Nghiên cứu sử dụng phương Trang 13 - Trần Thị Thủy Tiên, Đoàn Lâm Ngọc Diễm 2018, “Nghiên cứu một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện quận thủ đứ
Tính cấp thiết của đề tài
Trong mọi tổ chức, hiệu suất sản xuất và kinh doanh cao phụ thuộc vào vai trò quan trọng của người lao động Tại Bệnh viện Phổi Trung ương, việc nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ y bác sĩ là cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh đại dịch Covid-19 đang tác động mạnh mẽ đến ngành y tế Để đạt được điều này, việc tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên là yếu tố then chốt.
Động lực trong công việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu suất lao động Nó gắn liền với nội lực của tổ chức, và việc nuôi dưỡng động lực cho từng cá nhân là nền tảng cho động lực tập thể Những cá nhân có uy tín trong tổ chức có khả năng tạo ra hiệu ứng tích cực, khuyến khích đội ngũ y bác sĩ hướng tới mục tiêu chung.
Ngành y tế hiện đang phải đối mặt với nhiều thách thức do tác động của đại dịch Covid-19, dẫn đến áp lực công việc lớn cho nhân lực y tế Sự căng thẳng này không chỉ làm giảm động lực và sự gắn bó của họ với công việc mà còn khiến người dân mất niềm tin vào hệ thống y tế Áp lực từ dịch bệnh và xã hội đã tạo ra những lo ngại cho người lao động trong lĩnh vực y tế, đồng thời họ còn phải đối mặt với vấn đề thù lao thấp và khó khăn trong cuộc sống.
Bệnh viện Phổi Trung ương đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực do nhiều cán bộ y tế xin nghỉ hoặc chuyển sang làm việc tại cơ sở tư nhân Nguyên nhân chủ yếu là áp lực công việc lớn trong bối cảnh chống dịch và mức thù lao không tương xứng với công sức của họ Tình trạng này không chỉ làm gia tăng áp lực cho đội ngũ y bác sĩ mà còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ y tế Để giải quyết vấn đề, cần có sự can thiệp từ các ban lãnh đạo Đảng, Nhà nước và Bệnh viện nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên y tế Việc khôi phục môi trường làm việc và cải thiện điều kiện làm việc là cần thiết, cùng với việc xây dựng các chính sách hỗ trợ tốt hơn cho cán bộ y tế để thúc đẩy họ gắn bó với nghề.
Tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài "Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương" để tìm hiểu sâu về cách thức nâng cao động lực làm việc cho các y bác sĩ tại bệnh viện này.
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nghiên cứu của Mai Huy Trúc và Lê Bảo Châu về động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Trung tâm Tiền Giang năm 2021, đăng tải trong Tạp chí Y học Việt Nam, đã khảo sát 204 cán bộ y tế và bác sĩ Kết quả cho thấy 88,7% bác sĩ có động lực làm việc, trong đó nhóm kiêm nhiệm đạt tỷ lệ cao nhất là 96,7%, còn nhóm quản lý thấp nhất với 80% Yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia có điểm trung bình cao nhất (3,98 điểm), trong khi yếu tố “Động lực chung” thấp nhất (3,15 điểm) Nghiên cứu chỉ tập trung vào chỉ số và kết quả mà không đưa ra giải pháp cụ thể, do đó có thể được xem là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau này.
Trong nghiên cứu của Trần Thị Thủy Tiên và Đoàn Lâm Ngọc Diễm (2018), tác giả đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Quận Thủ Đức Luận văn thạc sĩ này, được thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố, cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố thúc đẩy và cản trở động lực làm việc trong môi trường y tế Nghiên cứu này góp phần nâng cao hiệu quả công việc và cải thiện chất lượng dịch vụ y tế tại địa phương.
Nghiên cứu tại Bệnh viện quận Thủ Đức khảo sát 422 nhân viên cho thấy khoảng 82% người lao động có động lực làm việc cao Để nâng cao động lực này, nhà quản trị cần chú trọng đến tần suất và chế độ trả lương, cũng như cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế bao gồm thời gian công tác, thu nhập và mối quan hệ với quản lý Bài nghiên cứu có giá trị tham khảo cao cho các bệnh viện trong khu vực.
Nguyễn Công Toản (2020) trong luận văn thạc sĩ tại Trường Đại học Y Hà Nội đã nghiên cứu động lực làm việc của điều dưỡng tại Bệnh viện Đa khoa khu vực Nghĩa Lộ, tỉnh Yên Bái Nghiên cứu chỉ ra rằng, các yếu tố như quá tải công việc, sự tiếp xúc thường xuyên với bệnh nhân và người nhà, tính chất công việc yêu cầu sự tỉ mỉ và lặp đi lặp lại, cùng với mức thu nhập chưa cao, đều ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của điều dưỡng viên Hơn nữa, những mâu thuẫn trong quan hệ với đồng nghiệp và quản lý cũng góp phần làm tăng cảm giác chán nản, dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút và có thể gây ra sai sót trong chẩn đoán và chăm sóc bệnh nhân Để cải thiện tình hình, tác giả đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nâng cao động lực thông qua việc kích thích tinh thần cho đội ngũ điều dưỡng.
- Reem A Baljoon, Hasnah E Banjar and Maram A Banakhar (2018),
“Nurses' Work Motivation and the Factors Affecting It: A Scoping Review”,
The article "The Work Motivation of Nurses and the Factors Influencing Work Motivation" published in the International Journal of Nursing & Clinical Practices, Volume 5, identifies key factors that affect nurses' motivation These factors play a crucial role in shaping the work environment and overall job satisfaction among nursing professionals.
Hai yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của y tá là yếu tố cá nhân và yếu tố tổ chức Các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, số năm kinh nghiệm, quyền tự chủ, trình độ học vấn và vị trí hành chính đều có tác động đáng kể Trong khi đó, các yếu tố tổ chức như quyền lực, sự gắn kết trong công việc, chính sách lương và phúc lợi, giám sát, cơ hội thăng tiến, chế độ khen thưởng, mối quan hệ hỗ trợ từ đồng nghiệp, giao tiếp và tính chất công việc cũng đóng vai trò quan trọng Nghiên cứu cho thấy kết quả về động lực làm việc của y tá có thể khác nhau tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm của từng tổ chức y tế hay trung tâm chăm sóc sức khỏe.
Malgorzata Chmielewska, Jakub Stokwiszewski, Justyna Filip, and Tomasz Hermanowski (2020) explore the motivation factors that influence the job attitudes of medical doctors and the organizational performance of public hospitals in Warsaw, Poland Their study, titled "Motivation factors affecting the job attitude of medical doctors and the organizational performance of public hospitals in Warsaw, Poland," highlights the critical relationship between employee motivation and hospital efficiency.
Nghiên cứu "Health Services Research 2020-20:701" phân tích tác động của động lực làm việc đến thái độ và hiệu quả hoạt động tại các bệnh viện công ở Warsaw, Ba Lan Tác giả đã tiến hành khảo sát với 249 bác sĩ và y sĩ từ 22 khoa thông qua bảng hỏi dựa trên tiêu chí của Tổ chức Y tế Thế giới, nhằm đánh giá các yếu tố động lực theo lý thuyết của Herzberg và hiệu quả tổ chức qua mô hình McKinsey Kết quả cho thấy chất lượng và phong cách lãnh đạo là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến hệ thống y tế Nghiên cứu này góp phần vào tài liệu quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính trong việc nâng cao hiệu suất tổ chức của bệnh viện.
Kofi Aduo-Adjei, Odoom Emmanuel, Opoku Mensah Forster (2016),
The article titled "The Impact of Motivation on the Work Performance of Health Workers (Korle Bu Teaching Hospital): Evidence from Ghana" highlights motivation as a crucial factor influencing job commitment among healthcare professionals in Ghana Recognizing this, the Ghanaian Ministry of Health has prioritized research to develop policies that enhance motivation within healthcare organizations.
Nghiên cứu của tác giả tập trung vào tác động của động lực và các yếu tố thúc đẩy bên trong và bên ngoài đến hiệu quả công việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Giảng dạy Korle-Bu Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua thảo luận nhóm với 15 người, bao gồm cả y sĩ và bác sĩ Kết quả cho thấy sự hài lòng trong công việc, môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên Thái độ làm việc này, trong đó có tầm quan trọng tương đương với chế độ phúc lợi và mức lương thưởng, sẽ quyết định hiệu quả lao động của nhân viên y tế.
Động lực làm việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Do đó, tác giả đề xuất Bộ Y tế cần xây dựng và triển khai các chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên y tế.
A study conducted by Abbas Daneshkohan, Ehsan Zarei, Tahere Mansour, Khadije Maajani, Mehri Siyahat Ghasemi, and Mohsen Rezaeian in 2014 examines the factors influencing job motivation among health workers in Iran The research highlights the critical elements that impact the motivation levels of healthcare professionals, providing valuable insights for improving workforce engagement and productivity in the health sector.
Bài viết trên tạp chí Journal of Health Science nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, vì vậy cần chú trọng đến động lực của người lao động Nghiên cứu định tính với 212 nhân viên y tế đã xác định 23 yếu tố, bao gồm 17 yếu tố thúc đẩy và 6 yếu tố gây mất động lực Kết quả cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của y bác sĩ là trình độ và khả năng quản lý của đội ngũ quản trị, trong khi vấn đề công bằng trong công việc và thiếu sự quan tâm là nguyên nhân chính gây mất động lực Tác giả đề xuất tập trung vào nâng cao trình độ quản lý trong hệ thống y tế, cung cấp giá trị tham khảo cho nghiên cứu về vai trò của người quản lý trong lĩnh vực này.
A study by Debra Singh, Joel Negin, Michael Otim, Christopher Garimoi Orach, and Robert Cumming (2015) examines the impact of financial compensation on the motivation and focus of community health workers The research highlights five case studies from low- and middle-income countries, illustrating how payment and incentives influence the effectiveness of healthcare teams in these regions The findings emphasize the importance of adequate remuneration in enhancing the performance and commitment of community health workers.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp bao gồm việc tiến hành điều tra bảng hỏi nhằm khảo sát ý kiến của đội ngũ bác sĩ về các hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp được áp dụng bằng cách thu thập dữ liệu từ các tài liệu, văn bản và công văn liên quan đến hoạt động tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Phổi Trung Ương trong giai đoạn 2019 – 2022.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Chọn cỡ mẫu:
- Kích thước mẫu cần xác định 𝑛 = N
- Tổng số bác sĩ có thể thực hiện khảo sát : 150
1+150 x 0.05 2 = 109,1 Vậy cỡ mẫu khảo sát ta lựa chọn 110 người
- Số phiếu điều tra được phát ra là 110 phiếu, số phiếu nhận về thực tế là
100 phiếu hợp lệ 10 phiếu còn gồm 8 phiếu không đánh giá đầy đủ kết quả và
2 phiếu không thấy phản hồi
Các vấn đề được trình bày dưới dạng câu hỏi đóng và mở Câu hỏi mở cho phép người được hỏi chọn một trong các phương án có sẵn Mức độ đồng ý và hài lòng được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 1 là Rất không đồng ý, 2 là Không đồng ý, 3 là Không có ý kiến rõ ràng, 4 là Đồng ý và 5 là Rất đồng ý.
Bảng hỏi này nhằm giải quyết các câu hỏi liên quan đến các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động, tập trung vào các tiêu chí như chế độ phúc lợi, lương thưởng và văn hóa doanh nghiệp.
Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp thống kê và tổng hợp dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích số liệu báo cáo và chính sách của Công ty, đặc biệt liên quan đến công tác nhân sự và việc tạo động lực lao động.
Phương pháp so sánh là một kỹ thuật quan trọng trong việc phân tích dữ liệu khảo sát Tác giả hệ thống hóa dữ liệu bằng cách sắp xếp chúng theo trình tự và phân mục hợp lý, sau đó nhập liệu vào Excel để so sánh và chỉ ra những thay đổi cụ thể cùng các điểm đánh chú ý Các dữ liệu này có thể được trình bày dưới dạng bảng và biểu đồ, giúp người đọc dễ dàng đánh giá thông tin một cách trực quan.
Đóng góp của luận văn
Sau năm 2021, khi đại dịch Covid-19 kết thúc, nhiều bệnh viện đã giảm nhân sự do bác sĩ cảm thấy mức thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra, dẫn đến giảm động lực làm việc.
Kể từ năm 2021, chưa có nhiều nghiên cứu về động lực lao động của bác sĩ, đặc biệt là tại Bệnh viện phổi Trung Ương Việc thiếu hụt nghiên cứu trong lĩnh vực này cho thấy sự cần thiết phải khám phá và hiểu rõ hơn về động lực làm việc của các bác sĩ trong bối cảnh hiện tại.
Nghiên cứu này sẽ đánh giá thực trạng động lực lao động của nhân viên tại Bệnh viện, đồng thời cung cấp cơ sở dữ liệu quý giá cho các nghiên cứu trong tương lai, đặc biệt trong bối cảnh xảy ra các sự kiện tương tự như Covid-19.
Nghiên cứu cũng đưa ra được một số các giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung Ương.
Kết cấu luận văn
Nội dung chính của luận văn tốt nghiệp bao gồm ba chương, bên cạnh phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục.
- Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức
- Chương 2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
- Chương 3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC
Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu là một khái niệm đa dạng với nhiều quan điểm khác nhau trên thế giới và tại Việt Nam Mặc dù các định nghĩa có những đặc điểm riêng và được áp dụng trong các bối cảnh cụ thể, nhưng chung quy lại, chúng đều xoay quanh những đòi hỏi cơ bản của con người trong cuộc sống.
Nhu cầu là sự cần thiết của con người để giảm thiểu khó khăn và nâng cao hạnh phúc Các nhu cầu này bao gồm nhu cầu cơ bản như ăn uống, chỗ ở và sức khỏe, cùng với các nhu cầu cao hơn như giáo dục, an toàn và giải trí.
Tác giả Maslow đã phát triển mô hình "tháp nhu cầu" để phân loại nhu cầu của con người từ thấp đến cao, bao gồm nhu cầu cơ bản, nhu cầu ăn uống, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự hoàn thiện, và nhu cầu được coi trọng.
Tác giả Herzberg phân loại nhu cầu của con người theo "thuyết hai nhân tố", trong đó nhu cầu được chia thành hai nhóm: nhu cầu động lực, bao gồm sự hứng thú và sự đạt được, và nhu cầu bảo đảm, bao gồm sự an toàn và sự đảm bảo.
Theo Bùi Thị Xuân Mai, nhu cầu của con người là những yêu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển bản thân Những nhu cầu này được phân chia thành các cấp bậc và thường được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp đến cao Đặc biệt, nhu cầu của con người rất đa dạng và có khả năng điều chỉnh linh hoạt, thường thay đổi tùy thuộc vào bối cảnh xã hội và môi trường sống.
Nhu cầu của con người có thể được phân loại thành hai loại chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu về vật chất bao gồm tất cả các yếu tố cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người trong một môi trường nhất định, như tiền bạc, thức ăn và chỗ ở Khi xã hội phát triển, nhu cầu về vật chất của con người không ngừng gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng.
Nhu cầu là bản chất tự nhiên của con người và luôn hiện hữu Tuy nhiên, việc thỏa mãn nhu cầu chỉ là bước khởi đầu cho động lực và hành động Yếu tố quyết định cốt lõi chính là lợi ích và kết quả từ những hành động đó, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn của con người.
Thỏa mãn nhu cầu là hành động mà con người thực hiện để đáp ứng những mong muốn nhất định, kết nối giữa khao khát và kết quả Quá trình này giúp con người tin rằng việc thực hiện nhu cầu sẽ mang lại hạnh phúc và sự thỏa mãn trong cuộc sống.
Theo tâm lý học, động cơ là nguồn cảm hứng và năng lượng cho hành vi và mục tiêu của con người, thúc đẩy họ hoạt động để thỏa mãn nhu cầu Động cơ không chỉ là nguyên nhân trực tiếp của hành vi mà còn là yếu tố làm nảy sinh tính tích cực trong con người Theo từ điển Tiếng Việt, động cơ được định nghĩa là yếu tố chi phối và thúc đẩy suy nghĩ cũng như hành động của con người.
Trong giáo trình Tâm lý học quản lý, tác giả Vũ Dũng đã chỉ ra rằng động cơ là yếu tố thúc đẩy hành động và có mối quan hệ trực tiếp với việc thỏa mãn nhu cầu của con người Động cơ bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài, giúp khơi dậy tính tích cực của chủ thể.
Theo Maslow, động cơ là nguồn năng lượng thúc đẩy cá nhân hướng tới mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ Ông coi động cơ là một phần của hệ thống nhu cầu, trong đó nhu cầu của con người xuất hiện theo một thứ tự nhất định và cần được thỏa mãn theo thứ tự đó để đạt được mục tiêu tiếp theo.
Động cơ được hiểu là tổng hợp các yếu tố liên quan đến thái độ và ý thức của con người về hành động của chính mình Nó phát sinh từ việc thiết lập các
Bác sĩ, các đặc điểm thách thức với đội ngũ bác sĩ
Theo luật khám chữa bệnh số 40/2009/QH12, người hành nghề khám bệnh, chữa bệnh là người đã được cấp chứng chỉ hành nghề và thực hiện các hoạt động khám bệnh, chữa bệnh Bác sĩ cần có kiến thức chuyên môn vững vàng, kỹ năng thực hành tốt và đạo đức nghề nghiệp cao để đảm bảo chất lượng dịch vụ y tế.
Bác sĩ cần có kiến thức chuyên môn sâu rộng về y học, bao gồm giải phẫu, sinh lý, và dược lý Họ trải qua nhiều năm đào tạo đại học và sau đại học để trang bị các kỹ năng cần thiết cho việc khám, chẩn đoán và điều trị bệnh Sau khi tốt nghiệp, việc cập nhật kiến thức mới là rất quan trọng để nâng cao trình độ chuyên môn Bác sĩ thường xuyên đọc sách, nghiên cứu các công trình nghiên cứu mới, và tham gia các khóa đào tạo cũng như hội thảo chuyên ngành.
Bác sĩ cần sở hữu kỹ năng cao trong việc khám bệnh, thực hiện các xét nghiệm cận lâm sàng và chẩn đoán chính xác để đưa ra phương pháp điều trị phù hợp Những kỹ năng này đòi hỏi nhiều năm kinh nghiệm thực hành lâm sàng Đồng thời, bác sĩ cũng cần có đạo đức nghề nghiệp vững vàng và trách nhiệm cao, luôn đặt lợi ích của bệnh nhân lên hàng đầu, bảo mật thông tin cá nhân và sẵn sàng làm việc ngoài giờ để cứu sống bệnh nhân.
Các thách thức với bác sĩ nói riêng và đội ngũ bác sĩ nói chung:
Bác sĩ thường xuyên đối mặt với áp lực công việc cao, phải làm việc nhiều giờ liên tục, bao gồm cả ca đêm, để phục vụ số lượng lớn bệnh nhân Thời gian nghỉ ngơi hạn chế dẫn đến tình trạng mệt mỏi và căng thẳng cho nhiều bác sĩ.
Bác sĩ cần thường xuyên cập nhật kiến thức y khoa mới nhất để nâng cao trình độ chuyên môn Tuy nhiên, nhiều bác sĩ gặp khó khăn trong việc tìm thời gian học tập do khối lượng công việc bận rộn.
Bác sĩ mang trong mình trách nhiệm nặng nề khi phải đưa ra quyết định chính xác dựa trên kinh nghiệm và kiến thức hạn chế Một sai sót nhỏ có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho bệnh nhân, khiến họ luôn cảm thấy bất an và lo lắng.
Bác sĩ thường xuyên phải đối mặt với những ca bệnh nặng và khó điều trị, điều này tạo ra áp lực lớn do trách nhiệm nặng nề trong việc chăm sóc bệnh nhân
Bác sĩ hàng ngày tiếp xúc với bệnh nhân, điều này làm tăng nguy cơ mắc các bệnh truyền nhiễm Do đó, việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về phòng hộ cá nhân là rất cần thiết để đảm bảo an toàn cho bản thân và cộng đồng.
Bác sĩ thường gặp khó khăn trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, dẫn đến việc họ phải hy sinh thời gian dành cho gia đình và bản thân để cống hiến cho nghề nghiệp.
Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc trong tổ chức
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu của mỗi cá nhân được phân chia thành các cấp độ từ thấp đến cao Khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu tiếp theo sẽ xuất hiện, tạo động lực cho sự phát triển cá nhân Sự phân cấp này thể hiện mối liên hệ giữa các nhu cầu và sự tiến bộ của con người.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn:Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội)
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản mà mỗi cá nhân cần để duy trì sự sống, bao gồm thức ăn, nước uống, quần áo và chỗ ở Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, con người sẽ không thể tiếp tục phát triển và tồn tại.
Nhu cầu về an toàn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, giúp con người tránh khỏi nguy hiểm về thể chất và bảo vệ cảm xúc, tài sản, và công việc Để đáp ứng nhu cầu này trong doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp cần chú trọng đến các điều kiện làm việc, cung cấp bảo hiểm y tế, bảo hiểm lao động, và thiết lập hợp đồng lao động rõ ràng.
Nhu cầu kết nối xã hội là một phần thiết yếu trong bản chất con người, khi mỗi cá nhân đều khao khát sự chấp nhận và ngưỡng mộ từ những người xung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng là yếu tố quan trọng khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu kết nối xã hội Khi đó, họ có xu hướng tự trọng và khao khát được người khác công nhận Nhu cầu này thúc đẩy những mong muốn về quyền lực, uy tín và lòng tự tin, từ đó nâng cao giá trị bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện, theo tháp nhu cầu của Maslow, là nhu cầu cao nhất của mỗi cá nhân, thể hiện mong muốn khai thác tối đa năng lực bản thân Điều này có nghĩa là mỗi người đều khao khát phát triển tiềm năng của mình đến mức tối đa và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Maslow khẳng định rằng tháp nhu cầu mang tính chất tương đối, vì nhu cầu của mỗi cá nhân ở từng bậc có sự khác biệt.
- Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đều có các nhu cầu khác nhau và được thỏa mãn bằng những phương pháp khác nhau
Con người cần thỏa mãn nhu cầu cơ bản trước khi tiến đến các nhu cầu cao hơn Việc đáp ứng đủ một số yêu cầu thiết yếu sẽ giúp con người nâng cấp bậc nhu cầu của mình.
Nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm đưa ra các biện pháp hiệu quả để đáp ứng những yêu cầu cơ bản của người lao động.
Mặc dù chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, lý thuyết này vẫn là cốt lõi cho các nhà quản trị, giúp họ đánh giá mức độ nhân sự hiện tại của doanh nghiệp Nếu nhân sự đã đạt yêu cầu, cần chuẩn bị những bước tiếp theo cho cấp bậc cao hơn.
1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg introduced the Two-Factor Theory in 1959, which comprises two essential components: Hygiene Factors and Motivational Factors.
Nhân tố duy trì trong công việc bao gồm các yếu tố cơ bản như môi trường làm việc, lương, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quản lý và tình trạng sức khỏe Nếu những yếu tố này không được đáp ứng đầy đủ, nhân viên sẽ cảm thấy không hài lòng với công việc của mình Do đó, việc chú trọng đến các nhân tố duy trì là rất quan trọng để đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
- Chế độ, chính sách của tổ chức đó
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc
- Lương bổng và các khoản thù lao
- Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ giữa các cấp trong tổ chức, bao gồm cấp trên và cấp dưới, thường không đạt được sự hài lòng cần thiết Để cải thiện tình hình này, các yếu tố thúc đẩy như công việc có ý nghĩa, cơ hội nâng cao trình độ, sự cạnh tranh, tự do trong công việc, trách nhiệm, sự phát triển cá nhân và chấp nhận thách thức là rất quan trọng Khi những yếu tố này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của mình và từ đó có động lực cao hơn để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
- Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
-Sự tăng trưởng như mong muốn
Nhà quản trị doanh nghiệp cần đảm bảo các nhân tố duy trì ở mức tối thiểu hoặc cao hơn để người lao động cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc Nếu các nhân tố này không được đảm bảo, sự không hài lòng của người lao động sẽ gia tăng, dẫn đến việc họ ít chú ý đến các nhân tố thúc đẩy, từ đó giảm động lực lao động và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của toàn doanh nghiệp.
Mặc dù nhận được sự đồng thuận từ nhiều nhà nghiên cứu, Thuyết hai nhân tố vẫn gây ra không ít tranh cãi và là một trong những học thuyết bị chỉ trích nhiều nhất, với nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ sự khác biệt trong quan điểm và cách hiểu về các yếu tố ảnh hưởng.
- Học thuyết không thể hiện được sự khác biệt giữa các cá nhân mà chủ yếu hướng đến tình trạng trong doanh nghiệp
- Tuy được dùng nhiều trong việc tạo động lực nhưng không nêu lên được các vấn đề cơ bản đó là sự thỏa mãn và động lực làm việc
Nội dung tạo động lực làm việc trong tổ chức
1.4.1 Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tài chính
Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương:
Tạo động lực làm việc qua tiền lương là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và gắn bó với công việc Tiền lương không chỉ mang lại cơ hội gia tăng lợi nhuận cá nhân mà còn cung cấp nguồn thu nhập tự do Điều này thể hiện sự công nhận của người sử dụng lao động đối với những đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp.
Chỉ cung cấp mức lương tối thiểu cho nhân viên không đủ để tạo động lực làm việc Mức lương này chỉ đáp ứng nhu cầu thu nhập cơ bản, mà không mang lại cảm giác an toàn và đảm bảo cho tương lai của họ.
Tiền lương cần được đảm bảo đáp ứng nhu cầu của người lao động và đủ hấp dẫn để thu hút, giữ chân nhân viên.
Để đáp ứng nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp cần đảm bảo tính công bằng trong tiền lương, xem xét cả hai phương diện bên trong và bên ngoài Trong nội bộ, người lao động ở cùng một vị trí và khối lượng công việc tương đương phải nhận mức lương giống nhau Bên ngoài, doanh nghiệp cần trả mức lương cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác để thu hút nhân tài Mỗi doanh nghiệp có cơ chế lương riêng, phù hợp với đặc điểm ngành nghề, loại hình và giai đoạn phát triển của nền kinh tế.
Để thu hút và giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần không chỉ đảm bảo mức lương tối thiểu cạnh tranh mà còn phải thiết lập các cơ chế lương hợp lý Nếu thiếu các yếu tố tăng tiến trong cơ chế lương, nhân viên sẽ cảm thấy thiếu gắn bó và có thể rời bỏ khi hiệu suất làm việc của họ tốt hơn Hơn nữa, ứng viên cũng sẽ không muốn tham gia vào doanh nghiệp nếu cơ chế lương không hấp dẫn Do đó, bên cạnh mức lương tối thiểu, doanh nghiệp cần tạo ra các cơ hội để nhân viên phấn đấu và đạt được thu nhập cao hơn.
Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng:
Cơ chế tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên tại nơi làm việc Khi nhân viên nhận thưởng cho việc hoàn thành mục tiêu hoặc thực hiện công việc xuất sắc, họ sẽ cảm thấy hứng thú và tập trung hơn Đề xuất các mục tiêu rõ ràng cùng với việc công bố tiền thưởng giúp nhân viên cảm nhận được mục đích và tập trung vào việc đạt được những mục tiêu đó.
Tiền thưởng có thể nâng cao sự tham gia của nhân viên trong công ty, giúp họ cảm thấy chủ động và có trách nhiệm hơn với công việc khi biết rằng họ sẽ được thưởng cho những nỗ lực và thành tích tốt của mình.
Việc áp dụng cơ chế tiền thưởng cần đảm bảo tính công bằng và chính xác; nếu không, sẽ dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút động lực của nhân viên.
Để xây dựng cơ chế tiền thưởng hiệu quả trong doanh nghiệp, các tiêu chí cần phải rõ ràng, có thể định lượng và được nghiên cứu từ tình hình làm việc cũng như ý kiến của người lao động Cơ chế thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên, vì vậy việc thực hiện các khoản thưởng là cần thiết, bất kể doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển hay khó khăn.
Việc công khai và minh bạch trong quy trình trả thưởng là rất quan trọng, vì nó đảm bảo sự tham gia của tập thể lao động hoặc đại diện của họ Khi công nhân cảm thấy mình đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, việc trả thưởng dựa trên thành tích sẽ thúc đẩy cá nhân và tập thể cùng phát triển, hướng đến mục tiêu chung.
Tạo động lực làm việc thông qua phúc lợi và phụ cấp
Phúc lợi lao động là một công cụ quan trọng giúp tạo động lực cho nhân viên trong môi trường làm việc Khi công ty cung cấp các phúc lợi như bảo hiểm y tế, nghỉ phép và chương trình du lịch, nhân viên cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ trong cuộc sống cá nhân, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc.
Phúc lợi lao động cần thiết phải đảm bảo sự hài hòa giữa người lao động và người sử dụng lao động, nhằm đạt được mục tiêu chung Các chương trình phúc lợi trong doanh nghiệp không chỉ động viên mà còn bảo vệ quyền lợi của người lao động, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của họ.
Các doanh nghiệp không chỉ cung cấp phúc lợi bắt buộc mà còn nên có các phúc lợi tự nguyện như du lịch và bảo hiểm bổ sung Điều này giúp tăng sức hấp dẫn của doanh nghiệp trên thị trường lao động và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy an tâm hơn trong việc gắn bó lâu dài với công ty.
Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc trong tổ chức
1.5.1 Mức độ hài lòng của người lao động Đo lường hiệu quả của cơ chế tạo động lực lao động thông qua sự hài lòng của nhân viên là một cách hữu ích để đánh giá tác động của nó đối với động lực và hiệu suất Sự hài lòng của nhân viên có thể cung cấp những hiểu biết có giá trị về sự thành công chung của hệ thống tạo động lực, giúp tổ chức xác định các lĩnh vực cần cải thiện
Mức độ hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất, tinh thần và tỷ lệ doanh thu của tổ chức Nhân viên hài lòng có khả năng cao hơn trong việc gắn bó và cam kết với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất và kết quả cho doanh nghiệp Tuy nhiên, sự hài lòng này không cố định và có thể thay đổi theo thời gian do kinh nghiệm và hoàn cảnh của nhân viên Do đó, người sử dụng lao động cần thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng để xác định các lĩnh vực cần cải thiện và giải quyết các mối quan tâm một cách kịp thời.
Người sử dụng lao động cần nhận thức rõ các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm mục đích và ý nghĩa công việc, sự hỗ trợ và công nhận, môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi, cũng như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Việc thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên sẽ giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện Tập trung vào sự hài lòng của nhân viên không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao sự gắn kết và hiệu quả trong tổ chức.
1.5.2 Thái độ làm việc của người lao động
Nhà quản trị có thể thúc đẩy thái độ làm việc tích cực bằng cách thiết lập kỳ vọng rõ ràng, cung cấp phản hồi thường xuyên và xây dựng văn hóa tổ chức Khuyến khích giao tiếp cởi mở và tạo điều kiện cho nhân viên phản hồi cũng là những yếu tố quan trọng Hơn nữa, các vị trí quản lý cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên để tạo thiện cảm và nâng cao thái độ lao động.
Người sử dụng lao động cần nắm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và thường xuyên đánh giá tiêu chí này để xác định các cơ chế nâng cao thái độ làm việc Việc thúc đẩy thái độ làm việc tích cực sẽ giúp tổ chức tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, gắn bó và thành công hơn.
Năng suất lao động là thước đo quan trọng giữa giá trị đầu vào và kết quả đầu ra của người lao động trong tổ chức Nó phản ánh khối lượng công việc mà một cá nhân hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định, đồng thời là chỉ số quan trọng về hiệu quả và năng lực của lực lượng lao động.
Khi nhân viên có động lực và cam kết với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động Sự gia tăng năng suất không chỉ giúp tổ chức giảm số lượng lao động và chi phí tiền lương, mà còn tạo điều kiện để tổ chức tăng lương và khuyến khích nhân viên.
Đánh giá năng suất lao động của nhân viên có thể dựa trên các chỉ số như kết quả kinh doanh, chất lượng lao động, thái độ và tinh thần làm việc Việc này cần được thực hiện định kỳ để nhận diện sự phát triển của người lao động và đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực.
Người sử dụng lao động có thể thúc đẩy sự phát triển của nhân viên bằng cách cung cấp cơ hội đào tạo và cố vấn, đồng thời thường xuyên đánh giá kỹ năng và nhu cầu phát triển của lực lượng lao động.
Năng suất lao động đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức và chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như môi trường làm việc, công cụ và công nghệ, sự tham gia của nhân viên, cũng như cơ hội đào tạo và phát triển Để đạt được năng suất và hiệu quả cao, người sử dụng lao động cần hiểu rõ các yếu tố này và tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích người lao động.
1.5.4 Mức độ gắn bó của người lao động
Mức độ gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên là yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức Nó thể hiện sự đầu tư và cống hiến của nhân viên đối với công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và môi trường công sở.
Việc tạo động lực cho người lao động thông qua tiêu chí này không chỉ giúp giảm thiểu suy nghĩ tiêu cực và ý định nghỉ việc, mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức Điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chính sách hợp lý, đặc biệt là đối với những nhân viên lâu năm, nhằm giữ chân và tăng cường sự gắn bó của họ Để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động, tổ chức có thể xem xét tỷ lệ nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc rời bỏ công việc do sự bất mãn, so với tổng số lao động trong công ty.
Mức độ gắn bó Số lượng người lao động tự ý nghỉ việc hoặc bỏ việc do các yếu tố bất mãn
Mức độ gắn bó của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự thành công của tổ chức, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Để đạt được sự cam kết và cống hiến cao từ nhân viên, người sử dụng lao động cần nhận thức rõ các yếu tố này và nỗ lực xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ và đầy động lực.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc trong tổ chức
1.6.1 Các nhân tố bên trong
- Mục tiêu phát triển của tổ chức
Các mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên nhận thức rõ và được gắn kết với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn của công ty, họ sẽ có xu hướng cảm thấy hứng thú và tích cực hơn trong công việc Do đó, tổ chức cần thiết lập các định hướng phát triển và chính sách tạo động lực phù hợp với mục tiêu chung Để các chính sách này hiệu quả, tổ chức phải xây dựng hệ thống hỗ trợ giúp người lao động cảm thấy được động viên và tham gia tích cực vào quá trình phát triển của tổ chức.
Ý thức về mục đích là yếu tố quan trọng, giúp nhân viên nhận thức rõ sứ mệnh và tầm nhìn của công ty Khi hiểu được mục đích công việc của mình, họ sẽ thấy được cách mà công việc của mình góp phần vào thành công chung của tổ chức.
Khi công ty xác định rõ ràng các mục tiêu phát triển, nhân viên sẽ dễ dàng nhận thấy cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
Sự cống hiến của nhân viên đối với công việc là yếu tố quan trọng, khi họ hiểu rõ mục tiêu của công ty, điều này giúp họ điều chỉnh nỗ lực cá nhân để góp phần vào việc đạt được những mục tiêu chung Kết quả là, cảm giác hài lòng và thành công trong công việc sẽ gia tăng, tạo động lực cho sự phát triển bền vững của cả tổ chức.
Các mục tiêu phát triển của tổ chức rất quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và góp phần vào thành công chung Khi nhân viên được truyền cảm hứng, họ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và cam kết mạnh mẽ hơn với sự phát triển của công ty.
- Chính sách tạo động lực làm việc của các đối thủ cạnh tranh
Khi các đối thủ cạnh tranh triển khai chính sách tạo động lực hấp dẫn, nhân viên sẽ chú ý đến lợi ích và cơ hội mà họ cung cấp Điều này tạo ra áp lực cho tổ chức nhằm cải thiện chính sách động lực của mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và giữ chân nhân viên.
Chính sách tạo động lực làm việc của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên Một tổ chức với chính sách hấp dẫn có khả năng thu hút và duy trì nhân tài, giúp giảm thiểu nguy cơ mất nguồn nhân lực quan trọng Ngược lại, nếu chính sách không cạnh tranh, nhân viên dễ bị thu hút bởi những lợi ích và cơ hội tốt hơn từ các đối thủ, dẫn đến sự mất cân đối trong lực lượng lao động và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của tổ chức.
Chính sách tạo động lực làm việc của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh và sáng tạo trong tổ chức Khi môi trường làm việc được khuyến khích sự sáng tạo và đề cao ý tưởng mới, nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú và sẵn sàng đóng góp ý kiến Điều này không chỉ giúp tổ chức duy trì sự tươi mới mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Khả năng tài chính của tổ chức
Khả năng tài chính của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái, giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả Việc đầu tư vào nguồn lực vật chất và công nghệ hiện đại không chỉ cung cấp trang thiết bị tốt mà còn tạo ra môi trường làm việc an toàn và tiện nghi Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn hỗ trợ nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu cá nhân.
Khả năng tài chính ổn định của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến việc cung cấp chế độ phúc lợi và đặc quyền cho nhân viên Các tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh mẽ thường đầu tư vào chương trình phúc lợi như bảo hiểm y tế, hỗ trợ học tập, chế độ nghỉ phép hấp dẫn và các chương trình đặc quyền khác Điều này không chỉ tạo ra môi trường làm việc thuận lợi và cạnh tranh mà còn nâng cao sự hài lòng và cam kết của nhân viên.
Khả năng tài chính của tổ chức ảnh hưởng lớn đến việc thưởng và đánh giá hiệu suất nhân viên Các tổ chức có tình hình tài chính tốt có thể cung cấp chương trình thưởng hấp dẫn như lương cao, tiền thưởng hiệu quả, cơ hội thăng tiến và chương trình chia sẻ lợi nhuận Những yếu tố này không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ mà còn thúc đẩy sự cạnh tranh và nâng cao hiệu suất chung của tổ chức.
Đội ngũ quản trị nhân sự có năng lực tốt thực hiện quy trình tuyển dụng một cách kỹ lưỡng, chọn lọc nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc Điều này đảm bảo rằng nhân viên được bố trí vào vị trí thích hợp, từ đó họ cảm thấy tự tin và có khả năng phát huy tối đa tiềm năng Khi làm việc trong môi trường phù hợp với năng lực và sở trường, nhân viên sẽ có động lực cao hơn và đạt hiệu suất làm việc tốt hơn.
Năng lực của đội ngũ quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và đào tạo nhân viên Một đội ngũ có năng lực tốt có thể xác định nhu cầu phát triển của nhân viên, thiết kế và triển khai các chương trình đào tạo hiệu quả Họ cũng cung cấp cơ hội học tập và phát triển cá nhân, tạo ra một môi trường học tập liên tục trong tổ chức Những hoạt động này không chỉ nâng cao kỹ năng của nhân viên mà còn thúc đẩy động lực để họ phát triển và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Năng lực của đội ngũ quản trị nhân sự ảnh hưởng lớn đến quy trình quản lý hiệu suất trong tổ chức Một đội ngũ có năng lực tốt có thể thiết lập hệ thống quản lý hiệu suất mạnh mẽ và công bằng, xây dựng tiêu chí đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá và phản hồi định kỳ Họ cũng cung cấp hỗ trợ và phát triển cá nhân cho nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc công bằng và khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc.
1.6.2 Các nhân tố bên ngoài
Thị trường lao động có tác động lớn đến động lực làm việc trong tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh cao Các tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên tài năng, điều này bao gồm việc cung cấp gói phúc lợi và lương cạnh tranh, cơ hội phát triển và thăng tiến, môi trường làm việc linh hoạt, cùng với sự công nhận và đánh giá công bằng Khi nhân viên cảm thấy tổ chức mang lại lợi ích và cơ hội phát triển, họ sẽ có động lực làm việc chăm chỉ và đóng góp tích cực vào thành công chung của tổ chức.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại một số bệnh viện và bài học cho Bệnh viện Phổi Trung ương
1.7.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc trong các bệnh viện
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Bạch Mai
Bệnh viện Bạch Mai, thành lập năm 1925, là một trong những bệnh viện hàng đầu tại Việt Nam thuộc cấp Trung ương Bệnh viện chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ y bác sĩ, đảm bảo chuyên môn cao cho nhân sự Để đạt được thành công hiện tại, Bệnh viện Bạch Mai đã triển khai nhiều chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên và bác sĩ trong suốt quá trình phát triển.
Các bài học kinh nghiệm từ thành công của bệnh viện:
Chính sách lương thưởng của Bệnh viện Bạch Mai được thiết kế để tạo động lực làm việc cho nhân viên, đảm bảo tính cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Bệnh viện cũng khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ văn hóa và chuyên môn ngành y bằng cách xem xét và hỗ trợ tài chính cho những ai
Bệnh viện áp dụng nhiều hình thức thưởng đa dạng, không chỉ đảm bảo ổn định thu nhập cho nhân viên mà còn khuyến khích họ làm việc chăm chỉ và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Bệnh viện.
Bệnh viện tạo động lực làm việc cho đội ngũ y bác sĩ thông qua các công cụ phi tài chính, bao gồm việc xây dựng môi trường làm việc thuận lợi và chính sách hỗ trợ phát triển nghề nghiệp Các chính sách như quy hoạch cán bộ nguồn, luân chuyển cán bộ, và bổ nhiệm công bằng, minh bạch giúp nâng cao năng lực nhân sự Đồng thời, bệnh viện cũng chú trọng thu hút và bồi dưỡng nhân tài, đảm bảo đãi ngộ xứng đáng cho những người có năng lực.
Bệnh viện đã quy định rõ ràng các chính sách trong các văn bản minh bạch, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên phấn đấu và tăng cường niềm tin vào sự quan tâm mà Bệnh viện dành cho họ.
Các hạn chế và bài học kinh nghiệm từ hạn chế
Mặc dù các đãi ngộ tài chính tại bệnh viện được đánh giá là cạnh tranh so với các cơ sở y tế khác, mức lương cơ bản vẫn tương đối thấp so với nhiều ngành nghề khác, chỉ đáp ứng tiêu chuẩn vùng Để cải thiện tình hình, bệnh viện đã quyết định sử dụng một phần ngân sách từ quá trình tự chủ toàn phần để bổ sung vào quỹ lương cho bác sĩ.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Trung ương Quân đội 108
Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, thành lập vào ngày 1 tháng 4 năm 1951, là một trong những bệnh viện lớn và uy tín tại Việt Nam Trong hơn một thập kỷ qua, bệnh viện đã phát triển mạnh mẽ, nhờ vào nền tảng quân đội và các chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực cho đội ngũ nhân viên.
Các kinh nghiệm từ thành công của bệnh viện
Để tạo động lực làm việc cho đội ngũ y bác sĩ, cần tập trung vào việc tăng thu nhập thông qua hệ thống phụ cấp hấp dẫn và chính sách tăng lương rõ ràng, hiệu quả Việc điều chỉnh cấu trúc tiền lương hợp lý, thực hiện thưởng phạt công minh và áp dụng các hình thức phúc lợi tự nguyện cũng rất quan trọng Ngoài ra, hỗ trợ chi phí giáo dục cho y bác sĩ muốn nâng cao trình độ sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc.
Để tạo động lực làm việc hiệu quả, cần chú trọng đến các yếu tố tinh thần như đảm bảo đủ việc làm cho từng nhân viên, thường xuyên tổng kết và công nhận thành tích, cùng với chính sách thăng tiến hợp lý Bệnh viện nên phát huy tiềm năng của y bác sĩ thông qua hệ thống đào tạo sau đại học tại bệnh viện, đồng thời tăng cường mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức và giữa các bộ phận Việc tổ chức các phong trào thi đua cũng rất quan trọng để khuyến khích bác sĩ nâng cao tay nghề Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 nổi bật là một trong những bệnh viện có điều kiện làm việc tốt và hiện đại nhất cả nước.
1.7.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Phổi Trung ương
Dựa trên kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Bạch Mai và Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, Bệnh viện Phổi Trung ương đã rút ra những bài học quý giá nhằm nâng cao hiệu quả công việc và cải thiện môi trường làm việc.
Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho đội ngũ y bác sĩ, sự quan tâm từ Ban lãnh đạo Bệnh viện là rất quan trọng Cần thiết phải có các chủ trương, đường lối đúng đắn cùng với cơ chế khen thưởng rõ ràng để khuyến khích và động viên nhân viên.
Để tạo động lực cho đội ngũ y bác sĩ, bệnh viện cần chú trọng không chỉ đến tiền lương mà còn đến các yếu tố tinh thần Việc quan tâm đến nhân viên, thiết lập các chế độ chính sách và chăm lo đời sống tinh thần là rất quan trọng Với mức lương cơ bản tương đối thấp trong ngành y, cần xây dựng các chế độ phúc lợi hợp lý để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với bệnh viện.
Thứ ba, bệnh viện cần chú trọng vào việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ y bác sĩ để nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn Chính sách hỗ trợ đào tạo về chi phí và chuyên môn sẽ giúp các nhân viên y tế không ngừng hoàn thiện và phát triển sự nghiệp của mình.
Thứ tư, Bệnh viện phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, hiện đại yên tâm trong công việc
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG
Tổng quan về Bệnh viện Phổi Trung ương
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1957, Viện chống lao được thành lập theo đề nghị của Bộ trưởng Bộ Y tế và Bộ trưởng Bộ Nội vụ, đánh dấu bước khởi đầu cho Bệnh viện Phổi Trung ương hiện nay Nghị định thành lập Viện quy định rõ nhiệm vụ nghiên cứu và hỗ trợ trong công tác phòng chống bệnh lao.
Bộ Y tế phòng chống bệnh lao
Bệnh viện Phổi Trung ương, với hơn 70 năm hoạt động, đã đạt nhiều thành tựu nổi bật trong nghiên cứu và giảm tỷ lệ mắc bệnh lao, được Tổ chức Y tế Thế giới công nhận Sự hình thành và phát triển của bệnh viện này đóng vai trò quan trọng trong công tác phòng chống bệnh lao tại Việt Nam.
Bộ trưởng Bộ Y tế đầu tiên Phạm Ngọc Thạch
Bệnh viện Phổi Trung ương, trước đây là Viện chống lao, đã trải qua nhiều lần đổi tên và chuyển đổi chức năng từ nghiên cứu sang khám, chữa bệnh Từ năm 2009, bệnh viện đã tích cực triển khai các chương trình nghiên cứu và ứng dụng kỹ thuật cao nhằm nâng cao hiệu quả điều trị các bệnh liên quan đến phổi.
Bệnh viện phổi đang nỗ lực phát triển thành cơ sở y tế chất lượng cao tầm quốc tế thông qua 6 giải pháp chiến lược: chuẩn hóa kỹ thuật, phát triển kỹ thuật chuyên ngành, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới y tế, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và thúc đẩy hợp tác.
Bệnh viện hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc khám và chữa bệnh, nghiên cứu y học, cũng như lãnh đạo mạng lưới y tế về bệnh phổi và đào tạo nhân lực cho ngành y tế.
Bệnh viện phổi Trung ương hiện đang thực hiện mức độ tự chủ thứ hai trong bốn mức tự chủ, bao gồm tự bảo đảm chi thường xuyên và chi đầu tư phát triển Các mức tự chủ này được phân loại từ cao đến thấp, với mức cao nhất là tự chủ chi thường xuyên, tiếp theo là tự chủ một phần chi thường xuyên, và cuối cùng là bệnh viện thuộc nhóm Nhà nước bảo đảm chi thường xuyên.
Sơ đồ 2 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Phòng tổ chức cán bộ
Phòng kế hoạch tổng hợp
Phòng tài chính kế toán
Phòng hành chính quản trị
Phòng quản lý chất lượng bệnh viện
Phòng vật tư trang thiết bị
Phòng chỉ đạo chương trình
Phòng công nghệ thông tin
Khoa hồi sức tích cực
Khoa bệnh phổi mạn tính
Khoa bệnh phổi nghề nghiệp
Khoa phẫu thuật lồng ngực
Khoa g ây mê hồi sức
Khoa nội soi chuẩn đoán và can thiệp
Khoa thăm dò và phục hồi chức năng
Khoa dinh dưỡng và tiết chế
Khoa chẩn đoán hình ảnh
Khoa hóa sinh miễn dịch
Khoa vi sinh và labo lao chuẩn quốc gia
Khoa huyết học truyền máu
Khoa kiểm soát nhiễm khuẩn
TT đào tạo và tuyển sinh
TT ung thư phổi quốc gia
Hiện nay cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Phổi Trung ương có 38 đơn vị khoa/phòng/trung tâm, gồm:
Số giường bệnh cơ bản của bệnh viện nhằm đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh vào khoảng 800 giường bệnh
Tính đến năm 2019, Bệnh viện Phổi Trung ương có 689 viên chức, bao gồm bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, hộ lý và dược sĩ Đến năm 2023, số lượng bác sĩ tại bệnh viện đã tăng lên 802 người.
Sơ đồ 2 2 Ban giám đốc Bệnh viện Phổi Trung ương
(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ)
TS.BS Đinh Văn Lượng đã chính thức đảm nhiệm chức vụ Giám đốc Bệnh viện Phổi Trung ương từ ngày 1/1/2023, theo Quyết định số 3088/QĐ-BYT của Bộ trưởng Bộ Y tế ban hành ngày 14/11/2022 Ông sẽ giữ chức vụ này trong thời gian 5 năm.
Phó giám đốc gồm 3 người:
- Tại Quyết định số 4287/QĐ-BYT ngày 05/9/2021 của Bộ trưởng Bộ Y tế Quyết định bổ nhiệm PGS.TS Nguyễn Bình Hòa, giữ chức vụ Phó Giám đốc
TS BSCC Đinh Văn Lượng Giám đốc bệnh viện
PGS.TS Nguyễn Biình Hòa
Phụ trách chuyên môn Phó giám đốc
PGS.TS Vũ Xuân Phú Phụ trách Kinh tế Phó giám đốc
Phụ trách chuyên mônPhó giám đốc phụ trách chuyên môn Bệnh viện Phổi Trung ương Quyết định có hiệu lực 05 năm kể từ ngày ký ban hành
- Tại Quyết định số 2986/QĐ-BYT ngày 02/11/2022 của Bộ trưởng Bộ
Bộ Y tế vừa bổ nhiệm lại ông Vũ Xuân Phú, Phó Giáo sư, Tiến sĩ, Bác sĩ cao cấp, giữ chức vụ Phó Giám đốc phụ trách kinh tế tại Bệnh viện Phổi Trung ương Ông cũng kiêm nhiệm chức vụ Giám đốc Trung tâm Đào tạo và chỉ đạo tuyến của bệnh viện này Thời gian giữ chức vụ của ông bắt đầu từ ngày 27/11/2022 cho đến khi đủ tuổi nghỉ hưu theo quy định.
Theo Quyết định số 468/QĐ-BYT ngày 02/02/2023, Bộ trưởng Bộ Y tế đã bổ nhiệm TS.BS Nguyễn Kim Cương làm Phó Giám đốc phụ trách chuyên môn tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
2.1.2 Một số đặc điểm về cơ cấu nhân sự tại Bệnh viện Phổi Trung Ương
Bảng 2 1 Viên chức y tế năm giai đoạn 2019 - 2023
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ
Giữa năm 2019 và 2023, bệnh viện đã trải qua một đợt tuyển dụng lớn, tăng số nhân sự từ 565 lên 772, chủ yếu do nhu cầu khám chữa bệnh và công tác chống dịch Covid-19 Số lượng điều dưỡng và kỹ thuật viên tăng lên, trong khi số bác sĩ giảm mạnh từ 213 xuống 190, đặc biệt trong giai đoạn 2022-2023 Nguyên nhân chính là áp lực công việc lớn trong đại dịch đã khiến nhiều bác sĩ nghỉ việc, cùng với mức lương không hấp dẫn đã dẫn đến việc nhiều bác sĩ mở phòng khám riêng để tìm kiếm thu nhập cao hơn.
Bảng 2 2 Viên chức y tế theo trình độ giai đoạn 2019 -2023
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ
Bệnh viện Phổi Trung ương có đội ngũ bác sĩ chủ yếu được đào tạo ở trình độ đại học và trung cấp Mặc dù đội ngũ này chiếm tỷ lệ cao, nhưng còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn cần thiết để thực hiện thăm khám bệnh độc lập hiệu quả.
Từ năm 2019 đến 2023, thị trường lao động đã chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng nhân sự được tuyển dụng từ các trường cao đẳng và trung học Tuy nhiên, do nhu cầu về trình độ lao động thay đổi, số lượng nhân sự này đã giảm và trở nên cân bằng hơn trong những năm tiếp theo.
Đội ngũ thạc sỹ, với kinh nghiệm và thời gian công tác đáng kể, được phân bổ để thực hiện các quy trình thăm khám và chữa trị độc lập, đồng thời hướng dẫn đội ngũ đại học và trung cấp Số lượng đội ngũ này đã tăng từ 111 người năm 2019 lên 135 người năm 2023.
Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
2.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp kích thích tài chính 2.2.1.1 Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, phụ cấp, phúc lợi
Tiền lương là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ, giúp họ cảm thấy hứng thú và gắn bó với công việc Mức thu nhập ổn định không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản mà còn thể hiện sự công nhận từ phía bệnh viện đối với những đóng góp của họ Để tạo động lực hiệu quả, bệnh viện cần đảm bảo mức lương công bằng và chính xác dựa trên trình độ và cống hiến của từng bác sĩ Tuy nhiên, việc tạo động lực qua lương tại bệnh viện có những điểm khác biệt so với doanh nghiệp, do bệnh viện là đơn vị công lập và lương thường là nguồn thu chính Ngoài tiền lương, danh dự, nhân phẩm và uy tín của bác sĩ cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển lâu dài Trong khi đó, tại các doanh nghiệp, tiền lương là khoản cố định và yêu cầu về đạo đức, danh dự thường không cao như trong ngành y Dù vậy, tiền lương, phụ cấp và phúc lợi vẫn là những yếu tố quyết định cho bác sĩ khi lựa chọn tham gia làm việc tại bệnh viện, đặc biệt là với những người có chuyên môn cao.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương Bệnh viện đã tuân thủ và thực hiện cơ chế tiền lương theo bảng lương do Nhà nước quy định trong Nghị định 204/2004/NĐ-CP.
Bệnh viện Phổi Trung ương trực thuộc bộ y tế và là bệnh viện công của nhà nước do đó cơ chế tính lương gồm 2 phần cơ bản là:
Tổng tiền lương thực nhận = Tiền lương cơ bản + Thu nhập tăng thêm
Cơ cấu tiền lương được xác định dựa trên bậc, ngạch và các khoản phụ cấp liên quan đến vị trí quản lý, môi trường làm việc và ngành nghề Đồng thời, cần trừ đi các khoản phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội mà người lao động phải đóng.
Tiền lương cơ bản = Lương cơ sở x ∑ (Hệ số lương + hệ số phụ cấp khác)
Danh sách các hệ số lương
– Hệ số lương theo ngạch bậc (A1)
– Hệ số phụ cấp – độc hại (A2)
– Hệ số phụ cấp – trách nhiệm (A3)
– Hệ số phụ cấp – chức vụ (A4)
– Hệ số phụ cấp – ưu đãi nghề (A5)
Theo đó với chính sách mới từ ngày 1/7/2023 Thông tư liên tịch 10/2015/TTLT-BYT-BNV mức lương cơ sở mới của ngành y tăng từ 1,49 triệu lên 1,8 triệu
Số tiền bảo hiểm phải đóng = (A1 + A4)*Lương cơ sở*(Mức đóng bảo hiểm)
Các quy định về bậc lương và phụ cấp của bệnh viện được căn cứ theo Nghị định 204/2004/NĐ-CP, với mức lương cơ bản cho bác sĩ dao động từ 3 – 10 triệu đồng/tháng Theo Thông tư liên tịch 10/2015/TTLT-BYT-BNV sắp tới, mức lương của bác sĩ sẽ tăng lên từ 4 – 14 triệu đồng/tháng, với hệ số lương thấp nhất là 2.34 cho bác sĩ dự phòng hạng III và cao nhất là 8.00 cho bác sĩ cao cấp hạng I.
Bệnh viện Phổi Trung ương đã thiết lập cơ chế thu nhập tăng thêm cho bác sĩ, bên cạnh mức lương cơ bản, dựa trên hệ số lương tăng thêm Khoản thu nhập này được hình thành khi bệnh viện chuyển sang cơ chế tự chủ một phần, dựa vào nguồn thu từ hoạt động khám và chữa bệnh Mục tiêu chính là xây dựng cơ chế tiền lương hấp dẫn, không chỉ tăng thu nhập cho đội ngũ bác sĩ mà còn tạo động lực lao động cho họ.
Khoản thu nhập tăng thêm được tính theo quý với một số nguyên tắc cơ bản gồm:
+ Hiệu quả làm việc của khoa/phòng
+ Theo yêu cầu nhiệm vụ, ngạch, bậc, chức danh, kiêm nhiệm và trình độ
Cơ sở của khoản thu nhập tăng thêm là:
𝑲𝒉𝒐ả𝒏 𝒄𝒉ê𝒏𝒉 𝒍ệ𝒄𝒉 = 𝐏𝐡ầ𝐧 𝐭𝐡𝐮 − 𝐏𝐡ầ𝐧 𝐜𝐡𝐢 Phần thu: Tổng doanh thu của bệnh viện
Phần chi: tiền thuốc, hóa chất, vật tư tiêu hao, các phí dịch vụ điện nước, bảo vệ…
Tỷ lệ phân phối của khoản chênh:
+ X = 55% Khoản chênh được trích lập vào các quỹ tại bệnh viện như quỹ lương dự phòng, quỹ khen thưởng kỳ tiếp,
+ Y = 45% Khoản chênh còn lại đưa được vào khoản thu nhập tăng thêm Theo đó:
Tiền thu nhập tăng thêm được tính bằng công thức: Mức lương cơ sở nhân với tổng các hệ số lương cơ bản, phụ cấp chức vụ, phụ cấp vượt khung và hệ số theo trình độ, sau đó nhân với K và hệ số xếp loại theo tháng cho từng khoa, phòng.
Hệ số lương cơ bản (HSCB) bao gồm hệ số lương cấp bậc, phụ cấp chức vụ và phụ cấp thâm niên vượt khung, được tính theo quy định hiện hành.
Hệ số theo trình độ (HSTĐ) :
Hệ số cộng thêm theo trình độ được quy định như sau :
- Sau đại học : Hưởng hệ số 1,5
- Bác sĩ Đại học đa khoa chuyên sâu, chuyên ngành bệnh phổi chuyên sâu: Hưởng hệ số 1,2
- Đại học khoa chuyên sâu: : Hưởng hệ số 1,0
- Cao đẳng : Hưởng hệ số 0,7
- Trung cấp : Hưởng hệ số 0,5
- Sơ cấp v số còn : Hưởng hệ số 0,2
Hệ số K là hệ số điều chỉnh tăng thêm, dao động từ 0,1 đến 2 lần, tùy thuộc vào kết quả hoạt động tài chính của đơn vị cung Mức độ phân phối của khoản chênh cũng ảnh hưởng đến hệ số này, và quyết định cuối cùng thuộc về Thủ trưởng đơn vị.
Hệ số xếp loại hàng tháng được xác định dựa trên việc tự kiểm tra và kiểm soát của các đơn vị, đánh giá mức độ hoàn thành công việc và tuân thủ các quy định chuyên môn cũng như Quy chế của bệnh viện Các khoa, phòng sẽ được phân loại theo các mức A, B, C, D nhằm đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc.
- Khoa, phòng xếp loại A Hưởng hệ số: 1,0
- Khoa, phòng xếp loại B Hưởng hệ số: 0,8
- Khoa, phòng xếp loại C Hưởng hệ số : 0,5
Mặc dù đã có cơ chế thu nhập tăng thêm, nhưng khoản thu này vẫn biến động lớn, phụ thuộc vào số lượng bệnh nhân khám chữa bệnh Hàng năm, khoản thu nhập này sẽ được điều chỉnh dựa trên sự chênh lệch của từng năm.
Khoản thu nhập tăng thêm của bác sĩ không chỉ phụ thuộc vào tình hình tài chính của bệnh viện mà còn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các quy định công việc, đặc biệt là các lỗi vi phạm kỷ luật.
Ví dụ thực tế: Ông Nguyễn Văn A trong tháng 01/2023 có các hệ số như sau:
- Hệ số lương cơ bản: 4,32
- Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,5
- Hệ số phụ cấp thâm niên: 0,365
- Ông A có trình độ Sau Đại học nên Hệ số trình độ của ông A: 1,5
- Trong tháng 01 khoa ông A xếp loại A, vậy ông A hưởng hệ số xếp loại theo tháng: 1,0
Trong tháng, dựa trên tình hình hoạt động của Bệnh viện, Giám đốc đã quyết định chi thu nhập tăng thêm cho toàn viện với hệ số K = 0,3 cho tháng 01.
- Mức lương cơ sở do nhà nước quy định là: 1.490.000 đ (Sẽ thay đổi thành 1.800.000 đ kể từ ngày 1/7)
Số tiền thu nhập tăng thêm ông A trong tháng 01/2020 được tính như sau:
Từ góc độ đáp ứng nhu cầu
Trước ngày 1/7, tổng mức lương thực nhận của bác sĩ tại bệnh viện dao động từ 4 – 12 triệu đồng, nhưng vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản của viên chức Mặc dù có sự biến động lương giữa các cấp, đa phần bác sĩ trẻ có trình độ chưa cao chỉ nhận mức lương bình quân từ 4 – 8 triệu đồng/tháng Hơn nữa, nhiều bác sĩ đến từ các tỉnh thành khác, khiến mức lương hiện tại không đủ để trang trải chi phí sinh hoạt hàng ngày tại Hà Nội.
Từ góc độ thu hút và giữ chân nguồn nhân lực
Chế độ tiền lương hiện tại chưa đủ để tạo động lực cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện, với 55% bác sĩ không hài lòng về mức lương và thu nhập tăng thêm Mặc dù vậy, đa số bác sĩ đánh giá các điều kiện tăng lương là hợp lý Về tính cạnh tranh, 57% bác sĩ cho rằng mức lương tại Bệnh viện Phổi Trung ương là cạnh tranh so với các bệnh viện khác trong cùng chuyên ngành.
Tình trạng lương thấp không chỉ xảy ra tại Bệnh viện Phổi Trung ương mà là vấn đề chung của toàn ngành y tế Đa số viên chức tại bệnh viện đều không hài lòng với mức lương hiện tại và mong muốn có các cơ chế tăng lương để đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ.
Kết quả tạo động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi
Có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng hợp lý
2 Đánh giá thực hiện chính xác, công bằng
3 Đánh giá công việc có chu kỳ 25 46 24 4 1 3.9
Luôn có sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc
Nguồn: Khảo sát của tác giả
2.3 Kết quả tạo động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
2.3.1 Tiêu chí về mức độ hài lòng của đội ngũ bác sĩ
Để tạo động lực cho đội ngũ bác sĩ, việc ghi nhận kết quả là rất quan trọng Tác giả đã tiến hành khảo sát nhằm đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương và ghi nhận các kết quả cụ thể.
Bảng 2 17 Đánh giá về mức độ hài lòng trong công việc
Hoàn toàn không đồng ý Điểm trung bình
1 Hài lòng về vị trí công việc 13 27 37 23 10 3.4
Mức độ căng thẳng các anh
(chị) đang có tại bệnh viện là lớn
Có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc
Luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình
Bệnh viện vượt qua mọi khó khăn
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 17% bác sĩ hài lòng với công việc hiện tại, trong khi chỉ 8% nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ Điều này phản ánh một xu hướng tiêu cực, khi nhiều bác sĩ thiếu động lực phát triển bản thân Đặc biệt, 44% bác sĩ cảm thấy áp lực công việc lớn, ảnh hưởng đến khả năng cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, khi chỉ 17% cho rằng họ có thể duy trì sự cân bằng này Nguyên nhân chủ yếu đến từ áp lực gia tăng sau đại dịch Covid-19, khi nhu cầu khám chữa bệnh về phổi tăng cao Thêm vào đó, chỉ 3% bác sĩ sẵn sàng cùng bệnh viện vượt qua khó khăn, trong khi gần 70% không có ý kiến, cho thấy thiếu động lực gắn bó với bệnh viện.
Mức điểm trung bình 2.15 cho thấy người lao động chưa thực sự sẵn sàng gắn bó với bệnh viện, do đó cần triển khai các hoạt động thực tiễn hơn để giải quyết vấn đề này.
2.3.2 Tiêu chí về thái độ làm việc của người đội ngũ bác sĩ
Kết quả tự đánh giá của người lao động về thái độ làm việc được thể hiện tại bảng 2.20
Bảng 2 18 Thái độ làm việc của đội ngũ bác sĩ Đơn vị: %
Hoàn toàn không đồng ý Điểm trung bình
Anh (chị) có phải là người tuân thủ các quy định tại bệnh viện
Anh (chị) là một người thích làm việc nhóm
Mối quan hệ của anh (chị) với đồng nghiệp ở mức tốt
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Kết quả đánh giá từ đội ngũ y bác sĩ cho thấy, hầu hết người lao động đã tuân thủ quy định và thể hiện thái độ tích cực trong việc phối hợp, làm việc nhóm, với hơn 80% các câu hỏi đạt mức khá trở lên Điểm trung bình cũng cho thấy thái độ của bác sĩ rất tốt.
Bảng 2 19 Thái độ làm việc của đội ngũ bác sĩ Đơn vị: %
STT Tiêu chí Mức độ
1 Tuân thủ nội quy bệnh viện 85 12 3
2 Thái độ với đồng nghiệp 78 17 5
3 Thái độ với bệnh nhân 94 5 1
Theo khảo sát tự đánh giá của nhân viên và đánh giá thái độ làm việc tại bệnh viện năm 2022, tỷ lệ người lao động tuân thủ quy định đạt trên 90% Tuy nhiên, không có bác sĩ nào tự đánh giá mình có tính kỷ luật kém Thái độ của nhân viên đối với đồng nghiệp tương đối cao với 80%, nhưng chỉ 52% thích làm việc nhóm, trong khi hơn 20% bác sĩ không muốn hợp tác Đối với thái độ của bác sĩ đối với bệnh nhân, tỷ lệ tốt đạt 94%, 5% ở mức khá và chỉ 1% ở mức kém, phản ánh đúng kết quả tự đánh giá của đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện.
Đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương thể hiện thái độ làm việc tốt và kỷ luật cao Tỷ lệ mong muốn làm việc nhóm ở mức độ cao cho thấy các hoạt động tạo động lực đã phát huy hiệu quả trong việc gắn kết bác sĩ tại bệnh viện.
2.3.3 Tiêu chí về năng suất lao động
Kết quả tự đánh giá của người lao động về năng suất lao động được thể hiện tại bảng 2.22
Bảng 2 20 Năng suất lao động của đội ngũ bác sĩ
Hoàn toàn không đồng ý Điểm trung bình
Tôi luôn hoàn thành công việc vượt tiến độ
Các công việc mà tôi làm luôn đảm bảo yêu cầu
Tôi luôn hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả công việc cao
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ 9% bác sĩ tự tin rằng họ luôn hoàn thành công việc vượt tiến độ, trong khi 52% không có ý kiến và 31% cho rằng họ không phải là người hoàn thành công việc đúng hạn Đặc biệt, có tới 8% bác sĩ rất không đồng ý với việc tự đánh giá khả năng hoàn thành công việc của mình.
Theo khảo sát, 83% người tham gia tự đánh giá rằng họ luôn đáp ứng yêu cầu công việc, trong khi 11% không có ý kiến và 7% không đồng ý với nhận định này.
Kết quả đánh giá hiệu quả công việc cho thấy chỉ có 40% người lao động tự nhận mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao, trong khi 51% không có ý kiến và 9% không đồng ý Điểm trung bình đạt trên 3.0 ở hai tiêu chí, nhưng khi được hỏi về khả năng vượt tiến độ, điểm trung bình chỉ đạt 2.64, cho thấy sự thiếu tự tin của người lao động trong vấn đề này.
Tỷ lệ câu trả lời không có ý kiến về năng suất lao động cao có thể do đội ngũ bác sĩ trẻ, khiến họ khó đưa ra đánh giá chính xác về kết quả công việc Mặc dù 83% bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương hoàn thành công việc, tỷ lệ hoàn thành vượt mức hiệu suất lại thấp, cho thấy phần lớn người lao động thiếu động lực trong công việc.
2.3.4 Mức độ gắn bó của đội ngũ bác sĩ
Bảng 2 21 Mức độ gắn bó của đội ngũ bác sĩ
Tỷ lệ (%) Tổng số bác sĩ
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ, số liệu năm 2022
Trong giai đoạn 2019-2021, số lượng y bác sĩ giảm từ 689 vào đầu năm 2020 xuống còn 648 vào cuối năm 2021 Nguyên nhân chính của tình trạng này là do Bệnh viện Phổi Trung ương không thể tuyển dụng trong thời kỳ dịch bệnh, cùng với áp lực lớn trong công tác chống dịch khiến một số bác sĩ mất động lực làm việc Hơn nữa, các khoản hỗ trợ không tương xứng với công sức đã khiến nhiều bác sĩ quyết định nghỉ việc.
Trong giai đoạn 2021-2022, bệnh viện ghi nhận sự tăng đột biến về số lượng nhân sự, với 311 nhân viên y tế được tuyển dụng, nâng tổng số bác sĩ từ 648 lên 802 vào cuối năm 2022 Tỷ trọng lao động dưới 1 năm tăng mạnh từ 21,5% lên 40%, trong khi tỷ lệ lao động từ 1-5 năm không thay đổi nhiều, dẫn đến sự giảm tỷ trọng của nhóm này trong cơ cấu nhân lực của bệnh viện.
Bệnh viện Phổi Trung ương đang thu hút nhân lực trẻ, với các bác sĩ có thời gian công tác từ 1-5 năm giữ vị trí ổn định Tuy nhiên, số lượng nhân viên có thâm niên lâu năm đang giảm dần kể từ khi dịch Covid-19 ổn định, do áp lực công việc trong thời gian dịch kéo dài, cùng với các yếu tố về chế độ đãi ngộ và tuổi tác.
Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
2.4.1 Các nhân tố bên trong
Mục tiêu phát triển của bệnh viện
Các mục tiêu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên bệnh viện Khi đội ngũ y bác sĩ nhận thức rõ về các mục tiêu và kế hoạch dài hạn của bệnh viện, họ sẽ cảm thấy có động lực hơn và tích cực tham gia vào công việc của mình.
Bệnh viện Phổi Trung ương đang nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ y tế lên tiêu chuẩn quốc tế thông qua việc triển khai liên tục hai nhiệm vụ chính: khám chữa bệnh và phát triển mạng lưới các tuyến.
Bệnh viện sẽ triển khai các chính sách nhằm tạo động lực cho người lao động, tập trung vào công tác đào tạo, khám chữa bệnh và phát triển mạng lưới Những chính sách này không chỉ nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà còn khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ bản thân Đồng thời, các yếu tố động lực lao động cũng thu hút sự quan tâm của những người muốn làm việc tại bệnh viện Khi các hoạt động tạo động lực được thực hiện hiệu quả, chúng không chỉ nâng cao năng lực lao động mà còn thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, giúp gắn bó với Bệnh viện Phổi Trung ương.
Khả năng tài chính của tổ chức
Hiện tại, bệnh viện Phổi Trung Ương đang tự chủ một phần theo nhóm
2 và từng bước chuyển dịch thành tự chủ hoàn toàn, điều này vừa là thách thức, vừa là cơ hội
Giám đốc bệnh viện tại Việt Nam thường có chuyên môn sâu về Y Học nhưng thiếu kinh nghiệm trong quản lý và quản trị tài chính Trước đây, tài chính bệnh viện do nhà nước quản lý, nhưng hiện nay, giám đốc và ban quản trị phải đảm nhận trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển đồng thời đảm bảo tình hình tài chính Điều này mở ra cơ hội cho bệnh viện, khi tự chủ tài chính không chỉ gia tăng thu nhập mà còn giúp giữ chân đội ngũ bác sĩ gắn bó với bệnh viện trong tương lai.
Bảng 2 22 Khả năng tài chính Bệnh viện Phổi Trung ương Đơn vị: Triệu đồng
Nguồn: Phòng Kế toán tài chính
Bệnh viện Phổi Trung ương hiện đang duy trì khả năng tài chính với mức tự chi dưới 30% từ ngân sách nhà nước, đáp ứng yêu cầu tự thu chi từ 70% đến dưới 100% theo quy định của nhà nước cho các bệnh viện tự chủ nhóm 2 Tuy nhiên, năm 2021, do ảnh hưởng của đại dịch, nguồn thu giảm mạnh, gây khó khăn trong công tác khám chữa bệnh và yêu cầu hỗ trợ người dân Để đảm bảo kinh phí cơ bản, nhà nước đã phải tăng chi ngân sách cho bệnh viện Mặc dù đã tự chủ một phần, bệnh viện vẫn gặp nhiều hạn chế về tài chính, đặc biệt là mức lương cơ bản và doanh thu chênh lệch, dẫn đến mức lương thực nhận của nhân viên không cao Nguyên nhân chính là do bệnh viện chỉ có hai lần điều chỉnh chi phí khám chữa bệnh lớn kể từ khi thành lập, trong khi mức giá hiện tại vẫn chưa đủ để bù đắp chi phí hoạt động.
Năng lực của đội ngũ tổ chức cán bộ
Năng lực của tổ chức cán bộ tại bệnh viện tác động chủ yếu đến người lao động thông qua một số vấn đề như:
Quy trình tuyển dụng hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp đội ngũ quản trị nhân sự lựa chọn những ứng viên có năng lực và kỹ năng phù hợp Khi nhân viên được làm việc cùng đồng nghiệp đáng tin cậy và có tay nghề cao, môi trường làm việc sẽ trở nên tích cực hơn, từ đó nâng cao động lực lao động và hiệu suất công việc.
Chính sách phúc lợi công bằng và hấp dẫn, bao gồm mức lương hợp lý, lợi ích đầy đủ, chế độ làm việc linh hoạt và chương trình phát triển nghề nghiệp, sẽ khuyến khích đội ngũ bác sĩ làm việc hiệu quả và cống hiến nhiều hơn.
Đội ngũ quản trị nhân sự tại Bệnh viện Phổi Trung ương đã nỗ lực tạo động lực cho người lao động thông qua các chương trình đào tạo và phát triển chuyên môn Mặc dù hiện tại có nhiều chương trình đào tạo chất lượng, nhưng cơ chế thăng tiến vẫn gặp khó khăn do số lượng bác sĩ ngày càng tăng trong khi vị trí có hạn, điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ.
Đội ngũ tổ chức cán bộ có vai trò quan trọng trong việc thiết lập và ghi nhận hệ thống đánh giá nhân lực, đồng thời tham mưu và tổng hợp các kết quả đánh giá từ các phòng ban Họ sẽ báo cáo những thông tin này cho ban lãnh đạo bệnh viện, giúp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 2 23 Cơ cấu phòng tổ chức cán bộ
Vai trò Số lượng Nhiệm vụ
Trưởng phòng 1 Chịu trách nhiệm, quản lý và lập kế hoạch, định hướng cho việc phát triển cán bộ trong đơn vị
Chuyên viên tuyển dụng và tuyển chọn
Chuyên viên đào tạo và phát triển
2 Thực hiện việc ghi nhận đánh giá, phân công công việc từ đó tổng hợp là lập báo cáo
Quản lý chế độ chính sách, phúc lợi
1 Thực hiện các nhiệm vụ về chế độ và phúc lợi tại bệnh viện
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ
Tất cả nhân sự tại phòng tổ chức cán bộ cần có trình độ tối thiểu từ Đại học các chuyên ngành liên quan đến nhân sự, quản trị, và ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm việc Họ cũng phải hoàn thành thời gian thử việc 2 tháng và đạt các tiêu chí về am hiểu chuyên môn trong ngành.
2.4.2 Các nhân tố bên ngoài Đặc điểm ngành nghề
Bệnh viện Phổi Trung ương đóng vai trò quan trọng trong điều trị bệnh lao – phổi, với áp lực lớn từ thời gian, số lượng bệnh nhân và đặc điểm từng ca bệnh Mặc dù Việt Nam đã giảm thiểu bệnh lao, nhưng vẫn có số lượng người bệnh cao Các bác sĩ phải theo dõi và xử lý biến cố bất lợi từ thuốc cho bệnh nhân lao kháng đa thuốc, kiểm tra kết quả xét nghiệm mẫu đờm để kịp thời điều chỉnh phác đồ điều trị Công việc này còn bao gồm giám sát kỹ thuật cho tuyến dưới và ghi chép, tổng hợp báo cáo, đòi hỏi sự tận tâm, chịu khó và ân cần với từng bệnh nhân.
Các vấn đề này tác động đáng kể đến tâm lý của bác sĩ, ảnh hưởng đến sự cống hiến và gắn bó của họ với bệnh viện Do đó, cần thiết phải triển khai các chiến lược hiệu quả nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện.
Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
Bệnh viện Phổi Trung ương đã tổ chức và xây dựng các cơ chế tạo động lực cho đội ngũ bác sĩ, qua đó đạt được thành công đáng kể, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của bệnh viện.
Bệnh viện Phổi Trung ương áp dụng nhiều biện pháp để tạo động lực lao động, bao gồm cả kích thích tài chính và phi tài chính Những biện pháp này đã mang lại một số thành quả đáng kể.
Bệnh viện Phổi Trung ương áp dụng cách tính lương rõ ràng và minh bạch, tuân thủ quy định của nhà nước, giúp bác sĩ dễ dàng xác định thu nhập và quá trình thăng tiến bậc lương Thu nhập tại bệnh viện bao gồm lương cơ bản và khoản thu nhập tăng thêm, tạo điều kiện cho người lao động có thêm thu nhập dựa trên doanh thu tổng của bệnh viện Chính sách này không chỉ khuyến khích sự nỗ lực cá nhân mà còn tạo động lực làm việc trên quy mô toàn bệnh viện.
Bệnh viện Phổi Trung ương tuân thủ các quy định của nhà nước về tiền lương, thưởng và phúc lợi, đồng thời được hưởng nhiều lợi ích từ cơ chế phụ cấp của Bộ Tài Chính.
Môi trường làm việc tại cơ sở y tế đã được đội ngũ bác sĩ đánh giá cao nhờ vào điều kiện trang thiết bị hiện đại và đầy đủ, cùng với các yếu tố như ánh sáng, không khí và môi trường xung quanh Sự đầu tư vào máy móc, dụng cụ y tế và số lượng thuốc cung cấp không chỉ đảm bảo hiệu quả khám chữa bệnh mà còn tạo ra một không gian làm việc thoải mái nhất cho người lao động.
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù bệnh viện đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ.
Mức lương cơ bản tại các bệnh viện công, đặc biệt là Bệnh viện Phổi Trung ương, hiện đang ở mức thấp, gây khó khăn cho các bác sĩ không phải người Hà Nội trong việc đảm bảo chi phí sinh hoạt Dù đã có sự tăng cường về lương, nhưng mức tăng này vẫn chưa đủ để cải thiện tình hình.
Mặc dù các khoản tiền thưởng được đảm bảo theo quy định pháp luật, nhưng chúng không thực sự tạo động lực cho đội ngũ bác sĩ Thưởng thường chỉ được tổng kết và trao vào cuối năm, dẫn đến hiệu quả khuyến khích không cao.
Mặc dù lộ trình thăng tiến đã được công bố rõ ràng cho từng khoa, ngành và các điều kiện dễ hiểu, việc phát triển theo lộ trình này vẫn gặp nhiều khó khăn Thời gian phấn đấu thường kéo dài và chưa có sự đánh giá đầy đủ về yếu tố tiềm năng, mà chủ yếu dựa vào kết quả công việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng nhưng chưa hoàn thiện, thiếu nhiều hệ thống chỉ tiêu chung để nâng cao giá trị kết quả đánh giá Hiện tại, kết quả đánh giá vẫn chưa chính xác, khiến đội ngũ bác sĩ khó có thể sử dụng để đánh giá bản thân một cách khách quan, từ đó giảm động lực lao động của họ.
Cơ chế lương hiện tại của các đơn vị y tế công lập tại Việt Nam chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp, dẫn đến mức lương khởi điểm thấp cho bác sĩ mới ra trường, chỉ khoảng 4-5 triệu đồng/tháng Mặc dù có phụ cấp, tổng thu nhập vẫn không tương xứng với vai trò và áp lực công việc của đội ngũ y bác sĩ, khiến nhiều bác sĩ trẻ muốn chuyển việc Hệ thống lương thiếu tiêu chí dựa trên năng lực và hiệu quả công việc, trong khi các biện pháp mở rộng phụ cấp và hỗ trợ tài chính chưa thực sự hiệu quả do thủ tục phức tạp và thời gian triển khai lâu.
Hệ thống khen thưởng tại Bệnh viện Phổi Trung ương và các bệnh viện công lập hiện nay chủ yếu dựa vào việc tổng kết và trao thưởng vào cuối năm, dẫn đến việc giảm tính kịp thời và hiệu quả trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Giá trị vật chất của các khoản thưởng còn thấp, chủ yếu mang tính chất động viên tinh thần Theo số liệu năm 2022, quỹ thưởng của bệnh viện chỉ chiếm 4,5% tổng chi, với mức tăng chủ yếu nhờ vào chính sách hỗ trợ của Nhà nước, cho thấy nguồn lực tài chính hạn chế trong việc khen thưởng xứng đáng cho đội ngũ y bác sĩ.
Lộ trình thăng tiến của bác sĩ trẻ tại bệnh viện công thường phụ thuộc vào kết quả làm việc, thâm niên và bằng cấp, trong khi tiềm năng và triển vọng phát triển ít được xem xét Điều này tạo ra khó khăn cho các bác sĩ mới ra trường, khi họ chưa có đủ kinh nghiệm để chứng minh năng lực của mình.
Bên cạnh đó, mối quan hệ cá nhân cũng ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến
Các bác sĩ được cấp trên giới thiệu thường nhận được sự ưu ái trong việc đề bạt và thăng chức, điều này có thể gây ra sự bất công và ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của đội ngũ y bác sĩ.
Công tác đánh giá thực hiện công việc:
Bệnh viện chưa xây dựng được hệ thống chỉ tiêu chung cho toàn bộ bác sĩ, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá năng lực cá nhân so với mặt bằng chung Những chỉ tiêu chung mang tính chất tổng quát, không tạo động lực phát triển cho nhân viên, trong khi các chỉ tiêu riêng của từng phòng, ngành lại chủ yếu tập trung vào trình độ chuyên môn, không có nhiều tác dụng trong việc khuyến khích sự phát triển.
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG
Mục tiêu, phương hướng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
Bệnh viện Phổi Trung ương hướng tới mục tiêu trở thành bệnh viện tiên tiến và hạnh phúc, tập trung vào ba tiêu chí chính: bệnh nhân, người nhà bệnh nhân và nhân viên y tế hạnh phúc Bên cạnh đó, bệnh viện còn xây dựng nhiều mục tiêu phát triển toàn diện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của tất cả các bên liên quan.
- Phát huy thế mạnh của nghiên cứu khoa học, đặc biệt là Giải thưởng
Hồ Chí Minh về Khoa học Công nghệ, tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu mang tính đột phá, áp dụng các kỹ thuật mới từ thế giới
- Phát triển bệnh viện phổi lên ngang tầm quốc tế
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, Bệnh viện Phổi Trung ương cần thực hiện các công tác và nhiệm vụ theo một phương hướng rõ ràng, nhằm phát triển bệnh viện và hướng tới mục tiêu cuối cùng.
Về hoạt động cung cấp dịch vụ
Hướng tới trở thành bệnh viện hạnh phúc cho mọi người thông qua việc:
Nâng cao kỹ thuật y tế là cần thiết để điều trị hiệu quả hơn các bệnh liên quan đến lao phổi, từ đó đảm bảo cho người dân có cuộc sống ấm no và hạnh phúc.
Xây dựng cơ chế ngày càng hoàn thiện cho người lao động tại bệnh viện là yếu tố quan trọng nhằm tạo động lực, giữ chân nhân viên và nâng cao mức độ cống hiến của họ cho sự nghiệp y tế quốc gia.
Nâng cao cơ sở vật chất và chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng giúp bệnh nhân cảm thấy hạnh phúc và an tâm trong quá trình khám chữa bệnh tại bệnh
Bệnh viện Phổi Trung ương đang triển khai cơ chế lương và thưởng mới nhằm cải thiện thu nhập bình quân tương đối thấp của đội ngũ y bác sĩ Mục tiêu chính là nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên y tế, từ đó khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho công việc Cơ chế này không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ y tế tại bệnh viện.
- Tăng cường xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ bác sĩ toàn bệnh viện
Sau giai đoạn khó khăn do dịch bệnh Covid-19 từ năm 2020 đến 2022, việc tạo ra nhiều hoạt động nhằm nâng cao tinh thần cho đội ngũ bác sĩ là rất cần thiết Những hoạt động này không chỉ giúp cải thiện tâm lý làm việc mà còn góp phần tăng cường sự gắn kết trong đội ngũ y tế.
3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Phổi Trung ương
Qua quá trình nghiên cứu tại Bệnh viện Phổi Trung ương, tác giả nhận thấy một số hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Để khắc phục những vấn đề này và phù hợp với mục tiêu phát triển của bệnh viện, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm giải quyết các tồn đọng Các giải pháp được chia thành hai nhóm chính: nhóm giải pháp tạo động lực thông qua kích thích vật chất và nhóm giải pháp tạo động lực thông qua kích thích tinh thần.
Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tài chính
Hoàn thiện chính sách tiền lương
Hiện nay, vấn đề chính sách lương cho các đơn vị sự nghiệp công đang gây nhiều lo ngại do cơ chế lương còn máy móc, dẫn đến mức thu nhập không cao, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Để cải cách mức lương, cần xây dựng hệ thống bậc lương dựa trên năng lực, kỹ năng và thành tích của từng cá nhân, đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong đánh giá và định giá công việc, thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm và thâm niên.
Để đảm bảo tính linh hoạt và thích ứng của hệ thống lương với sự phát triển của nền kinh tế và xã hội, cần thiết lập cơ chế cập nhật và xem xét lại hệ thống lương thường xuyên Việc này giúp phản ánh các thay đổi trong môi trường lao động và yêu cầu công việc, đồng thời điều chỉnh mức lương cơ bản phù hợp với từng ngành nghề và tình hình thực tế.
Để nâng cao sự minh bạch và tham gia, cần thiết lập cơ chế rõ ràng trong việc định giá và quản lý lương, đồng thời khuyến khích sự tham gia của người lao động và các bên liên quan trong quá trình ra quyết định về lương.
Bệnh viện Phổi Trung ương đang trong quá trình tự chủ toàn phần, cho phép xây dựng các cơ chế lương và chính sách hợp lý nhằm cải thiện thu nhập cho đội ngũ bác sĩ Hiện tại, bệnh viện đã áp dụng khoản thu nhập tăng thêm, góp phần nâng cao mức thu nhập bình quân cho nhân viên y tế Để khoản thu nhập này phát huy hiệu quả và tạo động lực, bệnh viện cần có các giải pháp phù hợp.
Tăng cường trích quỹ cho khoản thu nhập tăng thêm của bệnh viện sẽ nâng cao hệ số thu nhập tăng thêm của toàn bệnh viện.
Chia nhỏ tiêu chí giúp người lao động dễ dàng nắm bắt các nhiệm vụ cần thực hiện để cải thiện hệ số thu nhập của mình, mặc dù hệ số thu nhập tăng thêm tổng thể vẫn không thay đổi.