biểu đồ 2 1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Biểu đồ 2 2: Trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn Đại học & sau Đại học Cao đăng & Trung cấp
Theo khảo sát, trình độ chuyên môn tại công ty khá cao với 55% nhân viên có trình độ Đại học và sau Đại học, chủ yếu là nhân viên văn phòng và kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả làm việc Nhân viên sản xuất cũng có trình độ từ trung cấp đến cao đẳng trong ngành cơ khí, tạo nên sự cân bằng giữa các cấp độ đào tạo Độ tuổi làm việc chủ yếu từ 25 đến 45, với sự tập trung vào lao động trẻ mới ra trường và những người có kinh nghiệm lâu năm Nhân viên trẻ thường được giao nhiệm vụ tại các phòng Marketing và kinh doanh, trong khi lao động trung niên chủ yếu làm việc trong bộ phận sản xuất, phù hợp với trình độ chuyên môn và đặc thù công việc.
Trong các năm gần đây với dịch vụ nâng cao chất lượng và trẻ hóa đội ngũ nhân viên của công ty.
Biểu đồ 2 3: Thực trạng độ tuổi của nhân viên tại Công ty
Dưới 25 tuổi Từ 25 - dưới 35 tuổi Từ 35 - 45 tuổi Trên 45 tuổi
Công ty đã bổ sung nhiều nhân viên trẻ, năng động, với tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 1-5 năm đạt 35%, cho thấy nguồn nhân lực sáng tạo và dễ đào tạo Đội ngũ này thể hiện tiêu chí tìm tòi, đổi mới trong chiến lược nhân sự của công ty Bên cạnh đó, 30% nhân viên có trên 5 năm kinh nghiệm là những nhân tố nòng cốt, gắn bó lâu dài và đã đóng góp không nhỏ cho sự phát triển của công ty Điều này chứng tỏ môi trường làm việc tại công ty rất tốt, tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân và cống hiến.
Mức lương tại công ty được xác định dựa trên cấp bậc, công việc và trách nhiệm của từng vị trí Tổng thể, mức lương này thường cao hơn mức lương tối thiểu theo quy định của pháp luật.
Số lượng người có mức lương từ 5-7 triệu chủ yếu là nhân viên marketing, kế toán và kinh doanh Mức lương có thể thay đổi tùy thuộc vào hiệu suất làm việc, với việc công ty thưởng thêm % lợi nhuận cho nhân viên có thành tích tốt Đối với nhân viên kinh doanh, ngoài mức lương cơ bản 4 triệu, họ còn nhận hoa hồng từ hợp đồng, dẫn đến mức lương không giới hạn cho những ai phát triển thị trường hiệu quả.
Mức lương từ 7 đến 10 triệu đồng chủ yếu thuộc về các nhân viên sản xuất tại xưởng, với mức lương cao hơn nhờ vào tính chất công việc và được tính theo ngày công.
Biểu đồ 2 5: Thực trạng cơ cấu thu nhập của công ty
Dưới 5 triệu Từ 5 - 7 triệu Từ 7 - 10 triệu Trên 10 triệu tăng ca thì mức cao nhất là 10 triệu đối với nhân viên sản xuất, trong khoảng mức lương đó cũng có vài nhân viên thuộc kinh doanh.
Mức lương trên 10 triệu chiếm 5% Đây là những nhân viên vượt chỉ tiêu hoặc tăng ca, có thể là thưởng doanh thu hoặc nhận được nhiều hợp đồng
2.6.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên về mức thu nhập
Cách tính tiền lương của công ty được thực hiện như sau
TL=LCBxHi+(Ki+Vi)x Fi n ×T
- LCB: Mức lương cơ bản tối thiểu theo quy định chung của nhà nước
- Hi: Hệ số chức danh tương ứng với mỗi vị trí công việc
- Vi: Các khoản phụ cấp
- Fi: Hệ số phụ cấp lương
- N: Số ngày làm việc thực tế trong tháng
Lương của công nhân sản xuất được tính dựa trên ngày công làm việc thực tế trong tháng, với mức 350.000 VND cho mỗi ngày Bên cạnh đó, họ còn nhận thêm các khoản thưởng, phụ thuộc vào tiến độ công việc, mức độ hoàn thành và doanh thu.
Dưới đây là bảng câu hỏi khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên khi được hỏi về mức thu nhập
Tiêu chí đánh giá Tần suất Tỷ lệ (%)
Anh/chị cảm thấy tiền lương công ty trả tương xứng Mean= 3.70
Anh/chị cảm thấy lương cao là quan trọng Mean= 4.05
Tiền lương đảm bảo cho cuộc sống của Anh/chị Mean= 3.85
Anh/chị được thưởng và tăng lương Mean = 3.05
Công ty trả lương cho Anh/chị rất công bằng Mean= 3.90
Lương công ty trả hợp lý Mean= 3.45
Bảng 2 6: Kết quả khảo sát độ hài lòng về mức thu nhập
Sau khi phân tích số liệu, mức độ hài lòng về thu nhập của nhân viên đạt trung bình trên 3, tiến gần 4, cho thấy họ khá hài lòng với mức lương Lương cao đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của nhân viên Tuy nhiên, vấn đề thưởng và tăng lương chỉ đạt 3.05, cho thấy đây là khía cạnh chưa được chú trọng và có thể chưa đáp ứng mong đợi của nhân viên Công ty cần xem xét lại chính sách thưởng để phù hợp với công sức lao động mà nhân viên đã bỏ ra Mức lương hợp lý được đánh giá ở mức 3.45, cho thấy lãnh đạo đã quan tâm đến việc đảm bảo mức thu nhập công bằng cho tất cả nhân viên.
2.6.4 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách phúc lợi
Chính sách phúc lợi của công ty hiện nay chưa được quy định rõ ràng, chủ yếu dựa trên ngẫu hứng, điều này ảnh hưởng đến sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động Phúc lợi thể hiện rõ nhất qua chế độ bảo hiểm, trong đó nhân viên làm việc dài hạn hoặc chính thức sẽ được công ty đóng bảo hiểm theo tỷ lệ quy định Tuy nhiên, các phúc lợi khác như chế độ ốm đau, sinh đẻ vẫn chưa được đề cập Đặc biệt, quy định xin nghỉ phép cần thông báo trước 3 ngày gây khó khăn cho người lao động, khiến họ không thể chủ động trong việc sắp xếp thời gian.
Tiêu chí đánh giá Tần suất Tỷ lệ (%)
Anh/chị có cảm thấy hài lòng về chính sách phúc lợi của công ty không?
Chế độ khám bệnh định kỳ tốt Mean= 3.80
Công ty sắp xếp nghỉ phép cho nhân viên chanh chống Mean= 3.45
Anh/chị được đống bảo hiểm đầy đủ Mean= 4.40
Bảng 2 7: Kết quả khảo sát về độ hài lòng đối với chính sách phúc lợi
Kết quả khảo sát cho thấy chính sách phúc lợi của công ty đạt điểm trung bình 3.70, trong khi chế độ khám bệnh định kỳ là 3.80, sắp xếp nghỉ phép nhanh chóng chỉ đạt 3.45, và bảo hiểm đầy đủ được đánh giá cao nhất với 4.40 Mặc dù các đáp viên hài lòng với phúc lợi hiện tại, nhưng mức trung bình 3.70 vẫn cho thấy cần cải thiện Công ty cần mở rộng các phúc lợi, nâng cao trách nhiệm và sự quan tâm đối với nhân viên, vì chính sách phúc lợi hiện tại còn sơ sài và chưa rõ ràng.
2.6.5 Thực trạng tạo động lực lao động làm việc cho nhân viên bằng điều kiện môi trường làm việc
Môi trường làm việc tại công ty được phân chia thành hai khu vực chính: môi trường văn phòng và môi trường xưởng Khu vực văn phòng rộng rãi, sạch sẽ với diện tích khoảng 100m2 và đầy đủ trang thiết bị cần thiết Trong khi đó, môi trường xưởng lại khá nóng nảy do có nhiều máy móc và tiếng ồn Tuy nhiên, với số lượng nhân viên hiện tại còn ít, các đồng nghiệp trong công ty rất thân thiện và thường xuyên hỗ trợ lẫn nhau.
Tiêu chí đánh giá Tần suất Tỷ lệ (%)
Nơi làm việc của công ty an toàn, sạch sẽ, không độc hại Mean= 3.80
Trang thiết bị, công cụ làm việc đầy đủ Mean= 4.00
Thời gian làm việc của công ty hợp lý Mean= 4.10
Tổng 20 100% Đồng nghiệp vui vẻ thân thiện Mean= 4.10
Bảng 2 8: Kết quả khảo sát độ hài lòng về môi trường làm việc