Cá giải pháp tạo động lự ho người lao động tại ông ty diesel sông công

Tuy nhiên vấn đề tạo động lực trong công việc cho người lao động trong các doanh nghiệ ởp Việt Nam hiện nay còn chưa được quan tâm xứng tầm của nó.. Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực T

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ HỒNG VÂN

Đề tài:

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA H C: Ọ

TS NGUYỄN QUỐC TIẾN

Hà Nội - 2010

1708094050545b5708b89-7d1c-4a8f-8101-c51c3c134fd0

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: S ơ đồ sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 17

Hình 2.2: Sơ đồ b máy quản lý của công ty Diesel Sông Công ộ 34

Hình 2.3: Sơ đồ khái quát quy trình công nghệ ả s n xuất động cơ 42

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thành phần, cơ cấu lao động hiện tại của công ty 39

B ảng 2.2: Sản lượng sản phẩm sản xuất giai đ ạn 2005 ÷÷ o ÷÷ 2009 43

B ảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đ ạn 2005 ÷÷ o ÷÷ 2009 46

B ảng 2.4: Kết quả nộp ngân sách giai đ ạn 2005 ÷÷ o ÷÷ 2009 48

B ảng 2.5: Kết quả đ ều tra về nhu cầu lao động i 50

B ảng 2.6: Kết quả đ ều tra về yếu tố công việc được quan tâm i 52

B ảng 2.7: Kết quả đ ều tra về các yêu cầu thực hiện công việc i 53

Bảng 2.8: Kết quả đ ề i u tra v công tác tuy n d ng ề ể ụ 53

B ảng 2.9: Kết quả đ ều tra về tình hình làm thêm giờ i 55

B ảng 2.10: Kết quả đ ều tra về môi trường làm việc i 56

B ảng 2.11: Kết quả đ ều tra về công tác đào tạo i 58

Bảng 2.12: Bảng xác định quỹ tiền lương 2007 – 2010 61

Bảng 2.13: Bảng định mức thời gian lao động năm 2008 62

Bảng 2.14: Bảng khoán quỹ tiền lương tháng 12/2009 65

B ảng 2.15: Bảng đ ểm chức danh của cán bộ quản lý i 69

B ảng 2.16: Bảng tổng hợp thu nhập tiền lương giai đ ạn 2006 ÷÷ o ÷÷ 2009 71

B ảng 2.17: Bảng tổng hợp tiền thưởng cuối năm giai đ ạn 2005 ÷÷ o ÷÷ 2009 73

Bảng 2.18: Bảng tổng hợp tiề n trích n p BHXH giai o n 2005 ÷÷ ộ đ ạ ÷÷ 2009 75

B ảng 2.19: Kết quả đ ều tra về chế độ thù lao lao động i 76

B ảng 2.20: Kết quả đ ều tra về cơ hội thăng tiến i 78

Bảng 3.21: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty những năm tới 86

B ảng 3.22: Bảng định mức thời gian lao động đ ều chỉnh i 98

Chương 1: Cơ sở lý luậ n v t o động l c cho người lao động ề ạ ự 3

1.2 Các hoạt động ch y u của quản trị nhân lực ủ ế 5

1.2.2 Nhóm chức năng sử ụ d ng và phát triển nhân lực 7

Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Diesel Sông Công

2.1.4 Một số ế k t quả ả s n xuất kinh doanh giai đ ạo n 2006-2009 43 2.2 Phân tích các hoạt động t o động lực tại Công ty Diesel Sông Công ạ 48 2.2.1 Chính sách thu hút và sử ụ d ng nhân lực 50 2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 56 2.2.3 Chính sách đãi ngộ cho người lao động 59

2.3 Những u đ ểư i m, hạn chế và nguyên nhân 79

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công

ty Diesel Sông Công

85

3.2 Những quan đ ểi m định h ng vướ ề công tác quản trị nguồn nhân lực 87 3.3 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty 88 3.3.1 Đổi mới công tác bố trí và sử dụng nhân lực 89 3.3.2 Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ỹ ư, k s và công nhân lành

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Vũ Hồng Vân, h c viên lớp cao học Quản trị kinh doanh, khóa ọ

0810, Đại học Bách khoa Hà Nội Tôi cam đoan luận v n có t a đề “Các gi i pháp ă ự ảtạo động lực cho người lao động tại Công ty Diesel Sông Công” do thày giáo, TS Nguyễn Quốc Tiến hướng dẫn, là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn c a thày giáo, không sao chép nội dung của bấủ t k công trình ỳnghiên cứu của cá nhân nào dưới mọi hình th c ứ

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về các thông tin trong luận v n c a mình ă ủ

Người thực hi n ệ

Vũ ồ H ng Vân

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cả ơm n thày giáo, TS.Nguyễn Quốc Tiế đn ã hướng dẫn và chỉ bảo cho tôi hoàn thành đề tài này Tôi xin g i l i c m n đến các thày giáo, cô ử ờ ả ơgiáo trong Khoa Kinh tế và quản lý, Đại học Bách khoa Hà Nộ đi ã giúp tôi học hỏi được nhiều ki n th c b ích trong qúa trình h c cao h c Tôi c ng xin c m n s ế ứ ổ ọ ọ ũ ả ơ ựgiúp đỡ của các cán b nhân viên trong Công ty Diesel Sông Công ã t o m i i u ộ đ ạ ọ đ ềkiện thu n l i cho tôi trong th i gian th c t t i công ty ậ ợ ờ ự ế ạ

Mặc dù đã rấ ốt c gắng, song do s hạự n ch về ếế ki n th c và i u ki n b n thân ứ đ ề ệ ảnên đề tài của tôi không tránh khỏi những thi u sót, r t mong được sự quan tâm ế ấ

đóng góp ý ki n c a các thày, cô giáo và các bạế ủ n để lu n văn của tôi được hoàn ậthiện hơn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập qu c t và c nh tranh gay g t gi a các doanh nghi p, ố ế ạ ắ ữ ệnhân lực ngày càng trở thành nguồ ựn l c quan tr ng Đối v i doanh nghi p, để có th ọ ớ ệ ể

sử dụng nguồn lực này ngày một hiệu quả đồng thời giúp cho người lao động gắn bó

và cống hiến lâu dài với doanh nghiệp là vấn đề không đơn giản Tuy nhiên vấn đề tạo động lực trong công việc cho người lao động trong các doanh nghiệ ởp Việt Nam hiện nay còn chưa được quan tâm xứng tầm của nó

Công ty Diesel Sông Công là công ty hoạt động trong l nh v c s n xu t c khí ĩ ự ả ấ ơchế tạ đo ã 30 n m, trong quá trình ho t động ã có nh ng thành công nh t định Tuy ă ạ đ ữ ấnhiên để đứng vững và phát triển trong giai đ ạn hiện nay, công ty cần có những giải opháp đồng bộ công tác quản lý, đổi mới công ngh , phát tri n th trường…bên cạnh ệ ể ịgiải pháp quan trọng về công tác nhân sự

Xuất phát từ tầm quan tr ng c a vi c t o động l c cho người lao động nhằm ọ ủ ệ ạ ựtăng cường hiệu quả sản xu t kinh doanh trong môi trường c nh tranh và t kếấ ạ ừ t qu ảhoạt động một số năm g n ây và nhi m v trong th i gian t i c a công ty, đòi hỏi ầ đ ệ ụ ờ ớ ủtìm kiếm các giải pháp nhằm thực hiện tốt việc duy trì, sử dụng và phát tri n l c ể ựlượng lao động Đó là lý do em chọn đề tài “Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Diesel Sông Công”

2 Mụ đ c ích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý lu n v tạậ ề o động l c cho người lao động, đự ánh giá th c tr ng và ự ạcác yếu tố ả nh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Diesel Sông Công, từ đ ó tìm ra các hạn ch , đề xu t gi i pháp cho công tác quản lý ế ấ ảnâng cao chất lượng cũng như duy trì lực lượng lao động đóng góp hiệu quả cho sự phát triển của công ty trong giai đ ạo n tới với m c đích: ụ

- Hệ thống hóa lý luận về ạ t o động lực cho người lao động

- Đánh giá thực trạng công tác t o động l c cho người lao động t i công ty ạ ự ạ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực, duy trì và phát triể đội ngũ lao n động nâng cao chất lượng và hi u qu s d ng nhân l c t i công ty ệ ả ử ụ ự ạ

3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và chứng thực

- Số liệu sử dụng trong nghiên c u là s li u th ng kê, báo cáo c a công ty và ứ ố ệ ố ủkết quả đ ề i u tra kh o sát thự ếả c t thông qua phi u câu h i v các v n đềế ỏ ề ấ liên quan n đếcông tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Diesel Sông Công Đố ượng i t

đ ềi u tra là cán b , công nhân hi n ang làm vi c t i công ty ộ ệ đ ệ ạ

4 Nhữ ng óng góp của luận văn đ

- Phân tích thực trạng một cách toàn diện về ấ v n đề tạ động lực cho người lao o động cũng nh các y u tố ảư ế nh hưởng dựa trên nghiên c u h th ng lý lu n khoa h c ứ ệ ố ậ ọnhằm cung cấp những thông tin xác thực về tình hình tạo động lực cho người lao động tại công ty Diesel Sông Công

- Đề xuất một số gi i pháp kh thi nh m t o động l c m t cách hi u qu cho ả ả ằ ạ ự ộ ệ ảngười lao động, nâng cao chất lượng nhân l c óng góp cho s phát tri n b n v ng ự đ ự ể ề ữcủa công ty

5 Kết cấu Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ ụ l c luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty Diesel Sông Công

Chương 3: Một số giải pháp tạo động l c cho người lao động c a Công ty ự ủDiesel Sông Công

+ Thể lực ch sứỉ c kh e của thân thể, nhân trắc, độ lớỏ n và m c độ dai sứứ c, ph ụthuộc sức vóc, tình trạng s c kho củ ừứ ẻ a t ng con người, m c s ng, thu nh p, ch độ ứ ố ậ ế

ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tu i tác, thời gian công tác, giới tính ổ+ Trí lực chỉ suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu

cũng như quan đ ểm, lòng tin, nhân cách, tâm lý, mức độ cố gắng củi a t ng con ừngười Đây thực sự là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Trong quản lý và sử dụng lao động n u khai thác v mặế ề t th lựể c thì đến th i ờ

đ ểi m nào ó s gi m sút và d n c n ki t S khai thác các ti m n ng v trí tuệđ ẽ ả ầ ạ ệ ự ề ă ề còn ởmức độ mới m , còn là kho tàng bí n c a m i con người, ôi khi trí lực lại tăng lên ẻ ẩ ủ ỗ đthông qua sự vận động của trí óc

Chất lượng của nhân lực là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và

đồng bộ Nhân l c c a doanh nghi p là u vào độc lập của bấự ủ ệ đầ t k quá trình nào ỳtrong hoạt động của doanh nghiệp, nó quyết định chủ yếu ch t lượng, th i h n c a ấ ờ ạ ủcác đầu vào khác, các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra

Quản trị nguồn nhân lực là tất c ho t động c a m t t ch c nhằả ạ ủ ộ ổ ứ m s dụng, ửphát triể đn, ánh giá, bảo toàn và gìn giữ mộ ựt l c lượng lao động áp ng các m c đ ứ ụtiêu của tổ chức về ặ m t số lượng và ch t lượng ấ

Hay quản trị nguồn nhân l c là việự c ho ch định, tuy n m , tuy n ch n, duy trì, ạ ể ộ ể ọphát triển, sử dụng, động viên và t o m i i u ki n thu n l i cho tài nguyên nhân s ạ ọ đ ề ệ ậ ợ ựthông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhân sự nhưng tóm l i ó là hệ thống ạ đcác triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về việc thu hút và ào tạđ o, phát tri n ể

và duy trì con người của mộ ổ chức nhằt t m đạt được k t qu t i u cho c t ch c và ế ả ố ư ả ổ ứnhân viên

Đối tượng của Qu n tr ngu n nhân l c là ng i lao động vớ ưả ị ồ ự ườ i t cách là nh ng ữ

cá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của h trong t ch c Đọ ổ ứ ó là các hình th c và phương pháp ứđảm bảo sự tác động qua l i gi a nh ng người làm vi c trong m t t chứạ ữ ữ ệ ộ ổ c, các òn đbẩy, các kích thích và các đảm bảo về mặt pháp lu t cho con người trong lao động ậnhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ ế ợ, k t h p những

cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chiến lược công tác

Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao s óng góp có hi u ự đ ệsuất của công việc, sử dụng có hi u qu nh t l c lượng lao động hi n có áp ng ệ ả ấ ự ệ đ ứđược về ả ặ ố c m t s lượng và ch t lượng và phát tri n con người lao động ấ ể

Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đ óng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức c ng nh tạũ ư o c hộơ i để phát tri n không ng ng chính b n thân ể ừ ảngười lao động

Không một hoạt động nào của tổ ch c mang lứ ại hiệu quả nếu thi u qu n tr ế ả ịnhân lực Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản

trị kinh doanh và thường là nguyên nhân cho thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xu t-kinh doanh ấ

Bất kỳ cấp qu n tr nào c ng ph i bi t qu n tr nhân viên c a mình Qu n trị ả ị ũ ả ế ả ị ủ ảnguồn nhân lực thực chất là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ mộ ổt t chức, là sự đối xử củ ổa t ch c v i người lao động Nói cách khác, qu n tr ngu n ứ ớ ả ị ồ

nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ ch c giúp cho h th c hi n ứ ọ ự ệcông việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là m t lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức ộnói riêng và quản trị kinh doanh nói chung Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường

Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lự xuất phát từc vai trò quan tr ng ọcủa con người Con người là yếu tố ấ c u thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành b i c a t ch c Ngu n nhân l c là nguồ ựạ ủ ổ ứ ồ ự n l c không th thi u trong t ể ế ổ

chức nên Quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nế ổu t ch c ứkhông quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi xét cho cùng mọi quản lý đều thực hiện bởi con người

Để quản lý được, nh t là qu n lý t t thì trước hế ầấ ả ố t c n ph i hi u sâu s c v con ả ể ắ ềngười như cấu t o th ch t, nh ng nhu c u, các y u t năạ ể ấ ữ ầ ế ố ng l c, các quy lu t tham ự ậgia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo trong hoạt động; sau đó phả đi ào luyện v ềcông nghệ (phương pháp, cách thức) tác động đến con người

Khi quản lý con người cần quan tâm đến thứ ự ư t u tiên các nhu cầ đu a dạng của họ: Nhu cầu thu nhập, nhu cầu hiểu biết, nhu cầu được coi là quan tr ng, được tôn ọtrọng; nhu cầu được vận động, được quan hệ với m i người, được thểọ hi n trước ệ

người khác; nhu cầ được phát triểu n, được thăng tiến Các nhu cầ đó thay đổi có u tính quy luật theo hướng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao, tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng lớn

Ngoài ra khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người c n ầhiểu biết, xét nhu cầu động c ho t động và tính cách c a t ng lo i người, của từng ơ ạ ủ ừ ạcon người c thụ ể

1.2 Các hoạt động chủ ế y u của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những quản trị nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái s n xuấ ứả t s c lao động gồm các khâu: sản xuất-phân phối-trao

đổi-tiêu dùng Vị trí trung tâm c a chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động hay còn gọi ủ

là sử ụ d ng nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có thể chia thành các hoạt động theo ba nhóm chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực

- Nhóm chức năng ào tạo và phát triển nhân lực đ

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Dựa vào chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà quản lý cần xây dựng các chiến lược nhân lực, xác định nhu cầu trong từng thời kỳ, giai đ ạo n phát triển của doanh nghiệp Tù đó phân tích, thiết kế, đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi, thu hút các đối tượng lao động có trình độ chuyên môn cao, thái độ làm việ đc úng mực, tham gia và gắn bó với sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực Cụ thể như sau:

1, K ho ế ạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu vềnhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng đủ về số lượng, đúng về chất lượng lao động cần thiết đáp ứng k p th i các k ho ch kinh ị ờ ế ạdoanh Để thực hiện cần có các giải pháp tuyển d ng, thuyên chuy n, gi n th ụ ể ả ợVai trò của công tác kế hoạch hoá ngu n nhân l c là bước kh i i m, tiên quy t ồ ự ở đ ể ếcho thành công của hoạt động quản trị nhân lực

2, Thiết kế và phân tích công việc

Thiết kế và phân tích công việc vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc

về công việc và mối quan hệ của nó đối với nh ng công vi c khác, ki n th c và k ữ ệ ế ứ ỹ

năng cần thiết, những đ ều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó i

Thiết kế công việc là xác định các công việc mà một người lao động hoặc một nhóm người lao động phải làm, xác định đ ềi u kiện thực hiện Phân tích công việc là tìm hiểu, thu thập thông tin liên quan tới người lao động thực hiện công việc cụ thể

như thế nào, nhằm làm rõ bản chất của công việc đó

Phân tích công việc là công cụ cơ bản nh t trong vi c qu n tr ngu n nhân l c ấ ệ ả ị ồ ựđối với m i t ch c, là cơ sởọ ổ ứ để th c hi n các ho t động qu n tr ngu n nhân ự ệ ạ ả ị ồlực khác

3, Tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực

Tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp,

bố trí người lao động vào các vị trí làm vi c khác nhau trong t ch c ệ ổ ứ

Đây là quá trình đưa t ng người lao động vào v trí vi c làm phù h p v i h ừ ị ệ ợ ớ ọhay là việc sắp xếp hợp lý giữa người và việc nhằm khai thác tốt nhất những u đ ểư i m của từng cá nhân gắn với hoạt động cụ ể ạ ổ th t i t ch c ứ

1.2.2 Nhóm chức năng sử ụ d ng và phát triển nhân lực

Tổ chức cần quan tâm đến việc khai thác tiềm năng và nâng cao năng lực cho người lao động, đảm bảo cho người lao động trong tổ chức có đủ các tố chất, trình

độ, kỹ năng c n thi t, áp ng t t các yêu c u hi n t i c ng nh các thách th c m i ầ ế đ ứ ố ầ ệ ạ ũ ư ứ ớtrong thời gian tới Việc thực hiện các chức n ng này hướng t i các ho t động như: ă ớ ạhợp lý hoá trong phân công, bố trí lao động; xác định khoảng cách giữa khả năng thực tế với yêu cầu công việc hiệ ạn t i và tương lai, định hướng lao động mớ đi, ào tạo

và đào tạo lại lao động, rèn luyện thường xuyên kỹ năng c p nh t ki n th c công ậ ậ ế ứviệc cho người lao động; đinh kỳ đ ánh giá, chỉnh sửa nhằm đảm b o l trình phát ả ộtriển nhân viên phù hợp với lộ trình phát triển của tổ chức

Đào t o và phát tri n là nh ng ho t động h c t p dưới d ng khác nhau nh m ạ ể ữ ạ ọ ậ ạ ằnâng cao khả năng làm việc c a người lao động (c công vi c hi n t i và công vi c ủ ả ệ ệ ạ ệtương lai) theo kế hoạch nhân lực của tổ chức

Đào t o và phát tri n có vai trò quan tr ng nh t là phát huy n ng l c c a người ạ ể ọ ấ ă ự ủlao động đáp ứng t t hơn cho công việc hiện tại và cả công việc tương lai sẽ đảm nhận ố

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nhân lực

Đây là hoạt động nh m đảm b o áp ng nhân l c c v s lượng và ch t lượng ằ ả đ ứ ự ả ề ố ấtrong mọi th i kờ ỳ hoạt động của doanh nghiệ Đ ềp i u này òi h i t ch c c n ph i đ ỏ ổ ứ ầ ảquan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên tinh thần người lao động với các chế độ cụ ể th nh lươư ng, th ng, phúc lợưở i Ho t động quản lý nhân lực có hiệu ạquả sẽ đảm bảo duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của đơn vị

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể là đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, thực hiện công tác thù lao lao động

1, Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá th c hi n công vi c là chìa khóa giúp cho t ch c có cơ sởự ệ ệ ổ ứ để th c ựhiện các chức năng khác, đặc biệt là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật…nhằm nhiều mục tiêu của cá nhân, tổ chức,

2, Đãi ngộ và phúc lợi

Đãi ng và phúc l i là các ho t động c a t chức nhằộ ợ ạ ủ ổ m s dụử ng các d ng và ạmức của tiền lương hay tiền công hay các khuyến khích đối với người lao động, có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho t chứổ c, c ng c lòng trung thành c a ủ ố ủnhân viên và giảm tố đi a số người rời bỏ ổ t chức

3, Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là hoạt động của tổ chức nhằm gi i quyếả t quan h làm vi c ệ ệgiữa người lao động và người sử ụ d ng lao động trước, trong và sau khi ch m d t h p ấ ứ ợđồng lao động: nghiên cứu những vấn vềđề quy n, quy n l i, ngh a vụ của người sử ề ề ợ ĩdụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể

Quản trị nguồn nhân sự phải được xem xét theo hệ thống: việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển ch n, sọ ắp xếp đề bạt, đào t o và phát tri n, ánh giá nhân viên ạ ể đphải đặt trên cơ sở khoa h c c a m i liên hệ tương quan vớọ ủ ố i nhi u v n đề và ch c ề ấ ứnăng khác nhau của quản trị Chúng được xem xét xuất phát từ các chi n lược, k ế ếhoạch kinh doanh, chính sách nhân sự và các đ ềi u kiện của môi trường

Mỗi nội dung của quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể đ ó làm thành hệ ố th ng, c ch đảm b o ơ ế ảmối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các

đòn b y, kích thích phát tri n ti m n ng sáng t o c a t ng người, n i k t nhữẩ ể ề ă ạ ủ ừ ố ế ng c ốgắng của từng người thành những c gắố ng chung cho m c tiêu chiến lược và hiệu ụquả làm việc của tổ chức

Nội dung của công tác quản trị nhân sự cũng có thể chia theo 3 giai đ ạn sau: o

A, Chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực: Kế ho ch hoá, phân tích công vi c và ạ ệtuyển dụng

B, Tổ chức và sử ụ d ng nhân lực: Phân công và hợp tác lao động, nh m c lao đị ứđộng, tổ chức và phục vụ nơi làm vi c, trảệ công lao động và phúc l i, c i thi n i u ợ ả ệ đ ềkiện làm việc, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi, đánh giá thực hiện công việc, tăng cường kỷ luật và thi đua

C, Phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và đào tạo lại, đề bạt và th ng ti n, ă ếthuyên chuyển và sa thải

1.3 Tạo động lực cho người lao động

an ninh, tình yêu, sự kính trọng, thẩm mỹ, sự hoàn thiện, Vi c thỏa mãn nhu cầu có ệthể được đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội

từ đó hình thành nên các lợi ích của con người

Lợi ích là kết qu mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản ả

lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội Lợi ích vừa là nhu cầu, vừa là động lực, vừa là mục đích của mỗi con người

Động cơ là mụ đc ích ch quan c a ho t động c a con người, là động lực thúc ủ ủ ạ ủ

đẩy con người hành động nhằ đm áp ng các nhu c u t ra Nói cách khác ng cơ ứ ầ đặ độphản ánh những mong mu n, nhu c u c a con người và là lý do để hành động Động ố ầ ủ

cơ là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thờ đ ểi i m nh t định, quy t định ấ ếhành động của con người Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có ba yế ố: thứ nhất là u t

sự mong muốn, sự chờ đợi; thứ hai là tính hiện thực của sự mong muốn; thứ ba là hoàn cảnh cụ thể

Có thể xem xét động c nhơ ư một chu i các phả ứỗ n ng n i ti p: b t đầu là c m ố ế ắ ảthấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn, những mục tiêu và đưa tới trạng thái căng thẳng, thôi thúc và đến hành động thoả mãn, và có thể ảđể n y sinh nhu cầu mới Khi mụ đc ích đặt ra không phương hại đến m c ích của người khác và của xã ụ đhội thì thủ đoạn thực hiện mục đích dễ dàng được chấp nhận và ngược lại sẽ bị cản phá hay lên án Việc quản trị có thể thành công khi nhà lãnh đạo tạo ra được một động cơ chung, m t l i ích chung (hay các l i ích không ph nh n nhau), m t m c ộ ợ ợ ủ ậ ộ ụ

đích chung có th gắể n bó ông đảo con người trong t ch c Quá trình con người đ ổ ứthực hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp, tích cực và phù hợp với các đòi h i c a ỏ ủcác quy luật khách quan

Nhu cầu và động cơ ủ c a mỗi con người sẽ chi phối họ trong quá trình hoạt động trong tổ chức để đạt được mục tiêu của mình Do vậy nhà lãnh đạo cần lưu tâm đến

và xử lý đúng mực nhằm đảm bảo duy trì sự công bằng của việc phát triển, đồng th i ờ

vẫn tạo đủ động lực cho tổ chức đi lên

Câu hỏi thường đặt ra đối với các nhà quản lý là: Làm thế nào để nhân viên của tôi làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp? Vấn đề chở ỗ là con người bản chất vốn phứ ạp và đa c tdạng Với cùng một sự việc, người này có phả ứn ng tích cực trong khi người khác có

thể có phản ứng tiêu cực Trong cùng một tình hu ng, những người khác nhau có thể ố

s ẽ ứng xử khác nhau Sự khác biệt trong hành vi của con người bắt ngu n t giá tr ồ ừ ị

và thái độ của mỗi người đố ới cuộc sống xung quanh i v

Nói đến giá trị là nói đến những nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin và cho là quan trọng trong cuộc sống Còn thái độ là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về ự ậ s v t Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan

và th giế ới quan được hình thành và tích lũy trong quá trình sống và làm việc Thái

độ iđ ều khiển hầu hết hành vi của con người và phân biệt hành vi c a ng i này với ủ ườngười khác trước cùng một hiện tượng hay sự việc Do vậy càng hiểu rõ về người lao

động nói chung, giá trị và thái củđộ a h nói riêng thì càng hiểu được mong muốn, ọnhu cầu và động lực của họ Từ đó có thể lựa ch n phương pháp t o động l c hi u ọ ạ ự ệquả cho đối tượng một cách phù hợp nhất

Như vậ y có th nói động l c là s khao khát và tự nguyện của người lao động ể ự ự

để tă ng cường n l c hướng t i vi c đạt được m c tiêu của tổ chức ỗ ự ớ ệ ụ

Động lực cá nhân là kết qu củả a r t nhi u n ng l c ho t động đồng th i trong ấ ề ă ự ạ ờcon người và trong môi trường sống và làm việc Hành vi có động lực hay được thúc đẩy, khuyến khích là k t qu tổế ả ng h p c a s kế ợợ ủ ự t h p các tác động c a nhi u y u t ủ ề ế ốnhư văn hoá, ki u lao động, c u trúc t ch c, chính sách nhân l c Các yếu tố thuộc ể ấ ổ ứ ự

về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc là: nhu cầu, mục đích, quan ni m v giá tr ệ ề ị

1.3.2 Các yếu t ố ả nh hưởng đế n t ạo động lực

Chúng ta đều biết con người nói chung với tư cách là động vật cao cấp có ý thức, mọi hoạt động u có m c ích và bao giờ cũđề ụ đ ng có m t động l c tương ng ộ ự ứnhằm thúc đẩy hoạt động để thoả mãn nhu cầu nhất định về vật chất và tinh thần Tạo động lực cho người lao động chính là phải thường xuyên ch m lo t i quy n l i ă ớ ề ợ

chính đáng của người lao động, sử dụng đồng b các bi n pháp khuy n khích t o ộ ệ ế ạđộng lực cho người lao động

Có nhiều yếu tố ả nh hưởng đến việc tạo động lực trong công việc cho người lao động Nhà quản lý c n nghiên c u sâu s c và toàn di n trên các phương di n khác ầ ứ ắ ệ ệnhau để có biện pháp sử dụng các y u t này nh m tác động tích c c đến quá trình ế ố ằ ựthực hiện công việc của người lao động Mụ đc ích của công việc trên là tăng cường hiệu quả hoạt động của người lao động đồng thời giúp ng i lao ườ động gắn bó và cống hiến hơn nữa cho doanh nghiệp

1.3.2.1 Yếu tố thuộ c v cá nhân người lao động ề

Nhu cầu của người lao động:Con người ở nh ng đ ềữ i u kiện khác nhau luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín mu i sẽ là ồđộng cơ mạnh nh t quy t định hành vi c a h và khi nhu c u ó ã được th a mãn ấ ế ủ ọ ầ đ đ ỏthì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện

Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đ ây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan đ ểi m giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nh ng hành vi khác nhau, khi người lao động nh ng v trí khác ữ ở ữ ịnhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

i

Đặc đ ểm tính cách: Tính cách con người là sự kết h p các thu c tính tâm lý ợ ộ

cơ bản và b n v ng c a con người Nó được bi u th thành thái độ, hành vi c a con ề ữ ủ ể ị ủngười đối với bản thân, gia ình, b n bè, đồng nghi p và đối v i c xã h i nói chung đ ạ ệ ớ ả ộNhư vậy tính cách không ph i là do di truy n mà nó chính là hi u qu tác động c a ả ề ệ ả ủ

sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và s tác động gián ti p c a môi trường mà ự ế ủngười đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để h tìm ra cách ọđối xử và s d ng nhân l c t t h n ử ụ ự ố ơ

Khả nă ng, n ng l c c a m i người:Khả nă ă ự ủ ỗ ng là nh ng thu c tính cá nhân giúp ữ ộcon người có thể lĩnh h i m t công việc, một kỹ năộ ộ ng hay m t lo i ki n th c nào ó ộ ạ ế ứ đđược dễ dàng và khi h ọ được hoạt ng ở lĩđộ nh v c ó thì kh năự đ ả ng c a h sẽ được ủ ọphát huy tố đi a, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác Năng lực vừa là yếu

tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong th c t Trong ự ếthực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có đ ềi u kiện để duy trì và phát tri n n ng l c chuyên môn ể ă ự

của mình Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp

1.3.2.2 Các yếu tố bên ngoài

* Yếu tố thuộc về công việc

Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm th y chán n n khi nh n ấ ả ậđược một công vi c không nh mong mu n c a họệ ư ố ủ , ngược l i h sẽ cảạ ọ m th y ph n ấ ấkhởi khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, s trường c a h …nh ng ở ủ ọ ữ

vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người ó trong quá trình làm đviệc Tính hấp dẫn của công việc là một khái ni m khá r ng, đối v i người lao động ệ ộ ớ

nó không chỉ là một công việc như mong mu n, có giá tr , có thách th c mà nó còn ố ị ứ

là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủ ng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm vi c, ệnhững phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…Tấ ảt c nh ng v n đề này có tác d ng ữ ấ ụtạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc Nhà quản trị cần d a vào ựnhững đặc đ ểi m tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp x p công vi c ế ệcho phù hợp với họ

Khả nă ng th ng ti n: Thă ă ế ng ti n là quá trình m t người lao động được chuyển ế ộlên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi c a h cũng được ủ ọ

thăng hoa Như vậy th ng ti n c ng là m t nhu c u thi t th c c a người lao động vì ă ế ũ ộ ầ ế ự ủ

sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát tri n cá nhân, t ng địa v , uy tín c ng nh quy n ể ă ị ũ ư ềlực của người lao động Chính sách về ự s thăng ti n có ý ngh a trong vi c hoàn thi n ế ĩ ệ ệ

cá nhân người lao động ng thời i với doanh nghiệp nó là cơ sởđồ đố để gi gìn và ữphát huy lao động giỏi và thu hút nguồn lao động có chất lượng đến với doanh nghiệp

Quan hệ trong công việc: Đây chính là nhu c u xã h i c a người lao động trong ầ ộ ủquá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm vì đó là yếu tố chủ yếu liên quan đến s thu n ti n để ự ậ ệ

cá nhân có thể hoàn thành t t nhi m v củố ệ ụ a h Môi trường làm việc bao gồm các ọ

đ ềi u ki n v t ch t kỹệ ậ ấ thu t và nh ng m i quan hệậ ữ ố làm vi c xung quanh i u ki n ệ Đ ề ệvật chất kỹ thuật bao g m nh ng y u t nh : i u ki n làm vi c, vấn đề về tổồ ữ ế ố ư đ ề ệ ệ ch c ứnơi làm việc, máy móc trang thiế ịt b kỹ thu t trong doanh nghi p…và nh ng người ậ ệ ữlao động xung quanh Mối quan hệ với đồng nghi p hay nh ng người có liên quan ệ ữkhác ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động

* Các yếu tố thuộc về ổ t chức

Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Chính sách quản lý c a doanh nghiệp ủphải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Việc quản trị sẽ

có hiệu quả nhất khi các nhà quản tr bi t k t h p úng đắn, nhuầị ế ế ợ đ n nhuy n và linh ễhoạt các phương pháp quản trị

Hệ thống trả công trong doanh nghiệp: Vấn đề sẽ nh n được gì khi th c hi n ậ ự ệnhững công việc, nhiệm vụ được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản tr phị ải thấy r ng viằ ệc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ ãi ngộ đhợp lý Thù lao lao động là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ ấ, b t

mãn hoặc cao hơ đn ó là sự ờ r i bỏ công ty của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào trình độ và năng lực quản lý của các cấp quản trị

Đ ề i u ki n làm vi c: Quá trình lao động bao giờ cũ ệ ệ ng được di n ra trong m t ễ ộmôi trường sản xuất nhất định Môi trường s n xuả ất khác nhau có các đ ềi u ki n khác ệnhau tác động đến người lao động Như vậ đ ềy i u ki n làm vi c c a m i người lao ệ ệ ủ ỗđộng rất phong phú và a d ng và mỗđ ạ i m t môi trường làm việc, mộ đ ềộ t i u ki n làm ệviệc đều tác động rất nhiều đến người lao động và theo nhiều khía cạnh khác nhau:

- Đ ềi u kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về kh năả ng t p trung tinh ậthần, nhịp độ, tính đơn đ ệi u của công vi c, tác độệ ng n s c kho và s h ng thú c a đế ứ ẻ ự ứ ủngười lao động

- Đ ềi u kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không c a người lao động ủ

- Đ ềi u kiện tâm lý xã hội: Đ ềi u kiện này liên quan đến tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị, bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác độ đếng n việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp

- Đ ềi u kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là đ ềi u kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.3.3 Ý nghĩa của tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động trong mỗi tổ chức là hoạt động cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của vi c s dụệ ử ng lao động, do ó c n th c hi n thường xuyên và đ ầ ự ệliên tục các biện pháp tạo động lực Các kích thích tạo động l c ó có vai trò quan ự đtrọng trong việc thay đổi hành vi mang tính tích cực của người lao động, ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả thực hiện công việc của các cá nhân i u này không ch Đ ề ỉđem lại lợi ích cho doanh nghiệ ởp nhiều khía cạnh như ă t ng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ sản ph m h ng…Ý ngh a c a ẩ ỏ ĩ ủ

chính sách tạo động l c cho người lao động trong doanh nghiệp còn ự được thể ệ ở hi n

tư tưởng và quan đ ểi m c a các c p lãnh đạo đối v i công tác nhân s của doanh ủ ấ ớ ựnghiệp Đ ềi u đó sẽ quyết định những nỗ lực, sáng t o và không ngừng hoàn thiện của ạ

cá nhân người lao động, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp

Có thể nói tạo động l c cho người lao động trong mỗự i doanh nghi p, t ch c là ệ ổ ứnhững hoạt động đem lại hiệu quả lớn đối v i thành công c a công tác qu n tr nhân ớ ủ ả ịlực Nó sẽ phát huy được tiềm n ng lao động c a mỗă ủ i cá nhân trong t p th , nâng cao ậ ểchất lượng sử dụng ngu n l c con người, óng góp tích c c cho việc thực thi công ồ ự đ ự

việc nói riêng và cho sự phát triển của tổ chức nói chung

1.3.4 Các học thuyết tạo động lực

Thúc đẩy nhân viên giữ một vai trò rất quan trọng đối với các nhà quản trị, toàn thể nhân viên và tổ chức, bởi thành tích làm việc của cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực thúc đẩy này Các thuy t v nhu c u s giúp các nhà qu n tr hình ế ề ầ ẽ ả ịthành phương pháp kích thích đối với đối tượng quản trị nói chung nhằm đặt được các mục tiêu quản trị

1.3.4.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Theo A.Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất, khi một nhóm nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu c u này không còn là động c thúc đẩy n a Các c p ầ ơ ữ ấbậc nhu cầu như sau:

- Nhu cầu sinh lý hay nhu cầu sinh học: là những nhu c u c b n để có th duy ầ ơ ả ểtrì cuộc sống của bản thân như: ăn, uống, mặ ởc,

- Nhu cầu về an ninh và an toàn là các nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và các sự đ e dọa khác như ấ m t việc, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội hay nhu cầu về liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về các

mối quan hệ trong xã hội

- Nhu cầu về sự tôn tr ng: là các nhu cầu về tự ọọ tr ng, tôn tr ng người khác, ọđược tôn trọng

- Nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu được khẳng định bản thân, tự chủ, sáng tạo, quyền lực, uy tín

Các nhu cầu được chia ra bởi A.Maslow được thỏa mãn từ ấ c p thấp đến cấp cao

và khi nhu cầu nào được làm cho thỏa mãn thì sẽ không còn là động lực cho con người, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao h n s nảơ ẽ y sinh và c n được th a mãn ầ ỏThuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá cao và đối với nhà qu n trị ảmuốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đ ang cấở p độ nhu c u nào, t ó có ầ ừ đcác giải pháp cho việc thoả mãn nhu c u ó ầ đ đồng thời đảm bả đạt được các mục o tiêu của tổ chức

Hình 1.1: Sơ đồ s phân cấp nhu cầu của A.Maslow ự

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý

1.3.4.2 Thuyết hai nhóm yếu tố ủ c a F.Herzberg

Frederick Herzberg chia động cơ thành hai nhóm, bao gồm các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì (hay lưỡng tính)

- Các nhân tố động viên gồm những yếu tố định tính, liên quan đến công việc như bản thân công vi c, s a thích, sự thệ ự ư ử thách, sự ến bộ, cơ hộ ti i phát tri n, trách ểnhiệm, sự thành đạt, sự công nh n, khen thưởng, giá tr n u được th a mãn s động ậ ị ế ỏ ẽviên, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm vi c tích c c h n Nh ng n u gi i ệ ự ơ ư ế ảquyết không tốt các nhân tố này thì tạo ra tình tr ng không tho mãn ch ch a ch c ạ ả ứ ư ắ

đã b t mãn ấ

- Các nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố có thể định lượng, liên quan đến chính sách của công ty như phân phối thu nhập, lương, thưởng, đ ềi u kiện làm việc, quan hệ lao động, chính sách quản lý, quan hệ với con người trong t ch c, sự giám sát, yếu ổ ứ

tố vệ sinh và an toàn, uy tín và địa vị nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa ch c ã có tình ắ đtrạng thỏa mãn Đ ề đi u ó cho thấy các nhân tố làm thoả mãn khác với các nhân tố tạo

ra sự thoả mãn Nên chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn bằng cách đơn giản là chỉ xoá đi các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho thấy cần đảm bảo hay giải quyết thoả đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên đối với người lao động Khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo l ng v môi ắ ềtrường làm việc, còn khi họ cảm th y hài lòng v công vi c thì l i r t quan tâm đến ấ ề ệ ạ ấchính công việc

1.3.4.3 Thuyết động cơ theo hy vọng của Victor.H.Vroom

Sức mạnh = Mức ham mê x Ni m hy v ng ề ọ

Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả

Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng l sẽ dẫẻ n t i k t qu mong ớ ế ảmuốn Thuyết của V.H.Vroom cho thấy con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá tr c a mụị ủ c tiêu ó và h đ ọ

có thể thấy được r ng nh ng vi c h làm s giúp h đạt m c tiêu Nói cách khác, sức ằ ữ ệ ọ ẽ ọ ụ

mạnh hành động c a con người đượủ c xác nh b i giá tr củđị ở ị a k t qu mà anh ta say ế ả

mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng

Khi một người thờ ơ ớ v i việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như ằ b ng không (0), hơn thế nữa khi con người phản đối việc đạ ới mục tiêu đó thì mức ham mê sẽ t t

có dấu âm (-) Kết quả của c hai trường h p đều không có động cơ thúc đẩy Tương ả ợ

tự, một người có thể không có động c thúc đẩy nào để đạt t i m c tiêu nếơ ớ ụ u hy v ng ọ

là số không (0) hoặc số âm (-)

Như vậy các nhà qu n lý không nh ng ph i bi t t o nên s kỳ vọả ữ ả ế ạ ự ng c a người ủlao động i với các kết quả và các phầđố n thưởng mà còn ph i ch rõ cho h phương ả ỉ ọtiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho h mộọ t ni m tin (hy vọng) vào chính ềphương pháp sẽ dẫn đến thành công

Học thuyết này được V.Vroom xây d ng d a trên m t số yếự ự ộ u t tạố o động l c ựtrong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ gi a k t qu và ph n ữ ế ả ầthưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quy t tâm vớ ếế i k t qu lao động c a h V.Vroom ả ủ ọ

đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố ạ t o động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận d ng lý thuy t này vào trong quá trình qu n lý ụ ế ả

đòi h i nhà quảỏ n tr ph i có trình độ nh t định Khi con người n lựị ả ấ ỗ c làm vi c h sẽ ệ ọmong đợi một kết quả tốt đẹp cùng v i m t ph n thưởng x ng áng N u ph n ớ ộ ầ ứ đ ế ầthưởng phù hợp v i nguy n v ng c a h thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn ớ ệ ọ ủ ọhơn trong quá trình làm việc tiếp theo Kỳ vọng c a người lao động có tác dụng tạo ủ

động lự ấ ớc r t l n cho người lao động, nhưng tạo để được kỳ ọ v ng cho người lao động thì phải có phương tiện và đ ềi u kiện để th c hiện nó Những phươự ng ti n này chính ệ

là các chính sách, cơ chế qu n lý, i u ki n làm vi c…mà doanh nghi p đảm b o ả đ ề ệ ệ ệ ảcho người lao động Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động

phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được ti m n ng c a mình nh ng c ng ph i đủ ề ă ủ ư ũ ảthấp để họ nhìn thấy k t qu mà h có th đạt được ế ả ọ ể

1.3.4.4 Học thuy ết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David C Mc Celland

David C Mc Celland phân ra ba loại nhu cầu cơ bản: nhu c u quy n l c, nhu ầ ề ựcầu liên kết và nhu cầu về sự thành đạt

- Nhu cầ u quy n lực: Là nhu cầ ề u tác động lên người khác, t i hoàn c nh, ki m ớ ả ểsoát và thay đổi hoàn cảnh Những người có nhu cầu cao về quyền lực có xu hướng quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự ả nh hưởng và kiểm tra Nói chung họ theo u i v đ ổ ịtrí lãnh đạo

- Nhu cầ u liên k t: Là nhu cầu về quan hệ xã hội, giúp đỡ qua lại với nhau ế

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì m i quan hệố xã h i ộtốt, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông

- Nhu cầ u v sự thành đạt: Là nhu cầ ề u vươn lên thành t u và th ng l i Người ự ắ ợ

có nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và c ng s th t ũ ợ ấbại Họ muốn được thử thách và đề ra cho bản thân các mục tiêu không dễ ự th c hiện Các nhà nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về quyền lực

và sự thành đạt, tuy nhiên không quá th p v nhu c u liên k t; còn người lao động ấ ề ầ ếthường có nhu cầu cao về sự liên kết Từ đ ó nhà quản lý biết tạo đ ềi u kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ ộ h i

1.3.4.5 Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động c a con người bắt ủnguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi vi c th a mãn ba nhu c u c b n sau: ệ ỏ ầ ơ ả

- Nhu cầu tồn tại (Existance needs) bao gồm những òi hỏi vật chất tối cầđ n thi t ếcho sự ồ t n tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh

lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những òi h i v quan h tương tác đ ỏ ề ệqua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là òi h i bên trong m i con người cho s đ ỏ ỗ ựphát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầ ự trọng (tự u ttrọng và tôn trọng người khác)

Đ ềi u khác bi t thuy t này là C.Alderfer cho r ng con người cùng m t lúc theo ệ ở ế ằ ộ

đ ổu i vi c th a mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ mộệ ỏ t nhu c u nh quan ầ ư

đ ểi m c a A.Maslow H n n a, thuy t này còn cho r ng trong khi m t nhu cầu nào đó ủ ơ ữ ế ằ ộ

bị cản tr và không được th a mãn thì con ngườở ỏ i có xu h ng dồướ n n lựỗ c c a mình ủsang thỏa mãn các nhu cầu khác Các nhà qu n lý cần nhận thấy tính năng động, tích ả

cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đ ó có th áp ng nhu c u c a h và động ể đ ứ ầ ủ ọviên họ trong công việc cũng như cu c sộ ống Có thể giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó v i nhau h n, quan h gi a h t t h n và h dồn ớ ơ ệ ữ ọ ố ơ ọ

nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

1.3.4.6 Học thuyết mong đợi

Học thuyết mong đợi cho r ng động c là k t qu ho t động mà con người ằ ơ ế ả ạmong đợi Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân t : ố

- Mức độ mong muốn thực sự ủ c a cá nhân đối với việc giải quy t công vi c ế ệ

- Cá nhân đó nghĩ ề v công việc thế nào và sẽ đạt đến nó nh thế nào ư

Vì thế để động viên con người nhà lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của các cá nhân về các mặt: tình th , các ph n thưởng, s dễế ầ ự dàng th c ựhiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự đảm bảo phần thưởng được trả

Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo hiểu biết những mong đợi của người lao động trong hệ thống và gắn chúng với những m c tiêu của hệ thống Như vậy ụngười lãnh đạo cần:

- Tạo ra các kết cục mà con người trong hệ ống mong đợi th

- Tạo ra sự ầ c n thiết thực hiện để đạt mục tiêu của hệ ống th

- Bảo đảm mức độ thực hi n mong mu n là có th đạt t i ệ ố ể ớ

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Đảm bảo phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

- Đảm bảo hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người

1.3.4.7 Thuyết về ự s công bằng

Lý thuyết về sự công b ng ã tr nên ph bi n nh công trình c a giáo s ằ đ ở ổ ế ờ ủ ưJ.Stacy Adams - đại học Carolina, Mỹ Theo thuy t này con người trong b t k hệ ế ấ ỳthống nào (g i chung là người lao động) đều muốn được đối xử công bằng, họ có xu ọhướng so sánh những đóng góp (trình độ, kinh nghiệm, cố gắng ) và ph n thưởng ầcủa họ (thù lao, cơ hội, thành đạt, ) với những người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ đượ đốc i xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đ ã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và t ó h sẽừ đ ọ làm vi c không ệhết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đ úng, phần thưởng và đãi ngộ là

tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì t t các hành vi ã có, m c ố đ ứnăng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

đ ềi u mà h mong mu n h sẽọ ố ọ làm vi c tích c c h n, chăm chỉ hơn Song trong ệ ự ơtrường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một đ ều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống ihiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, thậm chí họ sẽ bỏ vi c Do đặc i m này nhà qu n tr ph i luôn luôn quan ệ đ ể ả ị ảtâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công b ng, ằkhông thể để xuất hiện sự ấ b t công trong hệ thống và từ đ ó tác động để tạo cho người lao động có một nhận thức về ự s công bằng

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh

những gì họ đ ã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhậ được từ doanh n nghiệp, đồng thời họ còn so sánh nh ng gì mà h nh n được v i nh ng gì mà người ữ ọ ậ ớ ữkhác nhận được Việc so sánh này có th là gi a các cá nhân khác nhau trong cùng ể ữmột đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là

sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết vềnhau rõ hơn và nó là yếu tố để m i người so sánh và thi đua làm việc ọ

Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghi p nào thì t o công b ng trong và ngoài ệ ạ ằdoanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp s thúc ẽ đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nh m làm t ng ằ ănăng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó v i doanh nghi p h n Nh ng s công b ng mà nhà qu n tr tạo ra cho ớ ệ ơ ư ự ằ ả ịngười lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấ đề n thuộc về việc tạo lập các chính sách cho người lao động

1.3.4.8 Học thuyết của Arch Patton về các động cơ trong quản trị

A.Patton cho rằng những động l c thúc đẩ đặự y c biệt quan trọng trong việc lãnh đạo đ ềi u hành là:

- Sự thử thách trong công việc, xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định mình và nhu cầu về sự tôn trọng

- Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo và

thành t đạ

- Sự ganh đua

- Sự sợ hãi như sợ mắc phải sai lầm, sợ giáng chức, thuyên chuyển hay thôi vi c ệ

- Tiền bạc cũng là yếu tố khuyến khích và động viên

Tóm lại các học thuy t về ạế t o động l c cho người lao động trong tổ chức được ựcác nhà khoa học nghiên cứu và đúc kết thành lý luận thông qua thự ếc t công tác quản trị Họ nhìn nhận, tiếp cận và giải quyết vấn đề tạo động l c theo quan i m ự đ ểriêng xuất phát từ nhu cầu, kh năng, động c hoả ơ ạt động, quan đ ểi m hay mục tiêu của người lao động khi tham gia thực hiện công việc Tựu chung lại, mỗi thuyế đt ã

có những kết luận thể hiện được ưu đ ểi m cũng như tính đúng đắn nhất định, tiếp tục được các nhà quản trị khai thác và s dụử ng nh là phươư ng pháp tác động lên ng i ườlao động để thúc đẩy họ tích c c h n trong th c thi công vi c, áp ng m c tiêu c a ự ơ ự ệ đ ứ ụ ủ

bổ sung cho nhau Khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo l ng v môi trường làm vi c, còn khi h cảắ ề ệ ọ m th y hài lòng v công vi c ấ ề ệthì lại rất quan tâm đến chính công việc Do vậy khi nghiên c u v công tác t o động ứ ề ạlực tại Công ty Diesel Sông Công, tác giả sẽ xu t phát từấ các y u t thu c v công ế ố ộ ềviệc và thuộc về môi trường làm việc như F.Herzberg đưa ra để nghiên cứu, phân tích thực trạng cũng như đề ra giải pháp cho vấn đề tạo động lực lao động tại Công ty

1.4 Các giải pháp tạ o động l c cho người lao động ự

Từ việc nghiên cứu các thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc trong lãnh đạo và quản trị ta thấy tạo động lực có liên quan đến sự khích lệ và mong muốn

Nó không liên quan đến sự đ e dọa, bạ ựo l c hay cám dỗ Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việ ấc y (có ý thức hay vô thức khơi gợi và định hướng hành động vào việc đạ đượt c một mục tiêu mong đợi)

Doanh nghiệp bao g m một tập thể người lao động, bao gồm những cá nhân ồkhác nhau về nhiều mặt Như vậy ta có th th c hi n các ho t động t o động l c cho ể ự ệ ạ ạ ựngười lao động từ những công vi c r t a d ng, v i phương th c, mứệ ấ đ ạ ớ ứ c độ và ph m vi ạtác động rất khác nhau Nhưng nhìn chung nhìn t góc độ quản lý nhân sự thì vấn đề ừtạo động lực cho người lao động có thể chia thành các công tác nhân sự cụ thể sau:

1.4.1 Bố trí sử ụ d ng lao động hợp lý

Bố trí sử dụng lao động là vi c đưệ a người lao ng vào v trí công vi c phù h p độ ị ệ ợvới năng lực, sở trường không chỉ đ áp ứng yêu cầu của công việc mà còn khuyến khích người lao động nâng cao chất lượng, hiệu quả ủ c a việc thực hiện công việc

Để thực hi n b trí sử dụệ ố ng lao động h p lý, doanh nghi p nói chung và công ợ ệtác quản lý nhân lực nói riêng cần thực hiện nhiều hoạt động nhằm thu hút, tuyển chọn và sắp xếp từng cá nhân người lao động vào từng vị trí phù hợp để có thể thực hiện công việc đạt kết quả và hiệu quả cao nhất đối với tổ chức cũng như đối với cá

nhân người lao động Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động nh hướng (hay còn địgọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí h vào v trí làm việc mớọ ị i, b trí ốlại thông qua thuyên chuyển, đề bạt hay xu ng ch c B trí nhân l c xuất phát từ ố ứ ố ựcông tác phân tích công việc, kế hoạch hóa nhân lực và tuyển d ng lao động N ng ụ ălực, phẩm chất, kinh nghiệm của người lao động là yếu tố quan trọng nh t để bố rí, ấsắp xếp đúng người, đúng việc, liên tục theo dõi đánh giá để hiệu chỉnh Tổ chức sẽ

động viên sự đ óng góp c a người lao ng ở mứủ độ c cao nh t n u quá trình b trí nhân ấ ế ốlực đúng được thực hiện có chủ đ ích và hợp lý

Như vậy công tác b trí lao động h p lý là bước đầu tiên quy t định th ng l i ố ợ ế ắ ợcủa việc sử dụng ngu n nhân l c c a doanh nghi p Nó c ng nh hưởng tích c c đến ồ ự ủ ệ ũ ả ựtâm lý, động cơ và mụ đc ích hoạt động của người lao động trong doanh nghiệp nói riêng, cũng như ế k t quả và hiệu quả hoạt động c a doanh nghi p nói chung ủ ệ

1.4.2 Đào tạo và phát triển cá nhân người lao động

Kinh nghiệm thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào chú ý tới việ đc ào tạo và phát triển người lao động thì sẽ thành công trong kinh doanh

Để phát triển người lao động c n quan tâm đến ba y u t cùng nhau hỗ trợ sự ầ ế ốphát triển của họ: người lao động có động lực và muốn phát triển, nguồn lực của doanh nghiệp và sự ỗ h trợ ủ c a cấp trên

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩ ộa r ng là t ng th các ho t động h c t p có ổ ể ạ ọ ậ

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi ngh nghi p c a người lao động Xét về nộề ệ ủ i dung, phát tri n ngu n ể ồnhân lực bao gồm 3 loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng t i a ố đnguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả củ ổa t ch c thông qua vi c giúp cho ứ ệngười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ tự giác h n, v i thái độ tốơ ớ t h n c ng nh nâng cao kh năng ơ ũ ư ảthích ứng của họ ới các công việc trong tương lai Mục tiêu cụ thể bao gồm: v

+ Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chứ Đc: áp ứng nhu c u tồn tại và phát triển ầ

+ Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động

+ Là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế ạ c nh tranh, u tđầ ư sinh lợi đáng kể

+ Làm việ đc úng mục tiêu công việc, hoàn thành tốt nhất, nhanh nhất

+ Thích ứng với công việc hiện tại và tương lai; thích ứng với môi trường (cạnh tranh, thay đổi công nghệ ả s n xuất, quy mô doanh nghiệp)

Ngày nay đào tạo phả đi áp ứng các yêu cầu sau đây:

- Không ngừng nâng cao tri thức chung cho toàn thể người lao động

- Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động vớ ết cấu các loại i kcông việc

- Đảm bảo kết cấu các kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động

- Đảm bảo tính hiện đại nhưng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức

- Đảm bảo đào t o đặc bi t cho các v trí quản lý đặc biệt ạ ệ ị

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

Đào t o trường, l p ch nên và có th là ào tạạ ở ớ ỉ ể đ o c bảơ n, cung c p cho người ấ

học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghềnào đó Hoạt động thực tế cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động một tập hợp kiến thức kỹ năng rộng hơn và chi tiết cụ thể Do đó luôn có sự thiếu hụt của đào tạo ở trường lớp so với đòi hỏi của hoạt động thự ế ục t c thể

Đào t o c thể lạ ốạ ụ i t n kém th i gian, ti n b c, thêm vào đ đờ ề ạ ó ào tạo không thể

đón trước được t t c tương lai Như vậ đấ ả y ào t o b sung cho nh ng người mới ạ ổ ữtuyển và cho người đang làm việc là hoàn toàn cần thiết

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm phương pháp đào tạo trong công vi c và ào tạo ngoài công việc Mỗệ đ i phương pháp có cách th c, ứ

ư đ ểu i m, nhược i m khác nhau nên c n cân nh c để l a ch n cho phù h p v i i u đ ể ầ ắ ự ọ ợ ớ đ ềkiện công việc, đặc đ ểi m lao động và nguồn tài chính

Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển bao gồm các bước sau:

- Xác định nhu cầ đu ào tạo

- Xác đinh mục tiêu củ đa ào tạo

- Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Dự tính chi phí đào tạo

- Lựa chọn và đào tạo giáo viên

- Đánh giá chương trình và kết quả đ ào tạo

Thực hiện chính sách đào tạo và phát tri n là m t yêu c u c a doanh nghiệp khi ể ộ ầ ủmuốn đáp ứng các xu th chung của sự phát triển Các hình thứ đế c ào tạo lại, đào tạo

bổ sung và đào tạo mới sẽ đ áp ng được òi h i c a công việứ đ ỏ ủ c, nhu c u h c t p nói ầ ọ ậchung và nhu cầu thăng tiến nói riêng của người lao động Có thể nói được đào tạo

và phát triển nhằm nâng cao khả năng th c hi n công vi c c ng nh có c hội phát ự ệ ệ ũ ư ơtriển trong doanh nghiệp là động cơ quan trọng đối v i m i người lao động ớ ỗ

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hoặc tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc gồm: hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các h tr chính sách ỗ ợcủa người lao động như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm XH, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ ễ (l , phép), các chương trình gi i trí, nghỉ mát, nhà ởả , phương ti n i ệ đlại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên củ ổa t chức Ngoài 3 thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng phúc lợi còn gồm cả các yếu

tố mang tính phi tài chính Đó là các yếu tố phụ thuộc n i dung công vi c và môi ộ ệtrường làm việc

Thù lao có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản xuất, hiệu qu ho t động c a t ch c ả ạ ủ ổ ứ

Hệ thống khuyến khích tài chính (còn gọi là hệ thống thù lao cho thực hiện công việc) được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc của người lao động (sáng kiến, cải tiến, thưởng ti t ki m chi phí – loại tham gia đóng góp đặc thù), nhằm ế ệphân phối thù lao công bằng và tương xứng cho người lao động, giúp h gắọ n bó v i ớ

tổ chức, nỗ lực hơn trong công việc

Tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở chừng mực nào đó nó là một bi n pháp khuyến khích vật chất có hiệu qu nhệ ả ất đối với người lao động cả về mặt v t ch t c ng nh tinh th n Các khuy n khích tài ậ ấ ũ ư ầ ếchính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và nâng cao năng suất lao động của họ

Tóm lại chính sách thù lao củ ổa t chức đưa ra nh m thu hút nh ng người xin ằ ữviệc có chất lượng cao, động viên người lao động nâng cao năng lực, thực hiện tốt công việc và giữ chân người lao động giỏi

Đối với người lao động thì thù lao là thu nhập từ quá trình lao động của họ Ở Việt Nam hiện nay tiền lương vẫn là thu nhập chính của người lao động, do vậy nó

ảnh hưởng tr c ti p n ự ế đế đời sống c ng nh hành vi lao động c a người lao động ũ ư ủtrong doanh nghiệp Phấn đấu nâng cao thu nhập là mụ đc ích chung của mọi người lao động, mục đích này chính là động lực giúp người lao động nỗ lực ph n đấu trong ấcông tác và gắn bó với doanh nghiệp

1.4.4 Tạ o c h i thăng ti n cho ng ơ ộ ế ười lao động

Đối với m i người lao động làm vi c t i doanh nghi p, được b trí vào v trí ỗ ệ ạ ệ ố ịcông việc phù hợp với trình độ, kinh nghiệm, năng lực và phẩm chất cá nhân là khởi đầu cho quá trình phấn đấu và c ng hi n cho t p thểố ế ậ Qúa trình qu n lý nhân s của ả ựdoanh nghiệp cũng cần quan tâm và thực hiện các công tác đánh giá đúng thành tích

công tác, đào tạo và phát tri n người lao động áp ng yêu c u c a công vi c, ãi ể đ ứ ầ ủ ệ đngộ xứng áng cho người lao động H n th nữa các công tác quản lý nói trên cần đ ơ ếthoả mãn các nhu cầu vật chất cũng như các nhu cầu tinh thần của người lao động Cao hơn hế đt ó là nhu cầu được tôn trọng, được đánh giá cao hơn, được giữ vị trí hay chức vụ quan trọng hơn vị trí hi n t i Với cơ hộệ ạ i th ng ti n nh vậy người lao động ă ế ưđược khẳng định b n thân mình, được th thách, có quyền lực, quyền hạn, trách ả ửnhiệm cũng như quyền lợi cao hơn Khai thác được các ư đ ểu i m của mỗi cá nhân, tạo động lực cho h phát huy và c ng hi n h t mình cho doanh nghi p là i u ki n tiên ọ ố ế ế ệ đ ề ệquyết đối với việc sử dụng và duy trì l c lượng lao động đạt hi u qu cao trong ự ệ ảdoanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG

2.1 Một số nét v Công ty Diesel Sông Công ề

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển

- Ngày thành lập: 25/4/1980

- Tên gọi: Công ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công

- Tên viết tắt: Công ty Diesel Sông Công

- Tên giao dịch quốc tế: Song Cong Diesel Company Limited

- Trụ ở s chính: Đường CMT10, P Lương Châu, Tx Sông Công, Thái Nguyên

Công ty Diesel Sông Công (trước đây là Nhà máy Diesel Sông Công) thu c ộ

Tổng công ty Máy động lực & máy nông nghiệp, đóng tại phường Lương Châu, thị

xã Sông Công, tỉnh Thái Nguyên Nhà máy là một công trình hữu nghị do Nhà nước Liên Xô (cũ) giúp đỡ Việt Nam xây dựng với tổng số vốn đầu t ban đầu kho ng 46 ư ảtriệu Rúp Công trình được khởi công xây dựng từ tháng 02/1976 và kết thúc cơ bản việc xây lắp vào tháng 12/1981

Nhà máy có diện tích khoảng 17 ha, trong ó di n tích nhà xưởng chi m 80% đ ệ ếđược trang bị dây chuyền thi t b đồng b s n xuấế ị ộ ả t động c diesel l n nh t nước ta ơ ớ ấ ởNhà máy có nhiều loại thiết bị chuyên dụng đặc biệt dùng cho ngành cơ khí như máy búa 2 tấn, 10 tấn; máy dập 1600 tấn; máy đúc áp lực 400 tấn, 1.100 tấn; các dây chuyền đúc liên tục, gia công xéc măng t phôi r i t ng chi c, gia công các loại tay ừ ờ ừ ếbiên, trục khuỷu, tr c cam, các công đ ạụ o n sản xuất bơm cao áp và vòi phun; dây chuyền lắp ráp động cơ với hệ ố th ng ki m tra hi n đại V i n ng l c s n xu t có th ể ệ ớ ă ự ả ấ ểđạt 4.500 tấn phôi rèn, 10.000 t n phôi úc và hàng ngàn t n ph tùng m t n m ấ đ ấ ụ ộ ăNhiệm vụ của nhà máy là s n xu t các lo i h p s , phụ tùng động cơ cơ khí ả ấ ạ ộ ốphục vụ nhu cầu của các ngành và xuất khẩu

Ngày 25/4/1980 Nhà máy Diesel Sông Công được thành lập theo quyết định số 118/CL-CB của Bộ trưởng Bộ Cơ khí - Luy n kim Đến năm 1993 do yêu cầu sản ệxuất kinh doanh, Nhà máy được thành lập lại theo quyết định số 268/QĐ-TCNSĐT ngày 22/5/1993 và năm 1995 đổi tên thành Công ty Diesel Sông Công theo quyết định số 126/Q -TCCB T ngày 20/02/1995 của Bộ Trưởng Bộ Công nghiệp nặng Đ Đ

Ủy ban k ho ch t nh B c Thái c p gi y phép kinh doanh s 109438 ngày 26/3/1995 ế ạ ỉ ắ ấ ấ ố

và Sở ế K hoạch đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp các giấy phép kinh doanh bổ sung ngày 28/8/1996 và 16/6/2004 Trong giai đ ạo n này, nhằm tận dụng hết năng lực to lớn hiện có và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường; Thay vì chỉ sản xu t động c ấ ơdiesel 50 cv như thiết kế ban đầu, Công ty ã s n xu t các lo i động c diesel nh 6 đ ả ấ ạ ơ ỏ

÷ 15 cv, động cơ ă x ng 6 8 cv, động cơ÷ diesel t 80 105 cv, máy thủy 50 ÷ 105 cv ừ ÷

đáp ng các s n ph m ph c vụứ ả ẩ ụ nông nghi p, ng nghi p, các lo i ph tùng cho các ệ ư ệ ạ ụngành dầu khí, xi măng, i n, giao thông vận tải và chương trình nộđ ệ i địa hóa các s n ảphẩm ôtô, xe máy của các công ty liên doanh Công ty cũng mạnh dạn chuyển sang

sản xuất thép xây dựng ∅6 ÷ ∅25 phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu Thực hiện chỉ đạo của cơ quan chủ qu n c p trên, n m 1997 công ty là đối tác ả ấ ăliên doanh với hãng Ford của Hoa Kỳ xây d ng Công ty TNHH Ford - Vi t Nam ở ự ệ

tỉnh Hải Dương, để sản xuất và lắp ráp ôtô với tổng số vốn đ ều lệ là 102 triệu USD iĐến năm 2005 do yêu c u s p x p đổi m i doanh nghi p nhà nước c a Thủ ầ ắ ế ớ ệ ủ

tướng Chính phủ giai đ ạn 2003 - 2005, Công ty Diesel Sông Công được chuyển đổi othành Công ty trách nhiệm hữu hạn theo quyết định s 148/2004/QĐ-BCN ngày ố01/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Với tên gọi: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Diesel Sông Công Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Nguyên c p gi y ấ ấphép kinh doanh số 1704000007 ngày 3/2/2005 Hình thức pháp lý là công ty TNHH một thành viên 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ là 351.387 triệu đồng

Năm 2005 Công ty đã đầu tư hơn 80 t đồng liên k t v i t p oàn Gohsyu c a ỷ ế ớ ậ đ ủNhật Bản để đầu tư dây chuyền sản xuất phôi trục khuỷu xe máy cung cấp cho hãng Honda Bắt đầu t quý 3 năm 2006 sản phừ ẩm trục khuỷu của công ty cung cấp cho hãng Honda Việt Nam Với sản xuất loạt lớn, sản phẩm này đã chiếm tỷ trọng khá cao trong doanh thu của công ty

Qua 30 năm xây dựng và phát triển, với sự mạnh d n và hướng i úng đắn ạ đ đtrong việc tìm kiếm mặt hàng sản xuất và thị trường tiêu thụ sản ph m, cùng v i s ẩ ớ ựquyết tâm nỗ lực c a t p thể công nhân viên và dưới sự lãnh đạo của ban Giám đốc, ủ ậCông ty đã có những bước đi phù hợp, đời sống CBCNV ngày càng được nâng cao, sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả Những thành tựu đó sẽ từng bước đưa Công ty vượt qua những khó khăn thử thách và đứng vững trong nền kinh tế thị trường Nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, Công ty được nhận Huân chương lao động hang Nhì của Chính phủ

2.1.2 Cơ cấ u t ch c và đặc i m lao động c a Công ty ổ ứ đ ể ủ

Công ty Diesel Sông Công là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, Cơ cấu t ổchức quản lý công ty theo mô hình Giám đốc công ty - bộ máy giúp vi c được tổ chức ệthành các phòng ban và phân xưởng để thực hiện các chức năng quản lý nhất định