Quản lý nguồn nhân lực tại công ty tnhh một thành viên 96 bộ quốc phòng

Bản thân công ty TNHH Một thành viên 95 Bộ Quốc phòng phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản lý nhân sự phù hợp với xu thế quản lý hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự,

Tính cấp thiết của đề tài

Bước vào những năm đầu của thế kỷ XXI, Việt nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn trong việc thực hiện sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, xây dựng một nước Việt nam dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh Con người là vốn quý nhất của xã hội, con người sáng tạo ra xã hội, làm cho xã hội quản lý đến những đỉnh cao của nền văn minh, sự phồn thịnh Trong quá trình đó con người cũng tự hoàn thiện mình trở thành người có trí tuệ cao và có cách sống văn minh Quá trình sản xuất gồm ba yếu tố quan trọng là: Lao động, kỹ thuật và vốn là quan trọng nhất Vì vậy nguồn nhân lực (NNL) là nhân tố quyết định đối với sự quản lý của mỗi quốc gia

Nền kinh tế thị trường đang đặt ra nhiều thách thức đối với vấn đề NNL iều mấu chốt ở đây là làm sao có được NNL với sức khỏe, trình độ chuyên môn và khả năng tư duy tiếp thu và sáng tạo khoa học kỹ thuật

NNL được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất có tính quyết định đến sự thành bại, uy tín, địa vị, khả năng quản lý bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự quản lý và đề ra các chính sách, chiến lược quản lý con người phục vụ yêu cầu hiện tại và tương lai ối với mỗi DN, NNL là một trong ba yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất Chính những cán bộ giỏi và đội ngũ công nhân lành nghề là lực lượng quyết định sự thành bại của các DN, đồng thời tác động trực tiếp tới sự quản lý kinh tế xã hội ể tồn tại và quản lý các doanh nghiệp phải có những giải pháp, chiến lược quản lý NNL một cách hiệu quả Quản lý NNL là nền tảng vững chắc cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp

Công ty TNHH Một thành viên 95 Bộ Quốc phòng là đơn vị hạch toán kinh doanh, sản xuất hàng công nghiệp phục vụ cho tiêu dùng, sản xuất hàng Quốc phòng theo kế hoạch của Bộ quốc phòng Trải qua quá trình hình thành và phát triển, công ty ngày càng thành công và khẳng định được chỗ đứng của mình ầu tư vốn lớn, cập nhật trang thiết bị có công nghệ kỹ thuật hiện đại, đóng quân trên địa bàn có nhiều điều kiện tự nhiên và thiên nhiên ưu đãi Tuy nhiên trong tình hình mới, bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty khác trong cùng lĩnh vực như Tổng công ty Sông à, Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn

Bản thân công ty TNHH Một thành viên 95 Bộ Quốc phòng phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản lý nhân sự phù hợp với xu thế quản lý hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản lý nhân sự của Công ty TNHH Một thành viên 95 Bộ Quốc phòng vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:

- Công tác quản lý nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch định nhân sự đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng lao động còn nhiều bất cập

- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm

- Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý

- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với người lao động chưa thật sự hiệu quả

- Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm và đầu tư thích đáng, hiệu quả đào tạo chưa cao

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tôi đã tiến hành nghiên cứu và lựa chọn đề tài:

“ Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế với mong muốn giải quyết vấn đề nêu trên.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng

- ề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty trong giai đoạn mới

Nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ quốc phòng

- Phạm vi về nội dung: Công tác quản lý nguồn nhân lực

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng

- Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2018-2020, thông tin sơ cấp được thu thập năm 2020

5 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Góp phần hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

Luận văn cũng là tài liệu tham khảo bổ ích cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực và các giải pháp quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có điều kiện tương tự (trong Bộ Quốc phòng và doanh nghiệp trong tỉnh Vĩnh Phúc) trong bối cảnh hội nhập kinh tế của nước ta hiện nay

Kết quả nghiên cứu của luận văn là căn cứ cho việc hoạch định chính sách, giải pháp quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên 95, góp phần thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển

Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, được cấu tạo gồm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng

- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét trước hết ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định (Nguyễn Văn Điểm,

2004) Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự quản lý Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể quản lý bình thường

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự quản lý kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực là khả năng lao động xét trên các khía cạnh số lượng, cơ cấu, chất lượng có thể huy động tham gia hoạt động trong một tổ chức

- Số lượng nguồn nhân lực: o lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại Tuy nhiên sự tác động đó phải sau một khoảng thời gian nhất định mới có biểu hiện rõ (vì con người phải phát triển đến một mức độ nhất định mới trở thành người có sức lao động, có khả năng lao động)

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ quản lý kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định

Tóm lại Nguồn nhân lực là những khả năng sẵn có về số lượng, chất lượng của sức lao động để đáp ứng yêu cầu của một tổ chức thể hiện qua người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học công nghệ hiện đại

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình Tùy theo quy mô đặc điểm, ngành nghề mà mỗi doanh nghiệp có cơ cấu, số lượng, chất lượng, trình độ khác nhau Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải có con người có khả năng đổi mới

NNL là một nguồn lực sống, là yếu tố của sự quản lý kinh tế xã hội, nó được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực

1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực là mục tiêu và động lực chính của sự phát triển

Nói đến vai trò NNL đối với sự quản lý là nói đến vai trò của con người Vai trò của con người đối với sự quản lý thể hiện ở hai mặt:

- Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ ể không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn nhân lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thực lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực quản lý Quản lý kinh tế là nhằm phục vụ mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù mức độ quản lý của sản xuất quyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng quản lý sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dụng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của động lực quản lý

- Thứ hai: Với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óng sáng tạo vô tận Quản lý kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: Nhân lực, vật lực, tài lực song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Ngày cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay cũng không thể tách rời nguồn nhân lực con người bởi:

Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó iều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật vô chi vô giác Chỉ có tác động của con người mới phát động và đưa chúng vào hoạt động

* Nguồn lực là trung tâm của sự phát triển

Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Góp phần hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

Luận văn cũng là tài liệu tham khảo bổ ích cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực và các giải pháp quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có điều kiện tương tự (trong Bộ Quốc phòng và doanh nghiệp trong tỉnh Vĩnh Phúc) trong bối cảnh hội nhập kinh tế của nước ta hiện nay

Kết quả nghiên cứu của luận văn là căn cứ cho việc hoạch định chính sách, giải pháp quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên 95, góp phần thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển.

Kết cấu luận văn

Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, được cấu tạo gồm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng

- Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH một thành viên 95 Bộ Quốc phòng.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét trước hết ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định (Nguyễn Văn Điểm,

2004) Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự quản lý Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể quản lý bình thường

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự quản lý kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực là khả năng lao động xét trên các khía cạnh số lượng, cơ cấu, chất lượng có thể huy động tham gia hoạt động trong một tổ chức

- Số lượng nguồn nhân lực: o lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại Tuy nhiên sự tác động đó phải sau một khoảng thời gian nhất định mới có biểu hiện rõ (vì con người phải phát triển đến một mức độ nhất định mới trở thành người có sức lao động, có khả năng lao động)

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ quản lý kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định

Tóm lại Nguồn nhân lực là những khả năng sẵn có về số lượng, chất lượng của sức lao động để đáp ứng yêu cầu của một tổ chức thể hiện qua người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học công nghệ hiện đại

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình Tùy theo quy mô đặc điểm, ngành nghề mà mỗi doanh nghiệp có cơ cấu, số lượng, chất lượng, trình độ khác nhau Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải có con người có khả năng đổi mới

NNL là một nguồn lực sống, là yếu tố của sự quản lý kinh tế xã hội, nó được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực

1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực

* Nguồn nhân lực là mục tiêu và động lực chính của sự phát triển

Nói đến vai trò NNL đối với sự quản lý là nói đến vai trò của con người Vai trò của con người đối với sự quản lý thể hiện ở hai mặt:

- Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ ể không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn nhân lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thực lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là động lực quản lý Quản lý kinh tế là nhằm phục vụ mục tiêu phục vụ con người, làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh Con người là một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Mặc dù mức độ quản lý của sản xuất quyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng quản lý sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường Trên thị trường nhu cầu tiêu dụng của một loại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa đó và ngược lại Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của động lực quản lý

- Thứ hai: Với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óng sáng tạo vô tận Quản lý kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: Nhân lực, vật lực, tài lực song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người Ngày cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay cũng không thể tách rời nguồn nhân lực con người bởi:

Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó iều đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người

Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật vô chi vô giác Chỉ có tác động của con người mới phát động và đưa chúng vào hoạt động

* Nguồn lực là trung tâm của sự phát triển

Con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự quản lý, thể hiện mức độ cải biến tự nhiên, bắt thiên nhiên phục vụ con người mà còn tạo ra những điều kiện để hoàn thiện bản thân con người

Lịch sử quản lý chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm mới trở thành con người ngày nay và trong quá trình đó, mỗi giai đoạn quản lý của con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự thiên nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển

Như vậy động lực, mục tiêu của sự quản lý và tác động của sự quản lý tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người iều đó lý giải tạo sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

1.1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực

Tùy theo giác độ nghiên cứu mà người ta phân chia nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau:

* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành:

Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số tổ chức

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại công ty Z125

Công ty Z125 là một DN của quân đội được thành lập theo Quyết định số 742/Q 5/CNTCHC (tiền thân là Công ty X11 đóng quân tại Thanh Hóa chuyên sản xuất hàng quốc phòng phục vụ Quân đội) ến năm 1975, do đặc điểm kinh tế xã hội và nhiệm vụ được giao, Công ty được chuyển về đóng quân tại xã Phú Minh huyện Sóc Sơn thành phố Hà Nội với nhiệm vụ chính là “Sản xuất hàng quốc phòng phục vụ quân đội và làm hàng kinh tế phục vụ dân sinh”

Công ty Z125 có phòng Tổ chức lao động có chức năng tham mưu cho Giám đốc về tổ chức, sắp xếp, quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động, xây dựng đề án quản lý nguồn nhân lực để phù hợp với chiến lược quản lý của Công ty, Nghiên cứu các biện pháp, xây dựng các phương án nhằm hoàn thiện quy chế trả lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thực hiện các hoạt động về chính sách, định mức lao động, công tác huấn luyện đào tạo, thi nâng bậc…

Quân số hiện có năm 2020 của Công ty là 746 cán bộ công nhân viên

Chính sách đãi ngộ nhân viên:

Thực hiện đầy đủ các chế độ BHXH, BHYT, BHTN cho cán bộ công nhân viên sau khi hết thời gian thử việc theo quy định của BHXH Bộ quốc phòng và Luật bảo hiểm

Công ty có Quân y đơn vị để chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên, thực hiện việc khám sức khỏe định kỳ để sớm phát hiện bệnh nghề nghiệp và các bệnh khác có phương án khám chữa kịp thời, Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, phục hồi sức khỏe

Cho cán bộ công nhân viên mượn đất làm nhà ở (đối với người đã xây dựng gia đình), và cho mượn nhà tập thể (đối với hộ độc thân) ầu tư cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập những ngành nghề phù hợp với nhu cầu và chiến lược quản lý của Công ty

Xây dựng các công trình phúc lợi công cộng phục vụ cán bộ công nhân viên như: Nhà ăn ca, sân tenis, bóng đá, cầu lông bóng chuyền…

Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của nhà nước, Bộ Quốc phòng về các chế độ lương thưởng, tháng quý, năm Thu nhập bình quân năm 2020 của Công ty là 9.535.000 đ/ người/ tháng

Nhìn chung các chính sách đãi ngộ của Công ty đối với cán bộ công nhân viên tương đối tốt, người lao động phấn khởi, yên tâm công tác, thu hút được nguồn nhân lực trong Bộ quốc phòng và bên ngoài xin chuyển hoặc tuyển dụng vào Công ty, góp phần xây dựng Công ty ổn định về chính trị mạnh về kinh tế đáp ứng đươc sự quản lý kinh tế trong tình hình hiện nay

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Tập đoàn Viettel – Chi nhánh Vĩnh Phúc

Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng - An ninh ể thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Viettel - Chi nhánh Vĩnh Phúc đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của chi nhánh

Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Viettel - Chi nhánh Vĩnh Phúc là ở chỗ, lãnh đạo, Ban Giám đốc chi nhánh đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD và QP-AN cả trước mắt và lâu dài Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của ảng uỷ, Ban Giám đốc chi nhánh và cấp uỷ, chỉ huy các cấp ảng uỷ chi nhánh đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Viettel - Chi nhánh Vĩnh Phúc đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp Viettel - Chi nhánh Vĩnh Phúcc đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành Công tác quy hoạch, tuyển dụng của chi nhánh từng bước được đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài Mặt khác, còn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB, NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Thêm vào đó, luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB,

NV phát huy tài năng Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB, NV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn nói chung và Viettel - Chi nhánh Vĩnh Phúcc nói riêng

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV

Từ kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại công ty Z125 và kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Tập đoàn Viettel – Chi nhánh Vĩnh Phúcc có thể rút ra những bài học kinh nghiệm đối với công ty TNHH MTV 95 Bộ Quốc Phòng như sau:

- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông cháu cha hoặc mối quan hệ quen biết Có kế hoạch và nội dung rõ ràng Thành lập hội đồng tuyển dụng Những người làm công tác tuyển dụng phải khách quan, công tâm, có kỹ năng tốt trong trong phỏng vấn và đánh giá năng lực của các ứng viên

- Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao trình độ và năng lực của người lao động Cần chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo

- Cần có chế độ khen thưởng hợp lý để khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Chính sách đãi ngộ và thằng tiến cho người lao động cần minh bạch, đánh giá đúng năng lực của nhân viên nhằm thu hút và giữ chân người giỏi

- Công tác hoạch định NNL cần được thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu ở các bộ phận.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Câu hỏi nghiên cứu

ể đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn trả lời các câu hỏi sau:

(1) Thực trạng công tác QL NNL của Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ quốc phòng là như thế nào?

(2) Những nhân tố nào ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ quốc phòng?

(3) Những giải pháp chủ yếu nào góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới tại Công ty TNHH một thành viên 95 Bộ quốc phòng?

Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin ề tài được nghiên cứu dựa trên số liệu từ 2 nguồn: Thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp Cách thức tiến hành thu thập 2 loại số liệu này như sau:

2.2.1.1 Thu thập tài liệu thứ cấp

Tài liệu thứ cấp là các thông tin có sẵn và đã qua tổng hợp, xử lý

Nguồn gốc của tài liệu được thu thập từ:

- Phòng Tổ chức, chính trị, hành chính của công ty TNHH một thành viên 95 BQP

- Thông tin từ Báo cáo sơ kết, tổng kết năm của công ty đã được công bố như: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ năng lực đấu thầu, báo cáo phương hướng phát triển công ty,

2.2.1.2 Thu thập tài liệu sơ cấp: a Đối tượng điều tra ể nắm rõ thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả tiến hành thu thập thông tin sơ cấp bằng cách phát phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp 2 nhóm đối tượng sau

- ối tượng là chủ thể quản lý, sử dụng lao động: bao gồm Ban Giám đốc, Trưởng phó các phòng ban, Trưởng phó các tổ, các xí nghiệp

- ối tượng là người lao động: bao gồm toàn bộ lao động trực tiếp và gián tiếp tham gia sản xuất b Chọn mẫu điều tra và phương pháp điều tra Áp dụng công thức chọn mẫu Slovin (Trần Chí Thiện, 2013) ta có:

Trong đó: N - tổng số lao động của công ty, tính đến ngày 31/12/2020, tổng số lao động của công ty TNHH một TV 95 là 593 người n – số người cần điều tra e – sai số cho phép (lựa chọn 0,05)

Căn cứ vào đối tượng điều tra, tác giả tiến hành thu thập thông tin sơ cấp từ 2 nhóm như sau:

- ối tượng là lao động quản lý: gồm Ban Giám đốc; Kế toán trưởng; Trưởng phó phòng; Giám đốc, Phó Giám đốc các xí nghiệp; Quản đốc, phó quản đốc phân xưởng; Tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất; gồm 124 người

- ối tượng là lao động không quản lý: gồm nhân viên các phòng ban, công nhân phân xưởng, gồm 469 người

Bảng 2.1 Số lƣợng NLĐ cần điều tra STT Chỉ tiêu Tổng số LĐ (LĐ) Số LĐ cần điều tra (LĐ)

2 Lao động không quản lý 469 189

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Nội dung phỏng vấn được tác giả chuẩn bị trong bảng hỏi với những câu hỏi đóng hoặc câu hỏi mở (Nội dung bảng hỏi tại phụ lục 01) ể xác định ý kiến đánh giả của các nhóm đối tượng khảo sát, tác giả sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ để thu thập thông tin đánh giá từ đối tượng khảo sát Thang đo được tính như sau: Thang đo được tính như sau: 1- Hoàn toàn không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3- Phân vân, 4- ồng ý và 5- Hoàn toàn đồng ý Cách xác định giá trị trung bình như sau: Luận văn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ trong bảng khảo sát

Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) / n = (5-1)/5 = 0.8 Ý nghĩa các mức như sau:

Thang đo Khoảng giá trị Mức đánh giá

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin

Luận văn sử dụng phương pháp phân tổ thống kê để hệ thống hoá và tổng hợp tài liệu theo các tiêu thức phù hợp với mục đích nghiên cứu Phân tổ thống kê là căn cứ vào một (hay một số) tiêu thức nào đó để phân chia các đơn vị của hiện tượng nghiên cứu thành các tổ có tính chất khác nhau Phân tổ là phương pháp cơ bản để tiến hành tổng hợp thống kê Qua phân tổ, các đơn vị tổng thể được tập hợp lại thành một số tổ, giữa các tổ có sự khác nhau rõ rệt, còn trong phạm vi mỗi tổ các đơn vị đều có sự giống nhau hoặc gần giống nhau về tính chất theo tiêu thức được dùng làm căn cứ phân tổ Từ đó, có thể đi sâu tính toán, nghiên cứu các đặc điểm riêng của mỗi tổ cũng như các đặc điểm chung của tổng thể Những thông tin thứ cấp sau khi thu thập được sẽ được phân tổ theo các tiêu chí

+ ối với dữ liệu định tính: ối với dữ liệu định tính tác giả tổng hợp thông tin thông qua các báo cáo, số liệu của công ty TNHH một thành viên 95

+ ối với dữ liệu định lượng: Tác giả tổng hợp thông qua phiếu điều tra khảo sát và phân nhóm rồi tổng hợp tính toán dữ liệu thu được Tác giả dùng phương pháp phân tổ thống kê để hệ thống hoá và tổng hợp tài liệu theo các tiêu thức phù hợp với mục đích nghiên cứu

- Công cụ để tổng hợp số liệu: việc xử lý và tính toán các số liệu, các chỉ tiêu nghiên cứu được tiến hành trên máy tính theo các phần mềm Excel

- Phương pháp trình bày kết quả tổng hợp: kết quả sau khi tổng hợp số liệu được trình bày trên các bảng thống kê và đồ thị thống kê

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong phân tích dữ liệu của luận văn là phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tích dãy số thời gian; phương pháp phân tích tổng hợp Từ đó, đề ra những giải pháp thiết thực, phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL tại công ty TNHH MTV 95 Bộ Quốc phòng

2.2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Nhằm mô tả về các hoạt động liên quan đến công tác quản lý NNL tại Công ty TNHH MTV 95 theo các nội dung đã được xác định qua việc tập hợp, phân loại các tài liệu sơ cấp, thứ cấp Trong phân tích cần đánh giá mức độ của hiện tượng và tiếp sau đó phát hiện được nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần được giải quyết

2.2.3.2 Phương pháp phân tích dãy số thời gian

Dãy số thời gian là dãy các trị số của chỉ tiêu thống kê được sắp xếp theo thứ tự thời gian Cấu tạo của dãy số thời gian bao gồm hai thành phần: thời gian và chỉ tiêu về hiện tượng nghiên cứu Phân tích dãy số thời gian giúp ta thấy được đặc điểm về sự biến động của hiện tượng, vạch ra xu hướng và tính quy luật của sự phát triển, đồng thời dự đoán các mức độ của hiện tượng trong tương lai

2.2.3.3 Phương pháp phân tích tổng hợp ây là phương pháp rất phổ biến trong phân tích kinh tế, được vận dụng trong quá trình phân tích đề tài nhằm phân tích từng nội dung thông qua nhận xét đánh giá đối với từng loại đối tượng điều tra liên quan đến quản lý NNL Từ đó đưa kết luận tổng hợp.

Hệ thống tiêu chí nghiên cứu

2.3.1 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá thực trạng NNL của Công ty

- Cơ cấu NNL theo giới tính: số lượng lao động nam/ nữ so với tổng số lao động tại thời điểm đang xét

- Cơ cấu NNL theo tính chất công việc: số lượng lao động quản lý/không quản lý so với tổng số lao động thại thời điểm đang xét

- Cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn: số lượng lao động theo trình độ (thạc sĩ, đại học, cao đẳng & trung cấp, công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông) so với tổng số lao động tại thời điểm đang xét.

- Cơ cấu NNL theo độ tuổi: số lượng lao động theo nhóm tuổi so với tổng số lao động tại thời điểm đang xét

2.3.2 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá thực trạng quản lý NNL của Công ty

- Số lượng, tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chức, hợp đồng L có trình độ trên đại học

- Số lượng, tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chức, hợp đồng L có trình độ đại học, cao đẳng

- Số lượng, tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chức, hợp đồng L có trình trung cấp, sơ cấp

- Số lượng, tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chức, hợp đồng L có trình trung cấp, sơ cấp

- Số lượng, tỷ lệ cán bộ, công nhân viên chức, hợp đồng L có trình độ khác

- Số lượng NNL được đào tạo bồi dưỡng hàng năm

- Cơ cấu NNL được đào tạo hàng năm theo thời gian (ngắn hạn và dài hạn), phân theo xếp loại (giỏi, khá, trung bình,…),

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV 95 BỘ QUỐC PHÒNG

Khái quát về Công ty TNHH MTV 95

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ảm bảo đầy đủ và kịp thời vũ khí, trang bị cho lực lượng vũ trang và chiến tranh nhân dân là nhiệm vụ của ngành công nghiệp quốc phòng trong thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược: xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Sau khi thực hiện thắng lợi 2 cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ, được sự giúp đỡ của các nước trong phe XHCN, một hệ thống các công ty quốc phòng đã hình thành và đi vào hoạt động, cung cấp một phần cơ bản về vũ khí, trang bị cho nhu cầu phòng thủ đất nước Tuy nhiên, một số lĩnh vực sản xuất vũ khí đạn dược có công nghệ phức tạp nước ta vẫn chưa có Trong số đó có cơ sở công nghiệp sản xuất thuốc phóng, thuốc nổ ây là điểm khiếm khuyết lớn nhất của ngành công nghiệp quốc phòng nước ta

Từ cuối những năm 80, đầu những năm 90 của thế kỷ trước, ảng, Nhà nước và

Bộ Quốc phòng mà trực tiếp là Thủ trưởng Tổng cục CNQP qua các thời kỳ đã có chủ trương xây dựng một công ty sản xuất thuốc phóng và thuốc nổ mạnh dùng trong quân sự Thực hiện tư tưởng đó, Nghị quyết 05 Bộ chính trị đã chỉ đạo và mở đường, Nhà nước và Bộ Quốc phòng thực hiện đầu tư, trên cơ sở đó công ty sản xuất thuốc phóng ra đời Cơ sở vật chất, kỹ thuật của công ty dựa trên hai nguồn đảm bảo:

Một là: Về thiết bị và công nghệ mua từ một số đối tác nước ngoài do ta lựa chọn để phù hợp với điều kiện trong nước

Hai là: Về xây dựng nhà xưởng do các doanh nghiệp trong nước thực hiện

Quá trình xây dựng công ty chia ra thành 3 giai đoạn:

(1) Giai đoạn từ 1992 đến 2004: Xây dựng công ty sản xuất thuốc phóng (Z192) gồm các dây chuyền sản xuất thuốc phóng 1 gốc và 2 gốc

(2) Giai đoạn từ 1995 đến 2004: Xây dựng công ty sản xuất Nitrromas và Hecxogen (Dự án 5) gồm các dây chuyền sản xuất nguyên liệu (bán thành phẩm và thuốc nổ RDX)

(3) Từ năm 2005, hai cơ sở Z192 và Dự án 5 được Bộ Quốc phòng sáp nhập thành một công ty sản xuất thuốc phóng hoàn chỉnh nay là Công ty TNHH MTV 95

+ Tiếng Việt: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên 95 Bộ Quốc phòng + Tiếng Anh: 95 Department One Member Limited, Department of Defense Viết tắt: 95 Co., Ltd

Tên gọi tắt: Công ty 95 - Bộ Quốc Phòng

- Trụ sở giao dịch chính: Hợp Châu – Tam ảo – Vĩnh Phúcc

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của công ty

3.1.2.1 Ngành nghề và sản phẩm chính của Công ty

- SX, kinh doanh, vận chuyển thuốc phóng, liều phóng và nhiên liệu tên lửa

- SX KD Nitroxenlulo (NC), Dinitrotoluen (DNT), Nitroglyxerin (NG)

- SXKD thuốc nổ Hecxozen (RDX)

- SXKD vận chuyển các hóa chất cơ bản, axit nitric (HNO3), cồn, ete etylic công nghiệp và y tế

- SXKD các loại muối giàu oxy, amôn nitrat (NH4NO3), các hợp chất nito và các muối nitrat khác

- Sản xuất, vận chuyển và kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp

- Thiết kế chế tạo thiết bị cơ khí hóa chất, SX sản phẩm từ kim loại đúc sẵn

- Sửa chữa và lắp đặt máy móc, thiết bị công nghiệp

- Sửa chữa bảo dưỡng máy móc, thiết bị và sản phẩm kim loại đúc sẵn

- SX mô tơ, máy phát điện; Sản xuất đồ điện dân dụng

- SX sơn, vecni và các chất sơn quét tương tự, matit

- SX vật liệu xây dựng; sản xuất vôi

- SX bao bì bằng gỗ

- Nhập khẩu trực tiếp các nguyên liệu, vật tư, hóa chất máy móc thiết bị phục vụ cho SX của Công ty và xuất khẩu các sản phẩm kinh tế do Công ty SX

- Hoạt động của trạm y tế ngành

3.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Chức năng của Công ty là chủ động sản xuất được các loại thuốc phóng và thuốc nổ mạnh, đạt chất lượng và số lượng đáp ứng đủ cho nhu cầu trang bị cho phòng thủ đất nước ồng thời có thể phát triển một số loại sản phẩm kinh tế phục vụ cho nhu cầu dân sự

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc, và 03 phó giám đốc khác

Thực hiện chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ công tác theo iều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH một thành viên theo Thông tư 157/2019/TT-BQP ngày 15/10/2019 của Bộ Quốc phòng và Công văn số 8948/CV-

TM ngày 26/12/2019 của Bộ Tham mưu/Tổng cục Công nghiệp quốc phòng; chỉ đạo toàn bộ hoạt động công tác đảng, công tác chính trị

Thực hiện chức trách, nhiệm vụ của người chỉ huy, chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành chung toàn bộ các mặt công tác của công ty theo quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Giám đốc công ty thuộc Bộ Quốc phòng và các nhiệm vụ được Bộ Quốc phòng giao

Chức năng nhiệm vụ giúp việc cho Giám đốc Công ty, điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc

(1) Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật: Giúp Giám đốc công ty chỉ đạo triển khai thực hiện các lĩnh vực Công tác kỹ thuật, sản xuất đối với toàn bộ các sản phẩm quốc phòng và các sản phẩm kinh tế của công ty, công tác giữ gìn, nâng cao chất lượng và nghiệm thu sản phẩm của công ty, đề tài nghiên cứu chế thử sản phẩm mới

(2) Phó Giám đốc sản xuất Giúp Giám đốc công ty chỉ đạo triển khai thực hiện các lĩnh vực công tác an toàn, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ và tai nạn lao động, công tác đảm bảo vật tư cho SXQP, sản xuất kinh tế và các hoạt động sản xuất khác của công ty

(3) Phó Giám đốc phụ trách dự án, kinh doanh và hành chính – hậu cần giúp Giám đốc công ty chỉ đạo triển khai thực hiện các lĩnh vực KD; liên doanh, liên kết; công tác nghiên cứu phát triển; công tác hành chính – hậu cần

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV 95

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động Công ty TNHH MTV 95)

Chủ tịch công ty Ban Giám đốc

Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật Phó Giám đốc phụ trách giám sát

Phó Giám đốc phụ trách Dự án, kinh doanh, HC-HC

Ban Quản lý dự án

Phòng Hành chính - Hậu cần

Phòng Kiểm tra chất lượng SP

Chức năng: Phòng Kế hoạch có chức năng tham mưu tổng hợp, giúp việc cho ảng uỷ, Giám đốc xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch SXKD ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; tổng hợp kế hoạch tác nghiệp của các bộ phận; tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm

Chức năng: Phòng Vật tư có chức năng tham mưu tổng hợp, giúp việc cho ảng uỷ, Giám đốc xây dựng kế hoạch mua sắm, quản lý, dự trữ, cung ứng vật tư, nguyên vật liệu đảm bảo cho sản xuất, kinh doanh

(2) Phòng Tài chính - Kế toán

Chức năng: Phòng Tài chính-Kế toán có chức năng tham mưu, giúp ảng ủy, Giám đốc tổ chức, quản lý công tác tài chính, kế toán của công ty ề xuất phương hướng, biện pháp, quy chế quản lý tài chính, thực hiện các quyết định tài chính của Giám đốc và tổ chức thực hiện công tác kế toán có hiệu quả, đúng quy chế, quy định và chế độ kế toán

Chức năng: Phòng An toàn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực công tác an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường

(4) Phòng Kỹ thuật công nghệ

Chức năng: Phòng KTCN có chức năng tham mưu, giúp việc cho ảng uỷ,

Thực trạng nguồn nhân lực của công ty

Cùng với sự đổi mới về cơ chế quản lý, hầu hết các DN quốc doanh đều phải tự mình quyết định lĩnh vực KD, do không còn được bao cấp vốn, nguyên vật liệu hay sản xuất sản phẩm theo pháp lệnh trước đây Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các

DN buộc phải quản lý tốt nguồn lực hiện có nói chung và đội ngũ nhân lực nói riêng một cách hiệu quả Đơn vị tính : triệu đồng

Biểu đồ 3.1: Quy mô lao động của công ty TNHH MTV 95 từ năm 2018 đến năm 2020

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Tổng số lao động của công ty qua 3 năm tăng (từ 545 L năm 2018 lên đến

593 L năm 2020), tăng bình quân 4,31%/năm

Thứ nhất, xét theo giới tính Đơn vị tính: người

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TNHH MTV 95 từ năm

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Qua 3 năm, số lượng lao động nam và nữ đều tăng lên, nhưng xét về cơ cấu lao động nam chiếm hơn 63%, lao động nữ chiếm 37% iều này phù hợp với đặc thù chung của các đơn vị sản xuất từ hóa chất phục vụ nền công nghiệp quốc phòng với môi trường độc hại và nguy hiểm

Thứ hai, xét theo tính chất công việc Đơn vị tính: người

Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động tính chất công việc của công ty

TNHH MTV 95 từ năm 2018 đến năm 2020

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Qua 3 năm, số lượng quản lý và không quản lý đều tăng lên, nhưng xét về cơ cấu L quản lý chiếm trên 20%, lao động không quản lý chiếm xấp xỉ 80%

Thứ ba, xét theo độ tuổi

LĐ không quản lý Đơn vị tính: người

Biểu đồ 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty TNHH MTV 95 từ năm 2018 đến năm 2020

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Căn cứ vào số liệu trên, có thể thấy lao động của công ty là lao động trẻ (lứa tuổi từ 20 đến 45 chiếm trên 70%), cơ cấu lao động này đang có sự phối hợp giữa sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ (20-35 tuổi) và độ chín nhất định về chuyên môn (36-45 tuổi)

Thứ tư, xét theo trình độ Đơn vị tính: người

Biểu đồ 3.5: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty TNHH MTV 95 từ năm 2018 đến năm 2020

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Thạc sĩ Đại học Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỹ thuật

Qua 3 năm 2018 đến 2020, tỷ lệ L có bằng cao đẳng, trung cấp chiếm tỉ lệ cao nhất (trên 45%), sau đó đến tỷ lệ L đại học và trên đại học (trên dưới 30%) iều này cho thấy, công ty luôn quan tâm và tuyển dụng những lao động có trình độ cao để đáp ứng cho các yêu cầu và nhiệm vụ trong công việc

Nguồn L trong công ty chủ yếu được đào tạo từ các trường: Trường học viện của quân đội và các trường H, C ở các tỉnh phía Bắc như: Học viện Kỹ thuật Quân sự, Trường sỹ quan Chính trị, Hậu cần, H Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính Kế toán, ại học Công nghiệp Việt Trì, Trường Cao đẳng Công nhân Quốc phòng,

Do đặc điểm ngành nghề đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nên L phổ thông được tuyển vào Công ty chiếm tỉ lệ rất thấp (trên dưới 1%), đa số là ngoại giao trên địa bàn đóng quân, những L này vào làm công tác phục vụ như bếp ăn, bảo vệ

Thứ năm, phân theo hợp đồng Đơn vị tính: người

Biểu đồ 3.6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng của công ty TNHH MTV 95 từ năm 2018 đến năm 2020

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Phân loại theo hợp đồng, L trong công ty gồm 4 nhóm đối tượng chính là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp; công nhân viên quốc phòng; hợp đồng dài hạn và

HĐ ngắn hạn hợp đồng ngắn hạn Qua 3 năm 2018-2020, chiếm tỷ lệ lớn nhất là H dài hạn (trên 60%), chiếm tỷ lệ nhỏ nhất là CNVQP (trên dưới 10%).

Thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Công ty

3.3.1 Công tác hoạch định NNL

Hàng năm, vào cuộc họp tổng kết cuối năm, Phòng Tổ chức lao động đưa ra kế hoạch về nhu cầu nhân viên được tiến hành từ dưới lên trên, tức là bắt đầu từ các bộ phận làm bản báo cáo về tình hình nhân lực của bộ phận hoặc đề đạt nhu cầu cho bộ phận nhân lực Thông qua báo cáo đó, Phòng Tổ chức lao động xác định quân số hiện có, quân số đang chờ nghỉ hưu, năng suất L trung bình, từ đó tư vấn cho Ban Giám đốc để ra quyết định cần bổ sung, giảm hoặc giữ nguyên quân số hiện có ối tượng tuyển dụng của công ty được xác định theo mục đích, tính chất và nhu cầu nhân sự của từng đợt tuyển dụng, có thể đối tượng là những sinh viên mới tốt nghiệp có chuyên môn đào tạo phù hợp, hoặc những kỹ sư, cử nhân đã có kinh nghiệm với ngành nghề cần tuyền dụng ồng thời, hàng tháng Phòng Kế hoạch phối hợp với Phòng Tổ chức lao động sẽ lập báo cáo quân số theo đầu mối đơn vị trình lãnh đạo công ty để nắm bắt tình hình và đưa ra các kế hoạch về nhân lực hợp lý

3.3.2.1 Phân tích công việc đối với lao động quản lý ể việc tổ chức nhân sự đạt được hiệu quả cao thì tổ chức cần có sự phân tích, mô tả công việc cụ thể, nhằm đánh giá việc bố trí, sắp xếp người L làm việc đã hợp lý chưa Từ đó, có sự cải tiến tổ chức nhân sự phù hợp hơn, tạo ra năng suất, hiệu quả cao hơn trong công việc ánh giá công tác tổ chức nhân sự đối với lao động gián tiếp là phân tích sự bố trí, sắp xếp công việc của cán bộ quản lý trong tổ chức Cần có sự nghiên cứu cách thức bố trí người L với các công việc phù hợp với năng lực chuyên môn hoặc trình độ tay nghề của từng người nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc

Vấn đề tổ chức nhân sự của công ty luôn được đề cao, quan tâm một cách nghiêm túc Mỗi năm công ty xem xét nghiên cứu hiệu quả đạt được của cơ cấu tổ chức hiện tại, cũng như dự báo trước những vấn đề có thể phát sinh trong tương lai để thấy được những ưu nhược điểm trong quản lý tổ chức, bao gồm: xem xét hiệu quả trong công tác quản lý, bố trí công việc hợp lý cho người L , người L đã phát huy được những năng lực phẩm chất của họ hay chưa, nhằm duy trì và phát triển các kế hoạch, mục tiêu KD mà công ty đặt ra

Trên thực tế, 100% cán bộ quản lý của Công ty đều đạt yêu cầu về trình độ đề ra ( ại học và trên ại học) Tuy nhiên, một số chức danh quản lý của Công ty không đạt yêu cầu về ngành nghề đào tạo so với nhu cầu về trình độ iều này ảnh hưởng lớn tới công tác quản lý nhất là lĩnh vực chuyên môn, một phần do cán bộ được điều động về, không đúng với nhu cầu sử dụng của Công ty

3.3.2.2 Phân tích công việc đối với LĐ không quản lý

Công ty phối hợp với Tổ chức công đoàn đã xây dựng được hệ thống quản lý

L của người L , bao gồm việc trao đổi thông tin qua lại giữa người quản lý và người L , chính sách hỗ trợ người L , giúp người L hoàn thành các nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch hoạt động chung của Công ty, xây dựng định hướng tổ chức sản xuất, kinh doanh rõ ràng, đặt mục tiêu kế hoạch, sản xuất kinh doanh cụ thể cần đạt được ối tượng L không quản lý bao gồm nhân viên các phòng ban, công nhân các phân xưởng sản xuất

Bảng 3.2: Thống kê công việc của công nhân SX đến hết ngày 30/12/2020 Đơn vị tính: Người

Bậc thợ hiện hưởng Yêu cầu bậc thợ Số LĐ vượt yêu cầu

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty TNHH MTV 95)

Như vậy, có thể thấy lực lượng công nhân SX của Công ty có bậc thợ rất cao, trong khi nhu cầu sử dụng thấp Có 161 L vượt bậc thợ theo nhu cầu sử dụng iều này ảnh hưởng đến chất lượng công việc, làm tăng chi phí Bảo hiểm y tế cũng như các loại phúc lợi mà Công ty phải trả

Bảng 3.3: Tổng hợp ý kiến đánh giá công tác hoạch định và phân tích công việc của NLĐ tại Công ty TNHH MTV 95

TT Nội dung đánh giá Mức đánh giá ĐTB Xếp

1 Ông/Bà nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của mình? 0 0 187 26 26 3,32 Trung bình

2 Ông/bà nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hành của các nhân viên khác trong tổ chức không?

Theo Ông/Bà nội dung ghi trong bản phân công công việc có rõ ràng, dễ hiểu?

4 Theo Ông/Bà hệ thống chỉ tiêu đánh giá công việc có rõ ràng, dễ vận dụng?

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ phiếu điều tra)

Nội dung đánh giá về công tác hoạch định và phân tích công việc của NL cho thấy, chỉ tiêu nắm rõ công việc, trách nhiệm, quyền hạn và nội dung ghi trong bảng phân công công việc rõ ràng, dễ hiểu ở mức tốt, các chỉ tiêu còn lại được đánh giá ở mức độ trung bình Như vậy, mức độ tham gia của người lao động vào công tác trao đổi, khảo sát trước khi phân công nhiệm vụ và chỉ tiêu đánh giá công việc chưa được NL đánh giá cao

Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Một thành viên 95 Bộ Quốc phòng là quá trình thu hút người lao động có trình độ từ lực lượng L xã hội hoặc lực lượng L bên trong làm việc cho Công ty Quá trình tuyển dụng rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL từ đó dẫn đến hiệu quả của quá trình tổ chức hoạt động SX, KD của Công ty ể thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần xác định rõ số lượng, chất lượng nhân sự cần tuyển dụng Cần xây dựng phương pháp tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao a Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển dụng nhân lực

Ngoài số lượng cán bộ được Bộ Quốc phòng chuyển về, căn cứ vào kế hoạch SXKD hàng năm, Công ty tiến hành tuyển dụng như sau:

Thứ nhất, đối với nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên trong, Công ty áp dụng các phương pháp sau:

- Thu hút nhân sự thông qua bản thông báo tuyển dụng, bản thông báo này mô tả chi tiết về vị trí, nhiệm vụ công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn ở các vị trí đó Bản thông báo này sẽ được chuyển đến tất cả các bộ phần trong Công ty, trên cơ sở đó các ứng viên sẽ tự xem xét, đánh giá năng lực chuyên môn của mình để ứng tuyển vào vị trí cần tuyển dụng

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong Công ty Qua kênh thông tin này, Công ty có thể phát hiện được những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là những người được giới thiệu có thể có mối quan hệ quen thân với người giới thiệu, nên việc đánh giá trình độ hoặc năng lực chuyên môn có thể bị cảm tính mà không phản ánh đúng thực chất đánh giá Do vậy, để phương pháp này đạt hiệu quả thì cần phải có hội đồng đánh giá, thẩm định trình độ, năng lực chuyên môn hoặc tay nghề của ứng viên Người đánh giá cần khách quan hơn

Thứ hai, đối với tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, Công ty đang áp dụng một trong các phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, trên báo, tạp chí, Nội dung quảng cáo thể hiện cô đọng nhất nội dung công việc, các yêu cầu trình độ chuyên môn, tay nghề, mức thù lao mà người L được hưởng và thông tin liên hệ của Công ty

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Phương pháp này mang lại hiệu quả tốt cho công tác tuyển dụng nhân sự Thông qua sự giới thiệu của các trung tâm, công ty sẽ tìm được ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc liên kết trực tiếp với các trường ại học, Cao đẳng, các trường đào tạo nghề Công ty gửi thông báo tuyển dụng tới các tổ chức này, một mặt tạo điều kiện cho các ứng viên có thể tiếp cận thông tin một cách nhanh chóng, một mặt thông qua hồ sơ của các ứng viên Công ty có thể biết rõ về năng lực của các ứng viên và tìm được ứng viên phù hợp cho vị trí tuyển dụng của mình một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất

Bảng 3.4: Số lƣợng tuyển dụng LĐ của công ty TNHH MTV 95 giai đoạn 2018-2020

2 Số lao động nghỉ hưu và chuyển công tác 5 3 9

3 Số lao động tuyển mới 10 46 23

- Đại học, trên đại học 6 13 7

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động Công ty TNHH MTV 95)

Do tình hình công việc và nhu cầu bổ sung nhân sự, số lượng nhân sự tuyển dụng thêm của công ty qua 3 năm tăng thêm khá nhiều

Quy trình tuyển dụng được tiến hành như sau:

Thứ nhất, nhận và kiểm tra hồ sơ

Phòng Tổ chức tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đầy đủ các tiêu chuẩn theo nội dung thông báo quy định nếu đạt tiêu chuẩn thì cập nhật danh sách đăng ký thi tuyển, nếu không đạt thì trả lại người đăng ký

Hồ sơ sau khi kiểm tra về mặt lý lịch, trình độ, nếu đủ thì cập nhật vào danh sách thi tuyển, nếu không đạt thì loại

Thứ hai, phỏng vấn kiểm tra trình độ và sức khỏe

Trên cơ sở danh sách đăng ký đã được phê duyệt, phòng Tổ chức lao động phối hợp với phòng kỹ thuật, các phòng ban có chức năng liên quan để lập hội đồng thi tuyển Hội đồng thi tuyển sẽ phỏng vấn, kiểm tra về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sau đó kiểm tra về mặt sự khỏe từng người Những người không đạt sẽ bị loại

Thứ ba, báo cáo đề nghị tuyển dụng

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL của Công ty TNHH MTV

3.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty a) Môi trường kinh tế: Do sản phẩm Công ty làm ra là sản phẩm đặc thù phục vụ công tác quốc phòng an ninh là sản phẩm đầu vào cho các Công ty khác trong Bộ Quốc phòng nên khi được giao kế hoạch sản xuất, mọi yếu tố đều phải tập chung cho nhiệm vụ chính trị trọng tâm là sản xuất hoàn thành kế hoạch được giao Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế chính sách và trả lương của Công ty b) Sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi phải trang bị những kiến thức mới cho người lao động làm tăng thêm chi phí và thời gian đào tạo c) Khả năng cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo Hiện tại mới chỉ có các trường của Bộ Quốc phòng đào tạo ra những kỹ sư, những ngành nghề liên quan đến công tác sản xuất tại Công ty ối với người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm đa số tuyển từ các trường cao đẳng, trung cấp và CNKT đào tạo về các ngành hóa chất, sau đó về Công ty phải tiếp tục đào tạo để đủ yếu tố đứng trên dây chuyền sản xuất nên tốn nhiều chi phí và thời gian đào tạo d) Các yếu tố văn hoá xã hội của từng địa phương khác nhau ảnh hưởng đến thời gian thích nghi trong công tác tuyển dụng hoặc điều động cán bộ

3.4.2 Các yếu tố của môi trường bên trong Công ty a) Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực: Là Công ty thuộc Bộ Quốc phòng tư tưởng, chế độ bao cấp vẫn còn ảnh hưởng nhiều đến công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Nhiều vị trí được phân công vẫn còn bị ảnh hưởng bởi tình cảm riêng tư, nhiều cán bộ trẻ có năng lực không được bố trí vào đúng vị trí mà họ có thể phát huy được hết năng lực, ngoài ra việc sắp xếp còn ảnh hưởng đến tư tưởng, gây ra sự ức chế không thoải mái đối với những cán bộ có năng lực

Mặc dù là Công ty sản xuất đặc thù nhưng với sự phát triển kinh tế, các doanh nghiệp với chức năng hoạt động, sản xuất liên quan đến ngành hóa chất phát triển triển ngày càng nhiều, ngoài ra những Công ty, đơn vị thuộc Bộ Quốc phòng ngày cũng dần đa dạng về mặt hàng nên sự cạnh tranh không chỉ dừng lại ở chất lượng, giá thành sản phẩm mà cạnh tranh trong việc sử dụng lao động, các chế độ đãi ngộ như: lương, thưởng, vị trí công tác, cơ hội được đào tạo, cơ hội thăng tiến, vì Công ty đang chuyển dần sang cơ chế hạch toán kinh doanh nên còn gặp nhiều khó khăn trong công tác thu hút nguồn nhân lực b) Chế độ đãi ngộ: So với các doanh nghiệp ngoài Bộ Quốc phòng người lao động bên ngoài tuyển dụng vào Công ty được hưởng các chế độ đãi ngộ theo quy định của Bộ Quốc phòng (chuyển CNVQP, QNCN, sỹ quan…) c) Chế độ đào tạo và đào tạo lại

Công tác đào tạo của Công ty thực hiện chưa thực sự tốt, không phát huy được hết hiệu quả của công tác đào tạo, gây thất thoát lãng phí và ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực sau đào tạo d) Chế độ phân bổ cán bộ theo quy định của Bộ Quốc phòng

Cán bộ được điều động về Công ty đôi lúc học những ngành nghề không phải là nhu cầu thiết yếu gây ra tình trạng thừa thiếu cán bộ cục bộ e) Điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc của người lao động: iều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc của người lao động là một nhân tố có tác động rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc Một môi trường làm việc ô nhiễm, ồn ào, lộn xộn, không thân thiện…sẽ tạo cảm giác nặng nề lên người lao động, khiến năng suất lao động sụt giảm, hiệu quả lao động thấp Nhận thức được vấn đề này trong những năm qua Công ty luôn nỗ lực cải thiện nâng cấp cơ sở vật chất nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động như trang bị các máy móc thiết bị trợ giúp người lao động trong việc vận chuyển hàng hoá nặng và cồng kềnh, đầu tư các máy móc thiết bị hiện đại năng suất cao, trang bị bộ phận chống ồn ở khu vực sản xuất, lắp đặt bộ phận bảo hiểm an toàn ở các máy gia công như keo hóa, cán tinh, máy cưa, máy cắt…cho NL khi thao tác làm việc trên máy, giúp người lao động có điều kiện nâng cao năng suất lao động, yên tâm làm việc Công ty cũng đầu tư hệ thống thu hồi dung môi tạo ra môi trường làm việc trong lành cho người lao động Hệ thống chống nóng, điều hòa không khí trong nhà xưởng đã được nâng cấp cải thiện tạo môi trường làm việc mát mẻ hơn cho NL Ngoài ra Công ty trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho người lao động nhằm hạn chế tối đa các tác động xấu

ánh giá chung về công tác quản lý NNL tại Công ty TNHH MTV 95

Bên cạnh những mặt tích cực trên thì cũng có nhiều mặt hạn chế cần khắc phục nhằm tạo môi trường làm việc cho người lao động được tốt hơn Tuy đã lắp đặt hệ thống chống ồn rất hiện đại nhưng ở nhiều vị trí làm việc khác vẫn chưa được xử lý tốt như khu vực nhà để máy nén khí, khu vực nhà chạy lạnh những khu vực này cần được xử lý tốt hơn ối với vấn đề an toàn lao động, là một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần phải quan tâm và đảm bảo cho người lao động nhất là trong môi trường nguy hiểm, độc hại như ở Công ty Khi làm việc trong điều kiện không đảm bảo an toàn, người lao động có thể gặp những tai nạn nghề nghiệp không mong muốn, làm ảnh hưởng hoặc mất khả năng lao động, thậm chí có thể nguy hiểm đến tính mạng NL Do đó trách nhiệm của người sử dụng L là đảm bảo các điều kiện an toàn cho NL , để hạn chế tối đa các tai nạn gây ra cho người lao động Vì vậy, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến những trang bị bảo hộ lao động đặc chủng như quần áo, giày ủng, gang tay chống axit, chống cháy, mũ chống ồn…

3.5 Đánh giá chung về công tác quản lý NNL tại Công ty TNHH MTV 95

3.5.1 Những kết quả đạt được

Với 32 năm hoạt động của Công ty TNHH MTV 95 với các hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau với thế mạnh là các sản phẩm xây dựng Trong những năm gần đây, mặc dù chịu sự tác động lớn từ những biến động của nền kinh tế như khủng hoảng kinh tế, sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác cùng lĩnh vực tuy nhiên Công ty vẫn đảm bảo thu nhập, duy trì mức đóng góp vào Ngân sách hàng năm Với chiến lược phát triển của mình mặc dù trong giai đoạn hoạt động khó khăn với không ít thử thách tuy nhiên công ty vẫn tạo được niềm tin và là chỗ dựa cho các cán bộ công nhân viên hiện nay Với tinh thần đoàn kết trên dưới một lòng quyết tâm đưa Công ty phát triển phồn vinh, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Ban lãnh đạo Công ty

Phân công công việc cụ thể, rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững quy trình hoạt động, các biến động và tình huống trong tổ chức để kịp thời xử trí ề ra chủ trương, chính sách phát triển đúng đắn, quan tâm đến việc đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất được cải thiện, chất lượng sản phẩm được nâng cao, đây là tiền đề tốt cho sự phát triển trong toàn Công ty Đội ngũ cán bộ công nhân viên

Cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao tham gia trực tiếp vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tiến độ, chất lượng công trình do đó tạo được lòng tin, uy tín với đối tác Các công nhân viên trong các phòng ban được trang bị kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch sát với thực tế, thực sự là cánh tay phải của ban lãnh đạo

Công tác tổ chức công việc

Linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng cán bộ công nhân viên duy trì các hoạt động diễn ra thuận lợi

Công tác đời sống iều kiện làm việc cho NL cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho NL có trách nhiệm với công việc

Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau như thăm hỏi động viên cán bộ các dịp lễ, tết, ốm đau Hàng năm tổ chức đi nghỉ mát, tham quan, tạo cho NL sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả

Phát động nhiều phong trào thi đua như nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ gìn của cải vật chất của Công ty, phong trào cải tiến kỹ thuật, bên cạnh đó còn có các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng

Chế độ đào tạo, phát triển

Luôn được quan tâm do đó NL được tiếp cần với các kiến thức mới, chủ động áp dụng sáng kiến mới vào công việc nhằm đem lại hiệu quả cao hơn

3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân

Với đặc thù Công ty là sản xuất hàng phục vụ công tác quốc phòng an ninh, sản lượng hàng quốc phòng được giao theo từng năm nên để xây dựng chiến lược phát triển hàng quốc phòng là hết sức khó khăn Số lượng mặt hàng kinh tế còn khiêm tốn, khả năng cạnh tranh với hàng nhập khẩu từ Trung Quốc là hết sức khó khăn, kinh nghiệm cạnh tranh, xâm nhập thị trường còn yếu ặc thù của sản phẩm và quá trình hình thành sản phẩm đòi hỏi Cán bộ lãnh đạo phải có năng lực chuyên môn, có kinh nghiệm trên nhiều lĩnh vực, nên việc lựa chọn được cán bộ lãnh đạo có phẩm chất, có năng lực chuyên môn, có nhiều kinh nghiệm, có triển vọng đang là vấn đề ưu tiên hàng đầu để giảm bớt các kiêm nhiệm trong công việc như hiện nay Hiện tại công tác tuyển dụng L chưa thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo chính quy của Nhà nước Số lượng L thông qua tuyển dụng hầu như không sử dụng ngay được mà phải đào tạo mất nhiều thời gian và kinh phí Cơ chế ràng buộc giữa người lao động và Công ty nhiều khi chưa chặt chẽ nhiều cán bộ sau khi có kinh nghiệm đã chủ động chuyển sang đơn vị khác Mặt khác công tác lập kế hoạch nhân sự: Hàng năm, chủ yếu mới là định ra chỉ tiêu tuyển dụng trong năm, chưa có chiến lược phát triển NNL dài hạn, bài bản mang tính hệ thống; chưa thật sự gắn với đầu tư cho con người trong dài hạn Phòng Tổ chức lao động của Công ty là bộ phận phụ trách công tác phát triển NNL nhưng hàng năm chưa có đánh giá thực trạng và hiệu quả sử dụng NNL; thiếu các nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân sự như thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo NNL

Công tác đào tạo gặp khó khăn do nguồn kinh phí đào tạo và tổ chức xắp xếp chưa hợp lý ồng thời công tác quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ chưa cụ thể Hàng năm và định kỳ 05 năm, Công ty đều tiến hành rà soát toàn bộ các vị trí công tác và quy hoạch cán bộ tại chỗ nhằm đảm bảo yêu cầu thực hiện các vị trí công tác đó Tuy nhiên vẫn chưa được thực thi một cách hiệu quả trong thực tế

Bản quy hoạch cán bộ chưa theo kịp với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược của Công ty Quy mô và phạm vi hoạt động của

Công ty ngày càng lớn Dẫn đến một thực tế trong thời gian qua là nhiều cán bộ cùng lúc phải kiêm nhiệm nhiều chức vụ khác nhau Cán bộ nằm trong diện quy hoạch được cử đi đào tạo nhưng chưa được bổ nhiệm vào đúng vị trí đã được quy hoạch Công ty đã ban hành quy định về bổ nhiệm, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ Trong quy định đã thể hiện rất rõ những vấn đề cơ bản như: Thẩm quyền bổ nhiệm cán bộ, quy trình thủ tục bổ nhiệm, đối tượng và tiêu chuẩn,… Tuy nhiên, việc chấp hành và thực thi quy định này cũng còn gặp một số hạn chế, đối tượng và tiêu chuẩn để xem xét đề bạt, bổ nhiệm cũng như luân chuyển còn đề cập chung chung, chưa định lượng được những tiêu chuẩn cụ thể Các đối tượng nằm trong diện đề bạt, bổ nhiệm,… chưa được quy hoạch và thử thách một cách bài bản và hiệu quả Việc bổ nhiệm cán bộ đôi lúc chưa được khách quan, vẫn còn tính cả nể, tình cảm riêng tư

Nguyên nhân của những hạn chế:

Thứ nhất: Nhận thức tư tưởng về phát triển NNL Quan điểm về phát triển

NNL của Công ty là rất rõ ràng và được cụ thể hóa bằng các quyết định của Thủ trưởng Bộ Quốc phòng, Giám đốc Công ty về thi đua khen thưởng, quy chế đào tạo, tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ công chức Cơ chế động viên khuyến khích đã góp phần nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ nhân lực các năm vừa qua Tuy nhiên trên thực tế phát triển NNL chưa có được sự cam kết và gắn trách nhiệm của cấp quản lý điều hành cụ thể ở các bộ phận Còn có tư tưởng coi phát triển là công việc riêng của Phòng Tổ chức lao động; trong chương trình công tác của họ chưa có nội dung phát triển NNL của các nhân viên dưới quyền Tư duy hành chính trong phát triển NNL còn nặng nề, đôi khi máy móc, nên việc thực thi các chức năng của quản lý phát triển nhân sự không sáng tạo Bộ máy làm công tác phát triển NNL chuyên trách của Công ty cần đổi mới theo hướng chuyên nghiệp hơn Về cá nhân cán bộ công nhân viên Công ty ý thức vươn lên chưa đồng đều Số cán bộ công nhân viên có độ tuổi lớn (> 45) đã xem là điểm dừng của sự nghiệp nên không khuyến khích họ tự phấn đấu, nâng cao năng lực Số nhân viên trẻ có tư duy năng động, nhanh nhạy và tiềm năng phát triển tốt thì thiếu sự gắn bó với tổ chức hoặc tranh thủ cơ hội thuận lợi về phát triển nhân lực của Công ty để học tập nâng cao trình độ của bản thân sau đó tìm cách thuyên chuyển đi nơi khác có thu nhập, ưu đãi tốt hơn

Thứ hai: Về cơ chế chính sách phát triển NNL Trên thực tế phát triển NNL của Công ty đang được triển khai theo các qui định chung của Nhà nước dành cho khối cơ quan hành chính sự nghiệp thuần túy mà chưa có sự quan tâm đến đặc thù riêng của một Công ty sản xuất phục vụ an ninh quốc phòng Trong những năm qua, sự mất ổn định về chính trị của các nước trên thế giới và đặc biệt là những tranh chấp về lãnh hải trên biển đông Chức năng nhiệm vụ của các Công ty sản xuất quốc phòng đã tăng lên cả về số lượng và độ phức tạp, nhưng về phát triển nguồn nhân lực lại không chủ động trong việc xác định qui mô nhân lực và các chính sách duy trì nuôi dưỡng và phát triển khác Quy trình và nội dung tuyển dụng lao động theo một qui định chung, nên không tránh khỏi cứng nhắc và kết quả là chỉ chọn được nhưng người có chất lượng trung bình Cơ chế hoàn chỉnh kiến thức, tập hợp đủ các bằng cấp cần thiết trong thi nâng ngạch đã ảnh hưởng đến bản chất thực sự của quá trình phát triển NNL Nhiều cán bộ công nhân viên sau khi được lên một ngạch mới nhưng năng lực thực sự không có sự thay đổi lớn, kỹ năng và trình độ không tương xứng với ngạch, bậc lương mà họ đang hưởng Về lâu dài, việc phân loại chất lượng cán bộ công nhân viên để phục vụ yêu cầu bố trí, bổ nhiệm và đào tạo nhân sự, không nên chỉ dựa vào các tiêu chí đầu vào như hiện nay mà căn cứ vào ngạch bậc đang hưởng Vì vậy, cơ chế thi nâng ngạch, bậc trong sử dụng lao động cần được xem xét và điều chỉnh phù hợp với đặc thù của Công ty

Về các chính sách đãi ngộ nuôi dưỡng nguồn lực của Công ty mặc dù đã có nhiều tiến bộ nhưng chưa đủ sức thu hút; chưa làm cán bộ công nhân viên yên tâm với công việc; chưa khuyến khích cán bộ, công nhân viên phấn đấu để học tập, nghiên cứu và nâng cao trình độ Chưa có biện pháp hữu hiệu hướng và động viên cán bộ công nhân viên tham gia nghiên cứu khoa học, thông qua các nghiên cứu triển khai tại nơi làm việc để nâng cao trình độ chuyên môn, tăng năng lực nghiên cứu và ứng dụng tri thức khoa học vào công việc

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV 95 THUỘC BỘ QUỐC PHÒNG

Mục tiêu, phương hướng chung của Công ty TNHH MTV 95

4.1.1.1 Mục tiêu phát triển giai đoạn 2020-2025

Tập trung mọi nguồn lực, phát huy cao độ tính sáng tạo, trí tuệ tập thể, tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty mà mục tiêu chính là tăng trưởng bền vững và sản xuất kinh doanh có hiệu quả

Tiếp tục sắp xếp kiện toàn các đội xây lắp chuyên ngành, sáp nhập và giải thể một số đội yếu kém, không hiệu quả

Tập trung chỉ đạo triển khai quyết liệt một số công tác chính trong sản xuất kinh doanh như: Công tác chỉ đạo kinh tế - tài chính, công tác giải ngân thanh toán, công tác tài chính và công tác đảm bảo thiết bị, vật tư thi công ảm bảo tốt an toàn giao thông, an toàn lao động hạn chế thấp nhất các vụ việc nghiêm trọng Phấn đấu giảm tỷ lệ vi phạm kỷ luật thông thường dưới 0,3% ổi mới phương thức hoạt động của ảng và tổ chức quần chúng phù hợp với mô hình tổ chức Công ty ảm bảo đoàn kết nhất trí cao, xây dựng Công ty thành một khối vững chắc trên nguyên tắc tập trung dân chủ Xây dựng ảng bộ trong sạch vững mạnh, Công ty vững mạnh toàn diện, các tổ chức quần chúng vững mạnh

Công ty tiếp tục xác định trong thời gian tới là phát triển vững mạnh và phải đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh

Tiếp tục thực hiện định hướng đã được xác lập trong xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 05 năm (2020-2025) là duy trì ngành nghề sản xuất truyền thống Các hoạt động trên đều tuân thủ tư tưởng chỉ đạo mang tính nguyên tắc “liên tục đổi mới, tạo sự phát triển toàn diện, đột phá, hiệu quả và bền vững” Duy trì và khẳng định thương hiệu doanh nghiệp xây dựng, đầu tư mạnh trong nước và từng bước vươn ra thị trường nước ngoài

4.1.2 Định hướng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV 95

Xây dựng đội ngũ lao động trong Công ty có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động có sự đổi mới về mặt tư duy và kỹ thuật

Tăng thu nhập bình quân đầu người của cán bộ công nhân viên trong Công ty, thanh toán lương kịp thời, đúng thời hạn theo Thoả ước lao động tập thể

Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có Chú trọng tới ý thức của cán bộ công nhân viên như vệ sinh công cộng, tác phong làm việc

Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên iều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh mất cân đối giữa mức lương của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau ẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp

Lễ, Tết, phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ, có chế độ quà cho con em cán bộ công nhân viên là học sinh giỏi, tiên tiến, có quà cho các cháu vào dịp Lễ, Tết

4.2 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty TNHH MTV 95 ể đạt được phương hướng, mục tiêu mà Công ty đề ra trong thời gian tới, Công ty cần phải đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khó khăn đã nêu Với những kiến thức đã học và thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty, tác giả xin đưa một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV 95 như sau:

4.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc

Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhiệm và tiến hành một cách khoa học Các cán bộ chuyên trách do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của Công ty Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty

Thực trạng việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là “người nhà”, “quen biết”, với quy trình đơn giản Việc tuyển chọn nhân viên cần công khai tiến hành cả nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; a dạng hoá hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: Truyền hình, truyền thanh, báo chí, dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan Lựa chọn khoảng thời gian hợp lý để quảng đại lao động biết tới thông tin tuyển dụng, công việc này sẽ giúp cho quy mô lựa chọn nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn

Công ty cần chú trọng tới các nguồn tuyển dụng từ các trường ại học (Các ứng viên có trình độ đào tạo là Thạc sĩ, đặc biệt Tiến sĩ cần được quan tâm có thể sử dụng hình thức đặc cách không cần thi tuyển để thu hút nhân tài ) ây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai

Công tác tuyển dụng của Công ty cần được tiến hành theo các bước sau: + Bước 01: Chuẩn bị tuyển dụng

Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc Các thành viên của hội đồng nếu chưa được tập huấn về các kỹ năng như kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn trong tương lai gần công ty cần tạo điều kiện bồi dưỡng các kỹ năng này để đảm bảo hội đồng tuyển dụng bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người

+ Bước 02: Thông báo tuyển dụng

Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút người tham gia thi tuyển Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Công ty cần Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc

Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty

ty TNHH MTV 95 ể đạt được phương hướng, mục tiêu mà Công ty đề ra trong thời gian tới, Công ty cần phải đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm khắc phục những khó khăn đã nêu Với những kiến thức đã học và thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty, tác giả xin đưa một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV 95 như sau:

4.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc

Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhiệm và tiến hành một cách khoa học Các cán bộ chuyên trách do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của Công ty Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên Thực hiện công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong Công ty

Thực trạng việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là “người nhà”, “quen biết”, với quy trình đơn giản Việc tuyển chọn nhân viên cần công khai tiến hành cả nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; a dạng hoá hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: Truyền hình, truyền thanh, báo chí, dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan Lựa chọn khoảng thời gian hợp lý để quảng đại lao động biết tới thông tin tuyển dụng, công việc này sẽ giúp cho quy mô lựa chọn nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn

Công ty cần chú trọng tới các nguồn tuyển dụng từ các trường ại học (Các ứng viên có trình độ đào tạo là Thạc sĩ, đặc biệt Tiến sĩ cần được quan tâm có thể sử dụng hình thức đặc cách không cần thi tuyển để thu hút nhân tài ) ây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai

Công tác tuyển dụng của Công ty cần được tiến hành theo các bước sau: + Bước 01: Chuẩn bị tuyển dụng

Công ty thành lập hội đồng tuyển dụng, đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc Các thành viên của hội đồng nếu chưa được tập huấn về các kỹ năng như kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn trong tương lai gần công ty cần tạo điều kiện bồi dưỡng các kỹ năng này để đảm bảo hội đồng tuyển dụng bao gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người

+ Bước 02: Thông báo tuyển dụng

Công ty nên thông báo rộng rãi nhằm thu hút người tham gia thi tuyển Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Công ty cần Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc

+ Bước 03: Công ty cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận (tối thiểu 02 tuần) và nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng viên iều này nhằm khắc phục tình trạng thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi nhưng thời gian nhận hồ sơ từ khi thông báo chỉ trong vòng 01 tuần gây khó khăn cho người dự tuyển nếu không biết thông tin nội bộ từ trước

Việc nghiên cứu sàng lọc hồ sơ của các ứng viên có thể bổ sung nhân sự của các phòng ban khác để đảm bảo tính khách quan, tránh hiện tượng tiêu cực và hạn chế sai sót khi chỉ có phòng Tổ chức cán bộ thực hiện

+ Bước 04: Công ty cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn nhằm tuyển chọn những người có đủ khả năng cho công việc

Phỏng vấn là một bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động Mặc dù công ty có thực hiện phỏng vấn tuy nhiên còn mang tính hình thức vì đa số cán bộ mới là “người quen” và đôi khi thường bỏ qua, vì vậy công ty cần đảm bảo thực hiện đầy đủ các bước

+ Bước 05: Kiểm tra sức khoẻ

+ Bước 06: Chọn ra những người xuất sắc nhất Sau khi đã chọn được những nhân viên cho vị trí cần tuyển, Công ty cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ

4.2.3 Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự ánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty đảm bảo mức độ công bằng, chính xác

- Lãnh đạo đơn vị cần xác định rõ các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá đối với từng nhân viên cụ thể Chẳng hạn đối với nhân viên phòng kỹ thuật sẽ khác với nhân viên kế toán Không xây dựng cách đánh giá chung chung cho mọi lao động trong công ty Riêng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của trưởng phòng ban đơn vị cũng cần xây dựng theo kết quả công việc một cách cụ thể, quá trình đánh giá cần lấy ý kiến của các thành viên khác trong công ty

- ể đánh giá được cán bộ một cách rõ ràng Công ty cần phải xây dựng được bảng đánh giá với các tiêu chuẩn rõ ràng dựa trên nguyên tắc:

+ Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý Có điểm thưởng, điểm trừ rõ ràng

+ Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, công khai

+ Người đánh giá phải trung thực, công bằng, khách quan

- Dựa vào điểm chất lượng của nhân viên sẽ thực hiện phân chia thu nhập tăng thêm theo điểm này mà không đưa chức danh, trình độ, tay nghề vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, nâng bậc, phụ cấp trong thù lao,

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên Công ty cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn đề này ngay tại Công ty Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn