Quản trị nguồn nhân lực tại kissho japanese restaurant

Tác giả luận văn Lê Minh Quang Trang 5 NỘI DUNG TÓM TẮTLuận văn được thực hiện nhằm tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant và xác định những kết quả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

-

LÊ MINH QUANG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KISSHO JAPANESE RESTAURANT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 8.34.01.01

Long An, Tháng 3 năm 2020

Luận án tiến sĩ Kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

-

LÊ MINH QUANG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KISSHO JAPANESE RESTAURANT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: TS Dương Ngọc Duyên

Long An, Tháng 3 năm 2020

Luận án tiến sĩ Kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong các tạp chí khoa học và công trình nào khác

Các thông tin và số liệu trong luận văn này đều có nguồn gốc và được ghi chú rõ ràng

Tác giả luận văn

Lê Minh Quang

Luận án tiến sĩ Kinh tế

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình đào tạo Thạc sĩ tại trường Đại Học Kinh tế Công Nghiệp Long An, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các đấng sinh thành đã luôn hỗ trợ về tinh thần và vật chất, tạo điều kiện tốt nhất giúp tác giả an tâm hoàn thành khóa học

Bên cạnh đó, tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến TS Dương Ngọc

Duyên Người giảng viên đã luôn hướng dẫn tận tình, tạo mọi điều kiện cũng như

truyền đạt hết sức mình các kiến thức cần thiết để giúp tác giả có thể hoàn thành luận văn này

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu nhà trường, quý thầy cô giảng dạy lớp cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa I trong suốt quá trình học tập đã tạo điều kiện tốt nhất để tác giả có thể trang bị những kiến thức bổ ích nhằm nghiên cứu và thực hiện luận văn của mình

Xin trân trọng cảm ơn toàn thể nhân viên Kissho Japanese Restaurant đã

dành chút thời gian để sẵn sàng cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn

Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể cán bộ, nhân viên tại nhà hàng để luận văn này được hoàn thiện hơn

Tác giả xin kính chúc Quý Thầy Cô nhà trường cùng toàn thể nhân viên Kissho Japanese Restaurant luôn dồi dào sức khỏe và đạt được những thành công trong công việc

Trân trọng cám ơn!

Tác giả luận văn

Lê Minh Quang

Luận án tiến sĩ Kinh tế

NỘI DUNG TÓM TẮT

Luận văn được thực hiện nhằm tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant và xác định những kết quả đạt được, những hạn chế của nhà hàng, từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

và nâng cao hoạt động kinh doanh đối với Kissho Japanese Restaurant

Trong chương I, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

và quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant ở chương II

Trong chương II, tác giả đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant, đánh giá những kết quả đạt được cũng như những mặt hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant Đồng thời nhận diện nguyên nhân của những hạn chế đó làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ở chương III

Cuối cùng, trong chương III, tác giả đã trình bày các định hướng, mục tiêu phát triển kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant Trên cơ sở những thực trạng tại nhà hàng ở chương II, tác giả đề xuất một số:

Giải pháp về tuyển dụng

Giải pháp về đào tạo và phát triển

Giải pháp về lương, thưởng, phúc lợi và động viên nhân viên

Đồng thời đưa ra kiến nghị góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant

Luận án tiến sĩ Kinh tế

ABSTRACT

The thesis was conducted to understand the current status of human resource

management at Kissho Japanese Restaurant and to identify the achievements and

shortcomings of the Restaurant From there, propose solutions to improve

Restaurant

In the Chapter I of this thesis, the author has presented theoretical basis of

human resource management in restaurant in order to analyzing the current status of

human resource at Kissho Japanese Restaurant in chapter II

In Chapter II, the analysis related to current status of human resources in the

case of Kissho Japanese Restaurant contributes to assess many objectives as well as

limitations in human resources sector of this restaurant and simultaneously, it helps

to identify the crux of these limitations in order to come up with efficient solutions

for the human resources management of Kissho Japanese Restaurant in chapter III

Finally, in chapter III, the author presented the orientations and objectives of

business development and human resources development in Kissho Japanese

Restaurant Based on the facts at the restaurant in the second chapter, the author

proposes some:

Recruiting solutions

Solutions for training and development

Solutions on salaries, bonuses, benefits and motivate employees

At the same time make recommendations contributing to improve the

efficiency of human resource management at Kissho Japanese Restaurant

Luận án tiến sĩ Kinh tế

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

NỘI DUNG TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ x

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Câu hỏi nghiên cứu 2

6 Phương pháp nghiên cứu 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Hoạt động kinh doanh nhà hàng 3

1.1.1 Tổng quan về nhà hàng 3

1.1.2 Đặc điểm kinh doanh của nhà hàng 3

1.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của nhà hàng 4

1.1.4 Đặc điểm về lao động của nhà hàng 5

1.2 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm 6

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 6

1.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 6

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.2.2 Quan điểm của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.2.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

Luận án tiến sĩ Kinh tế

1.3.2 Phân tích công việc 8

1.3.3 Hoạt động tuyển dụng 9

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.4.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo 11

1.3.4.2 Thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 11

1.3.4.3 Đánh giá kết quả đào tạo 12

1.3.5 Phát triển nguồn nhân lực 12

1.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 13

1.3.7 Thù lao lao động 14

1.3.8 Động viên nhân viên 15

1.4 Một số lý thuyết động viên trong quản trị nguồn nhân lực 15

1.4.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 15

1.4.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

1.4.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.4.4 Lý thuyết công bằng của John Stacy Adam 17

1.4.5 Vận dụng các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực 18

1.5 Quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng 18

1.6 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 19

1.6.1 Khái niệm về các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả thực hiện công việc 19

1.6.2 Một số chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 19

1.6.2.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí 20

1.6.2.2 KPI trong đào tạo 20

1.6.2.3 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng và phúc lợi 21

1.6.2.4 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 21

1.7 Một số kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 22

Kết luận chương I 24

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KISSHO JAPANESE RESTAURANT GIAI ĐOẠN 2016 - 2018 25

2.1 Tổng quan về Kissho Japanese Restaurant 25

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.2 Kết quả kinh doanh tại Kissho Japanese Restaurant giai đoạn 2016 - 2018 29

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant giai đoạn 2016 - 2018 29

2.2.1 Quy mô và cơ cấu lao động tại Kissho Japanese Restaurant 29

Luận án tiến sĩ Kinh tế

2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant 33

2.2.3 Phân tích công việc tại Kissho Japanese Restaurant 33

2.2.4Tuyển dụng nhân sự tại Kissho Japanese Restaurant 34

2.2.4.1 Nguồn tuyển dụng 34

2.2.4.2 Quy trình tuyển dụng 35

2.2.4.3 KPI trong tuyển dụng và bố trí 37

2.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant 39

2.2.5.1 Nội dung đào tạo 39

2.2.5.2 Hình thức đào tạo 40

2.2.5.3 KPI trong đào tạo 41

2.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Kissho Japanese Restaurant 44

2.2.7 Thù lao lao động tại Kissho Japanese Restaurant 47

2.2.7.1 Tiền lương 47

2.2.7.2 Tiền thưởng 48

2.2.7.3 Hoạt động phúc lợi 48

2.2.7.4 Môi trường và điều kiện làm việc 49

2.2.7.5 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi 50

2.3 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 53

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant 55

2.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant 56

2.5.1 Kết quả đạt được 56

2.5.2 Hạn chế 57

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 57

Kết luận chương II 58

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KISSHO JAPANESE RESTAURANT 59

3.1 Xu hướng phát triển nhà hàng hiện nay 59

3.1.1 Xu hướng phát triển kinh doanh nhà hàng trên thế giới 59

3.1.2 Dự báo phát triển thị trường ăn uống của ẩm thực Nhật Bản tại Việt Nam 60

3.2 Định hướng phát triển của Kissho Japanese Restaurant 61

3.2.1 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025 61

Luận án tiến sĩ Kinh tế

3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 61

3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant 62

3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng nhân sự tại nhà hàng 62

3.3.2 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 65

3.3.3 Giải pháp về chế độ lương, thưởng và phúc lợi 67

3.3.3.1Giải pháp về tiền lương 67

3.3.3.2 Giải pháp về khen thưởng 70

3.3.3.3 Giải pháp về phúc lợi 72

3.3.4 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện 73

3.4 Một số kiến nghị 73

3.4.1 Kiến nghị đối với một số cơ quan ban ngành thành phố Hồ Chí Minh 73

3.4.2 Kiến nghị đối với công ty quản lý Kissho Japanese Restaurant 74

Kết luận chương III 75

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC I

Luận án tiến sĩ Kinh tế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

hiệu quả hoạt động

Luận án tiến sĩ Kinh tế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Luận án tiến sĩ Kinh tế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Luận án tiến sĩ Kinh tế

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Có rất nhiều yếu tố và nguồn lực khác nhau tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp Một trong những yếu tố tạo nên sự thành công và cũng là nguồn vốn quý nhất của doanh nghiệp đó chính là “Nguồn nhân lực”

Ngày nay, các doanh nghiệp sẵn sàng tạo thu nhập cao cho nhân viên nhằm lôi kéo những người tài giỏi về làm việc cho mình Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sự tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp

và có năng lực đáp ứng tốt cho yêu cầu của doanh nghiệp - đó là những yếu tố đưa tới sự thành công, mang lại những lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho doanh nghiệp Nhưng để xây dựng và vận hành một hệ thống quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

là cả một thử thách lớn đối với các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, kinh doanh nhà hàng đã phát triển nhanh chóng và đem lại hiệu quả kinh tế cao Nhà hàng là cầu nối văn hóa

ẩm thực giữa các quốc gia trên thế giới Để tồn tại và phát triển bền vững các nhà hàng cũng phải không ngừng đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm và dịch

vụ đặc sắc để thu hút ngày càng nhiều thực khách đến với mình Để làm được điều đó thì nhà hàng cần phải có nguồn nhân lực mang tính cạnh tranh cao

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như những bất cập đang tồn tại tại Kissho Japanese Restaurant và với mong muốn tìm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đây, tác giả đã chọn đề

tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant” làm luận văn thạc

- Mục tiêu 1: tổng hợp số liệu, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị NNL tại

Kissho Japanese Restaurant

- Mục tiêu 2: xác định những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của

Luận án tiến sĩ Kinh tế

những hạn chế, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho nhà hàng

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

4 Phạm vi nghiên cứu

4.1 Phạm vi về không gian địa điểm:

Địa điểm là nhà hàng Kissho Japanese Restaurant - số 14 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

5 Câu hỏi nghiên cứu

- Câu hỏi 1: các hoạt động quản trị NNL tại nhà hàng Kissho Japanese

Restaurant trong giai đoạn 2016 - 2018 đã được thực hiện như thế nào? Những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế này là gì?

- Câu hỏi 2: cần có những giải pháp gì để nâng cao hiệu quả quản trị NNL tại Kissho Japanese Restaurant trong giai đoạn 2020 - 2025?

6 Phương pháp nghiên cứu

- Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm:

+ Phương pháp kế thừa lý luận cơ bản để xây dựng cơ sở lý luận và để phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng

+ Phương pháp thống kê: phân tích, tổng hợp, so sánh …

+ Phương pháp kết hợp giữa lý luận và thực tiễn để đề xuất giải pháp hữu ích

- Nguồn dữ liệu: thu thập từ các báo cáo, các quy trình thủ tục, chính sách của Kissho Japanese Restaurant, các văn bản pháp quy, sách, giáo trình…

Luận án tiến sĩ Kinh tế

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Hoạt động kinh doanh nhà hàng

1.1.1 Tổng quan về nhà hàng

Trong cuộc sống, nhu cầu về ăn uống là nhu cầu cơ bản của con người, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của nhân loại Khi cuộc sống còn nghèo và thiếu thốn, con người cần được ăn no, uống đủ để tồn tại Khi đời sống vật chất ngày càng đầy đủ, nhu cầu thưởng thức của con người về ăn uống đã trở thành vấn đề được xã hội quan tâm

Trong thời đại ngày nay, tồn tại nhiều loại hình phục vụ ăn uống khác nhau trên cơ sở nhu cầu, sở thích của con người và khả năng thanh toán của họ Nhà hàng (Restaurant) chính là một trong những loại hình ăn uống bên ngoài thỏa mãn nhu cầu đó Kinh doanh nhà hàng là một ngành kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở dịch vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và người dân địa phương với những hoạt động và chức năng đa dạng [3]

Theo từ điển Oxford: “Nhà hàng là nơi chế biến và phục vụ quá trình thưởng thức các bữa ăn cho thực khách”

Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia: “Nhà hàng chế biến và phục vụ thức

ăn, đồ uống cho khách Các bữa ăn thường được phục vụ và thưởng thức tại chỗ, nhưng nhiều nhà hàng cũng bán thức ăn cho khách mang về (take-out) và cung cấp dịch vụ mang thức ăn đến tận nơi (food delivery services)”

1.1.2 Đặc điểm kinh doanh của nhà hàng

• Sự khác biệt giữa nhà hàng và cơ sở phục vụ ăn uống khác thể hiện ở chỗ: nhà hàng không chỉ là nơi phục vụ ăn uống mà cả về nghỉ ngơi và giải trí cho khách Vì thế đòi hỏi nhà hàng phải thoáng mát, sạch sẽ, có khung cảnh đẹp Âm thanh, ánh sáng phải phù hợp với không gian của nhà hàng và các món ăn cung cấp cho khách Những món ăn, đồ uống và các dịch vụ cung cấp cho khách ở nhà hàng

có chất lượng cao hơn các cơ sở ăn uống khác Giá cả thường đắc hơn các cơ sở ăn uống khác vì phải đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ ăn uống cho khách

• Về sản phẩm của nhà hàng được chia làm 2 loại: thứ nhất đó là các món ăn

đồ uống do nhà hàng tự chế biến (món ăn do nhà bếp chế biến, đồ uống do quầy

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Bộ Phận Hành Chính Nhân Sự

Kế Toán

Giám Đốc Nhà Hàng Chủ Doanh Nghiệp

Bộ Phận Bàn Bộ Phận Bar Bộ Phận Bếp Bộ Phận Bảo Vệ

(Pha chế/

Bartender)

Bộ Phận Tạp Vụ

bartender pha chế), hàng chuyển bán hoặc mua của các nhà sản xuất để phục vụ

khách (bánh mì, bơ, đường, rượu, bia, nước giải khát…) Thứ hai đó là các dịch vụ

phục vụ món ăn, đồ uống cho khách

Về hoạt động, tùy theo đặc điểm kinh doanh mà nhà hàng thường hoat động

từ 5 giờ - 20 giờ/ngày Bên cạnh đó, còn có các nhà hàng hoạt động gần như liên tục

24 giờ/ngày (đối với nhà hàng nằm trong khuôn viên khách sạn)

Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ tất cả các bữa ăn, uống (sáng, trưa, chiều, tối) cho khách hàng, phục vụ theo yêu cầu của khách mà còn là nơi nghỉ ngơi, giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống [3]

• Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng như khách lẻ, khách đi theo đoàn, khách của hội nghị, tiệc cưới… Các nhà hàng này có thể nằm trong khách sạn, khu du lịch hoặc nằm ngoài tại các vị trí thuận lợi về kinh doanh

1.1.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của nhà hàng

Nguồn: PGS TS Trịnh Xuân Dũng, Tổ chức kinh doanh nhà hàng

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổng quát về cơ cấu tổ chức trong nhà hàng

Có nhiều mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng Một số bộ phận cơ bản trong một nhà hàng bao gồm: quản lý, phục vụ, bếp, kho, kế toán, vệ sinh tạp vụ [3]

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Tùy vào quy mô, nguồn nhân lực hiện có, cơ sở vật chất, đặc thù của nhà hàng

mà các nhà giám đốc/quản lý điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp

1.1.4 Đặc điểm về lao động của nhà hàng

• Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa

Có thể thấy, ngoài việc chế biến các món ăn để phục vụ khách, nhà hàng đòi hỏi phải có lực lượng nhân viên phục vụ các món ăn, đồ uống với kỹ năng nghề nghiệp cao Chuyên môn hóa lao động trong nhà hàng được hiểu là chuyên môn hóa theo bộ phận và theo thao tác kỹ thuật

Chuyên môn hóa theo bộ phận: trong nhà hàng có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đều có chức năng nhiệm vụ khác nhau, khó có thể thay thế nhau nên khi tuyển nhân viên phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu Chuyên môn hóa theo thao tác kỹ thuật được hiểu là chuyên môn hóa theo từng công đoạn phục vụ

• Đội ngũ lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp

Kinh doanh nhà hàng là ngành kinh doanh dịch vụ Sản phẩm du lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của nhân viên nhà hàng Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và nhân viên Như vậy sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùng một sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phục vụ Theo định mức, trung bình cứ 12 - 16 khách phải có một người phục vụ Phòng VIP chỉ có 6 - 8 - 10 chỗ ngồi cho khách, mỗi phòng này cho dù ít khách nhưng trong phòng vẫn luôn luôn phải có một người phục vụ thường xuyên Ngoài ra, nhà hàng cũng cần có đội ngũ quản lý, bếp, kế toán, nhân viên kho, sửa chữa thiết bị điện nước, nhân viên bảo vệ, nhân viên tạp vụ, vệ sinh…

• Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đi đến của khách, nhân viên trong nhà hàng có trách nhiệm phục vụ không kể thời gian Ngày làm việc thường kéo dài và người lao động phải làm việc trong cả các ngày chủ nhật, lễ tết Do đó, việc tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ, nhanh chóng và chất lượng nhất đòi hỏi phải có

sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ bàn, chế biến món ăn, pha chế hoặc phục vụ đồ uống và những người làm thủ tục thanh toán

Luận án tiến sĩ Kinh tế

1.2 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm:

+ Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể Nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống thu nhập, chế độ ăn uống làm việc và nghỉ ngơi, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… [6]

+ Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người [6]

• Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mọi tổ chức

- NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó [6]

- NNL là tổng thể số lượng và chất lượng những người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứng của mỗi tổ chức trong xã hội

1.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau theo đuổi những mục tiêu nhất định và khác với các nguồn lực khác do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh [2]

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [6] Trong thời đại ngày nay, quản trị NNL có tầm quan trọng vì những lý do sau:

- Do cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu

tố con người mang tính quyết định

Luận án tiến sĩ Kinh tế

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu là vấn để phải quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản trị NNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức [6]

1.2.2.2 Quan điểm của quản trị nguồn nhân lực

Nhận thức đúng đắn các quan điểm quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc định ra các phương pháp, cách thức quản trị Các quan điểm cơ bản đó là:

- Xây dựng cơ chế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp một cách khoa học Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung

- Tìm, tạo việc làm và đảm bảo quyền, nghĩa vụ lao động cho mọi người trong doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng Đảm bảo phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động trong doanh nghiệp [8]

1.2.2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có bốn mục tiêu cơ bản sau:

- Về xã hội: doanh nghiệp phải quản trị con người có hiệu quả Đáp ứng nhu cầu của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của doanh nghiệp

- Về doanh nghiệp: quản trị NNL tìm cách thích hợp để doanh nghiệp có được những người làm việc hiệu quả

- Về chức năng và nhiệm vụ: mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm

vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải có những con người làm việc hiệu quả đóng góp cho mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

- Về mục tiêu cá nhân: nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp [6]

1.2.2.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh

Luận án tiến sĩ Kinh tế

- Về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL [2]

- Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động [2]

1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp [2]

Trước khi hoạch định NNL, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch, chiến lược của tổ chức mình Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sơ đồ bên dưới:

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2016), Quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.3.2 Phân tích công việc

Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [6]

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà người quản lý xác định được các kỳ vọng đối với người lao động và làm cho họ hiểu được nhiệm vụ,

Luận án tiến sĩ Kinh tế

nghĩa vụ và trách nhiệm của mình Đồng thời, là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản trị NNL đúng đắn và hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản

lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự [2]

Thực hiện phân tích công việc tại mỗi doanh nghiệp thường không giống

nhau và là cơ sở cho các hoạt động được thể hiện trong sơ đồ sau:

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2016), Quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.3: Ích lợi cùa phân tích công việc

Trong đó:

• Bảng mô tả công việc: thường có các nội dung là xác định chức danh công

việc, mô tả ngắn gọn các chức năng và trách nhiệm chính của công việc, liệt kê các nhiệm vụ chính và phụ của công việc, xác định phạm vi quyền hạn của người thực hiện công việc

• Bảng tiêu chuẩn công việc: được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành

công việc thực tế so với những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được

mà một người nhân viên cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó

mà họ đang đảm nhận

1.3.3 Hoạt động tuyển dụng

- Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng quan trọng mang đến thắng lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người, đúng việc, đúng lúc Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

- Vai trò của tuyển dụng: nguồn nhân lực có chất lượng cao trong doanh nghiệp được đánh giá là vốn quý giá nhất, là nguồn tài nguyên, là cơ sở đánh giá doanh nghiệp đó Nói cách khác, tuyển dụng được những cá nhân ưu tú, những người có năng lực tác nghiệp cao và duy trì được lực lượng lao động có trong doanh

Luận án tiến sĩ Kinh tế

nghiệp chính là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp

- Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Hai nguồn tuyển dụng chính thường được sử dụng là:

+ Nguồn nội bộ (tìm kiếm nội bộ): đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức

thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người [8]

+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: có thể áp dụng một hoặc kết hợp một

số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, văn phòng giới thiệu việc làm, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng [8] Quá trình tuyển dụng là một quy trình bao gồm nhiều bước mà mỗi bước là một phần của quá trình sàng lọc ứng viên để tìm ra ứng viên phù hợp Số lượng các bước tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh cần tuyển, thường được tiến hành theo các bước như sau: [2]

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định được các tiêu chí quan trọng như: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lượng nhân viên mới

bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… [2]

- Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực vào từng vị trí:

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí nhằm giải quyết 3 mối quan

hệ cơ bản sau: người lao động và đối tượng lao động, người lao động và máy móc

Luận án tiến sĩ Kinh tế

thiết bị, người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Phân công lao động là sự phân công những phần việc khác nhau theo số lượng và tỉ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Có nhiều hình thức phân công lao động: phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo chức năng, phân công lao động theo trình độ

Trên cơ sở đó bố trí nhân viên cho từng công việc phù hợp với khả năng và

sở trường của họ Khi bố trí lao động phải chú ý đến các nhân tố như cơ cấu và loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý… để sử dụng lao động hợp lí Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông qua việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội để xây dựng họ trở thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyên môn nghề nghiệp nhất định [2]

1.3.4.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo: là bước rất quan trọng

và hết sức phức tạp, vì nó là tiền đề của mọi vấn đề Cơ sở xác định bao gồm:

- Phân tích người lao động: gồm phân tích hồ sơ cá nhân để lấy những thông tin

và trình độ, năng lực, kĩ năng của họ để xem họ có đảm bảo được những yêu cầu tối thiểu của công việc hay không Tiếp đến là phân tích kết quả thực hiện công việc để xem mức độ hoàn thành công việc của họ, những kiến thức kỹ năng nào còn thiếu cần bổ sung những kiến thức kỹ năng nào cho họ…

- Phân tích tổ chức: xác định xem trình độ phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu

phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định

- Phân tích yêu cầu công việc: dựa vào bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn

công việc để doanh nghiệp có thể biết được ai là người thực sự cần được đào tạo

1.3.4.2 Thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Có hai hình thức đào tạo chính:

+ Đào tạo trong công việc: đây là hình thức đào tạo tất cả mọi nhân viên trong

doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình

Luận án tiến sĩ Kinh tế

làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ… [8]

+ Đào tạo ngoài công việc: các bài giảng trên lớp, chiếu video và tiến hành các bài tập tình huống như phân tích tình huống, tập ra các quyết định, đào tạo dựa

vào tin học, lập chương trình trên máy tính để bắt chước… [8]

1.3.4.3 Đánh giá kết quả đào tạo

Để tránh lãng phí trong hoạt động đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo, sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện trong quá trình đào tạo bao gồm:

- Đánh giá từ phía giảng viên: giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo

- Đánh giá từ phía người quản lý lớp: có thể đánh giá từ sự quan sát của mình

về giảng viên và học viên

- Đánh giá từ phía học viên: sau khi kết thúc khóa học, cần có các đánh giá

của học viên về khâu tổ chức lớp học, tài liệu học tập, nội dung giảng dạy, phương pháp giảng dạy, các đề xuất và nhận xét khác thông qua phiếu đánh giá

- Đánh giá hiệu quả đào tạo: việc đánh giá này được tiến hành dựa trên các

tiêu chí đánh giá được áp dụng tùy thuộc vào loại lao động

1.3.5 Phát triển nguồn nhân lực

Ở góc độ vi mô, phát triển NNL là hoạt động đào tạo, nhưng trên thực tế, phát triển NNL có nghĩa rộng hơn

Xuất phát từ yêu cầu và mục tiêu kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu quả công việc, nâng cao lợi thế cạnh tranh và khả năng thích nghi với môi trường, mỗi doanh nghiệp đều thường xuyên chú trọng đến hoạt động phát triển nhân lực của chính mình Phát triển NNL là hoạt động cung cấp chuyên môn, quan điểm, phương pháp,

kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc cho nhân viên và nhà quản trị trong tương lai Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra hướng

đi cho mình, tạo môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn [2]

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau: + Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ với

sự phát triển nguồn nhân lực quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng của chính

Luận án tiến sĩ Kinh tế

sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ đó

+ Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động, mà phải phát triển

và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sở trường, chế độ đãi ngộ phù hợp…

+ Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp và hướng giải quyết mục tiêu đó

+ Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh các nguồn lực khác là vốn, công nghệ… nhưng khác với các nguồn lực khác về tính chất và vai trò của nó đối với doanh nghiệp đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác

+ Phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện cần và quản trị nguồn nhân lực là điều kiện đủ để có được nguồn lực lao động và sử dụng chúng có hiệu quả để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra [2]

Có hai hình thức phát triển chính:

- Phát triển trong công việc bao gồm: luân phiên thay đổi công việc, chuyển các nhân viên theo chiều ngang hay dọc để tăng cường kỹ năng, kiến thức và khả năng của họ Thay đổi vị trí làm việc, đảm đương chức trợ lý cho lãnh đạo cấp cao [8]

- Phát triển ngoài công việc: các bài giảng và hội thảo, mô phỏng công việc hay các hoạt động ngoại khoá [8]

1.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Việc đánh giá này cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên, biết mức

độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên

khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề trả lương, khen thưởng…

Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải tiến hành công khai và được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể Một số phương pháp đánh

Luận án tiến sĩ Kinh tế

giá: xếp hạng, phương pháp so sánh từng cặp, phương pháp xếp loại ép buộc…

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012),

Giáo trình Quản trị nhân lực

Sơ đồ 1.4: Đánh giá việc thực hiện công việc

1.3.7 Thù lao lao động

Chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do người sử

dụng lao động chi trả để thực hiện công việc theo nhiều hình thức khác nhau sử dụng bao gồm: lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi [2]

Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ban hành ngày 18/06/2013 tại chương VI, điều 90 quy định: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.”

Có ba hình thức tiền lương chủ yếu: lương thời gian, lương theo sản phẩm và tiền lương theo kết quả công việc

- Lương cơ bản: được ghi chính thức trong hợp đồng lao động, trong các

quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức Theo công thức sau:

Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu X Hệ số lương

- Phụ cấp là các khoản bổ sung ngoài mức lương cơ bản nhằm để bù đắp các

yếu tố về: điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động mà mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đủ, các khoản phụ cấp gắn với quá trình làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động

- Thưởng: bộ luật lao động số 10/2012/QH13, ngày 18/06/2013 tại điều 103

quy định: “Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành

Luận án tiến sĩ Kinh tế

công việc của người lao động” Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp trả cho người lao động dưới hình thức hỗ

trợ thêm để cải thiện đời sống của người lao động, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động

1.3.8 Động viên nhân viên

Khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng cao thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền lương, thưởng, phúc lợi… mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất hay còn

gọi là tinh thần Đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn, đó chính là môi

trường làm việc, bản thân công việc có hấp dẫn không, nhân viên có cơ hội được

cấp trên nhận biết thành tích của mình và họ có cơ hội thăng tiến không hay không

Như vậy, hệ thống trả công lao động sẽ có cơ cấu như sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2016), Quản trị nguồn nhân lực

1.4 Một số lý thuyết động viên trong quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow - nhà tâm lý học người Mỹ cho rằng con người có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao là: nhu cầu sinh lý (ăn uống, may mặc, nghỉ ngơi…), nhu cầu an toàn (tính mạng, tài sản, công việc…), nhu cầu xã hội (giao kết, chia sẽ, chấp nhận…), nhu cầu tự trọng (tôn trọng, địa vị, phần thưởng ) và nhu cầu tự thể hiện (tự chủ, thành đạt, kiến thức ) Theo đó, thông thường, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện những nhu cầu ở mức

Luận án tiến sĩ Kinh tế

độ cao hơn Nhưng đôi khi các nhu cầu vẫn có thể nảy sinh không theo tuần tự kể trên

Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, vì con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng, và những nhu cầu này thúc đẩy họ hành động để được thỏa mãn chúng Từ sự hiểu biết đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Nhà quản trị cần nhận biết được những nhu cầu của nhân viên và khéo léo sử dụng các biện pháp tác động nhằm làm cho họ hăng hái và gắn bó với công việc

1.4.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo Herzberg, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc Từ đó, ông đã phân nhu cầu của con người thành 2 nhóm nhân tố là duy trì và động viên Các nhân tố duy trì gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi không được thực hiện tốt thì sẽ gây nên sự bất mãn đối với người lao động Các nhân tố động viên gồm các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm

sự thành đạt, sự thăng tiến, sự thừa nhận thành tích, công việc thích thú, sự thể hiện trách nhiệm trong công việc Đặc điểm của nhóm này là nếu được thỏa mãn thì sẽ

có tác dụng tạo động lực

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố động viên Sau đó, phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động, vì nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

1.4.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định

Luận án tiến sĩ Kinh tế

dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với

cá nhân Hay nói cách khác, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Cụ thể, để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các biện pháp: tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc, tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả, tăng mức độ thỏa mãn

Do đó, để người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của

họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả như kỳ vọng

1.4.4 Lý thuyết công bằng của John Stacy Adam

John Stacy Adam cho rằng người lao động so sánh những gì họ đầu tư vào một việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công

Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu

tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Thuyết công bằng giúp nhà quản trị làm rõ kỳ vọng và lượng hóa được các kết quả then chốt của nhân viên để đạt được việc đồng nhất mục tiêu cá nhân của từng nhân viên vào mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra bộ khung để doanh nghiệp và nhân viên xác định trước đầu vào và đầu ra cần thiết Xây dựng và

Luận án tiến sĩ Kinh tế

triển khai hệ thống lương 3P Đây là giải pháp khách quan và hiệu quả nhất để cân bằng đầu ra so với đầu vào, nhân viên sẽ không nhận lương theo con số cố định được cào bằng mà theo đúng những gì họ đóng góp cho doanh nghiệp

1.4.5 Vận dụng các lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực

Các lý thuyết QTNNL là triết lý để định hướng cho các chính sách và các hoạt động chức năng QTNNL, được vận dụng trong tất cả luận văn QTNNL Việc nghiên cứu các lý thuyết QTNNL để ứng dụng, đưa ra các biện pháp tạo động lực là rất cần thiết, giúp các nhà lãnh đạo có thêm cơ sở lựa chọn cách khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả Các ứng dụng của thuyết động viên trong QTNNL rất quan trọng

và có ý nghĩa thiết thực, cụ thể:

cho việc thỏa mãn những nhu cầu đó, khéo léo sử dụng các biện pháp tác động làm cho người lao động hăng hái và gắn bó với công việc

công việc phù hợp với trình độ, năng lực, tính cách và điều kiện Chỉ dẫn, hỗ trợ, định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Khen thưởng kịp thời và công bằng Phần thưởng có ý nghĩa, phù hợp với cấp độ nhu cầu của từng đối tượng

đổi, đề xuất công việc chung Thực hiện trao quyền cho nhân viên đảm nhận việc kiểm soát nhiều hơn trong công việc, nhân viên sẽ được động viên tốt hơn, năng suất sẽ cao hơn

viên như: rút ngắn thời gian làm việc trong tuần, làm việc bán thời gian thường trực, chia sẽ công việc

pháp tạo động lực cho nhân viên thỏa mãn trong công việc, cam kết với tổ chức, nâng cao năng suất lao động, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

1.5 Quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng

Trong bất kỳ một tổ chức nào, hoạt động không thể thiếu là quản trị nguồn

Luận án tiến sĩ Kinh tế

nhân lực, là một trong những hoạt động cơ bản giải quyết các vấn đề liên quan đến con người và các hoạt động gắn với công việc của họ Quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng cũng không nằm ngoài quy luật đó Mặc dù kinh doanh dịch vụ nhà hàng có những nét đặc trưng riêng, nhưng vẫn phải thực hiện những chức năng cơ bản của quản trị NNL Tổ chức kinh doanh của nhà hàng phụ thuộc rất lớn vào khâu

tổ chức nhân sự Công việc này phải căn cứ vào các chức năng chủ yếu của nhà hàng như: giám sát và quản lý nhân sự, mua thực phẩm và đồ uống phục vụ cho chế biến, bảo quản và chế biến theo thực đơn hoặc yêu cầu của khách, phục vụ đồ ăn và thức uống, quảng cáo và tiếp thị… Thông qua các chức năng cơ bản này mà nhà quản lý sắp xếp những thông tin và quan hệ giữa các chức năng

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng là sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đạt được mục tiêu của nhà hàng Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết Đồng thời giúp tìm kiếm và phát triển các hình thức tốt nhất để người lao động có thể có thể nhìn nhận được, góp tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với nhà hàng

1.6 Các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.6.1 Khái niệm về các chỉ số then chốt đo lường hiệu quả thực hiện công việc

Ta có thể hiểu chỉ số then chốt đo lường hiệu quả thực hiện công việc (KPI

-Key Performance Indicators) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân Tùy phạm vi ứng dụng và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức lựa chọn các chỉ số đánh giá cho phù hợp [2]

1.6.2 Một số chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

Chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là việc cân nhắc giữa kết quả đầu ra của doanh nghiệp thường đuợc thể hiện bằng giá trị sản lượng, doanh thu hay lợi nhuận so sánh với các yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực như số lượng lao động, chi phí phải trả cho đội ngũ lao động [2]

Luận án tiến sĩ Kinh tế

1.6.2.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí

❖ Tổng số lao động ứng tuyển trong đợt tuyển dụng

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng người xin việc được nhiều là do danh tiếng công ty tốt, do khâu truyền thông tốt và

có thể do chính sự hấp dẫn của công việc Lưu ý: có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về trách nhiệm, yếu cầu, tiêu chuẩn nên hồ sơ nộp vào có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên

❖ Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số lao động ứng tuyển vào:

Tổng số hồ sơ ứng viên nộp vào

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên

❖ Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên:

Tổng số lao động trúng tuyển Tổng chi phí tuyển dụng được tính cho tất cà các hoạt động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phi sử dụng các trang tuyển dụng, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại…

❖ Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển:

Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển = Tổng số tuyển mới nghỉ việc

Tổng số nhân viên mới tuyển (trong 1 năm)

Tỷ lệ này cho biết hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp có chất lượng hay không, doanh nghiệp thực sự tuyển vào những nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho doanh nghiệp hay không

1.6.2.2 KPI trong đào tạo

❖ Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh:

Thời gian đào tạo trung bình cho một nhân viên =Tổng số giờ huấn luyện

Số nhân viênChỉ số này cho biết thời gian trung bình đào tạo cho một nhân viên

❖ Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:

Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện

Tổng số nhân viên trong doanh nghiệp Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đang đầu tư bình quân cho một nhân viên là

Luận án tiến sĩ Kinh tế

bao nhiêu, từ đó có hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lý.

❖ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo =Tổng số nhân viên được đào tạo

Tổng số nhân viên đào tạo Chỉ số này thường được áp dụng cho cùng một chức danh lĩnh vực đào tạo, cho doanh nghiệp biết được tỷ lệ nhân viên được đào tạo trong một giai đoạn nhất định

❖ KPI về an toàn lao động

Tỷ lệ này được đo lường bằng số vụ tai nạn lao động và mức độ nghiêm trọng của các vụ tai nạn trong một khoảng thời gian nhất định của mỗi bộ phận

1.6.2.3 KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng phúc lợi

❖ Thu nhập bình quân theo chức danh Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có

thể làm cho cán bộ nhân viên bất mãn, nghỉ việc

❖ Chi phí nhân sự bình quân

Tồng số nhân sự bình quân theo từng nhóm chức danh.

1.6.2.4 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực

❖ Các KPI năng suất: cho biết khối lượng công việc trung bình mà một nhân viên đã thực hiện trong một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

Doanh thu trung bình trên 1 nhân viên (Chỉ số năng suất):

Tổng số nhân viênChỉ số này cho biết một nhân viên tạo ra doanh thu bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm), xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

❖ Các KPI hiệu quả: cho biết hiệu suất đầu tư sử dụng nguồn nhân lực

- Doanh thu trung bình trên chi phí lương (hoặc chi phí nhân sự):

Tổng chi phí lương hoặc nhân sự Chỉ số này cho biết một đồng chi phí lương hoặc chi phí nhân sự thì tạo ra doanh thu là bao nhiêu

Luận án tiến sĩ Kinh tế

- Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương (hoặc chi phí nhân sự):

Tổng chi phí lương hoặc nhân sựTiêu chí này cho biết một đồng chi phí chi phí lương hoặc chi phí nhân sự thì tạo ra lợi nhuận là bao nhiêu Chỉ số này tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương hoặc chi phí nhân sự

- Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên (Chỉ số sinh lời):

Chỉ số sinh lời = Tổng lợi nhuận

Tổng số nhân viên

được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định Tỷ số này cao có nghĩa nguời lao động có khả năng tạo lợi nhuận cao cho doanh nghiệp

1.7 Một số kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

• Nhà hàng lẩu băng chuyền Kichi Kichi

Nhà hàng lẩu băng chuyền Kichi Kichi là thương hiệu thuộc Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng - Golden Gate Group (GGG), lẩu băng chuyền Kichi Kichi là hình thức kinh doanh nhà hàng thừa hưởng từ ý tưởng nhà hàng sushi băng chuyền xuất phát từ Nhật Bản Theo quan điểm của các nhà quản lý Kichi Kichi để phát triển ngày càng mạnh mẽ thì nguồn nhân lực là vấn đề cốt yếu, do đó hoạt động đào tạo và sử dụng nhân lực tại đây sẽ theo một chương trình, chính sách chuẩn từ công ty Tuy nhiên, ở mỗi chi nhánh nhà hàng, vẫn sẽ có chính sách riêng

về đào tạo và sử dụng nhân lực, điều đó phụ thuộc vào người quản lý và tình hình hoạt động của mỗi nhà hàng nói riêng Thực tập sinh sẽ được cử đi học lớp Orientation (đây là lớp học định hướng nghề nghiệp dành cho nhân viên mới của công ty) Kichi Kichi tiến hành chuẩn hóa nhân lực bằng việc yêu cầu nhân viên tham gia phải nâng cao trình độ ngoại ngữ và tay nghề Sau thời gian nhất định, việc giữ chân được nguồn nhân lực trẻ, nhất là những người có tài hơn hết không nằm ngoài mục đích tạo giá trị thặng dư ngày càng nhiều cho nhà hàng và cả cho doanh

nghiệp (Nguồn: kichi.com.vn)

Kentucky Fried Chicken, thường được biết đến với tên gọi tắt là KFC, là chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh của Mỹ chuyên về các sản phẩm gà rán có trụ sở đặt tại

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Louisville, Kentucky Được thành lập bởi doanh nhân Colonel Harland Sanders KFC là một trong những chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên mở rộng thị phần quốc tế, với nhiều cửa hàng trên khắp thế giới, trong đó có Việt Nam

đáo trong công việc Đặc biệt thái độ “Hết lòng vì khách hàng” xuất phát từ mỗi nhân viên luôn được xem là một trong những nhân tố mang lại sự thành công của công ty Bên cạnh đó, KFC còn có một đội ngũ đầu bếp luôn nghiên cứu để tìm ra những món ăn mới phù hợp với khẩu vị của mỗi nơi mà KFC hoạt động Điều này khiến cho nguồn nhân sự là một trong những nền tảng tạo ra các khả năng và năng lực cốt lõi

Cùng với sự mở rộng của hệ thống nhà hàng là cả một đội ngũ nhân viên trên khắp thế giới Nhân viên của KFC luôn được mở những khoá nấu ăn để nâng cao tay nghề Chính vì vậy, việc quản lý nguồn lực này là một vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực ở KFC

viên KFC đầu tư vào đội ngũ nhân viên vì họ tin rằng thái độ hết lòng vì khách hàng xuất phát từ mỗi nhân viên sẽ mang lại sự thành công cho công ty KFC cam kết tạo môi trường làm việc tốt, có tính thử thách cao KFC luôn mang lại những cơ hội thăng tiến rộng mở, xứng đáng với khả năng của mỗi nhân viên Phát hiện và bồi dưỡng nhân tài ngay từ những bước khởi nghiệp là niềm tự hào của họ KFC luôn công bằng, công khai đánh giá khen thưởng Với vị trí một nhân viên nhà hàng, nhưng con đường sự nghiệp thực sự rộng mở trước mắt họ, khi KFC luôn tin mỗi người đều là một tài năng và họ quyết hỗ trợ nhằm khơi dậy, khai thác, phát huy tiềm năng đó

Luận án tiến sĩ Kinh tế

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương I đã tổng hợp những cơ sở lý luận về quản trị NNL tại doanh nghiệp

và quản trị NNL nhà hàng Các nội dung chính trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm: hoạch định NNL, phân tích công việc, hoạt động tuyển dụng, đào tạo

và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách đãi ngộ Và để đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL, tác giả cũng đã trình bày nội dung các chỉ số đo lường hiệu quả quản trị NNL tổng hợp và các chỉ số đo lường kết quả quản trị NNL riêng cho từng chức năng cơ bản của quản trị NNL Bên cạnh đó luận văn cũng đã trình bày một số kinh nghiệm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của một số doanh nghiệp trong khu vực

Căn cứ vào cơ sở lý luận của chương này, luận văn sẽ đi vào phân tích thực trạng quản trị NNL tại nhà hàng (ở chương II) và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại Kissho Japanese Restaurant (ở chương III) của luận văn

Luận án tiến sĩ Kinh tế

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KISSHO JAPANESE RESTAURANT GIAI ĐOẠN 2016 - 2018.

2.1 Tổng quan về Kissho Japanese Restaurant

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Tên đăng ký hoạt động của nhà hàng: CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN

DỊCH VỤ - THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - KISSHO JAPANESE RESTAURANT

Logo của nhà hàng:

Kissho Japanese Restaurant là nhà hàng trực thuộc Công Ty Cổ Phần Dịch

Vụ - Thương Mại Thành Phố Hồ Chí Minh (SETRACORP) Nhà hàng được thành lập và bắt đầu kinh doanh vào ngày 27/04/2011 Đại diện của nhà hàng là ông Trần Văn Tuấn Hiện tại nhà hàng tọa lạc tại số 14, Đại lộ Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Thời gian phục vụ hàng ngày

của nhà hàng Kissho từ thứ Hai đến Chủ Nhật, từ 11:00 đến 23:00

Số điện thoại liên hệ: 028 3823 2233 Fax: 028 3823 2233

Website: http://kisshorestaurant.vn

Nhà hàng Kissho chịu sự quản lý về chuyên môn của Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Quản Lý Bất Động Sản Windsor (Windsor Property Management Group Corporation - WMC Group) là một công ty chuyên nghiệp về quản lý nhà hàng, khách sạn… Theo sự ký kết hợp đồng giữa SETRACORP và WMC Group

phố được cổ phần hóa và lấy tên là Công Ty Cổ Phần Dịch vụ Thương Mại Thành Phố Hồ Chí Minh (Setracorp) Do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 07/10/1999, đăng ký thay đổi lần thứ 10 ngày 02/02/2010 Setracorp có trụ sở chính tại lầu 10, Vietcombank Tower,

số 5 Công trường Mê Linh, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Trên cơ sở đó, năm 2010 Công ty đã thành lập và đưa vào hoạt động sàn giao dịch bất động sản Setraland nhằm khai thác những lợi thế tối ưu từ các dự án của Setracorp như chung cư cao cấp, khu phức hợp trung tâm thương mại - khách sạn

Luận án tiến sĩ Kinh tế

căn hộ cao cấp , bên cạnh đó còn có các dự án liên doanh, liên kết với các đối tác chiến lược của Công ty

Đôi nét về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Quản Lý Bất Động Sản Windsor - WMC Group) có trụ sở chính tại tầng 10, số 8 Đường Nguyễn Huệ, Phường Bến

Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Là công ty chuyên quản lý nhà hàng, khách sạn, căn hộ dịch vụ cao cấp, văn phòng cho thuê và trung tâm thương mại hàng đầu Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

vụ tới 200 khách và được xem là một trong những nhà hàng có dãy bàn nướng Teppanyaki lớn nhất thành phố, cung cấp tới 50 chỗ ngồi

Trong tiếng Nhật, “teppan” là tấm sắt, “yaki” là nướng Nướng trên tấm sắt tuy không phải do người Nhật sáng tạo ra nhưng lại được các đầu bếp Nhật phát triển và nâng lên thành một phong cách ẩm thực sang trọng - Teppanyaki Bàn ăn của thực khách được ráp liền với bàn nướng của đầu bếp Các nguyên liệu chế biến như thịt cá, hải sản, rau củ được đưa lên còn tươi sống, đầu bếp sẽ thao tác các kỹ thuật sơ chế rồi nướng chiên xào hay làm Sashimi theo yêu cầu của khách Nhờ vậy

mà với mỗi con tôm hùm, ốc vòi voi hay các loại thịt và hải sản mà khách chọn đều

có thể chế biến thành nhiều hương vị khác nhau theo ý thích

Các đầu bếp Teppanyaki của nhà hàng Kissho là những nghệ sĩ thực thụ, điêu luyện trong từng động tác chế biến biểu diễn khiến thức ăn như nhảy múa vui nhộn theo mỗi lời thuyết minh dí dỏm Chờ đợi trong háo hức, nghe tiếng xèo xèo vui tai của thức ăn trên vỉ nóng, hít hà hương thơm nồng đượm của món nướng, thực khách thưởng thức trọn vẹn món ăn của mình bằng cả mắt, tai, mũi và miệng

Để từ đó cảm nhận rõ hương vị Teppanyaki đặc trưng với các loại thịt, hải sản mềm thơm quyện trong nước sốt Bên cạnh Teppanyaki, Kissho còn mở ra nhiều lựa chọn phong cách ẩm thực đặc trưng Nhật Bản khác như Yakiniku (các món nướng),

Luận án tiến sĩ Kinh tế

Sushi (cơm trộn giấm kết hợp với các nguyên liệu khác), Sashimi (hải sản tươi sống được cắt thành lát mỏng), Tempura (hải sản, rau củ, tẩm qua bột mì và chiên ngập dầu), hay các món mì và lẩu truyền thống… điểm nét Á Đông tinh tế cho bức tranh đậm đặc phong cách Tây của khu phố trung tâm sầm uất, Kissho là điểm đến ưa thích của những khẩu vị tinh tế và biết thưởng thức

Các lĩnh vực kinh doanh chính của nhà hàng

Nhà hàng kinh doanh các lĩnh vực chính sau:

- Chuyên cấp cấp các món ăn, thức uống mang hương vị Nhật Bản

- Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội họp )

- Dịch vụ khác

Luận án tiến sĩ Kinh tế