Quản trị nguồn nhân lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC Tiểu luận môn học: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC GVHD : TS Nguyễn Thanh Hội Lớp : QTKD Đêm – K21 Nhóm : Lê Cơng Năm Phạm Khánh Ngọc Trần Thị Ngọc Nhi Nguyễn Kim Như Liêu Ngọc Oanh TP HCM, năm 2012 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU A.TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm 1.3 Vai trò đào tạo phát triển 1.4 Vì cần đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nguyên tắc, mục tiêu quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực .5 2.1 Nguyên tắc 2.2 Mục tiêu 2.3 Quy trình chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực .7 Xác định nhu cầu đào tạo 3.1 Phân tích doanh nghiệp 3.2 Phân tích tác nghiệp 3.3 Phân tích nhân viên Phân loại hình thức đào tạo .8 4.1 Theo nội dung đào tạo .8 4.2 Theo hình thức tổ chức đào tạo Phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực .9 5.1 Phương pháp 5.2 Ưu điểm khuyết điểm phương pháp đào tạo .11 Đánh giá kết đào tạo 14 6.1 Mục đích đánh giá hiệu đào tạo 14 6.2 Thực đánh giá hiệu đào tạo 14 6.3 Phương pháp đánh giá hiệu đào tạo 15 B CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 15 Mối quan hệ chiến lược kinh doanh chiến lược nguồn nhân lực 15 Nhóm – Lớp QTKD đêm – K21 Trang ii Đào tạo phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ nhân kế cận .17 C ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP 17 Vai trò định hướng phát triển nghề nghiệp 17 Định hướng phát triển nghề nghiệp 17 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 18 Các bước xây dựng chương trình đào tạo .18 Lộ trình cơng danh 20 D CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI VIỆT NAM 20 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 20 Đề xuất giải pháp 24 E TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO 30 Nhóm – Lớp QTKD đêm – K21 Trang iii Đào tạo phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội LỜI MỞ ĐẦU Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển vũ bão, cạnh tranh nước công ty ngày khốc liệt Cuộc cạnh tranh thể tất mặt: cơng nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v Nhưng hết, yếu tố định vị cạnh tranh doanh nghiệp người Thực tế đối thủ cạnh tranh chép bí cơng ty sản phẩm, cơng nghệ, v.v Chỉ có đầu tư vào yếu tố người ngăn chặn đối thủ cạnh tranh chép bí Do để cạnh tranh thành cơng, việc đầu tư vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực điều tất yếu Chất lượng nguồn nhân lực định thành bại cạnh tranh Điều trở nên bách bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO chủ động trình hội nhập quốc tế Nhận thức tầm quan trọng công tác đầu tư này, nhiều công ty trọng vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên phương pháp thực cơng tác cịn có nhiều bất cập nhiều nguyên nhân Một nguyên nhân nhiều cơng ty chưa có phương pháp làm công việc cách bản, hệ thống thiếu tầm nhìn dài hạn xuyên suốt hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu đồng hoạt động khác Những vấn đề đưa bàn luận thông qua đề tài “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” Nhóm – Lớp QTKD đêm – K21 Trang A.TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm a) Theo Cherrington:  Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên kiến thức chung sử dụng vào lĩnh vực khác  Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ đặc biệt nhằm thực công việc cụ thể  Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả trí tuệ cảm xúc cần thiết để thực công việc tốt b) Theo Carrel cộng sự:  Có loại đào tạo: - Đào tạo chung: để nhân viên có kỹ sử dụng nơi Ví dụ nâng cao khả đọc, viết, tính tốn, … - Đào tạo chun: giúp nhân viên có thơng tin kỹ chun biệt, áp dụng cho cơng việc nơi làm việc  Khái niệm đào tạo sử dụng trường hợp nhân viên (không phải quản trị gia) học tập, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật  Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới phương pháp hoạt động nhằm nâng cao khả quản trị cách truyền đạt kiến thức, thay đổi quan điểm, nâng cao kỹ thực hành cho quản trị gia c) Quan điểm truyền thống:  Đào tạo dành cho nhân viên cấp dưới, trọng kỹ tay chân  Phát triển dành cho nhân viên cấp cao, trọng kỹ giao tiếp, định,… d) Theo Wayne: Khái niệm đào tạo phát triển dùng thay đổi cho bao gồm chương trình hoạch định nhằm hồn thiện việc thực công việc cấp: cá nhân, nhóm doanh nghiệp e) Theo Cenzo Robbins:  Đào tạo trình học tập nâng cao kiến thức, kỹ thực hành Đào tạo có định hướng vào tại, trọng vào công việc thời cá nhân, giúp cá nhân có kỹ cần thiết để thực tốt công việc  Phát triển nhằm trọng công việc tương lai tổ chức, doanh nghiệp Chuẩn bị kiến thức, kỹ cần thiết người thăng tiến lên chức vụ Tóm lại:  Đào tạo phát triển nguồn nhân lực loạt hoạt động có tổ chức, điều khiển thời gian xác định nhằm đem đến thay đổi nhân cách Có loại hoạt động khác theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục phát triển liên quan đến công việc, cá nhân người tổ chức o Đào tạo: trình học tập làm cho người lao động thực chức năng, nhiệm vụ có hiệu cơng tác họ o Giáo dục: trình học tập, để chuẩn bị người cho tương lai, cho người chuyển tới cơng việc thời gian thích hợp o Phát triển: trình học tập nhằm mở cho cá nhân công việc dựa định hướng tương lai tổ chức  So sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực Giống nhau: Giúp cho người lao động có kiến thức kỹ chuyên môn, kỹ quản lý, kỹ mềm (thuyết trình, làm việc nhóm, quản lý công việc hiệu quả…) Khác nhau: STT Đặc điểm Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc Công việc tương lai Kinh nghiệp làm Thấp Cao việc Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc Chuẩn bị cho thay đổi Tham gia Yêu cầu Tự nguyện 1.3 Vai trò đào tạo phát triển  Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Doanh nghiệp biết cách tạo hội học tập phát triển cho nhân viên thu hút người trẻ đầu quân cho họ Cơ hội học hỏi phát triển thân nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng sinh viên trường  Đào tạo giúp bù đắp thiếu hụt nhân lực: Chuẩn bị lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng yêu cầu cơng việc chìa khóa để rút ngắn khoảng cách cung - cầu nhân lực chuẩn bị cho đòi hỏi thị trường nhân lực tương lai  Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực có, hồn thiện khả người lao động (nhiệm vụ nhiệm vụ tương lai cách có hiệu quả): Đầu tư vào cơng tác đào tạo nguồn nhân lực có đem lại hiệu việc nâng cấp nhân viên quyền, khẳng định vai trò lực nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp nội phát triển hình ảnh cơng ty mắt khách hàng đối tác  Để chuẩn bị cho người lao động thực trách nhiệm nhiệm vụ có thay đổi mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi luật pháp, sách kỹ thuật công nghệ tạo  Bù đắp vào chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp bổ sung diễn thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy Ví dụ: Nhiều cơng ty Nhật bố trí cho nhân viên thao tác thang máy cửa hàng bách hóa tham gia đợt tập huấn thời gian dài tới vài tháng Hoạt động giúp họ làm quen với khách hàng cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn cho khách hàng Sau đợt tập huấn dài này, họ đảm nhiệm tốt chức trách nhân viên thao tác thang máy, mà thực tế tương đương với đặc sứ cửa hàng  Giảm bớt giám sát, người lao động đào tạo, họ người tự giám sát; Giảm bớt tai nạn, hạn chế người hạn chế trang bị; Sự ổn định động tổ chức tăng lên, chúng bảo đảm có hiệu thiếu người chủ chốt có nguồn đào tạo dự trữ để thay 1.4 Vì cần đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong trình phát triển xã hội hội nhập kinh tế yêu cầu phải đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nước Đào tạo phát triển Nguồn nhân lực vấn đề cấp bách hết:  Nguồn nhân lực lực lượng nòng cốt doanh nghiệp Việc thực phát triển lực lượng lao động chất lượng cao vấn đề sống doanh nghiệp yếu tố định đến suất, chất lượng sản phẩm giá thành sản phẩm  Số chất lượng Nguồn nhân lực chất lượng cao nói đến việc đào tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ tay nghề công việc lao động Chất lượng tăng, giá thành hạ tạo sức mạnh vững để doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh thị trường nước  Đào tạo phát triển nguồn nhân lực điều kiện định để doanh nghiệp tồn phát triển kinh tế thị trường  Làm gia tăng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển  Nâng cao tính ổn định động doanh nghiệp  Phát triển Nguồn nhân lực giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả phục vụ cho doanh nghiệp coi phát triển lớn mạnh doanh nghiệp phát triển thân Nguyên tắc, mục tiêu quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Nguyên tắc  Một là: Con người sống hồn tồn có lực để phát triển Do người tổ chức có khả phát triển cố gắng thường xuyên phát triển tăng trưởng doanh nghiệp cá nhân  Hai là: Mỗi người có giá trị riêng Vì vậy, người người cụ thể, khác với người khác có khả đóng góp sáng kiến  Ba là: Lợi ích người lao động lợi ích tổ chức kết hợp với Vì phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm: o Động viên, khuyến khích thành viên cố gắng tăng cường đóng góp họ cho tổ chức o Thu hút sử dụng tốt người có đủ lực trình độ o Đạt giá trị lớn nhất, thông qua sản phẩm người lao động làm để bù lại chi phí bỏ cho đào tạo phát triển họ  Mặt khác, mong đợi người lao động qua đào tạo phát triển là:  Ổn định để phát triển  Có hội thăng tiến  Có vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến nhiều  Được cung cấp thơng tin đào tạo có liên quan đến họ  Bốn là: Phát triển nguồn nhân lực đào tạo người lao động đầu tư sinh lợi đáng kể, phát triển đào tạo nguồn nhân lực phương tiện để đạt phát triển tổ chức có hiệu 2.2 Mục tiêu Sử dụng tối đa nguồn nhân lực mục đích phát triển đào tạo nguồn nhân lực Muốn vậy, cần phải phát triển kỹ hiểu biết định quản lý đảm bảo hợp tác đầy đủ phận cấp họ Mục tiêu cuối phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu cao tổ chức Vì vậy, phát triển đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến trình phát triển tổ chức, mục tiêu phát triển tổ chức là:  Nâng cao thành tích tổ chức thơng qua tiêu đổi lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh  Tăng thích nghi tổ chức với hoàn cảnh, kể ý thức tự giác thành viên tổ chức; đương đầu với khó khăn tìm giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải khó khăn cách hiệu  Hồn thiện hình thức đối xử nội hiệp tác nhóm, cá nhân nhau, tin tưởng ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến, cảm thơng, cởi mở giao tiếp tham gia đóng góp cách rộng rãi vào xây dựng chiến lược tổ chức  Những mục tiêu bản:  Xây dựng thực kế hoạch phát triển NNL toàn doanh nghiệp hoạt động phát triển đào tạo có tổ chức nhóm khác nhau, thực phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo người lao động trình độ  Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển đánh giá chương trình phát triển đào tạo  Xây dựng phương án nghề nghiệp kế hoạch phát triển thời kỳ định, phù hợp với tiềm công ty, xếp theo thứ tự nghề chủ yếu  Nghiên cứu nhân lực, chuẩn bị số liệu cấu lao động, lĩnh vực có liên quan  Tạo thuận tiện cho thông tin nội phận quản lý người lao động Thông tin ngược liên quan đến phận, động người lao động 2.3 Quy trình chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo phát triển Tuyển chọn đối tượng đào tạo Xác định kế hoạch chương trình phương pháp đào tạo Dự tính kinh phí Tuyển chọn người quan huấn luyện (giảng viên) Đánh giá kết − Ở mức độ B : Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược chức khác doanh nghiệp, xây dựng nhằm đáp ứng phù hợp với yêu cầu chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp − Ở mức độ C: Các chiến lược, sách kinh doanh doanh nghiệp cần xem xét lại mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân cơng, bố trí sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp − Ở mức độ D: Các chiến lược, sách kinh doanh chiến lược, sách nguồn nhân lực doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với phát triển mối tác động qua lại lẫn Nguồn nhân lực coi lợi cạnh tranh then chốt doanh nghiệp, đơn phương tiện để thực chiến lược, sách kinh doanh − Ở mức độ E: Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành chiến lược, sách doanh nhiệp Hình : Mức độ phối hợp quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Nguồn : Dereck Torrington & Laura hall (1995) Personnel management HRM in action Tr.47 Prentice hall London Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ nhân kế cận Bước 1: Xác định vị trí quan trọng (thơng thường chức danh quản trị) Bước 2: Lập bảng thông tin chi tiết cá nhân đảm nhiệm chức vụ bao gồm: Chức danh đảm nhiệm, họ tên, tuổi, giới tính, sức khỏe, trình độ chuyên môn cao nhất, chuyên môn khác, số năm đảm nhiệm chức danh tại, chức danh đảm nhiệm trước 3-5 năm, hồn cảnh gia đình (về kinh tế, tình trạng nhân, gia đình lớn), tình thần, thái độ cơng việc, kỹ cá nhân : thông minh, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm, đốn, khiêm tốn, hồ đồng, tâm lý…; Đánh giá kết công việc; Khả đề bạt : sẵn sàng; chưa sẵn sàng (lý do); (lý do); Kế hoạch tới Bước 3: Đánh giá mức độ đề bạt: Xem xét khả sẵn sàng người đề bạt người đề bạt Phải đảm bảo người đề bạt có định hướng phát triển nghề nghiệp tương xứng Bước 4: Xây dựng kế hoạch triển khai thực việc quy hoạch cán C ĐỊNH HƯỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP Vai trò định hướng phát triển nghề nghiệp  Đối với cá nhân: phát triển khả nghề nghiệp, có định lựa chọn nghề đắn  Đối với công ty: giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có khiếu phù hợp với cơng việc, khai thác khả nhân viên Định hướng phát triển nghề nghiệp Về định hướng nghề nghiệp cá nhân, tuỳ thuộc vào nhu cầu, quan điểm, hứng thú, giá trị động viên cá nhân có định hướng nghề nghiệp sau đây:  Định hướng thực tiễn  Định hướng nghiên cứu khám phá  Định hướng xã hội  Định hướng nghề cổ truyền, thông thường  Định hướng kinh doanh  Định hướng nghệ thuật Những điểm then chốt nghề nghiệp quan tâm hay giá trị mà người khơng muốn từ bỏ họ có lựa chọn Có loại then chốt nghề nghiệp:  Được làm việc lãnh vực kỹ thuật chuyên môn  Được làm công việc quản trị  Được làm công việc sáng tạo  Được làm công việc độc lập  Được làm cơng việc có tính an toàn, ổn định  Được phục vụ người khác  Được có quyền hành, ảnh hưởng kiểm sốt người khác  Được làm công việc đa dạng phong phú Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp Cuộc đời nghề nghiệp người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu giai đoạn (1) khám phá - thăm dò; (2) giai đoạn phát triển; (3) thiết lập: bao gồm (3a) thử thách, (3b) ổn định, (3c) thiết lập; (4) trì cuối (5) giai đoạn suy tàn Cao (1) g n ? đt ? ?o h u q h n àh T (2) (3) (4) (5) (3c) (3b) (3a) Th?p Tu?i 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 Các bước xây dựng chương trình đào tạo Bước 1: Xác định mục tiêu Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, thực quan sát Tránh mục tiêu như: “Nâng cao kỹ ” “Hoàn thiện ”, mục đích lâu dài, khơng lượng hóa Với mục tiêu khơng định lượng này, thật khó để thực cho tốt đánh giá sau Bước 2: Thiết kế chương trình, phổ biến hoạt động hậu cần (1) Nội dung đào tạo: làm rơ kiến thức đào tạo (cơ sở, bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có cơng ty …) (2) Các ngun tắc học: nguyên tắc nêu (3) Đặc điểm học viên: số lượng, trình độ, khả (4) Giới hạn tổ chức: Đó vấn đề: tài chính, cán giảng dạy, thời gian, phương tiện liệu chương trình đào tạo thực chỗ hay lựa chọn khả từ bên (5) Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: 16 phương pháp nêu Bước 3: Xác định chiến lược tối ưu: Chọn phương thức đào tạo phù hợp với nguồn lực có tổ chức (tài chính, phương pháp, phương tiện/ thiết bị, đội ngũ giảng viên, …) mà đạt mức độ chất lượng tốt người đào tạo Bước 4: Lập kế hoạch tổng quát với nội dung: (1) Quan điểm Lãnh đạo đào tạo (2) Tên chương trình đào tạo (Kỹ quản lý thay đổi, Kỹ giải vấn đề, Kỹ quản lý thời gian, Kỹ làm việc hiệu quả…) (3) Các mục tiêu chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể có khả đo lường được) (4) Nội dung cụ thể chương trình đào tạo (5) Thứ tự giảng dạy tài liệu hướng dẫn (6) Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo (7) Ai thực đào tạo, thời gian, chi phí (8) Hình thức, phương pháp đào tạo (9) Chính sách mơi trường sau đào tạo Bước 5: Thực chương trình đào tạo theo độ ưu tiên (1) Ưu tiên 1: Nội dung đào tạo có hai tính khẩn cấp tính quan trọng (2) Ưu tiên 2: Nội dung đào tạo có hai tính khẩn cấp hay quan trọng (3) Ưu tiên 3: Nội dung đào tạo khơng có tính khẩn cấp hay quan trọng Lộ trình cơng danh 5.1 Khái niệm Lộ trình cơng danh hiểu đơn giản cam kết doanh nghiệp nhân viên tương lai họ, giúp cho nhân viên phát huy hết khả mình, giữ chân họ lâu dài, đồng thời giúp cho doanh nghiệp ổn định mặt nhân kinh doanh 5.2 Mục đích xây dựng lộ trình cơng danh Mục đích việc xây dựng lộ trình cơng danh để giảm tình trạng “nhảy việc” nhân viên Theo số nghiên cứu gần cho thấy, nguyên nhân chủ yếu khiến người lao động “nhảy việc” họ khơng có hội cống hiến, hội để tự khẳng định mình, khơng nhìn thấy tương lai họ Họ muốn thừa nhận, thăng tiến, phát triển nghề nghiệp hưởng quyền lợi với cơng sức DN lại khơng đáp ứng nhu cầu họ Đây nguyên nhân sâu xa khiến họ “nhảy việc” 5.3 Quy trình xây dựng lộ trình cơng danh Để lập lộ trình cơng danh cho nhân viên, doanh nghiệp cần phải cho nhân viên biết họ vị trí nào, họ so sánh với Mục tiêu phấn đấu cụ thể họ Tương ứng với lộ trình có phúc lợi phù hợp với thị trường Đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên nghiên cứu phát triển mảng riêng họ, quản lý dự án riêng họ • Xây dựng mô tả công việc • Xây dựng tiêu chuẩn cơng việc (khung lực) • Xây dựng hệ thống chức danh, ngạch bậc, lộ trình nghề nghiệp D CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI VIỆT NAM Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Nhu cầu học nhận thức chủ quan cảm tính từ ý muốn người học người quản lý: chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu cơng việc cách đầy đủ có hệ thống Thấy doanh số thấp, bắt nhân viên học kỹ bán hàng, doanh số thấp khách hàng khơng hài lịng đối xử khơng tốt với khách hàng, hay vài lý khác…  Định hướng đào tạo chưa tốt: Người học nắm kiến thức mới, khơng có định hướng cụ thể, người tài trợ cho học hi vọng với kiến thức thu lượm sau khóa học, nhân viên cải thiện phần hiệu làm việc, không đặt mục tiêu cụ thể sau khóa học  Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học người dạy trọng đến kiến thức cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết thực tế Một vài lớp đào tạo thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, hình thức nhồi kiến thức, chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động Qua thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp xem “chi phí” “đầu tư” Các doanh nghiệp thường khơng tổ chức đánh giá nhu cầu cách thức, mà làm theo cách tương đối sơ sài Họ thường trao đổi khơng thức với cán quản lý chủ yếu, cộng với quan sát giám đốc cán phụ trách đào tạo Các doanh nghiệp thường bỏ qua bước cần thiết đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích cơng ty, phân tích cơng việc phân tích cá nhân Do giai đoạn, khâu việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót cắt ngắn lại mà doanh nghiệp thường không đưa danh sách nhu cầu cần đào tạo cách cụ thể chi tiết Thường doanh nghiệp biết nét nhu cầu cho nhóm cơng việc tiêu biểu doanh nghiệp, mà khơng có danh sách nhu cầu cụ thể cho nhóm người người cụ thể Điều làm cho cơng tác đào tạo lệch hướng, không thực sát với nhu cầu thực doanh nghiệp Mặc dù tất doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, công tác tổ chức tiến hành hoạt động dừng lại cấp độ thứ hai thứ theo mơ hình Ashridge, cấp độ tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ có tổ chức thức, nhu cầu cá nhân đóng vai trị quan trọng, cấp độ tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu tổ chức có vai trị định chưa đóng vai trò chiến lược, cấp độ tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên đóng vai trị chiến lược Trong nhiều nước phát triển, có nhiều cơng ty tổ chức cấp độ Nội dung đào tạo đa số đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, chí kể chương trình đào tạo kỹ mang tính kỹ thuật Nhiều giảng dành nhiều thời gian giảng giải định nghĩa, tầm quan trọng yêu cầu, nguyên tắc, mà thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm nào, điều kiện hoàn cảnh nào, v.v Rât nhiều chương trình đào tạo chuẩn bị nội dung giảng giải chính, chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo độc lập học viên Trong khâu thực chương trình đào tạo, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường giao tiếp với học viên q trình giảng dạy Đa số giảng viên khơng trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên nội dung chuẩn bị từ trước Với văn hóa người Việt thói quen có học hồi bé, học viên đặt câu hỏi cho thầy Rất thời gian dành cho việc thảo luận, trao đổi học tập lẫn học viên Việc học lớp thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu phương pháp kích thích suy nghĩ học viên Phương pháp giảng dạy chiều vừa khơng gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích trình học tập học viên, vừa làm thầy trị mệt mỏi Ngồi ra, phương pháp cịn khơng phù hợp với đối tượng học viên người lớn học, không quan tâm tới phong cách học cá nhân người Việc trao đổi giáo viên học viên lớp làm giáo viên có thơng tin phản hồi để kiểm tra trình học tập học viên lớp học, có điều chỉnh cần thiết Việc không quan tâm tới phong cách học tập cá nhân khiến nhiều nhu cầu phương pháp học hữu hiệu nhiều học viên bị bỏ qua Học viên khơng có nhiều hoạt động lớp, khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, có điều kiện học từ người ngồi lớp Việc giảng dạy chiều làm phí phạm lượng kinh nghiệm làm việc lớn học viên Học viên có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, phí phạm, thiệt thòi giáo viên học viên Với tình trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định xác khoảng cách cần đào tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhìn yếu tố đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh công tác quản lý nhằm phát huy lực cán nhân viên Trong q trình đào tạo, ngồi việc cung cấp kiến thức cần thiết, giảng viên cịn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên phương pháp để áp dụng kiến thức vào cơng việc thực tế Q trình đào tạo đào tạo túy, mà đào tạo + tư vấn, có tính ứng dụng cao, phù hợp với trình độ cán nhân viên nay, đáp ứng mong muốn doanh nghiệp Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho học viên, với hỗ trợ, quan tâm doanh nghiệp; vào đó, Trường, trung tâm phối hợp với doanh nghiệp đánh giá hiệu sau đào tạo chương trình đào tạo thực Sau đánh giá, doanh nghiệp biết lực cán nhân viên, xác định cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán nhân viên Ngoài ra, việc giúp cho doanh nghiệp đánh giá lực, chất lượng đào tạo Trường, trung tâm cung ứng dịch vụ  Hệ thống giáo dục, đào tạo phát triển nhân lực: Cung không đủ Cầu Mở rộng quy mô đào tạo, tạo điều kiện để người tiếp cận hệ thống giáo dục đào tạo đòi hỏi bách đặt trước toàn xã hội nhằm đáp ứng nhu cầu việc làm phát triển kinh tế - xã hội Thách thức không dễ dàng đáp ứng điều kiện nguồn lực hạn hẹp Việt nam  Nhận thức doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực Trong bối cảnh hệ thống cung ứng nhân lực Cung không đủ Cầu chất lượng khơng phù hợp trình bày trên, cộng thêm gia tăng nhanh chóng doanh nghiệp cạnh tranh toàn cầu nguồn nhân lực chất lượng cao làm cho thị trường lao động có chất lượng trở nên nóng bỏng Trong bối cảnh này, dường doanh nghiệp biết phản ứng với tư ngắn hạn, chưa có hành động hữu hiệu mặt chiến lược dài hạn: • Điều thể trước hết tư lạc hậu quản lý nhân lực doanh nghiệp: Trong giới từ bỏ Quản lý nhân (Personel management) từ Quản lý Nguồn nhân lực (Human resource management) chuyển sang Quản lý Tài (Talent Management) Quản lý Nhân vốn (Human Capital Management) tổ chức Việt nam loay hoay với quản lý hồ sơ tài liệu, tính lương, thưởng… (Quản lý nhân sự) • Doanh nghiệp ỷ lại, trơng chờ vào nhà nước, trông chờ vào hệ thống giáo dục, đào tạo mà chưa chủ động phát triển nguồn nhân lực cho thân Một lý yếu hầu hết doanh nghiệp khơng có chiến lược phát triển dài hạn • Việc cử người tham gia khóa đào tạo ngắn hạn trường trung tâm đào tạo thường không đạt hiệu mong muốn Do thiếu kỹ xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo nhà cung ứng dịch vụ đào tạo, việc hỗ trợ áp dung điều học vào thực tế sau đào tạo Tư ngắn hạn, hành động có tính phản ứng thực tiễn quản trị nhân lực yếu dẫn đến cạnh tranh khốc liệt nguồn nhân lực chất lượng cao dẫn đến tỷ lệ thuyên chuyển cao ngành nghề đòi hỏi chất lượng lao động cao (15-25% năm, chí có ngành lên tới mức 30% trình dược viên quản lý khách sạn) điều dẫn đến doanh nghiệp than phiền chi phí nhân cơng chất lượng cao Việt nam cao làm giảm sức cạnh tranh doanh nghiệp Đề xuất giải pháp  Gắn chặt gắn bó doanh nghiệp sở đào tạo trở thành nhu cầu bách cho phát triển nhà trường doanh nghiệp Các doanh nghiệp nên có chiến lược phát triển nhân lực đặt hàng cụ thể cho sở đào tạo Trong gắn bó này, cần có phối hợp chặt chẽ chuyên gia đào tạo, trường đại học, doanh nghiệp thiết kế quản lý chương trình đào tạo  Các công ty cần xây dựng chiến lược phát triển mình, tạo sở để xác định nhu cầu nhân lực, từ phát triển chiến lược đào tạo phát triển nhân lực đáp ứng nhu cầu chiến lược cơng ty • Chiến lược đào tạo phát triển nhân lực cần đặt tổng thể chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp: Thu hút, hấp dẫn, động viên, đánh giá, đào tạo phát triển, phát triển nghiệp • Chiến lược đào tạo phát triển nhân lực cần chuyển trọng từ đào tạo, huấn luyện (training) sang việc trọng vào việc học tập (learning) thường xuyên liên tục người lao động • Bên cạnh kỹ kỹ thuật, cần trọng phát triển lực người lao động đại: Giải vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng • Đổi hoạt động quản lý việc thực nhiệm vụ qua khuyến khích áp dụng điều học vào công việc, tạo môi trường thuận lợi để áp dụng điều học vào công việc  Kỹ nhân lực phải trở thành lực tất cấp quản lý cần nhanh chóng đào tạo cho cấp quản lý kỹ nhân lực: vấn, đánh giá việc thực hiện, kèm cặp phát triển người quyền  Đào tạo giới quản lý lực chiến lược để xây dựng Tầm nhìn, Sứ mạng, Văn hóa, chiến lược phát triển doanh nghiệp  Đào tạo nhà quản lý nhân lực với kiến thức lực đại, trọng vào quản lý tài (talent management) nhân vốn (human capital management)  Đào tạo người làm công tác quản lý đào tạo phát triển nhân lực doanh nghiệp lực xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo, quản lý đào tạo, đánh giá hiệu đào tạo  Đào tạo chuyên gia huấn luyện (trainers) doanh nghiệp lực đào tạo – đặc biệt phương pháp đại huấn luyện E TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Cơng ty CP Mỹ Phẩm Minh Tâm mở rộng kênh phân phối mỹ phẩm X nên tuyển dụng 80 nhân viên bán hàng Sau xem xét báo cáo tình hình hoạt động công ty CP Mỹ Phẩm Minh Tâm tháng đầu năm 2012, Tổng giám đốc Minh nhận thấy:  Số lượng nhân viên bán hàng tăng  Quy trình sản xuất sản phẩm nâng cao nên chất lượng sản phẩm tốt  Lợi nhuận công ty giảm 20% so với lợi nhuận kỳ năm trước lượng khách hàng công ty giảm 10% so với kỳ năm trước, giá bán không thay đổi Vì vậy, để khắc phục tình trạng gia tăng lợi nhuận, ông Minh yêu cầu ông Thiên – Trưởng phận bán hàng đưa giải pháp thích hợp để nâng cao doanh số bán hàng Ơng Thiên muốn đa dạng hóa phương thức bán hàng nhận thấy bán hàng qua điện thoại hay tiết kiệm chi phí lại nhiều cho cơng ty Do đó, sau Tổng giám đốc đồng ý, ông Thiên yêu cầu nhân viên bán hàng tham gia vào khóa đào tạo “ Kỹ bán hàng qua điện thoại” công ty tổ chức Khóa học bao gồm buổi học, buổi hai Chi phí cho khóa đào tạo 10.000.000 đ Chi phí tốn kém, ơng Thiên tin mang lại hiệu cao Kết kiểm tra cuối khóa cho thấy kỹ bán hàng qua điện thoại sau khóa học 150% so với trước học Điều lại làm cho ông Thiên tin khách hàng đến với công ty ngày cao Sau xem xét báo cáo hoạt động tháng phận bán hàng, ơng Thiên thấy tình trạng khơng cải thiện Ơng Thiên quan tâm đến vấn đề xử lý sao? Câu hỏi: Nêu rõ vấn đề công ty gặp phải tình trước thực khóa đào tạo kỹ bán hàng qua điện thoại? Ơng Thiên có thực phí phạm cơng tác đào tạo công ty không? Ngay từ đầu ơng Thiên cần làm để tránh tình trạng này? Giải tình huống: Nêu rõ vấn đề cơng ty gặp phải tình • Ở tình này, cơng ty tuyển dụng thêm lượng lớn đội ngũ nhân viên bán hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm công ty chưa đạt kết kinh doanh mong đợi, việc tiêu thụ sản phẩm công ty bị giảm, sản phẩm công ty không đến với khách hàng • Lý do: Nhân viên bán hàng thiếu kiến thức sản phẩm, hệ thống tiêu thụ sản phẩm, nguyên tắc bán hàng… cơng ty Ngun nhân họ khơng đào tạo kiến thức chuyên môn, kỹ chuyên mơn bán hàng Do mà họ khơng nắm bắt kiến thức nghề bán hàng bán hàng gì? Chức nhiệm vụ bán hàng? Ngồi họ cịn thiếu kỹ bán hàng thông qua kỹ giao tiếp với khách hàng, lựa chọn phương thức thủ thuật bán hàng Tóm lại, vai trị nhân viên bán hàng vơ quan trọng Họ người trực tiếp tạo doanh thu, mà cịn mặt cơng ty, chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh cơng ty đến người tiêu dùng Để thu hút khách hàng mua sản phẩm cơng ty trước hết cơng ty phải tập trung vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng động Ơng Thiên có thực phí phạm cơng tác đào tạo cơng ty khơng? • Sự thất bại q trình chỗ: nhu cầu học nhận thức cách chủ quan cảm tính từ ý muốn của người quản lý ( ông Thiên) chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu cơng việc cách đầy đủ có hệ thống, dựa vào chủ quan mà khơng tìm hiểu từ phía nhân viên • Sự thất bại thứ hai định hướng đào tạo: ơng Thiên cho nhân viên học hy vọng chung chung với kiến thức thu lượm được, nhân viên cải thiện kết hiệu công việc, mà khơng đặt mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực công việc nhân viên phải thể • Sự thất bại thứ ba phương pháp đào tạo: người học người dạy trọng kiến thức cách đơn thuần, không quan tâm mức đến việc áp dụng để có kết thực tế Do đó, với thất bại trên, kết sau tham gia đào tạo, việc bán hàng công ty khơng có cải thiện Ngay từ đầu ông Thiên làm để tránh khỏi tình trạng này? Ơng Thiên nên quản trị thực thi chương trình đào tạo theo phương thức khác Nó gồm cơng đoạn sau: Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: phải người nhân viên cần phải đào tạo gì, mục tiêu việc đào tạo phải đạt tới, cơng việc khác phải làm để phát huy cách tốt kết mà đào tạo mang lại Nên có phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định xác khoảng cách cần đào tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhìn yếu tố ngồi đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh công tác quản lý nhằm phát huy lực cán nhân viên Cần đặt câu hỏi: “Chương trình đào tạo cuối đem lại cho công ty lợi ích gì?” Một vài nhân viên cảm thấy hoạt động đào tạo họ nhận không liên quan tới công việc họ Sẽ quan trọng với việc giúp nhân viên hiểu mối quan hệ ích lợi từ lúc đầu, họ khơng xem khố đào tạo việc làm lãng phí thời gian quý báu họ Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn hội thăng tiến họ Bước 2: Thiết kế đào tạo: lộ trình đặt cho tồn khố học cho phần học đảm báo việc phân công hợp lý để không ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng công ty Bước 3: Thực đào tạo Trong trình đào tạo, ngồi việc cung cấp kiến thức cần thiết, cần có phương pháp để áp dụng kiến thức vào cơng việc thực tế, có tính ứng dụng cao, phù hợp với trình độ cán nhân viên nay, đáp ứng mong muốn công ty Bước 4: Đánh giá kết đào tạo Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho học viên, với hỗ trợ, quan tâm cơng ty Có thể đánh giá phương pháp: vấn đáp, trắc nghiệm, đánh giá qua suất lao động Sau đánh giá, doanh nghiệp biết lực cán nhân viên, xác định cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán nhân viên Ngồi ra, việc giúp cho cơng ty đánh giá lực, chất lượng đào tạo trung tâm đào tạo chương trình đọc nhanh TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực – TS Nguyễn Thanh Hội “Công tác đào tạo nhân doanh nghiệp Việt Nam” – http://www.kynang.edu.vn/01/52-chuong-trinh-dao-tao-cho-doanh-nghiep/386vai-suy-nghi-ve-cong-tac-dao-tao-nhan-luc-trong-doanh-nghiep-viet-nam.html http://www.doanhnhan360.com “Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam” – TS Nguyễn Hữu Lam.(http://www.cemd.ueh.edu.vn/index.php?q=node/172) ... qua đề tài ? ?Đào tạo phát triển nguồn nhân lực? ?? Nhóm – Lớp QTKD đêm – K21 Trang A.TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1 Khái.. .Đào tạo phát triển nguồn nhân lực GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU A.TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân. .. nhân lực 1.1 Khái niệm 1.3 Vai trò đào tạo phát triển 1.4 Vì cần đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nguyên tắc, mục tiêu quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực