Tạo động lực làm việc cho viên chức tại học viện cán bộ thành phố hồ chí minh

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc, phát huy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là sản phẩm nghiên cứu của cá nhân dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Bùi Nam Các số liệu, tài liệu, kết quả khảo sát trình bày trong luận văn này là trung thực, do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 09 năm 2023

Tác giả luận văn

Nguyễn Trương Phúc Lộc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình đào tạo thạc sĩ Quản lý công tại Học viện Hành chính Quốc gia trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giảng dạy trong chương trình đào tạo sau Đại học chuyên ngành Quản lý công Tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm, động viên, hướng dẫn và nhiều ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo, bạn bè gíup tôi nắm được những nội dung cơ bản, đồng thời làm cơ sở để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi vô cùng biết ơn sự quan tâm, giúp đỡ về mọi mặt từ Lãnh đạo và Quý Thầy, Cô các anh, chị tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh, đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tôi về mặt khảo sát và thu thập số liệu để cho tôi hoàn thành luận văn này

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Bùi Nam - Người hướng dẫn khoa học đã hỗ trợ tận tình và chỉ dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu, tuy nhiên năng lực vẫn hạn chế, nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, tác giả mong quý thầy cô giáo; các nhà khoa học và các bạn đọc thông cảm, góp ý hoàn thiện luận văn hơn nữa

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

Nguyễn Trương Phúc Lộc

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài luận văn 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn của luận văn 6

7 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TRONG CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ CẤP TỈNH 8

1.1 Tạo động lực làm việc trong tổ chức 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 10

1.1.3 Biểu hiện của tạo động lực làm việc 11

1.1.4 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 13

1.2 Viên chức các trường chính trị cấp tỉnh 18

1.2.1 Khái niệm 18

1.2.2 Đặc điểm viên chức trong các Trường Chính trị cấp tỉnh 21

1.3 Tạo động lực làm việc cho viên chức các Trường Chính trị cấp tỉnh 21

1.3.1 Khái niệm 21

1.3.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho viên chức các Trường Chính trị cấp tỉnh 22

1.4 Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức trường chính trị cấp tỉnh 23

1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 23

1.4.2 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức 27

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 35

Chương 2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI HỌC VIỆN CÁN BỘ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 36

2.1 Tổng quan về Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Vị trí pháp lý, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 37

2.1.3 Khái quát chung về viên chức Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 40

2.2 Đánh giá khái quát về động lực làm việc của viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 43

2.2.1 Các biểu hiện của dộng lực làm việc của viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 43

2.2.2 Nhận xét chung về tạo động lực làm việc của viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 49

2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán Bộ Thành phố Hồ Chí Minh 50

2.3.1 Tạo động lực thông qua phân công, bố trí công việc 50

2.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, bảo hiểm xã hội; thưởng; phụ cấp; phúc lợi và thu nhập tăng thêm 54

2.3.3 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc 58

2.3.4 Tạo động lực thông qua công tác đánh giá 61

2.3.5 Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo – bồi dưỡng 61

2.4 Nhận xét chung về tạo động lực làm việc cho viên chức Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 62

2.4.1 Những ưu điểm 62

2.4.2 Những hạn chế 63

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 63

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 66

Chương 3: MỘT SỐ QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI HỌC VIỆN CÁN BỘ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 67

3.1 Quan điểm tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 67

3.1.1 Quán triệt quan điểm, chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách, pháp

luật của Nhà nước về công tác cán bộ 67

3.1.2 Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng 68

3.1.3 Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh cần kết hợp các biện pháp vật chất và tinh thần 68

3.1.4 Tạo động lực làm việc cho viên chức phù hợp với đặc thù nghề nghiệp với điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội 69

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh 69

3.2.1 Nhóm giải pháp từ phía Nhà nước 69

3.2.2 Nhóm giải pháp từ phía Học viện 71

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 80

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Từ đƣợc viết tắt

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng/ biểu/

Bảng 2.1 Số lượng Viên chức chia theo độ tuổi 40

Bảng 2.3 Số lượng Viên chức theo thâm niên công tác 41 Bảng 2.4 Trình độ chuyên môn của Viên chức tại Học viện 42 Bảng 2.5 Trình độ lý luận chính trị của Viên chức tại Học viện 42 Bảng 2.6 Mức độ am hiểu về công việc hiện tại của viên chức 43 Bảng 2.7 Mức độ hài lòng về công việc hiện tại của viên chức 44

Bảng 2.8 Mức độ quan tâm và hứng thú, hăng say của viên chức

Bảng 2.9 Mức độ hoàn thành công việc của viên chức 45

Bảng 2.10 Sự say mê nghiên cứu và nỗ lực trau dồi kiến thức của

Bảng 2.11 Hiệu quả, năng suất làm việc của viên chức tại Học viện 46

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng trong công việc của viên chức tại Học

Bảng 2.13 Mức độ tham gia của viên chức và các hoạt động chung 47

Bảng 2.14 Cảm nhận của viên chức sau khi tham gia hoạt động

Bảng 2.15 Ý định chuyển công tác của viên chức tại Học viện 48 Bảng 2.16 Dự định về công việc trong thời gian tới 49 Bảng 2.17 Dự định về công việc trong thời gian tới 51

Bảng 2.18 Mức độ hoàn thành công việc đúng kế hoạch khi được

Bảng 2.19 Mức độ viên chức hoàn thành công việc khi được trao 53

quyền tự quyết định trong công việc

Bảng 2.20 Mức độ Nhà trường chi trả lương cho viên chức đầy đủ

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Trước xu thế phát triển của nền kinh tế thị trường, vấn đề tạo động lực làm việc trong khu vực công luôn là nhiệm vụ hàng đầu mà các tổ chức phải quan tâm Do vậy, nhiệm vụ quan trọng mà các tổ chức công (trong đó các đơn vị sư nghiệp công lập là chủ chốt) cần phải thực hiện các ưu tiên trong chính sách thu hút và nuôi dưỡng, phát huy nguồn nhân lực Trong các chính sách phát huy nguồn lực, động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực, sự nỗ lực của từng cá nhân, phát huy hết khả năng chuyên môn để đạt được mục tiêu của tổ chức Nó có thể xuất phát từ nhu cầu, mong muốn của cá nhân hoặc từ những tác động của môi trường bên ngoài Từ những luận cứ này, tạo động lực làm việc được xem là mấu chốt trọng tâm của các nhà quản lý, tạo ra hiệu quả làm việc tối ưu của chính bản thân từng con người trong tổ chức

Tại các trường chính trị cấp tỉnh, đội ngũ viên chức được xem là yếu tố chủ đạo, nòng cốt thực thi các vấn đề quan trọng mà tổ chức này đưa ra như: quyết định đến chất lượng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức địa phương, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực, phẩm chất của những người đã qua đào tạo, bồi dưỡng ở đơn vị này Vì vậy, để hoàn thành sứ mệnh đặc biệt nêu trên, đội ngũ viên chức tại các trường chính trị cấp tỉnh cần phải có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, phẩm chất đạo đức tốt, đặc biệt là tình yêu nghề, niềm đam mê

và động lực làm việc, sự cống hiến Tuy nhiên, do đặc điểm của Trường chính trị cấp tỉnh là đơn vị cung ứng dịch vụ công đặc biệt (đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức cho cả hệ thống chính trị địa phương), bộ máy tổ chức trực thuộc tỉnh ủy, thành ủy nên phát sinh một số vấn đề như: viên chức chủ yếu hưởng lương từ ngân sách, theo ngạch bậc mà không có chế độ tự chủ như các trường đại học; bổ nhiệm và hưởng chế độ, chính sách theo công tác thâm niên (sống lâu lên lão làng về chức vụ, thu nhập); tính cào bằng trong đánh giá thi đua khen thưởng (đều thực hiện theo Nghị định số 90/2020/NĐ-CP trong các tiêu chí đánh giá chất lượng như cán bộ, công chức); chưa phát huy hết hiệu quả của trình độ, kiến thức, kỹ năng (không được trả lương, thưởng, phúc lợi theo

chất lượng giảng dạy, nghiên cứu mà vẫn trả theo học vị, học hàm)…, từ các yếu

tố này khiến cho viên chức chưa có đủ động lực làm việc hoặc mất động lực làm việc, chưa thật sự yên tâm công tác, lãng phí thời gian cống hiến, kết quả hoàn thành nhiệm vụ chưa cao…

Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh (gọi tắt là Học viện) là một đơn vị sự nghiệp thuộc Thành ủy Thành phố Hồ Chí Minh cũng không ngoại lệ khi xuất hiện các vấn đề nêu trên Do vậy, động lực làm việc là yếu tố trọng tâm quyết định chất lượng các công việc nêu trên nên cũng chính từ đó, nếu không tạo ra được động lực làm việc sẽ dẫn đến sự không hài lòng, thờ ơ, không chuyên tâm với công việc của viên chức; ngược lại, nếu tạo được động lực làm việc sẽ khích

lệ được đam mê, sự chuyên tâm, nhiệt huyết với công việc, tình yêu nghề, sự cống hiến hết mình của viên chức với công việc, với Học viện

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm góp phần nâng cao hiệu quả làm việc, phát huy hết khả năng của viên chức trường chính trị cấp tỉnh nói chung và viên chức tại Học viện Cán bộ nói riêng thời gian tới

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Thời gian qua, đã có nhiều đề tài, đề án, luận văn nghiên cứu về tạo động lực làm việc, có thể kể đến các công trình sau:

- “Tổ chức, hành vi, cơ cấu, quy trình”, James.L.Gibson là sách giáo trình do Thạc sĩ Phan Quốc Bảo và nhóm dịch thuật Đại học Duy Tân; Hiệu đính Tiến sĩ

Lý Minh Chiêu, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh năm 2011 Nhóm tác giả đã phân tích và lý giải tại sao nhu cầu và sở thích của mỗi cá nhân lại thay đổi trong quá trình làm việc; hướng dẫn về cách thức áp dụng các học thuyết tổ chức nhằm tạo động lực cho nhân viên như thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng và học thuyết lập mục tiêu

- Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Luận án Tiến sĩ chuyên ngành Quản lý công: “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các

cơ quan hành chính Nhà nước” Tác giả đã phân tích, làm rõ được thực trạng

động lực làm việc trong đội ngũ công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, trên cơ sở đó đề xuất hoàn thiện hệ thống các công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước

- Tác giả Nguyễn Đăng Thành (2012), bài nghiên cứu với đề tài “Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy cải cách hành chính”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 195 (4-2012) Tác giả nghiên cứu về các yếu tố quan trọng tác động đến tổ chức và con người trong tổ chức, nhằm thúc đẩy sự phát triển; đánh giá thực thi công vụ,

cơ chế đảm bảo trách nhiệm giải trình, chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công chức

- Tác giả Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Sách chuyên khảo “Quản lý thực thi công vụ theo định hướng kết quả”, NXB Lao động Tác giả đã có những đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức, giúp họ sẵn sàng nhận nhiệm vụ, cống hiến hết mình, say mê với công việc và chủ động sáng tạo để giúp công việc đạt hiệu suất cao nhất theo chu trình quản lý

- Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức hành chính nhà nước”, Tạp chí

Tổ chức Nhà nước, Hà Nội Tác giả đã nêu các vấn đề về động lực và tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức trong tổ chức hành chính nhà nước

- Nguyễn Thị Hồng Hải, Nguyễn Thị Thanh Thủy (2015), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công lý luận và kinh nghiệm một số nước, NXB Quốc gia - sự thật, Hà Nội Các tác giả đã chỉ ra thực tiễn quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công, một số hạn chế, bài học kinh nghiệm, đề xuất các biện pháp quản lý có hiệu quả đối với nguồn nhân lực trong khu vực công

Bên cạnh đó có một số công trình nghiên cứu về động lực và tạo ĐLLV cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập, cụ thể như sau:

- Vũ Thanh Thuấn (2010) Luận văn thạc sĩ quản lý hành chính công, “Quản

lý và sử dụng đội ngũ giảng viên tại các Trường Đại học công lập Việt Nam”

Tác giả đã khái quát thực trạng, cũng chỉ ra hạn chế, từ đó đưa những đề xuất về quản lý và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên nhằm nâng cao hiệu quả trong quá trình giảng dạy và tham gia công tác

- Luận văn thạc sĩ quản lý công của Nguyễn Khắc Kim (2019), “Tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại trường Trung cấp Đắk Lắk”, Học

viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội Tác giả làm rõ nguyên nhân thiếu động lực làm việc của viên chức; đề xuất một số giải pháp đổi mới, hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc

- Luận văn thạc sĩ Quản lý công của Vũ Thị Mai Hương (2020), “Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y dược học cổ truyền Việt Nam”, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên đã làm rõ được tính chuyên sâu, chi tiết về nội dung, cách thức tạo động lực làm việc; đặc biệt các nghiên cứu trên đóng vai trò quan trọng giúp tác giả luận văn kế thừa những luận cứ quan trọng về lý luận và thực tiễn Tuy nhiên, các công trình trên đa số vẫn nghiên cứu ở dạng chung nhất về động lực làm việc, chưa nghiên cứu trực diện vấn đề tạo động lực làm việc tại một tổ chức cụ thể là Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh Các luận cứ này cho thấy, tác giả nghiên cứu tương đối độc lập, với các nghiên cứu kế thừa nhưng có rút ra các luận điểm riêng, kết hợp với nghiên cứu những số liệu thực tiễn để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh nên có thể khẳng định, đây là một nghiên cứu không trùng lắp các giá trị thực tiễn, giá trị khoa học với các công trình trước đó

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn: hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc; khảo sát và đánh giá thực trạng động lực là việc và tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2023; từ đó đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian tới

Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:

Thứ nhất, cần có những nghiên cứu tổng thể về mặt lý luận đối với các công

trình nghiên cứu khoa học có liên quan đến tạo động lực làm việc, chú trọng các

luận cứ liên quan trực tiếp đến tạo động lực làm việc của viên chức trong các trường chính trị cấp tỉnh để tổng hợp các vấn đề lý luận cần nghiên cứu Đồng thời, phân tích, đánh giá và lựa chọn các nội dung trọng tâm trong nghiên cứu công cụ tạo động lực làm việc, định hướng đúng đắn việc nghiên cứu đề tài

Thứ hai, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học

viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh, trên cơ sở đó đánh giá rút ra những hạn chế và nguyên nhân để làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp

Thứ ba, trên cơ sở thực trạng, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế tác giả đề

xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh thông qua: các công việc cụ thể thuộc phạm vi chức năng, thẩm quyền của Học viện Cán bộ; môi trường làm việc và chế độ, chính sách có liên quan đến viên chức

+ Phạm vi về không gian: Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh

- Luận văn có 04 phương pháp nghiên cứu chính:

+ Nghiên cứu tài liệu: tác giả sử dụng để phân tích, đánh giá các tài liệu thu

thập được có liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc

+ Điều tra bằng bảng hỏi, tác giả sử dụng phương pháp này để thu thập

thông tin một cách thực tế, khách quan từ đội ngũ viên chức, luận văn thực hiện

khảo sát 171 viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh: Phát ra

171 phiếu, thu về 171 phiếu hợp lệ, sau đó tổng hợp tính tỷ lệ (%) bằng ứng dụng excel, từ đó đưa ra những nhận xét khách quan thông qua phiếu điều tra

(xem bảng hỏi ở phụ lục)

+ Phân tích, tổng hợp: Tác giả sử dụng phương pháp này để xử lý thông tin,

số liệu thông qua phân tích bảng hỏi, các nguồn tin phỏng vấn… về động lực làm việc và biện pháp tạo động lực

+ Quan sát: Nhằm thu thập thông tin tại một số khoa, phòng của Học viện

Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm: 3 khoa; 2 phòng; 1 trung tâm Tác giả đã tiến hành quan sát, thu thập các dữ liệu cần thiết về thái độ, tinh thần trách nhiệm khi viên chức thực hiện nội quy, quy chế tại Học viện

6 Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa về mặt lý luận: tác giả thực hiện việc hệ thống hóa các luận cứ quan trọng về mặt lý thuyết, từ đó làm sáng tỏ một số điểm cơ bản về động lực

và tạo động lực làm việc của viên chức trong các Trường Chính trị tỉnh

- Ý nghĩa về mặt thực tiễn: Luận văn là một nghiên cứu tiên phong về tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả thực hiện nghiên cứu, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện

Luận văn có thể sử dụng cho sinh viên chương trình cử nhân như quản lý

công và một số chương trình khác làm tại liệu tham khảo

7 Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn được chia thành ba chương, ngoài phần mở đầu và kết luận

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức trong các trường Chính trị cấp tỉnh

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán

bộ Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 3: Một số quan điểm và giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC

TRONG CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ CẤP TỈNH 1.1 Tạo động lực làm việc trong tổ chức

Hiện nay, tạo động lực làm việc là một vấn đề quan trọng đối với các tổ chức trong khu vực công cả về lý luận và thực tiễn, vì nếu nghiên cứu làm rõ được các giá trị của nó, các tổ chức sẽ tạo ra được hiệu quả công việc cao nhất Thực tiễn cho thấy, động lực làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến từng con người

về mục đích, động lực, thái độ, hiệu quả, giúp tạo thành sức mạnh của tổ chức

để đạt được mục tiêu mà tổ chức và từng con người trong tổ chức đặt ra Khi có động lực làm việc, từng người sẽ có thái độ tốt, phương thức làm việc cải tiến và hiệu suất công việc sẽ đạt được tối ưu

Trường Chính trị cũng là một tổ chức, do vậy, tổ chức này cần phải có mô hình tốt, cách thức vận hành hiệu quả, đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng, từ đó

tổ chức cần đề ra mục tiêu hoạt động rõ ràng, phương thức quản lý hiệu quả Qua quá trình thực hiện, phải chú trọng cải tổ chính bản thân theo hướng: có bộ máy phù hợp, cơ cấu tổ chức khoa học, đội ngũ nhân lực đảm bảo số lượng và chất lượng, trong đó từng con người phải có đủ đam mê, khát vọng, tình yêu nghề nghiệp, khát khao và nỗ lực cống hiến Do vậy, để TĐL làm việc tốt trong

tổ chức, cần tạo động lực cụ thể cho từng viên chức, người lao động trên cơ sở

tổ chức đó phải áp dụng các nguyên tắc và phương pháp khoa học trong suốt chu trình tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Việc TĐL làm việc được xem là yếu tố quan trọng khi quyết định sự phát triển của tổ chức Khi có ĐLLV, con người sẽ chủ động bắt tay vào công việc với tâm trạng phấn khởi, vui vẻ và thậm chí làm việc hăng say mang lại kết quả tốt nhất Trên phương diện khoa học quản lý, khoa học về nguồn nhân lực, động lực làm việc được hiểu và được nghiên cứu trên nhiều góc độ: Tâm lý học, kinh

tế học, quản lý học, hành vi tổ chức và văn hóa tổ chức.… Để nghiên cứu

chuyên sâu và động lực làm việc, cần phân tích, đánh giá chuyên sâu về thuật ngữ “Động lực làm việc”:

Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên, có thể hiểu

một cách khái quát nhấ như sau: Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người hành động và hướng tới mục tiêu mong đợi ĐLLV có thể được hiểu là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc trên sự tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu của từng con người và thỏa mãn mục tiêu chung của tổ chức trong quá trình triển

khai lao động

Nói cách khác, ĐLLV là yếu tố trọng tâm của tiến trình lao động, định hướng, thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng, vượt qua mọi khó khăn, hoàn thành công việc một cách xuất sắc Điều này minh chứng rằng, tại sao trong những môi trường nào đó, có người lao động nào đó làm việc mà không cần ép buộc, thậm chí có thể làm được nhiều hơn cả mong đợi của cấp trên

1.1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc

Thuật ngữ “tạo động lực làm việc” được hiểu theo nhiều quan niệm khác nhau, cụ thể:

- Có nhiều thuật ngữ có liên quan đến tạo động lực làm việc, tuy nhiên, thuật ngữ “to motivate” có nghĩa ương đối chính xác: Tạo ĐLLV nghĩa là nhà quản lý có những tác động đến NLĐ bằng hành vi gây kích thích thúc đẩy hành động, gần giống với khơi gợi, tạo cảm hứng hay khích lệ

- Tạo động lực làm việc cũng có thể hiểu là một chuỗi quá trình các nhà quản lý tác động đến NLĐ bằng các chính sách, biện pháp thích hợp, nhằm mục đích thúc đẩy họ hoàn thành công việc một cách tự nguyện nhưng lại mang hiệu quả cao, có tinh thần cống hiến cho tổ chức Họ có thể sử dụng các biện pháp, chính sách về quy định, chế độ, tiền lương hoặc các hoạt động khác để thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ

Qua các quan niệm nêu trên, có thể rút ra khái niệm: “Tạo động lực làm việc

là các biện pháp (chính sách, biện pháp, thủ thuật, cách ứng xử hay các hoạt động có tính chất khuyến khích, cổ vũ, động viên) tác động lên người lao động

nhằm tạo ra động cơ, sự chuyển biến tích cực trong hành vi, hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn”

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực việc làm có ý nghĩa quan trọng, thể hiện cụ thể qua một số vai trò sau đây:

Thứ nhất, tạo động lực làm việc là yếu tố quyết định hiệu suất làm việc của

các cá nhân trong tổ chức, bởi nó giúp cá nhân phát huy tối đa khả năng, hoàn thành công việc tốt hơn, góp phần vào thành công của tổ chức

Do vậy, các tổ chức cần có sự hỗ trợ, trang bị tốt các công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, xây dựng và ban hành các cơ chế các chính sách đáp ứng nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc… Từ đó, thúc đẩy nội lực của cá nhân về việc trau dồi kiến thức, rèn luyện kỹ năng, làm giàu thêm các hiểu biết

và kinh nghiệm, từ đó cá nhân đạt được các mục đích tổ chức giao

Thứ hai, tạo động lực làm việc có ý nghĩa thúc đẩy sự sáng tạo của chuyên

môn, công việc thông qua vai trò của từng cá nhân trong tổ chức

Các cơ chế, chính sách được ban hành tạo môi trường làm việc thoải mái và kích thích sự say mê, từ đó thúc đẩy tính sáng tạo trong công việc Tính sáng tạo trong công việc có thể giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với các thay đổi của phát triển công nghệ, xu thế của thế giới và môi trường bên ngoài

Thứ ba, tạo ĐLLV giúp viên chức gắn kết với tổ chức, ó khả năng kết nối

với đồng nghiệp, nó đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu những vấn đề

có tác động tiêu cực diễn ra bên trong tổ chức Đồng thời, động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác và không phản ứng tiêu cực với thay đổi

Thứ tư, tạo động lực làm việc có vai trò thúc đẩy nội lực của người lao động

khi họ đam mê hơn, nỗ lực hơn, có mục tiêu hành động tích cực hơn nên là yếu

tố giúp tổ chức tăng năng suất lao động, thực hiện các nhiệm vụ với kết quả tốt hơn Do vậy, động lực làm việc phải là sự động viên khuyến khích kịp thời từ chế độ, chính sách, từ đó tạo nên các giá trị từ bên trong con người, thúc đẩy người lao động với kết quả, năng suất cao hơn

1.1.3 Biểu hiện của tạo động lực làm việc

Qua nghiên cứu các vấn đề có liên quan, có thể thấy, động lực làm việc được biểu hiện qua các hình thức sau:

Thứ nhất, động lực làm việc biểu hiện qua tính chủ động, sáng tạo của từng

cá nhân trong giải quyết công việc, đó là sự lao động có chuyên môn, có tâm huyết và có thái độ làm việc tốt

Trong quá trình làm việc, NLĐ phải thực thi các nhiệm vụ của mình với mục tiêu là kết quả tốt nhất, do vậy, họ phải thể hiện tính chủ động và sáng tạo nhằm tạo ra những sản phẩm mới, đáp ứng được hai yêu cầu: có tính mới và phải có giá trị hơn so với sản phẩm cũ Thông qua quá trình làm việc họ thể hiện: nhu cầu cống hiến, có tinh thần trách nhiệm, sự năng nỗ, hăng hái trong đổi mới phương pháp làm việc, giúp công việc được hoàn thành một cách có hiệu quả hơn, chủ động sáng

Thứ hai, ĐLLV biểu hiện qua mức độ quan tâm và sự hứng thú của NLĐ khi tham gia vào công việc

Người lao động ý thức được phạm vi công việc, có trách nhiệm với bản thân, với công việc mình làm, có phương pháp khoa học, có thái độ tốt, sẵn sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao, kể cả công việc đột xuất Do vậy, hiệu quả CV luôn gắn liền với động lực làm việc, và đó cũng là thước đo chính xác nhất về hiệu quả, thái độ, tính chuyên nghiệp và mức độ hoàn thành CV

Thứ ba, động lực làm việc biểu hiện qua mức độ và sự nỗ lực để hoàn thành công việc

Trong thực tiễn, qua quá trình lao động, nếu người lao động tích cực, có tinh thần, thái độ làm việc tốt thì hiệu quả sẽ cao và ngược lại Để đo lường được hiệu quả công việc của NLĐ có thể tính dựa vào công thức, cụ thể như sau:

Mức độ hoàn thành công việc được giao = Khối lượng công việc hoàn thành

Khối lượng công việc được giao

Thứ tư, động lực làm việc biểu hiện qua sự say mê nghiên cứu, sự nỗ lực trau đồi kiến thức

Khi được tổ chức tạo ra các chính sách, chế độ theo định hướng mục tiêu rõ ràng, đảm bảo phù hợp với ước muốn của NLĐ, sẽ tạo ra được động lực để NLĐ cống hiến sức lực, đam mê, đầu tư chuyên môn nghề nghiệp, không ngừng hoàn thiện và phát triển bản thân, từ đó góp phần xây dựng và phát triển tổ chức

Thứ năm, động lực làm việc của người lao động thể hiện qua năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc

Năng suất làm việc dùng để đo lường khả năng của NLĐ dựa trên kết quả làm việc trong một khoản thời gian nhất định, công cụ hỗ trợ nhất định, nó giúp đánh giá hiệu quả của NLĐ trong tổ chức Khi có ĐLLV tốt thì NLĐ sẽ có những biểu hiện như: biết cách sắp xếp công việc của bản thân; họ biết được cách hoàn thành công việc đó trong thời gian nhanh nhất và đạt kết quả tốt nhất; sáng tạo và ứng dụng những phương pháp làm việc hiệu quả

Thứ sáu, động lực làm việc của người lao động được thể hiện qua mức độ hài lòng trong công việc

Khi tổ chức tạo ra các giá trị hữu ích của động lực làm việc, người lao động

sẽ hài lòng với công việc được giao với sự nỗ lực và tinh thần cống hiến lâu dài với tổ chức Tuy nhiên, với xu thế hiện tại, có những công việc thu nhập quá thấp, đặc biệt là trong đơn vị sự nghiệp công lập, giáo viên, giảng viên từ bỏ công việc của mình vì nhiều lý do khác nhau, cụ thể như: thu nhập không đủ sống, không được tôn trọng, không có động lực, không có cơ hội thăng tiến, không có môi trường phát huy năng khiếu, sở trường… Do đó, để khuyến khích, động viên người lao động gắn bó với tổ chức, tâm nguyện cống hiến cho chuyên môn, nghề nghiệp, tổ chức cần đưa ra những điều chỉnh về chính sách và và chế

độ tiền lương, thu nhập đáp ứng nhu cầu tối thiểu của họ

Thứ bảy, lòng trung thành và mức độ gắn bó nghề nghiệp của người lao động

Lòng trung thành là điều kiện quan trọng, đóng vai trò trung tâm của người lao động với tổ chức, với chủ doanh nghiệp, với lãnh đạo các cơ quan, đơn vị

Để tạo động lực cho người lao động cần gia tăng các yếu tố niềm tin, chế độ, chính sách, sự khích lệ, động viên, bảo đảm những giá trị cốt lõi Về phía NLĐ

thì đó là chế độ, chính sách, môi trường làm việc; về phía người sử dụng lao động thì đó là chuyên môn, sự khuyến khích, sự tạo thỏa mãn cho NLĐ, tạo ra

đủ giá trị vật chất và tinh thần cho người lao động

Thứ tám, mức độ tham gia hoạt động chung, hoạt động tập thể

Trong công việc, người lao động phải đảm bảo tính chủ động sáng tạo và sự tham gia tích cực các hoạt động chung, chủ động giải quyết công việc, trách nhiệm trong công việc và các mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, đồng thời phải thể hiện thái độ tích cực khi tham gia các hoạt động chung, hoạt động tập thể, tạo nên sức mạnh đoàn kết, tính lạc quan với niềm tin vào thành công chung của tổ chức

1.1.4 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

Mặc dù có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực làm việc, tuy nhiên cho dù có khác nhau về biện pháp, cách thức và quan niệm, nhưng tất cả đều đồng ý rằng việc tăng cường ĐLLV sẽ dẫn đến nâng cao năng suất của cá nhân

từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Dưới đây là một số học thuyết thường được sử dụng để tạo động lực làm việc:

Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Trong hệ thống lý thuyết

quản trị và động viên, thuyết Cấp bật nhu cầu của Abraham Maslow (1908 – 1970) là học thuyết được biết đến rộng rãi nhất trong học thuyết này ông đưa ra quan điểm rằng con người có 5 cấp bậc nhu cầu, từ thấp đến cao: đầu tiên cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý, đến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và uối cùng là nhu cầu tự hoàn thiện Các nhu cầu cụ thể là:

Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất của con người

nhằm đảm bảo sự sống: bao gồm thức ăn, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: là nhu cầu được đảm bảo an toàn

về tính mạng, sức khỏe và tài sản trong môi trường làm việc, có lãnh đạo quan tâm đến an toàn lao động tạo nên sự ổn định về việc làm

Nhu cầu xã hội: Con người có nhu cầu được kết nối với người khác, thể hiện

tình cảm và tinh thần hợp tác với mọi người xung quanh Với bản chất tự nhiên của con người là hình thành từ tư duy và cách sống tập thể, nên có những vấn đề

cần đáp ứng với tư cách thành viên của tập thể, là một tế bào xã hội với những mối quan hệ ràng buộc

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được công nhận, được tôn trọng Người

lao động khi đảm nhiệm các công việc của minh, họ cần được ghi nhận những cống hiến của mình, được người sử dụng lao động đánh giá đúng sức lực, sự cống hiến, tôn trọng thành quả mà họ mang lại.…

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là cấp độ cao nhất, đây là nhu cầu mang tính chất

nội lực, xuất phát từ chính bản thân con người đó, nó được thể hiện qua năng lực

và thành tích công hiến

Như vậy, có thể thấy nhu cầu ở tầng 1 và 2 sẽ dễ dàng được thỏa mãn vì chủ yếu đó là những tác động từ bên ngoài; nhu cầu ở những tầng 3, 4 và 5 sẽ cao hơn và cần nhiều thời gian vì chúng được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại bên trong con người

Qua nghiên cứu tháp nhu cầu của A.Maslow, có thể thấy: Muốn tạo ĐLLV cho NLĐ, nhà quản lý cần xây dựng các chính sách phù hợp với nhiều đối tượng khác nhau Bởi vì, phải tìm hiểu họ đang ở bậc nhu cầu nào từ đó khơi gợi họ lần lượt đạt được nhu cầu ở mức độ cao hơn, nhằm giúp NLĐ thõa mãn để có thể cống hiến vì tổ chức

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: Học thuyết này được đưa ra vào năm

1959 bởi Frederick Herzberg (1923 – 2000) - một nhà tâm lý học người Mỹ Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng (được gọi là yếu tố thúc đẩy) và không hài lòng (được gọi là yếu tố duy trì) của người lao động tại nơi làm việc

Các yếu tố động viên Các yếu tố duy trì

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Sự thừa nhận thành tích

4 Sự thành đạt

5 Trách nhiệm lao động

=> Yếu tố thuộc bên trong công việc

1 Sự giám sát công việc

2 Tiền lương

3 Các mối quan hệ trong tổ chức

4 các điều kiện làm việc

5 Các chính sách của tổ chức

6 Địa vị

=> Yếu tố bên ngoài công việc

Khi áp dụng học thuyết này trong quản trị nhân sự, các nhà quản lý cần áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi vì các yếu tố duy trì có thể giúp giảm thiểu sự không hài lòng, tuy nhiên lại không thể giải quyết các vấn đề như bỏ việc, bất bình và năng suất thấp Học thuyết nêu rõ: chỉ có các yếu tố thúc đẩy mới có thể giải quyết những vấn đề trên một cách hiệu quả

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Victor Vroom là một giáo sư Quản trị

kinh doanh ở Mỹ, đã đưa ra thuyết kỳ vọng vào năm 1964 Thuyết này được sửa đổi và bổ sung bởi một số tác giả khác sau đó Học thuyết chỉ ra rằng: ĐLLV là kết quả của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị

Sự kỳ vọng: NLĐ có ĐLLV tích cực khi họ nhận thức được mối tương quan

giữa nỗ lực làm việc và kết quả đạt được có tỉ lệ thuận với nhau Mối tương quan này nếu càng rõ ràng thì động lực làm việc càng cao và ngược lại

Lợi ích: NLĐ sẽ có ĐLLV cao nếu họ tin rằng kết quả đạt được sau quá trình

làm việc của họ sẽ được trả công xứng đáng bằng vật chất hoặc tinh thần, tương ứng với công sức họ bỏ ra để đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Giá trị: Yếu tố này khẳng định một lần nữa về chế độ và mức độ đãi ngộ mà

NLĐ được hưởng phải phù hợp với những mong đợi của họ

Khi sự kỳ vọng càng lớn thì ĐLLV càng cao Do vậy, thông qua sự kỳ vọng của NLĐ nhà lãnh đạo cần tạo ra các biện pháp và chính sách nhằm thúc đẩy NLĐ hoàn thành công việc một cách tự nguyện nhưng mang lại hiệu suất cao Tuy nhiên, học thuyết này cũng có điểm hạn chế là nó không tính đến yếu tố chủ

quan của người lao động

Thuyết công bằng của Stacy Adams: Đây là học thuyết với quan niệm con

người muốn được “đối xử công bằng”, nghĩa là với công sức đóng góp công sức

và thông qua kết quả lao động của mình, họ phải nhận được sự đãi ngộ bằng những giá trị vật chất, tinh thần tương xứng Nếu người lao động cảm thấy mình những gì nhận được thấp hơn những gì họ đáng được hưởng, không xứng đáng với những gì họ nỗ lực làm việc, họ sẽ giảm năng suất lao động để xác lập lại sự công bằng; ngược lại, nếu họ cảm thấy mình được trả lương tương xứng hoặc cao hơn, họ sẽ làm việc chăm chỉ và làm việc với thái độ tự nguyện, tích cực hơn nữa

Trong quá trình tạo ĐLLV, người sử dụng lao động cần phải tạo ra và duy trì

sự công bằng trong tổ chức tránh tình trạng bất mãn bằng các biện pháp sau đây,

cụ thể:

Người sử dụng lao động cần đưa ra các chính sách phù hợp, khuyến khích NLĐ trên cơ sở tạo ra sự bình đẳng trong việc trả lương, thưởng, tạo ra môi trường có điều kiện thăng tiến, tạo sự bình đẳng về đối xử trong các chính sách, chế độ

Người sử dụng cũng thực hiện việc công khai các tiêu chí về cách đánh giá hiệu quả công việc, các lợi ích vật chất và tinh thần, tránh lạm dụng việc các cá nhân tự cho mình có thành tích, ảo tưởng về sự đóng góp…

Tóm lại cốt lõi của học thuyết này là: để tạo động lực làm việc cho NLĐ, nhà lãnh đạo cần tạo ra sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà họ nhận được, hướng đến mục đích cuối cùng là nhằm thúc đẩy sự cống hiến và gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức

Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner (1904 - 1990):

Theo học thuyết này, hành vi của một người sẽ được lặp lại nếu họ nhận được phản hồi tích cực từ nhà quản lý, và ngược lại Để khuyến khích nhân viên tiếp tục hành vi tích cực, nhà quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của họ

và cần phải được thực hiện kịp thời và đầy đủ để tránh làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của nhân viên

Một là, ghi nhận những cống hiến của nhân viên, nhằm khuyến khích nhân

viên tiếp tục làm những gì họ đã làm tốt bằng cách khen thưởng, phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, tiền thưởng hoặc thăng chức

Hai là, sử dụng hình phạt Để ngăn chặn nhân viên tiếp tục hành vi tiêu cực,

người lãnh đạo, quản lý cần phê bình họ về những khuyết điểm mà họ mắc phải Phê bình cần được thực hiện một cách cụ thể và hướng dẫn nhân viên cách sửa chữa hành vi của mình

Ba là, làm ngơ Người lãnh đạo có thể lựa chọn không xử lý khi nhân viên

mắc lỗi Lựa chọn này chỉ phù hợp khi lỗi của nhân viên chỉ là nhất thời và không nghiêm trọng

Theo học thuyết này, trong một tổ chức, nhà quản lý nên tập trung vào những điểm tích cực của nhân viên hay vì những hạn chế của họ, tập trung vào những điều họ làm được và sử dụng các biện pháp khen thưởng để khuyến khích

họ tiếp tục phát huy Điều này sẽ giúp nhân viên cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc

Qua nghiên cứu các học thuyết trên, có thể đưa ra các luận cứ sau:

Thứ nhất, xuất phát từ nhu cầu cá nhân, con người có thể tạo ra động lực làm

việc Do vậy, để có thể tạo động lực làm việc, người sử dụng lao động cần tìm hiểu nhu cầu của từng cá nhân, biết được cách thức để tác động tới người lao động theo các chính sách mà mình tính toán, hướng người lao động vào mục đích của tổ chức

Thứ hai, để NLĐ có ĐLLV cao, các nhà quản lý cần hài hòa giữa lợi ích của

tổ chức và lợi ích cá nhân, có như vậy thì NLĐ mới phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức

Thứ ba, để đáp ứng các nhu cầu cá nhân của NLĐ, các nhà quản lý cần có

những biện pháp tác động trực tiếp đến lợi ích của họ, ví dụ như hình thức khen thưởng, thù lao nhằm khuyến khích NLĐ làm việc Tuy nhiên bên cạnh khen thưởng cũng cần cân nhắc đến các hình thức phạt nhằm tạo sự công bằng trong việc thưởng phạt

Các học thuyết trên đã được nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng, ở Việt

Nam cũng không ngoại lệ, bao gồm cả khu vực tư nhân và khu vực công, tuy nhiên khi áp dụng vào tình hình thực tế ở các đơn vị thì cần sự linh hoạt, chủ

động và sáng tạo phù hợp với tình hình riêng của tổ chức và đặc điểm của NLĐ 1.2 Viên chức các trường chính trị cấp tỉnh

1.2.1 Khái niệm

1.2.1.1 Viên chức

Theo pháp luật Việt Nam hiện hành, quy định: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”1 Theo tác giả, khái niệm này là chính xác, phù hợp với thực trạng hiện nay của nền công vụ và tổ chức của hệ thống chính trị nước ta

1.2.1.2 Trường Chính trị cấp tỉnh

Trường chính trị cấp tỉnh được xem là đơn vị sự nghiệp công lập có vị trí, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức tương đối đặc thù so với các trường khác Theo quy định của Đảng Cộng sản Việt Nam, trường chính trị cấp tỉnh là2

:

Thứ nhất, quy định về vị trí, chức của trường chính trị cấp tỉnh Đây là

ĐVSN công lập theo hệ thống “trường Đảng” trực thuộc Tỉnh ủy, Thành ủy, chịu sự lãnh đạo trực tiếp và thường xuyên của Ban Thường vụ Tỉnh ủy, Thành

ủy Hệ thống trường này có chức năng tương đối đặc thù, chỉ được tổ chức ở các nước theo hệ thống xã hội chủ nghĩa với cách thức đặc trưng như: tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý của hệ thống chính trị địa phương về lý luận chính trị, hành chính; bồi dưỡng, đào tạo các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; thực hiện bồi dưỡng các kiến thức và chuyên môn, nghiệp vụ về công tác xây dựng Đảng, chính quyền, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chính trị - xã hội; đồng thời bồi dưỡng các kiến thức về một số lĩnh vực khác; với chức năng nghiên cứu và giảng dạy, trường này tham

gia nghiên cứu tổng kết thực tiễn, nghiên cứu các vấn đề về xây dựng Đảng, xây dựng hệ thống chính trị ở địa phương tùy theo từng thời điểm và nhiệm vụ chính trị cụ thể

Thứ hai, về thực nhiện nhiệm vụ được giao Hệ thống trường Chính trị cấp

tỉnh có nhiệm vụ thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức lãnh đạo, quản lý của hệ thống chính trị cơ sở (xã, phường, thị trấn và các đơn vị tương đương); tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho các chức danh như Trưởng, Phó Trưởng phòng, ban, ngành, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể CT -

XH tại cấp huyện và tương đương; đồng thời tham gia đào tạo, bồi dưỡng cho các chức danh như Trưởng, Phó Trưởng phòng của sở, ban, ngành, các đoàn thể

CT - XH cấp tỉnh và tương đương và thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ, công chức, viên chức được quy hoạch vào các chức danh trên; thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ cơ sở và một những người khác về chủ nghĩa Mác

- Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; về chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; kiến thức về một số lĩnh vực khác

Ngoài ra, hệ thống Trường Chính trị cấp tỉnh còn có nhiệm vụ trọng tâm là đào tạo trung cấp chính trị cho cán bộ địa phương; thực hiện cập nhật, bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước (QLNN) cho cấp phòng và tương đương; bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước theo quy định của Bộ Nội vụ về tiêu chuẩn ngạch cán sự, chuyên viên, chuyên viên chính Đồng thời, Trường Chính trị cấp tỉnh thực hiện thêm nhiệm vụ bồi dưỡng, cập nhật kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ cán bộ thuộc các tổ chức Đảng, chính quyền, đoàn thể CT - XH cấp cơ sở; hàng năm thực hiện việc bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho đại biểu Hội đồng nhân dân (HĐND) trên phạm vi địa bàn của địa phương khi được Đảng bộ và chính quyền giao

Thực hiện nhiệm vụ thường xuyên phối hợp với các Ban của Đảng ở cấp tỉnh và các cơ quan liên quan hướng dẫn, bồi dưỡng nghiệp vụ giảng dạy cho giảng viên của trung tâm bồi dưỡng chính trị cấp huyện; thực hiện nhiệm vụ tham gia tổng kết thực tiễn, nghiên cứu khoa học theo chỉ đạo của Tỉnh ủy, Thành ủy

Thứ ba, về tổ chức bộ máy của Trường Chính trị cấp tỉnh Ban Thường vụ

Tỉnh ủy, Thành ủy quyết định thành lập các khoa, phòng chuyên môn của Trường Chính trị cấp tỉnh theo tổng số biên chế, đề án vị trí việc làm được cấp

có thẩm quyền giao hoặc phê duyệt và nhiệm vụ cụ thể của địa phương; thực hiện đúng quy định về tổ chức biên chế, nhân sự lãnh đạo như: tối thiểu có 07 người mới lập một đầu mối (khoa, phòng và tương đương); khoa, phòng có dưới

10 người được bố trí cấp trưởng và 01 cấp phó; từ 10 người trở lên được bố trí không quá 02 cấp phó

Thứ tư, về cơ cấu tổ chức Trường Chính trị cấp tỉnh Đây là cơ sở đào tạo

có cơ cấu tổ chức tương đối đặc thù như: Ban Giám hiệu với Hiệu trưởng và không quá 02 Phó Hiệu trưởng chung cho tất cả các tỉnh, thành; có tối đa 05 khoa, phòng là: 03 khoa (Khoa Lý luận cơ sở; Khoa Xây dựng Đảng; Khoa Nhà nước và pháp luật); 02 phòng (Phòng Quản lý đào tạo và nghiên cứu khoa học; Phòng Tổ chức, hành chính, thông tin, tư liệu) Các quy định bắt buộc này thể hiện sự cứng nhắc, cào bằng, gây khó khăn cho thành phố Hồ Chí Minh (các trường của tỉnh có khoảng 40-50 viên chức, Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh có gần 200 viên chức)

Thứ năm, về biên chế Trường Chính trị cấp tỉnh: cơ cấu viên chức được

thực hiện theo chỉ tiêu biên chế được giao; phù hợp với tiêu chuẩn chức danh và

vị trí việc làm đã được phê duyệt; bảo đảm thực hiện việc tinh giản biên chế, nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động Theo quy định chung, cơ cấu giảng viên tối thiểu là 75% so với tổng số viên chức của trường, để phục vụ công tác giảng dạy, Trường được thực hiện chế độ giảng viên kiêm nhiệm Đây cũng là quy định để Trường Chính trị cấp tỉnh đạt chuẩn cấp 1 theo Quy định số 11-QĐ/TW ngày 19/5/2021 của Ban Bí thư về trường chính trị chuẩn

1.2.1.3 Viên chức trường Chính trị cấp tỉnh

Với các quy định hiện hành của Đảng và Nhà nước, có thể thấy, viên chức Trường Chính trị cấp tỉnh cũng phải tuân thủ các quy định trong Luật viên chức nên được định nghĩa tương đồng, đó là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại cơ quan chuyên môn của trường (các khoa,

phòng chuyên môn), hưởng lương từ quỹ lương của trường đúng theo quy định của pháp luật về đơn vị sự nghiệp công lập Tuy nhiên, hiện nay ở Học viện cán

bộ thành phố Hồ Chí Minh thì thực hiện theo cơ chế tự chủ tài chính theo Quyết định 1548-QĐ-TU ngày 31/8/2023 của Ban thường vụ Thành ủy thành phố Hồ Chí Minh về giao quyền tự chủ tài chính cho Học viện cán bộ thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2023-2025 nên viên chức hoàn toàn là người hưởng lương từ quỹ lương theo cơ chế tự chủ tài chính mà không có phần bù đắp từ ngân sách nhà nước

1.2.2 Đặc điểm viên chức trong các Trường Chính trị cấp tỉnh

Thứ nhất, viên chức tại các TCT cấp tính có đầy đủ các đặc điểm theo quy

định của Luật Viên chức như: công dân Việt Nam; được tuyển dụng theo vị trí việc làm (có thể thi tuyển hoặc xét tuyển); làm việc tại trường với tư cách là ĐVSN công lập đặc thù của tỉnh ủy, thành ủy; có thời gian làm việc được tính

kể từ khi được tuyển dụng, làm việc theo chế độ hợp đồng và hưởng lương từ quỹ lương của ĐVSN công lập theo quy định

Thứ hai, viên chức trong các TCT cấp tỉnh còn có những đặc điểm riêng do

đặc thù của hệ thống trường chính trị cấp tỉnh, mang văn hóa Trường Đảng cụ thể như: phải có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, thực hiện nghiêm túc các đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước Ngoài ra việc bản thân mỗi viên chức phải tự trau dồi kiến thức nâng cao

kỹ năng nghiệp vụ để hoàn thành tốt công việc được giao

1.3 Tạo động lực làm việc cho viên chức các Trường Chính trị cấp tỉnh

1.3.1 Khái niệm

Kế thừa những phân thích về khái niệm tạo ĐLLV ở mục 1.1.1, có thể hiểu:

Tạo động lực làm việc cho viên chức tại các Trường chính trị cấp tỉnh chính là hoạt động tác động đến viên chức bằng các chính sách, biện pháp cụ thể để khơi gợi, đoọng viên thôi thúc họ cố gắng hoàn thành công việc một cách tự nguyện

từ đó nỗ lực cống hiến trong công việc tiến đến phục vụ mục tiêu chung của tổ chức

1.3.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho viên chức các

Trường Chính trị cấp tỉnh

1.3.2.1 Đối với viên chức

Thứ nhất, đội ngũ viên chức tại các TCT, nhất là viên chức là giảng viên

đóng vai trò rất quan trọng, họ là những người thực hiện nhiệm vụ chính trong công tác ĐT – BD, đặc biệt học viên của trường chính là những cán bộ quản lý ở địa phương Do đó, nếu bài giảng của giảng viên không có nền tảng kiến thức vững chắc thì khó đáp ứng được nhu cầu của học viên Vì vậy, viên chức tại TCT cần phải tự ý thức được vai trò và vị trí của mình, ngoài trình độ chuyên môn thì cần phải chú ý đến lối sống, đạo đức để làm tốt công tác nêu gương trong môi trường giáo dục

Thứ hai, nếu viên chức các TCT cấp tỉnh có ĐLLV tốt, đặc biệt là nhóm

giảng viên, họ sẽ có sự phấn đấu, chủ động trong việc cập nhật những kiến thức mới bên cạnh đó còn thực hiện tốt việc nghiên cứu khoa học, có những sáng kiến kinh nghiệm hữu ích, thiết thực để áp dụng vào thực tiễn công tác giảng dạy

Với chức năng, nhiệm vụ là thực thi công tác nghiên cứu, giảng dạy và phục

vụ cho công tác này, viên chức ở trường chính trị cấp tỉnh sẽ tự giác thực hiện đúng chức trách của mình và không cần đến các chế tài xử phạt của Đảng và Nhà nước Ngược lại, với các vấn đề liên quan đến động lực làm việc nếu không được quan tâm, viên chức sẽ làm việc một cách thụ động, không có sự sáng tạo, không tận tâm với công việc của mình, làm việc cho hoàn thành nghĩa vụ và trách nhiệm sẽ không có những đột phá để có thể đạt được hiệu quả cao hơn sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học và công tác phục

vụ hành chính

1.3.2.2 Đối với Nhà trường

Thứ nhất, trong một tổ chức thì nguồn nhân lực phải đủ và ổn định, việc tạo

ĐLLV chính là yếu tố tác động mạnh mẽ giúp gắn kết NLĐ và tổ chức, bên cạnh đó còn giúp tổ chức thu hút nhân tài, đặc biệt là những nhân tố trẻ năng động

Thứ hai, khi một tổ chức tạo được ĐLLV tốt cho viên chức thì mức động

cống hiến của họ cũng được nâng cao, từ đó khiến họ tận tụy và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức

Thứ ba, chính vì ĐLLV tạo nên sự gắn kết giữa NLĐ và tổ chức nên tác

động đến hai khía cạnh: thứ nhất công việc chung của tổ chức sẽ được thực hiện một cách nhanh chóng, chạy việc; thứ hai tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo, ví dụ như nếu một TCT muốn tuyển giảng viên thì cần rất nhiều thời gian bồi dưỡng để viên chức này có thể đứng lớp chính thức

Thứ tư, nếu muốn phát triển bền vững thì các trường chính trị cấp tỉnh phải

sử dụng lao động có hiệu quả là một trong những yếu tố quan trọng

1.3.2.3 Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị cho cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp ở địa phương

Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh có nhiệm vụ chính là ĐT – BD nguồn nhân lực cho cho các cơ quan Đảng, Nhà nước chính vì vậy mà viên chức tại đây rất cần được tạo ĐLLV, vì chỉ có như thế họ mới phấn đấu bồi dưỡng kỹ năng, kiến thức phẩm chất một cách chủ động để phục vụ công việc hiệu quả vì mục tiêu chung của tổ chức, từ đó nâng tầm uy tín của Học viện

1.4 Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức trường chính trị cấp tỉnh

1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.4.1.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

Thứ nhất, các mục tiêu cá nhân của viên chức, đây là động lực thúc đẩy mọi

hành động, nỗ lực, thôi thúc họ làm việc, chính vì vậy giữa mục tiêu của từng cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức phải hài hòa, phải phù hợp, không có mâu thuẫn sao cho đảm bảo rằng khi một viên chức họ phấn đấu vì bản thân thì cũng

là phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức

Mọi người tham gia vào tổ chức đều có nhu cầu phát triển của riêng mình, cả

về vật chất và tinh thần để có thể tồn tại và đủ điều kiện để thăng tiến Thỏa mãn nhu cầu vật chất của viên chức giúp họ có thu nhập ổn định, từ đó gắn bó lâu dài

và làm việc hiệu quả hơn Ngược lại nếu nhu cầu về tài chính không được đáp

ứng họ sẽ tìm cách chân trong chân ngoài hoặc rời bỏ tổ chức để tìm nơi khác

mà tại đó nhu cầu của họ được đáp ứng

Thứ hai, năng lực cá nhân và khả năng của viên chức: Năng lực và khả năng

của mỗi viên chức là khác nhau, thậm chí khi họ cùng làm một công việc tương

tự nhau, chính vì vậy lãnh đạo cần phải xem xét, nhìn nhận và đánh giá tình hình thực tế một cách khách quan khi giao nhiệm vụ Nhiệm vụ phải phù hợp với năng lực của viên chức, nếu nhiệm vụ quá thấp so với khả năng thì dễ sinh ra tình trạng chán nản, tuy nhiên nếu nhiệm vụ vượt tầm, quá khó so với năng lực thì cũng sẽ gây nên tình trạng viên chức cảm thấy mệt mỏi, quá tải với công việc Chính vì vậy, việc giao công việc phù hợp rất quan trọng, sẽ giúp viên

chức cảm thấy thoải mái, có cảm hứng hoàn thành công việc được giao

Thứ ba, đặc điểm tính cách cá nhân của viên chức, điều này sẽ ảnh hưởng

đến hành vi làm việc của viên chức Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, lãnh đạo cần nắm bắt tâm lý của từng cá nhân để xây dựng các chính sách quản lý phù hợp Điều này sẽ giúp phát huy tối đa thế mạnh của mỗi nhân viên, từ đó tạo

ra môi trường làm việc hiệu quả, mang lại lợi ích cho riêng cá nhân và cả tổ

chức nói chung

1.4.1.2 Yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường công việc

Thứ nhất, mục tiêu tổ chức: Mục tiêu chung của các Trường Chính trị cấp

tỉnh là xây dựng Trường ngày càng bền vững về uy tín, chất lượng hướng đến xấy dựng Trường Chính trị chuẩn theo Quy định số 11-QĐ/TW ngày 19 tháng

05 năm 2021 của Ban Bí thư Trung ương Muốn được như vậy thì rất cần sự hỗ trợ từ phía Nhà trường để mỗi viên chức có thể chủ động nâng cao bản thân về

cả lối sống, đạo đức, phẩm chất, tri thức mới có thể hoàn thành tốt mục tiêu đề

ra

Thứ hai, văn hóa tổ chức: Văn hóa Trường chính trị cấp tỉnh bao gồm những

giá trị mang tính chuẩn mực như lý tưởng, niềm tin… Vì vậy, trong các Trường Chính trị cấp tỉnh, xây dựng văn hóa là quá trình bồi đắp và phát huy những giá trị văn hóa của Đảng thông qua việc viên chức thừa nhận, làm theo và truyền đạt đến đến học viên Giá trị của văn hóa trường Đảng được biểu hiện rất đa dạng,

được cụ thể hóa trong cách ứng xử giao tiếp giữa đồng nghiệp với nhau; giữa cấp trên và cấp dưới; giữa giảng viên và học viên, mỗi viên chức phải có trách nhiệm với từng lời nói, cẩn thận với câu từ, tôn trọng lẫn nhau trong giao tiếp,

giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn

Thứ ba, công việc của viên chức: Hiện nay trong các TCT cấp tỉnh đội ngũ viên chức được chia thành hai nhóm, cụ thể như sau:

Nhóm viên chức làm công việc hành chính ở các phòng

Đối với nhóm viên chức này, lãnh đạo nhà trường cần sắp xếp, bố trí phân công công việc hợp lý cho từng viên chức, phù hợp với vị trí, chức năng, nhiệm

vụ và khả năng, trình độ, phẩm chất của họ Bên cạnh đó cần có những chính sách phát triển đội ngũ này về cả đạo đức nghề nghiệp lẫn trình độ chuyên môn;

có những chế độ đãi ngộ xứng đáng để tăng ĐLLV của viên chức

Nhóm viên chức là đội ngũ giảng viên

Nhóm viên chức này có nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học và tổng kết thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy, học tập, góp phần phát triển kinh tế - xã hội ở địa phương và phát triển lý luận Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao, đội ngũ giảng viên cần học tập nâng cao bản lĩnh chính trị bên cạnh trình độ chuyên môn, nghiệp vụ bằng các hành động cụ thể như rèn luyện đạo đức, lối sống chuẩn mực

1.4.1.3 Phong cách quản lý của lãnh đạo Nhà trường

“Quản lý là nghệ thuật đạt được mục tiêu thông qua hoạt động của người khác” Chính vì vậy, lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của cấp dưới, có trách nhiệm truyền cảm hứng, tạo động lực cho cấp dưới hoàn thành công việc, bên cạnh đó phải là tấm gương sáng cho họ noi theo Để làm được điều đó, lãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất phong cách lãnh đạo, từ đó áp dụng cho từng đối tượng, từng hoàn cảnh cụ thể Tuy nhiên các phương pháp phải được áp dụng đúng đối tượng, đúng trường hợp, phải uyển chuyển và linh động trong quá trình tham gia quản lý, có như vậy thì ĐLLV trong cơ quan mới được nâng cao

1.4.1.4 Yếu tố thuộc về Nhà nước

Thứ nhất, các quy định về công tác chi trả lương, phụ cấp cho viên chức:

Hiện nay, Học viện cán bộ thành phố Hồ Chí Minh đã được tự chủ tài chính, trong khi đó các trường chính trị cấp tỉnh khác, việc chi trả lương, thưởng, phụ cấp cho viên chức vẫn còn phụ thuộc ngân sách Nhà nước, thực tiễn cho thấy không có ngoại lệ khi các quy định của Nhà nước áp dụng cho tất cả các ĐVSN công lập là chủ yếu được tính theo ngạch bậc, muốn tăng lương cho viên chức

có thành tích xuất sắc thì phải đợi đủ thời gian theo quy định của pháp luật Chính vì vậy, viên chức có thành tích xuất sắc nhưng không được hưởng lương, thưởng xứng đáng sẽ dễ dẫn đến tâm lý chán nản, mất ĐLLV Điều này sẽ gây khó khăn cho việc nâng cao thu nhập cho viên chức nói chung; bên cạnh đó việc thu nhập không đồng đều cũng có tác động mạnh mẽ, ảnh hưởng đến chất lượng công tác của họ, ví dụ như: viên chức có công tác giảng dạy được hưởng 45% phụ cấp đứng lớp, trong khi viên chức làm công tác hành chính không được

hưởng thêm phụ cấp nào khác

Ngoài ra, các TCT cấp tỉnh vẫn còn hạn chế về công tác tự chủ tài chính, do nguồn thu từ NSNN và các nguồn thu khác từ công tác ĐT -BD chưa phát huy hết hiệu quả, đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật Ở Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh trước năm 2016, hầu như chỉ ĐT – BD cán bộ cho thành phố, tuy nhiên sau năm 2016 công tác tuyển sinh hệ đại học được thông qua đây cũng là một trong những nguồn thu nhập chính giúp Nhà trường

tự chủ về mặt tài chính

Thứ hai, các quy định về mua sắm máy móc, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng:

Môi trường làm việc tác động rất lớn đối với ĐLLV cũng như khả năng hoàn thành công việc của viên chức, trong đó máy móc và trang thiết bị hiện đại là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả công việc Hiện nay việc sửa chữa, mua sắm vật chất tại TCT cấp tỉnh được thực hiện theo quy định chính vì vậy đôi khi chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của công việc đặt ra, tuy

nhiên điều này lại thuận lợi trong công tác giám sát chặt chẽ tránh gây lãnh phí Thứ ba, hệ thống pháp luật quy định về viên chức, vị trí việc làm đối với viên

chức và quản lý viên chức cần được hoàn thiện Muốn làm được điều đó cần căn

cứ vào chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của TCT câp tỉnh mà thực hiện xây dựng, xác định và điều chỉnh vị trí việc làm của viên chức theo các quy định của pháp luật về quản lý viên chức Vị trí việc làm phải có mối quan hệ chặt chẽ với chức danh nghề nghiệp và phải được xây dựng dựa trên các cơ sở khoa học, khách quan, công khai, minh bạch, phù hợp với thực tiễn, khi xây dựng được vị trí việc làm khoa học thì công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng viên chức sẽ được

thực hiện hiệu lực hiệu quả hơn Bên cạnh đó, khung năng lực và các chính sách

về quản lý viên chức bao gồm: tuyển dụng, bố trí, phân công, thay đổi và thăng hạng chức danh nghề nghiệp; đào tạo, bồi dưỡng; bổ nhiệm, miễn nhiệm là công

cụ hữu ích để hướng dẫn và đảm bảo tính nhất quán trong thực hiện các hoạt

động quản lý nguồn nhân lực trong ĐVSN công lập

1.4.2 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức

1.4.2.1 Tạo động lực thông qua công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng

Bác Hồ đã từng nói: “Cán bộ là gốc của mọi công việc”, ý nghĩa của câu nói này muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người, của việc lựa chọn,

bố trí đúng người vào hoạt động công vụ, điều đó cho thấy tuyển dụng là khâu đầu tiên có ảnh hưởng nhiều đến chất lượng viên chức

Việc bố trí khoa học sẽ giúp công chức phát huy hết khả năng của mình, từ

đó tự tin, thoải mái và đạt được kết quả tốt trong công việc Nếu sử dụng mà không căn cứ vào năng lực, nhà quản lý sẽ lãng phí nguồn lực con người, chính

vì thế cần nắm bắt ưu điểm; nhược điểm và tâm lý của từng viên chức để bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp, từ đó phát huy tối đa hiệu quả của nguồn lực con người Do vậy, công tác tuyển dụng viên chức luôn đảm bảo xuất phát từ nhu cầu công việc thực tế của cơ quan và gắn với nhiệm vụ chức năng được tỉnh

ủy và các cơ quan có thẩm quyền giao

1.4.2.2 Tạo động lực thông qua chính sách tiền lương, chế độ phúc lợi

Một trong những công cụ quan trọng để kích thích vật chất đối với viên chức

là chế độ tiền lương và phúc lợi, bởi vì đây là nguồn thu nhập chính, đồng thời thể hiện rõ nhất lợi ích kinh tế của họ Việc TĐL làm việc thông qua hệ thống tiền lương, phúc lợi sẽ giúp viên chức đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình của NLĐ Để tiền lương trở thành biện pháp hữu hiệu trong TĐL và duy trì động lực, tổ chức cần xây dựng hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và thúc đẩy sự nỗ lực của NLĐ

Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất, tuy nhiên trong bối cảnh sự phát triển của nền kinh tế thị trường đó là yếu tố quan trọng nhất, đồng thời nó trở nên quan trọng khi viên chức cảm thấy không hài lòng về tiền lương của mình Vì vậy, cần tạo được sự hài lòng về tiền lương để thúc đẩy động lực làm việc của viên chức Một số yêu cầu đặt ra từ công tác này bao gồm:

Thứ nhất, nguyên tắc tiền lương gắn với hiệu quả công việc là nguyên tắc

quan trọng cần được đảm bảo Việc tính lương theo nguyên tắc này sẽ giúp phân biệt giữa người làm việc hiệu quả và người làm việc kém hiệu quả, từ đó khuyến khích NLĐ nỗ lực làm việc, ngược lại việc cào bằng trong công tác trả tiền lương sẽ xảy ra tình trạng bất công giữa các viên chức với nhau, dẫn đến tình trạng đùn đẩy, ì ạch trong công việc

Thứ hai, để đảm bảo tính công bằng và thu hút người lao động, tiền lương

cần được trả tương xứng khi so với mặt bằng chung trong tổ chức và mức thu nhập chung của xã hội Nếu tổ chức trả lương thấp hơn so với thị trường, NLĐ

sẽ không hài lòng và dễ dàng bỏ việc hoặc chuyển sang tổ chức khác

Thứ ba, nguyên tắc công bằng là nguyên tắc quan trọng cần được đảm bảo

trong hệ thống tiền lương Mức độ chính xác trong đánh giá kết quả thực thi công vụ của viên chức và cách thức đánh giá của mỗi nhà quản lý sẽ quyết định mức độ công bằng của hệ thống tiền lương Khi viên chức được trả lương công bằng, họ sẽ cảm thấy hài lòng, tin tưởng và gắn bó với tổ chức, từ đó giúp giảm thiểu các hiện tượng tiêu cực và sự bất mãn trong tổ chức

Chế độ phúc lợi là những lợi ích mà viên chức được hưởng ngoài lương, bao gồm các khoản tiền, dịch vụ hoặc các lợi ích khác, phúc lợi, yếu tố này vừa giúp nâng cao uy tín của tổ chức, TĐL cho viên chức, vừa có tác động thu hút nhân tài và giữ chân những nhân viên giỏi Chế độ phúc lợi được phân thành hai loại chính là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Một chương trình phúc lợi tốt

sẽ đáp ứng nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của viên chức, giúp họ có cuộc sống ổn định và thoải mái, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc

1.4.2.3 Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện môi trường làm việc

Theo thuyết Hai yếu tố của Herzberg, điều kiện làm việc là yếu tố duy trì động lực làm việc của nhân viên Vì vậy, nhà quản lý cần quan tâm cải thiện điều kiện và môi trường làm việc để tạo thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Để cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, các nhà quản lý cần đẩy mạnh thực hiện các biện pháp sau: Xây dựng văn hóa công sở lành mạnh; cung cấp các trang thiết bị cần thiết để công chức có thể làm việc hiệu quả; xây dựng các quy định và hướng dẫn về an toàn lao động để đảm bảo an toàn cho công chức; chú ý đến chế độ chăm sóc sức khỏe và nghỉ ngơi hợp lý để công chức có sức khỏe tốt; tạo thêm mảng xanh trong cơ quan để công chức cảm thấy thoải mái về tinh thần

Ngoài điều kiện vật chất, viên chức còn mong muốn có môi trường làm việc tốt, được làm việc với những người đồng nghiệp thân thiện, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau Vì vậy, nhà quản lý cần quan tâm đến việc tạo dựng văn hóa tổ chức lành mạnh, tích cực Bầu không khí tâm lý thuận lợi là môi trường làm việc mà

ở đó các thành viên có mối quan hệ tốt đẹp, hiểu biết, thông cảm và sẵn sàng giúp đỡ nhau Bầu không khí này tác động tích cực ĐLLV của NLĐ cụ thể như sau:

Thứ nhất, môi trường làm việc tác động mạnh mẽ đến yếu tố tinh thần của

NLĐ, khi tổ chức có bầu không khí không thuận lợi, cạnh tranh không lành mạnh hoặc có tình trạng mẫu thuẫn giữa các thành viên trong tổ chức thì sẽ dẫn

đến thì trạng viên chức có tâm lý không thoải mái, tinh thần làm việc không ổn định, từ đó làm giảm năng suất, hiệu quả làm việc và ngược lại

Thứ hai, môi trường làm việc tác động đến động lực và gắn bó của NLĐ với

tổ chức khi mà các thành viên tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau, viên chức sẽ cảm thấy gắn bó với tập thể và làm việc với tinh thần tự nguyện cao Điều này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của viên chức Ngược lại, bầu không khí làm việc không thuận lợi sẽ khiến viên chức cảm thấy chán nản và dễ dẫn đến bỏ việc

Để xây dựng bầu không khí tốt, các nhà quản lý cần lắng nghe, chia sẻ và thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của viên chức Trên cơ sở đó, họ có thể đưa ra những biện pháp phù hợp để xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, cởi

mở và hỗ trợ lẫn nhau, một số biện pháp có thể thực hiện cụ thể như:

Thứ nhất, tổ chức các hoạt động vui chơi, thi đua là cách để mọi người trong

tổ chức có cơ hội giao lưu, gắn bó với nhau hơn, từ đó tạo nên cảm giác gần gũi, thân thiết

Thứ hai, tổ chức các chuyến du lịch hoặc nghỉ mát chung cho tập thể nhằm

củng cố tinh thần đoàn kết trong tổ chức, tái tạo sức lao động

Thứ ba, việc tổ chức các hoạt động thăm hỏi, chia sẻ khi ốm đau, hiếu, hỷ,

lễ, tết thể hiện sự quan tâm, gắn bó của tổ chức đối với viên chức Những hoạt động này sẽ giúp viên chức cảm thấy được thấu hiểu, chia sẻ, từ đó có động lực làm việc và gắn bó bền chặt với tổ chức

1.4.2.4 Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, khen thưởng, quy hoạch

* Đối với công tác đánh giá:

Thông qua đánh giá, nhà quản lý có thể nắm bắt được tình hình thực thi công

vụ của viên chức để có những biện pháp hỗ trợ, điều chỉnh phù hợp, cũng như đưa ra các quyết định về quản lý nhân sự Chính vì thế, đánh giá đúng năng lực

sẽ là cơ sở để các nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên, tạo cho họ tính tích cực hoạt động khi những đóng góp, nỗ lực của họ được tổ chức ghi nhận và trả công xứng đáng