THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CHƯƠNG TRÌNH 5S TẠI CÔNG TY TNHH TIN HỌC FPT

Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình Theo định nghĩa về quy trình như đã trình bày ở trên thì, ta có thể hiểu Quy trình chính là các khối cơ bảnxây dựng xây lên tất cả các doanh ng

33TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LƯỢNG ỨNGDỤNG TRONG DOANH NGHIỆP

ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CHƯƠNG TRÌNH 5S TẠI CÔNG TY TNHH TIN HỌC FPT

Danh sách nhóm 4 và Bảng phân công nhiệm vụ

liệu chỉnh bài

9.25

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN LẦN 1

Nhóm 4 Lớp CH29AMTM.N1 Thời gian: 10h30 ngày 02/10/2023

Địa điểm: Microsoft Teams

Thành phần: Toàn bộ thành viên nhóm 1 học phần môn

Có mặt: 6

Vắng mặt: 0 Trong đó : Vắng có phép:0

Vắng không phép: 0

I Nội dung cuộc họp:

1 Nhóm chốt đề tài và công ty áp dụng phương pháp 5S

2 Cả nhóm biểu quyết để chọn ra vấn đề nghiên cứu về công ty và phương pháp hoạt động của Doanh nghiệp

3 Nhóm chọn công ty TNHH Tin học FPT

4 Cả nhóm thiết kế đề cương cho đề tài như sau:

Phần 1: Mở đầu

Phần 2: Nội dung

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thực trạng 5S tại công ty TNHH Tin học FPT

Chương 3: Một số kết luận và kiến nghị

Phần 3: Kết luận:

Cuộc họp kết thúc vào lúc 11 giờ 30 phút cùng ngày.

Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2023

Nhóm trưởng Thư ký

(Ký, ghi rõ họ và tên ) (Ký, ghi rõ họ và tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN LẦN 2

Nhóm 4 Lớp CH29AMTM.N1 Thời gian: 20h00p ngày 12/10/2023

Địa điểm: Microsoft Teams

Thành phần: Toàn bộ thành viên nhóm 1 học phần môn

Có mặt: 6

Vắng mặt: 0

Trong đó : Vắng có phép: 0

Vắng không phép: 0

Nội dung cuộc họp:

1 Cả nhóm cùng xem lại và điều chỉnh bài word và ppt

2 Duyệt lại thuyết trình

Kết luận: Cả nhóm đã hoàn thiện bài làm, cùng góp ý , sửa đổi cho nhau

Cuộc họp kết thúc vào lúc 21h 0 phút cùng ngày.

Hà Nội, ngày 12 tháng 10 năm 2023 Nhóm trưởng Thư ký

(Ký, ghi rõ họ và tên ) (Ký, ghi rõ họ và tên)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nghĩa của từ

1 Checklist Bảng liệt kê các mục cần kiểm tra

3 FAD Phòng hành chính tổng hợp

4 FAF Phòng kế toán công ty FSC

5 FQA Ban đảm bảo chất lượng FPT

6 FSC Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT

7 Kick off Bắt đầu triển khai

8 NC/NX Điểm không phù hợp

9 Notebook Trung tâm máy tính xách tay

10 Showroom Phòng trưng bày và bán các sản phẩm mẫu

11 TSC Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật

PHẦN 1

MỞ ĐẦU1.1.Lý do chọn đề tài

Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật bản vào đầu những năm 80 và đã được áp dụng rộng rãi tạicác công ty, trong đó có Việt nam Mục đích của áp dụng 5S không chỉ đơn thuần dừng lại ở việc nâng caođiều kiện và môi trường làm việc trong một tổ chức mà còn làm thay đổi cách suy nghĩ, thói quen làm việc,tăng cường khả năng sáng tạo trong công việc và phát huy vai trò của hoạt động nhóm Hiện nay ở Việt Namcũng đã có rất nhiều các công ty áp dụng 5S vào trong quá trình quản lý và sản xuất và cũng đã thu đượcnhững kết quả rất khả quan

Công ty Cổ phần Phát triển đầu tư công nghệ FPT là Tập đoàn hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực Côngnghệ thông tin Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chất lượng sản phẩm, chất lượng quá trình, từ khiđược cấp chứng chỉ ISO 9001 (năm 2000) đến nay, FPT luôn quan tâm đến công tác chất lượng Năm 2023 lànăm được FPT coi là năm làm 5S, với việc chọn Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT (FSC) làm thí điểm đầutiên cho dự án này, FPT muốn triển khai thành công ở đây và sau đó nhân rộng mô hình ra toàn Tập đoàn.Nhóm quyết định chọn đề tài thảo luận cho môn học là: “Thực trạng áp dụng chương trình 5S tại Công tyTNHH Dịch vụ tin học FPT”

1.2 Kết cấu thảo luận

Ngoài các phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, các danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ,danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục thì thảo luận của nhóm bao gồm các nội dung sau:

Phần 1: Mở đầu

Phần 2: Nội dung

Phần 3: Kết luận

PHẦN 2NỘI DUNGCHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH

1.1.1 Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình

Trước khi tìm hiểu về Cải tiến quy trình, trước hết, ta cần phải nắm rõ thế nào là Quy trình và Quản lý theoQuy trình (Quá trình) để tạo nền tẳng cơ sở cho việc phân tích về quy trình ở những phần sau Hoạt độngquản lý nói chung được chia làm hai cách: Quản lý theo quá trình (Management by process- MBP) vàQuản lý theo mục tiêu (Management by objectives - MBO) Tùy theo từng giai đoạn phát triển của Doanhnghiệp và từng loại hình công việc mà mỗi doanh nghiệp thường chọn một trong hai cách trên hay kết hợp

cả hai Tuy nhiên, theo quan điểm quản trị hiện đại ngày nay, thì các Doanh nghiệp lớn và các chuyên gia

tư vấn về quản trị thường chú trọng đến Phương pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản lýdoanh nghiệp và nó được áp dụng rộng rãi ở khắp các doanh nghiệp trên toàn cầu, điển hình là hệ thốngquản lý chất lượng ISO 9001 - 2000 Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu nó có thể giúpdoanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình quản lý truyền thống hay không? Sauđây, tôi xin phân tích làm rõ hơn lợi điểm của phương pháp Quản lý theo quy trình này

a Khái niệm về quy trình

Để hiểu về quy trình và có những phương thức cải tiến quy trình hiệu quả, ta cần tìm hiểu nguồn gốc phátsinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt động của mỗi tổ chức

Kể từ khi Peter F Drucker đề ra ý tưởng về phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) phương phápnày đã được vận dụng ở hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp, nó đã đem lại những lợi ích không ai phủnhận được

MBO là phương pháp quản trị, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cánhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanhnghiệp của một công ty được phân định rõ, khuyến khích mọi người định hướng được công việc và theođuổi mục tiêu đến cùng MBO cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả (DaleKrueger, Ph.D, 2004),

Tuy nhiên, đến thời gian gần đây, khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranhngày càng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO đã bộc lộ những nhược điểm rõ rệt Những nhượcđiểm đó đã được Dale Krueger, 2004, tóm tắt như sau:

- MBO chỉ nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng không có chính sách chung là hướngđến khách hàng

- MBO thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà không chú trọng đến các mục tiêu hướngvào khách hàng để tạo uy tín lâu dài

- MBO thường quan tâm đến kết quả của từng công đoạn công việc, ít quan tâm đến kết quả củatoàn bộ quá trình

- MBO không tạo được sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì các mục tiêu của từngngười, từng bộ phận nhiều khi trái ngược nhau

- MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp

Vì những lý do trên, chúng ta cần một nhân tố tạo sự xuyên suốt, nhất quán gắn kết các thành tố rời rạctrong MBO để đem lại hiệu quả chung nhất và đó chính là Quy trình Có thể nói, mọi hoạt động diễn ra đềutheo một quy trình nhằm đạt được mục tiêu rất cụ thể Đối với mỗi doanh nghiệp thì, quy trình xác địnhcách doanh nghiệp được quản lý như thế nào và quy trình giúp phân biệt chính doanh nghiệp với đối thủcạnh tranh Bên trong mỗi doanh nghiệp, chúng ta đều có thể thấy rất nhiều quy trình được kết hợp lạithông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mô tả rõ ràng các hoạt động của Doanh nghiệp theo mộtcách đơn giản hay phức tạp ISO 9001 : 2000 đưa ra định nghĩa về quy trình như sau:

Mục đích Quy trình: Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết kết quả của vấn đề mà quy trình giải quyết.Mục đích quy trình luôn bắt đầu với từ "Mang lại hay đem đến điều gì", ví dụ như, Mang lại một sảnphẩm mới đến thị trường dựa trên tư duy sáng tạo mới nhất, trong một khoảng thời gian đã thoả thuận Phạm vi Quy trình: xác định chính xác nơi mà quy trình bắt đầu và kết thúc, nó bao gồm những vấn đềchính yếu của quy trình và những cái không rõ ràng sẽ được loại trừ ra khỏi quy trình, ví dụ như: quy trìnhbắt đầu với việc viết một kế hoạch dự án và kết thúc khi khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng, trong

đó tất cả hoạt động sản xuất được xét đến, nhưng tất cả các vấn đề về thiết kế bao bì được loại trừ Đầu vào của quy trình: là những gì sẽ được thay đổi bởi các hoạt động trong quy trình để tạo ra sản phẩmhoặc dịch vụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng Đầu vào của quy trình có thể là hữu hình (ví dụ như,

dữ liệu bằng văn bản, hoặc nguyên vật liệu) hoặc vô hình (ví dụ như: yêu cầu bằng lời nói.)

Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)

Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các chi tiết kỹ thuật đã thoảthuận trước với người nhận (ví dụ: với khách hàng, nội bộ hoặc bên ngoài) Kết quả đầu ra cũng có thể làhữu hình (ví dụ như: sản phẩm máy móc, quần áo, …) hoặc vô hình (ví dụ như: dịch vụ tư vấn, đào tạo, …)Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể được áp đặt bởi tác nhân bên ngoài doanhnghiệp hoặc trong nội bộ, ví dụ như: chi tiết kỹ thuật của khách hàng, yêu cầu của pháp luật, quyền tác giảtất cả là các quy định do đối tượng bên ngoài áp đặt, trong khi đó việc kiểm tra chất lượng nội bộ và cácthủ tục doanh nghiệp có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp

Nguồn lực quy trình: là tất cả những yếu tố mà một quy trình thường xuyên phải có để có thể thực hiệnchuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra Nguồn lực có thể là hữu hình (ví dụ như, người, máy tính,phần mềm,…) hoặc vô hình (ví dụ như: kỹ năng và kinh nghiệm,…)

c Quản lý theo quá trình (Quy trình)

Phương pháp quản lý theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt độngtheo các quá trình cụ thể Quản lý theo quá trình giúp doanh nghiệp nhận biết các loại quá trình khác nhaucần thiết trong tổ chức để cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhất quán và tin cậy cho khách hàng Thông qua các

Kiểm soát quy trình

Nguồn lực quy trình

Đầu vào quy trình

Đầu ra quy trình

Quy trình

quá trình kinh doanh chú trọng tới giá trị cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp có thể giảm tới mứcthấp nhất thời gian sản xuất, thỏa mãn nhanh chóng yêu cầu của khách hàng nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh (TCVN ISO 9001:2000)

Theo (TCVN ISO 9001:2000) thì MBP có những đặc điểm sau:

- Mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không phải đạt ra cho từng bộ phận theo tên gọi

- Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kết quả của từng công đoạncông việc của từng bộ phận hay cá nhân

- Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty Các thành viên tự quyết định các mụctiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó

- Ban lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra, thưởng, phạt

- Đề cao rính tự giác của từng cá nhân Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền, tạo điều kiệnthuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc

- Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi sau đó sửa sai mà luôn

ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích kỹ

- Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để khách hàng hài lòng nhất.Qua phân tích trên trên, ta có thể thấy Phương pháp Quản lý theo quá trình (MBP) được đánh giá là mộtphương pháp hiệu quả hơn trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu củakhách hàng Đây là hướng tiếp cận hệ thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanhphù hợp với xu thế phát triển và hội nhập về công nghệ Khi một doanh nghiệp phấn đấu thực hiện nhữngmục tiêu của mình, MBP sẽ là tiền đề giúp các doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của mình một cáchliên tục – xác định, đo lường và cải thiện hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp Về cốt lõi, MBP là nềntảng cho việc xây dựng và cải tiến quy trình trong các doanh nghiệp hiện nay

1.1.2 Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình

a Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình

Theo định nghĩa về quy trình như đã trình bày ở trên thì, ta có thể hiểu Quy trình chính là các khối cơ bảnxây dựng xây lên tất cả các doanh nghiệp, trong đó quy trình cùng với sự hiểu biết tường tận về quy trình

và cách thức cải tiến là huyết mạch của toàn bộ các doanh nghiệp có chất lượng với sức cạnh tranh cao.Quy trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào qua một hệ thống xử lý bao gồm các hành động tương tác cóphương pháp phù hợp làm biến đổi các yếu tố đầu vào và cho ra kết quả đầu ra Quy trình bao gồm cácbước mà chúng ta thêm giá trị cho sản phẩm, và mục tiêu của nó là sự tập trung vào khách hàng, hướng đếndoanh nghiệp chất lượng toàn diện để cho ra những kết quả đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợicủa khách hàng

Có thể nói rằng, tất cả những gì chúng ta làm là một quy trình, cho dù nó có được viết thành tài liệu haykhông, và trong từng khu vực, từng chức năng của một doanh nghiệp có rất nhiều quy trình đang diễn ra Cácquy trình này tương tác với các quy trình khác trong một doanh nghiệp, như là kết quả đầu ra từ một quytrình này lại hình thành các yếu tố đầu vào cho một quy trình khác Các doanh nghiệp kể cả lớn hay nhỏ đều

có thể có các mạng quy trình phức tạp liên kết với nhau và mức cao nhất của quy trình chính là doanh nghiệp

đó Như thể hiện trong sơ đồ dưới đây, mỗi quy trình đều là một phần của một quy trình lớn hơn:

Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức

(www.dti.gov.uk/quality/process)

Dựa trên sơ đồ minh họa, ta có thể thấy các kết quả đầu ra của một doanh nghiệp luôn đi đến "khách hàngbên ngoài", còn kết quả đầu ra của các quy trình nội bộ của doanh nghiệp đi đến "khách hàng nội bộ" Nếunhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài là luôn được đáp ứng hoặc vượt quá, thìdoanh nghiệp có thể được gọi là đạt được"chất lượng toàn diện"

cá nhân đối với quy trình từ điểm bắt đầu đến điểm kết thúc Chủ quy trình là trọng tài cuối cùng trong việcnhận xét và đánh giá đối với bất kỳ sáng kiến hay các hoạt động cải tiến quy trình nào

Quản lý quy trình: làm việc bên trong quy trình và chịu trách nhiệm cho tất cả các vị trí riêng biệt bêntrong quy trình Họ đảm bảo hiệu suất sản xuất hằng ngày của quy trình, trực tiếp quản lý người lao độngtrong quy trình, quan hệ vơi nhà cung cấp và cung cấp cho chủ quy trình các số liệu, báo cáo và ý tưởng cảitiến

QT 1

QT 3

QT 2

Người lao động trong Quy trình: làm việc bên trong quy trình, có trách nhiệm giao hàng đúng tiêu chuẩn.Anh ta hoặc cô ta có thể quản lý các nhóm nhỏ người lao động ít kinh nghiệm hơn và đồng thời cung cấpcho các Quản lý quy trình các số liệu, báo cáo và ý tưởng cải tiến

1.1.3 Phân loại Quy trình

Một hoạt động quan trọng quản lý quy trình là việc xác định phạm vi các quy trình từ nơi bắt đầu đến điểmkết thúc của nó

Khung phân loại Quy trình được phát triển bởi Trung tâm năng suất và Chất lượng của Mỹ (APQC), với sựgiúp đỡ từ một số doanh nghiệp quốc tế, trong quan hệ đối tác chặt chẽ với Arthur Andersen & Co, mụcđích của nó là để giúp các doanh nghiệp xác định các quy trình của họ và cung cấp một khuôn mẫu chung

để tạo điều kiện học hỏi, giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các công ty và các ngành công nghiệp

Khung phân loại quy trình cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quan về các Quy trình kinh doanh mà tathường tìm thấy trong nhiều ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác nhau, ví dụ, các công ty sản xuất vàdịch vụ, y tế, chính phủ, giáo dục và những ngành khác Nó đại diện cho quy trình lớn và các tiểu quytrình, chứ không phải là chức năng theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp Nó không liệt kê tất cả các quytrình trong bất kỳ doanh nghiệp cụ thể nào, cũng không phải là tất cả các quy trình hiện đang có trong mọidoanh nghiệp Theo khung phân loại này, quy trình trong một doanh nghiệp cụ thể được phân loại thành 2nhóm quy trình: nhóm thứ nhất là nhóm quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm 7 quy trìnhlớn liên kết với nhau tạo thành quy trình kinh doanh của doanh nghiệp, nhóm quy trình thứ hai là nhóm quytrình quản lý và hỗ trợ bao gồm 6 quy trình lớn riêng lẻ tương tác với quy trình kinh doanh, giúp quy trìnhkinh doanh vận hành hiệu quả Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả một cách trực quan các quy trình dựa theo khungphân loại này:

Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC

(Nguồn:www.dti.gov.uk/quality/process)

Trong 13 quy trình quan trọng mô tả trong sơ đồ trên lại được phân chia một lần nữa thành các quy trìnhđơn giản hơn tạo thành một hệ thống các Quy trình được phân loại theo các cấp độ chi tiết khác nhau 1.2 LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH

Trong thực tế, khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiếnliên tục hay có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp,nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏchúng Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt độngkhông tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trênphương pháp và công cụ nhất định Hình dưới đây mô tả hiệu quả của cải tiến quy trình đối với hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

và chiến lược

Thiết kế sản phẩm

và dịch vụ

Maketing

và bán hàng

Sản xuất

và phân phối cho tổ chức sản xuất

Sản xuất

và phân phối cho tổ chức dịch

vụ

Làm hóa đơn

và cung cấp dịch vụ khách hàng

Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Quản lý thông tin

Quản lý tài chính

Quản lý môi trường

Quản lý mối quan hệ bên ngoài

Quản lý sự thay đổi và cải tiến

Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức

(www.dti.gov.uk/quality/process)

Cần liên tục tìm kiểm phương thức cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn làchờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liêntục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược Tổ chức cần có một quátrình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sảnphẩm hoặc quá trình thậm chí là hệ thống quản lý chất lượng hoặc tổ chức

Cần sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thểthích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ hay khi vận hành, cũng như các dự án mang tính độtphá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.2.1 Các mô hình cải tiến Quy trình

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, các doanh nghiệp chú trong vào hoạt động cải tiến quytrình thường áp dụng hai mô hình cải tiến quy trình cơ bản có cách thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cảitiến quy trình tương đối khác nhau đó là “Mô hình cải tiến liên tục/ Kaizen” và “Mô hình tái thiết kế quytrình - BPR” Sau đây tôi xin phân tích cụ thể hai mô hình cải tiến quy trình này

a Mô hình Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen

Mô hình cải tiến liên tục là mô hình chú trọng đến các cải tiến nhỏ tại nơi làm việc và được đề xuất bởichính những công nhân, nhân viên trực tiếp tác nghiệp tại vị trí đó trong quy trình Mô hình này được khởinguồn tại Nhật Bản với tên gọi rất phổ biến trên toàn thế giới “Kaizen”, một thuật ngữ trong tiếng Nhật,

có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính củaKaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân

và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến

Trong các doanh nghiệp áp dụng Kaizen, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định cácnguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất

Cải tiến liên tục

Tái thiết kế quy trình

Cải tiến liên tục

Cải tiến quy trình nâng cao lợi thế cạnh tranh

Thời gian

đó nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trịtăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất Nhận định này đã được minh chứngbằng chính sự thành công của Toyota (K Liker và D Meier, 2006)

Để đảm bảo rằng các ý tưởng nhằm loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực hiện,các tổ chức thực hiện mô hình này trao quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất cho tới cấp thấpnhất trong tổ chức (đó là công nhân tác nghiệp trực tiếp), nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầuphải đáp ứng một số tiêu chí nhất định Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai cáccải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phươngpháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền vàquy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả Toyotatrước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến cóhiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình

Theo K Liker và D Meier, 2006, có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân tronghoạt động cải tiến liên tục:

- Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8công nhân (The term jishuken) được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể.Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó

sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ và thamgia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen (K Liker và D Meier, 2006)

- Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự thamgia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ýcải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công Thường thì chi phí cho việckhen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến (K Liker và

D Meier, 2006)

b Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh

Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh, cũng là một hoạt động diễn ra thường xuyêntrong một doanh nghiệp luôn coi trọng về chất lượng Mô hình đã được Công ty Motorola giới thiệu vàonăm 1990 dưới tên gọi - tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR) Nó đềcập đến sự thay đổi triệt để một quy trình kinh doanh và mục tiêu của BPR là các cải tiến lớn được thựchiện không liên tục bởi những nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell) Điều này luôn luôn

có nghĩa là thay đổi của doanh nghiệp và mức độ của sự thay đổi đó phụ thuộc vào phạm vi của quy trìnhđược tái thiết kế

Định nghĩa của khái niệm bao gồm:

"Tư duy lại các nguyên tắc cơ bản và tái thiết kế quy trình kinh doanh để đạt được cải thiện đáng kể quantrọng, các biện pháp cải thiện hiệu suất hiện tại, chẳng hạn như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ."(Hammer & Champy, 1993)

Bằng cách Tư duy lại, tái cơ cấu và sắp xếp các cấu trúc hoạt động kinh doanh, quy trình, phương pháp làmviệc, hệ thống quản lý, và các mối quan hệ với bên ngoài qua đó Doanh nghiệp tạo và cung cấp giá trị chokhách hàng " (Talwar, 1993)

Tư duy lại quy trình là trọng tâm để tái thiết kế lại quy trình, và nó là điều cần thiết để có một cái nhìn tổngquan về mục tiêu của quy trình được thiết kế lại Trong khi thông tin về quy trình hiện tại cần phải được thu

từ những người trực tiếp tham gia bên trong nó, điều cần thiết của BPR là suy nghĩ mới mẻ về công việc đó

và điều này đòi hỏi sự tham gia của những người không làm việc thường xuyên trong quy trình

Bởi vì mức độ của sự thay đổi trong BPR là rất cao, điều cần thiết là cần có là sự thông hiểu và cam kết ởcấp cao nhất trong doanh nghiệp Vì thế, BPR là một cách tiếp cận từ trên xuống và có dạng của một dự

án, thường có bảy giai đoạn:

- Khám phá cơ hội tái thiết kế

- Tổ chức Nhóm nghiên cứu tái thiết kế và lên kế hoạch

- Đo lường và Phân tích quy trình

- Thực hiện thiết kế lại quy trình

- Tổ chức và đào tạo lại cán bộ nhân viên cho quy trình mới

- Đo lường hiệu suất

- Xây dựng văn hóa liên tục tái thiết kế và cải tiến

Khi hoàn thành bẩy giai đoạn trong BPR, dự án tái thiết kế kết thúc, nhóm nghiên cứu tuyên bố giải tán vàcác nhân viên trong quy trình trở lại hoạt động kinh doanh bình thường với chất lượng và hiệu quả caohơn Tuy nhiên, trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng găy gắthơn bao giờ hết, thì các doanh nghiệp và các kỹ sư có khả năng lại bắt tay vào một quy trình khác

BPR hoạt động trên nhiều cấp độ, dự án lớn nhất là thiết kế lại các quy trình cốt lõi của một doanh nghiệp,

có thể liên quan đến thay đổi doanh nghiệp hoặc chuyển đổi hoạt động kinh doanh Ở cấp độ này, doanhnghiệp có cơ hội sắp xếp lại quy trình kinh doanh với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Khi một quy trình đã được tái thiết kế thì, hoạt động cải tiến liên tục của quy trình mới phải được đội ngũnhững người làm việc trong quy trình thực hiện, đây là một điều rất cần thiết đối với một doanh nghiệp và

nó trở thành tiêu chuẩn trong một nền văn hóa thiết kế và cải tiến liên tục trên toàn bộ doanh nghiệp 1.2.2 Các phương pháp cải tiến Quy trình

Cho đến thời điểm hiện tại, chúng ta đã thấy nhiều phương pháp cải tiến quy trình đã được phát minh như:Lean, Six Sigma, ISO, TQM, TOC,…, trong đó mỗi phương pháp đều có thế mạnh và những đặc trưngriêng Trong các phương pháp đã nêu, chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn 3 phương pháp phổ biến hơn cả thườngdùng trong cải tiến quy trình đó là ISO, Lean, Six Sigma

a Hệ thống quản lý chất lương ISO

ISO đưa ra các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng cụ thể được dùng để áp dụng trong nội bộcủa tổ chức, nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầucủa khách hàng.ISO đưa ra các chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chấtlượng, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng như hiệu lực của tổchức ISO đượcdùng để làm hướng dẫn cho tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong muốn vượt xa hơncác yêu cầu, nhằm tìm kiếm liên tục các điểm cần cải tiến trong hoạt động của tổ chức

Chính bởi vì, ISO đưa ra hướng dẫn mở rộng hơn so với yêu cầu hiện có để xem xét tính hiệu lực và hiệuquả của hệ thống quản lý chất lượng, và do đó kết quả là tiềm năng cải tiến hoạt động của tổ chức được

xem xét một cách thấu đáo Trọng tâm của tiêu chuẩn này là đạt được sự cải tiến thường xuyên và đo lườngđược thông qua sự thoả mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác

Dựa trên bộ tiêu chuẩn ISO, lãnh đạo các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm cải tiến tính hiệu lực và hiệuquả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến Cảitiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất độtphá chiến lược Vì vậy, tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến Các cảitiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chỉ là hệ thống quản lý chất lượnghoặc cải tổ cả hoạt động cốt lõi của tổ chức

Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)

ISO cũng yêu cầu các doanh nghiệp cần phải sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, đểđánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ khi vận hành,cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức Theo ISO, mục tiêu chiến lược của tổ chức là cải tiến liên tục các quá trình để đẩy mạnh hoạt động của tổchức và đem lại lợi ích cho các bên quan tâm (TCVN – ISO

9004)

b Phương Pháp Lean

Hệ phương pháp Lean đã được áp dụng ở Toyota vào thập niên 1950 nhưng mãi đến đầu thập niên 1990phương pháp này mới được đúc kết và phổ biến ở Mỹ Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trịcho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ.Đến ngày nay, Hệ phương pháp Lean đang ngày càng được hoàn thiện và phát triển: Lean sản xuất (Lean