Khái niệmCó nhiều khái niệm về cải tiến chất lượng, có thể kể đến một số kháiniệm sau:Theo Masaaki Imai: “Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực khôngngừng nhằm không những duy trì mà cò
Cơ sở lý luận về cải tiến chất lượng
Khái niệm
Có nhiều khái niệm về cải tiến chất lượng, có thể kể đến một số khái niệm sau:
Theo Masaaki Imai: “Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.
Theo Juran: “ Cải tiến là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi, là đạt được mức hiệu suất không tiền lệ”.
Theo TCVN ISO 9000:2007: ‘ Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng”.
Nói cách khác, Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng,tập trung vào việc nâng cao hiệu lực, và hiệu quả sử dụng các nguồn lực để nâng cao giá trị sử dụng của sản phẩm hay dịch vụ và nâng cao năng suất các yếu tố tổng hợp và đạt hiệu quả tối ưu của tổ chức.
Vai trò, chức năng của cải tiến chất lượng
Cải tiến chất lượng có nhiều vai trò và chức năng quan trọng ảnh hướng đến nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm:
Tăng cường sự hài lòng của khách hàng: Cải tiến chất lượng giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn thỏa mãn các yêu cầu và mong đợi cao hơn của khách hàng.
Nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ: Cải tiến chất lượng giúp tạo ra những sản phẩm mới với những tính năng mới hoặc hoàn thiện các tính năng và hiệu suất của chúng nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giảm chi phí sản xuất, giảm rủi ro: Cải tiến chất lượng giúp giảm chi phí sản xuất bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất, tiết kiệm chi phí do rút ngắn được thời gian, các thao tác, các hoạt động và các sản phẩm hư hỏng, khuyết tật,
Nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các tác nghiệp: Cải tiến chất lượng giúp hợp lý hóa các hoạt động, quá trình, rút ngắn được thời gian và thao tác thừa.
Nâng cao uy tín và tăng giá trị thương hiệu: Cải tiến chất lượng giúp đáp ứng kịp thời và luôn thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
Mục đích của cải tiến chất lượng
Mục đích của cải tiến chất lượng là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu quả và hiệu suất của sản phẩm hoặc dịch vụ để đảm bảo đáp ứng đủ và vượt qua nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, từ đó góp phần tăng cường sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận.
Mục đích cuối cùng của cải tiến chất lượng là đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
Cơ sở lý luận về các công cụ cải tiến chất lượng
Vai trò của các công cụ cải tiến chất lượng
“ 95% các vấn đề trong doanh nghiệp có thể giải quyết bằng 7 công cụ cải tiến chất lượng”( Kaoru Ishikawa)
Theo như ông Kaoru Ishikawa, Các công cụ cải tiến chất lượng có vai trò quan trọng trong quá trình cải tiến chất lượng nói riêng và trong doanh nghiệp nói chung Các công cụ này giúp cho các tổ chức và doanh nghiệp có thể đo lường, phân tích và cải thiện quy trình sản xuất; xác định các vấn đề gây ảnh hưởng đến kết quả, từ đó đưa ra các giải pháp giúp doanh nghiệp đưa ra các phương án xử lí kịp thời, giảm chi phí, giảm rủi ro, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
Các công cụ phổ biến trong cải tiến chất lượng
a LEAN 6 SIGMA Ý nghĩa: Phương pháp Lean Tập trung vào tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách loại bỏ các hoạt động không cần thiết và tăng cường hiệu quả của các hoạt động còn lại; trong khi đó phương pháp SIX SIGMA tập trung vào giảm thiểu sự biến động và sai sót, điều chỉnh độ chính xác cho quy trình trong sản xuất.
Khi kết hợp 2 phương pháp này lại thành phương pháp LEAN 6 SIGMA giúp tăng cường hiệu quả và năng suất của quy trình, giảm thiểu lãng phí và sai sót, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Lợi ích: Khi áp dụng phương pháp LEAN 6 SIGMA, doanh nghiệp có thể đạt được các lợi ích
Giảm chi phí( chi phí sản xuất và chi phí quản lý), tăng lợi nhuận
Tăng sự hài lòng, mức độ tin cậy cho khách hàng
Cải thiện văn hóa doanh nghiệp
Rút ngắn thời gian giao hàng, cung cấp dịch cho khách hàng
Tăng khả năng cạnh tranh
Nội dung cơ bản của 6 Sigma
Phương pháp 6 sigma hướng vào 4 nội dung cơ bản sau:
Tập trung vào khách hàng
Dữ kiện, dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế
Tập trung vào quá trình, quản lý và tiến hành cải tiếnQuản lý một cách chủ động
Hệ phương pháp 6 Sigma tiếp cận thep chu trình cải tiến DMAIC gồm
Bước 1: Define (Xác định) Đây là giai đoạn khởi đầu của quá trình cải tiến, là bước xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thông qua dự án cải tiến Đối với các công ty cần phải xác định 3 yếu tố cơ bản: Khách hàng của công ty là ai và học cần gì ở chúng ta, các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì?; Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?; Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận hay quá trình, các nguồn lực cần có là gì?
Bước 2: Measure (Đo lường) Đây là bước đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực hoạt động của quá trình Trên cơ sở thu thập và phân tích các dữ liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực của quá trình như thế nào hay nói một cách khác chúng ta biết được quá trình ở mức mấy sigma.
Bước 3: Analyze ( Phân tích) Đây là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình, tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến, Các biến động đến quá trình cần được phân tích nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của nó đến quá trình. Các giải pháp loại trừ biến động chủ yếu cần được xác định
Bước 4: Improve (Cải tiến) Đây là bước thiết kế và triển khai các giải pháp nhằm loại trừ các bất hợp lý, loại trừ các biến động chủ yếu tại các khu vực trọng yếu Ở bước này, có thể chúng ta phải thực hiện một số thực nghiệm nhằm đánh giá kết quả cải tiến đạt được theo mục tiêu đã định ở bước 1.
Bước 5: Control (Kiểm soát) Đây là bước phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hóa các cải tiến vào các văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động.
1.3.2 Các khái niệm cơ bản về 6 sigma
Sigma: là một chữ cái thường trong bảng chữ cái Hy Lạp, là thuật ngữ sử dụng trong thống kê để mô tả độ lệch chuẩn của quy trình.
Six sigma: là một hệ phương pháp tiếp cận cải tiến hoạt động kinh doanh dựa trên thống kê nhằm tìm kiếm và loại bỏ các khuyết tật và nguyên nhân của chúng từ các quá trình của một tổ chức, tập trung vào kết quả đầu ra quan trọng cho khách hàng. Độ lệch chuẩn: là chỉ số đo lường sự trải rộng của dữ liệu tính từ giá trị trung bình, đó là sự phân tán của dữ liệu
Cấp độ 6 Sigma: là 6 độ lệch chuẩn giữa giá trị trung bình của một quy trình đến một trong những giới hạn chuẩn gần nhất. b KAIZEN và các khái niệm cơ bản
Khái niệm, lợi ích của Kaizen
Khái niệm: Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến liên tục” Kaizen là một triết lý kinh doanh của Nhật bản tập trung vào việc từng bước nâng cao năng suất, tăng hiệu suất kinh doanh bằng cách thu hút sự tham gia của tất cả nhân viên và bằng cách làm cho môi trường làm việc hiệu quả hơn.
Lợi ích: Kaizen được áp dụng và trả lại kết quả là cả một quá trình dài không ngừng cải tiến để hoàn thành mục tiêu, nó đem lại cho doanh nghiệp một số lợi ích sau đây:
Giúp doanh nghiệp giảm lãng phí, nâng cao năng suất sản xuất.
Liên tục cải tiến sản phẩm, dịch vụ
Giúp đội ngũ nhân sự tạo nên động lực làm việc, từ đó đưa ra các góp ý cải tiến hiệu quả.
Gia tăng tinh thần làm việc của nhân viên cũng như kết nối mọi người trong nội bộ công ty.
Tạo điều kiện xây dựng nền văn hóa hiệu quả, tiết kiệm chi phí trong từng giai đoạn.
Nội dung cơ bản của Kaizen
Kaizen hướng đến việc nâng cao năng suất, nỗ lực không ngừng của các nhân viên trong doanh nghiệp và làm cho môi trường ngày càng hiệu quả hơn.
Kaizen có một số đặc điểm như sau:
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của nhân viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm chi phí
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
Từ những đặc điểm trên Kaizen đã hình thành các nguyên tắc sau đây khi áp dụng:
Luôn tập trung vào lợi ích khách hàng
Xây dựng văn hóa “ Không đổ lỗi”
Thúc đẩy môi trường văn hóa mở
Khuyến khích làm việc nhóm
Kết hợp nhiều bộ phận chức năng trong cùng dự án Tạo lập các mối quan hệ đúng đắn
Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác
Chia sẻ thông tin đến nhân viên
Nâng cao năng suất làm việc hiệu quả. Để triển khai mô hình Kaizen cần thực hiện theo các bước:
Bước 1: Tìm hiểu thực trạng của doanh nghiệp và xác định mục tiêu. Bước 2: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước 3: Xác định giải pháp tốt nhất cho vấn đề
Bước 4: Thực hiện biện pháp Kaizen
Bước 5: Phân tích kết quả thực hiện biện pháp
Bước 6: Chuẩn hóa và tối ưu giải pháp
Bước 7: Lặp lại chu trình Kaizen đã chuẩn hóa c LEAN và các khái niệm cơ bản
Khái niệm: Lean production ( Lean) là quá trình liên tục cải tiến mọi quy trình, tinh gọn hóa sản xuất trong kinh doanh nhằm loại bỏ những hoạt động không tạo thêm giá trị, loại bỏ lãng phí,gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm dịch vụ Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất, cung cấp dịch vụ Giảm thiểu lãng phí, phế phẩm
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng, nguồn lực Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt
Loại bỏ lãng phí từ góc nhìn của khách hàng
Xác định và lập sơ đồ chuỗi giá trị
Quá trình sản xuất liên tục
Một số khái niệm và thuật ngữ trong Lean:
Muda: là một từ tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí, vô ích, vô dụng, là một khái niệm cơ bản trong hệ thống sản xuất Toyota
Muri: là những công việc chưa hợp lý mà công nhân và máy móc phải thực hiện theo yêu cầu của người quản lý do tổ chức kém.
Nhịp sản xuất: là tần suất sản xuất chi tiết hay sản phẩm để đáp ứng yêu cầu khách hàng
Thời gian chu kì: là khoảng thời gian từ khi bắt đầu công việc cho đến khi sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao hoặc khoảng thời gian giữa hai sản phẩm hoàn thành liên tiếp
Các bước áp dụng Lean:
Bước 2: Khảo sát thị trường
Bước 3: Phân tích và lựa chọn dự án cải tiến
Bước 4: Triển khai các dự án
Bước 5: Đánh giá và tổng kết dự án d 5S và các khái niệm cơ bản
Khái niệm: 5S là một triết lý và phương pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi trường làm việc, là một chương trình hoạt động thường trực trong tổ chức; nó là một công cụ đơn giản nhằm mục đích loại bỏ lãng phí trong một hoạt động sản xuất.
5S - Mỗi chữ S là viết tắt của một từ tiếng Nhật, được dịch sang tiếng Nhật bao gồm:
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG ( LEAN 6 SIGMA, KAIZEN, LEAN, 5S ) TẠI
5S ) TẠI TOYOTA 2.1 Tổng quan về Toyota
- Tên công ty: Toyota Motor Corporation (tên viết tắt: TMC; Tên trong tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha).
- Loại hình: Công ty cổ phần
- Lĩnh vực: Ô tô, Rô-bốt, Dịch vụ tài chính và Công nghệ sinh học.
- Người sáng lập: Kiichiro Toyoda
+ Trụ sở chính: 1 Toyota-Cho, Toyota, Nhật Bản.
+ Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản + Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya, Aichi Prefecture, Nhật Bản
+ Takeshi Uchiyamada, Chủ tịch Hội đồng quản trị (Giám đốc đại diện) + Shigeru Hayakawa, Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị (Giám đốc đại diện)
+ Akio Toyoda, Chủ tịch, Thành viên của Hội đồng quản trị (Giám đốc đại diện)
- Vốn điều lệ: 635 tỷ yên (tính tới 31/03/2021)
- Tổng số nhân viên làm việc: 366,283 người (tính tới 31/03/2021)
- Một số thương hiệu: Prius, Lexus, Scion, Tundra,
Logo của công ty Toyota Motor Corporation
Toyota Motor Corporation (gọi tắt là Toyota) là một tập đoàn sản xuất ô tô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại Nhật Bản Toyota được thành lập vào ngày 28/08/1937 bởi Kiichiro Toyota từ một phần tách ra khỏi Toyota Industries Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lên trở thành một trong những tập đoàn sản xuất xe lớn nhất thế giới Tính tới ngày 31/03/2021, Toyota cung cấp việc làm cho 366,283 người lao động, hơn
500 công ty con, với tổng số vốn của công ty lên tới 635 tỷ yên.
Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua, xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan Toyota được biến đến với những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và Scion (dòng xe sang trọng), Tundra (dòng xe tải)…Toyota sở hữu một lượng cổ phần lớn trong các hãng xe hơi Daihatsu và Hino, Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors, Yamaha Motors, và tập đoàn Mitsubishi Aircraft Ngoài sản xuất xe ô tô, Toyota còn cung cấp các dịch vụ tài chính (Toyota Financial Services), tham gia chế tạo robot, công nghệ sinh học…
Thị phần của Toyota trải rộng toàn thế giới Trong số đó 26% tại Nhật Bản, 29% tại Bắc Mỹ, 14% tại Châu Âu… Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó Những nhà máy này có mặt tại Apan, Úc, Ấn độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Colombia, Anh,
Mỹ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, Argentina, Cộng hòa Séc, Mexico,
2.1 Tổng quan về Toyota
Thực trạng áp dụng công cụ cải tiến chất lượng ( Kaizen ) trong Toyota
2.2.1 Lịch sử phát triển của Toyota gắn với lịch sử phát triển của Kaizen
Lịch sử của Kaizen bắt đầu sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, khi Toyota lần đầu tiên áp dụng những nhóm vòng tròn chất lượng vào quá trình sản xuất của mình trong sự kiện một vài nhà quản lý chất lượng người
Mỹ đến thăm và tham gia đào tạo về kiểm soát chất lượng trong dây chuyền sản xuất khi tại nhà máy này
Trước đó, vào những năm 1940, Toyota vốn là một công ty sản xuất dệt may nhỏ ở thành phố Koromo, Nhật Bản (hiện nay là thành phố Toyota). Sau khi bị tàn phá trong Thế chiến II, Toyota quyết định chuyển sang sản xuất ô tô Tuy nhiên, do tài nguyên và vật liệu khan hiếm, công ty đã phải đối mặt với những thách thức về tăng năng suất và giảm lãng phí Để giải quyết vấn đề này, Toyota đã phát triển phương pháp vòng tròn chất lượng, là một nhóm công nhân cùng thực hiện một công việc hoặc công việc tương đương, thường xuyên gặp gỡ để xác định, phân tích và giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến công việc Mô hình làm việc này đã trở nên rất phổ biến ở Nhật vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến để trở thành dạng Kaizen theo nhóm ở hiện tại
Thuật ngữ Kaizen thực sự trở nên nổi tiếng trên toàn thế giới thông qua các nghiên cứu của Masaaki Imai Masaaki Imai (sinh năm 1930) là một nhà lý luận tổ chức và tư vấn quản lý người Nhật Bản, được biết đến với các lý thuyết trong quản lý chất lượng, đặc biệt là về Kaizen Năm 1986,Masaaki Imai giới thiệu thuật ngữ tiếng Nhật Kaizen cho thế giới phươngTây thông qua cuốn sách của ông, Kaizen: The Key to Japan's CompetitiveSuccess Được dịch sang 14 ngôn ngữ, Kaizen đã trở thành một trào lưu trên toàn thế giới
Nhờ sự áp dụng của Kaizen, Toyota đã liên tục cải tiến quá trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Các sản phẩm của Toyota đã trở nên nổi tiếng vì sự bền bỉ, đáng tin cậy và tiết kiệm năng lượng và trở thành một trong những công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới Các công ty khác cũng đã bắt đầu áp dụng phương pháp này để tăng năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm của mình Phương pháp Kaizen cũng bắt đầu được các công ty khác áp dụng và trở thành một phương pháp quản lý tiên tiến và được sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp khác
2.2.2 Câu chuyện thực tế - Toyota áp dụng Kaizen vào quản trị
Toyota hay bất kì doanh nghiệp lớn nhỏ nào đều buộc phải có sự thích ứng nhanh chóng trong điều kiện thế giới thay đổi liên tục Các doanh nghiệp luôn phải thường xuyên đưa ra giải pháp cho những vấn đề thị trường, nhu cầu, mong muốn và thị hiếu mới từ phía khách hàng, để có thể duy trì được tính cạnh tranh và thị phần kinh doanh trong một môi trường kinh doanh có tính toàn cầu hoá cao Từ đó, thuật ngữ “continuous improvement” (CI) trở nên thông dụng với các doanh nghiệp, vì họ phải liên tục thực hiện cải tiến trong hệ thống quy trình của tổ chức Ở Nhật Bản, mặc dù có nhiều triết lý kinh doanh để thực hiện những cải tiến này, nhưng một trong những triết lý cơ bản và được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng, áp dụng là triết lý Kaizen Triết lý Kaizen dựa trên ý tưởng rằng không có điểm dừng để cải tiến một quy trình hay yêu cầu một nỗ lực không ngừng của mọi người tròn tổ chức (Malik và Ye Zhuang, 2006) Triết lý này lần đầu tiên được giới thiệu và áp dụng bởi Imai (1986) để cải thiện hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản Toyota, do cạnh tranh ngày càng tăng và áp lực toàn cầu hóa Kể từ đó, Kaizen đã trở thành một phần của hệ thống sản xuất Nhật Bản và đã góp phần to lớn vào sự thành công trong sản xuất (Ashmore, 2001), thu hút sự quan tâm đáng kể của các nhà nghiên cứu.
Một số mục tiêu chính của triết lý Kaizen bao gồm kiểm soát chất lượng, giao hàng đúng lúc, công việc được tiêu chuẩn hóa, sử dụng thiết bị hiệu quả và loại bỏ lãng phí Mục tiêu chung của Kaizen là thực hiện những thay đổi nhỏ trong một khoảng thời gian để tạo ra những cải tiến Các thay đổi nhỏ này có thể diễn ra ở từng bộ phận/phòng ban trước khi tạo ra những thay đổi lớn trong quy mô toàn doanh nghiệp.Sự cải tiến có thể đến từ bất kỳ nhân viên nào vào bất kỳ lúc nào Mỗi nhân sự đều có một phần đóng góp vào sự thành công của công ty, do đó, tất cả nhân viên nên cố gắng mọi lúc, giúp việc kinh doanh trở nên tốt hơn Để có thể hỗ trợ các doanh nghiệp áp dụng triết lý Kaizen vào hoạt động kinh doanh, sản xuất, có rất nhiều những công cụ phụ trợ như: chu trình PDCA, Hệ thống khuyến nghị Kaizen (KSS), Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC), Hệ thống quản lý tinh gọn (JIT), các công cụ thống kê chất lượng cơ bản như phiếu kiểm soát, lưu đồ, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ mật độ phân bổ, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát, phần mềm quản lý 4.0,
Toyota- một trong những doanh nghiệp nơi triết lý Kaizen được sử dụng hiệu quả và sáng tạo nhất, cũng áp dụng các phương pháp khác nhau để ứng dụng triết lý Kaizen trong doanh nghiệp, đó là nguyên tắc 5S, nguyên tắc 5W và phương pháp TPS (Thinking People System)
Nguyên tắc 5S trong triết lý Kaizen Toyota
5S là viết tắt của 5 từ tiếng Nhật là Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng) Hệ thống các nguyên tắc này rất đơn giản và có thể áp dụng ngay vào công việc hàng ngày trong doanh nghiệp cũng như liên quan đến những người tham gia công việc đó Toyota đã giới thiệu và định hướng cho toàn bộ nhân viên của mình không chỉ áp dụng nguyên tắc này trong công việc mà còn có thể hướng tới việc áp dụng vào cuộc sống thường nhật.
Sàng lọc đề cập đến việc loại bỏ các vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc Để thực hiện được bước này, nhân viên cần phải hiểu rõ những tiêu chí đánh giá thế nào là vật có thể được lựa chọn hoặc bỏ đi Sau giai đoạn này, những đối tượng bị loại bỏ sẽ được xem xét lần thứ 2 để quyết định có nên bỏ chúng đi thực sự hay không. Toyota cũng cố gắng giảm những thứ không có tác dụng trong giai đoạn này bằng cách lên kế hoạch những thứ họ cần trong quản lý và sản xuất.
Sắp xếp là giai đoạn mọi thứ được phân loại và sắp xếp định hình thứ tự lưu trữ tại một địa điểm cụ thể Theo Toyota, ở giai đoạn này, mỗi vật dụng nên được để ở nơi tiện nhất để tìm thấy và sử dụng Ví dụ, những công cụ thường xuyên sử dụng sẽ đặt gần nơi làm việc và được sắp xếp để dễ dàng tìm thấy mà không cần chìa khóa hoặc lãng phí thời gian tìm kiếm.
Sạch sẽ là hoạt động giữ gìn vệ sinh ngăn nắp khu vực sản xuất mỗi ngày Khu vực sản xuất cần được dọn dẹp sạch sẽ, tránh bụi bẩn bám vào các thiết bị, sản nhà… Hoạt động trên không chỉ xây dựng môi trường doanh nghiệp sạch sẽ, nó còn thể hiện thái độ đúng đắn trong việc bảo vệ môi trường, giảm ô nhiễm và các chất thải công nghiệp.
Săn sóc là giai đoạn duy trì kiểm tra, đảm bảo thực hiện đầy đủ 3S bên trên, điều này sẽ giúp quy trình luôn được cải tiến theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến dần tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp
Sẵn sàng là bước yêu cầu từng nhân viên thực hiện các bước trên tận tâm và thường xuyên để hình thành một thói quen Để thực hiện triệt để điều này, Toyota luôn tìm kiếm các cách thức nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của nguyên tắc 5S và cho họ các quy tắc rõ ràng trong thực hiện.
Nguyên tắc 5 Why tại Toyota
Trong Toyota tất cả các thành viên luôn được khuyến khích tham gia phát triển ý tưởng, động lực này có thể tạo ra giải pháp tốt nhất có thể cho doanh nghiệp Phương pháp Kaizen cần sự đánh giá logic và liên tục về những gì sẽ được thực hiện, vì vậy mọi kế hoạch cải tiến cần được kiểm tra bằng cách đặt 5 câu hỏi “tại sao” ở năm cấp độ Hệ thống câu hỏi này tương đối phổ biến vào những năm 1970 và cũng được Toyota đưa vào sử dụng trong quản lý doanh nghiệp trong thời gian này Toyota muốn tìm kiếm những vấn đề quan trọng theo cách đơn giản nhất trước khi triển khai bất kỳ kế hoạch nào Trong số các kỹ thuật được sử dụng để phát triển 5 câu hỏi “Tại sao”, kỹ thuật phổ biến nhất là sơ đồ Ishikawa và định dạng bảng Mô hình đầu tiên là một đường biểu diễn đồ họa trong đó một số yếu tố nhỏ dẫn đến một đường trung tâm để giải quyết vấn đề
Ví dụ, khi phát hiện có dầu rỉ ra ở pittong mỗi lần khởi động, nhân viên sẽ phải liên tục đặt ra các câu hỏi để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề và có biện pháp xử lý triệt để Bảng minh họa dưới đây sẽ giúp mọi người hình dung ra các xây dựng chuỗi câu hỏi Tại sao.
Câu hỏi tại sao Câu trả lời Biện pháp xử lý
Tháo rời các phần bị
Tại sao lại xuất hiện rò rỉ? rò rỉ Gioăng dầu bị đứt Thay vòng tròn khác
Tại sao lại bị đứt? Có trầy xước ở cán pittong
Tại sao lại bị trầy xước?
Do phoi tiện văng vào và bám vào cán pittong Đối sách chống phát tán phoi
Tại sao phôi tiện lại bám vào?
Xi lanh ở trong phạm vi có phoi tiện bắn;
Không có tấm chắn ở cán pittong
Thay đổi vị trí của pit tong;
Thực hiện biện pháp che đậy
Tại sao xilanh lại ở trong phạm vi đó?
Thiết kế và thực thi không tốt
Tiêu chuẩn hóa thiết kế và việc thực thi
Tại sao không có tấm che chắn?
Đánh giá thực trạng áp dụng Kaizen
1 Toyota sử dụng Kaizen để giảm tình trạng lãng phí
Tại nhà máy sản xuất của Toyota thường hay xảy ra tình trạng lãng phí như hàng hóa tồn kho, không đạt chuẩn, sản xuất dư thừa, thời gian vận chuyển hàng hóa chậm, thời gian tìm kiếm hàng hóa của công nhân lâu, … Nhận thức được những vấn đề đó, Toyota đã nhanh chóng tìm cách khắc phục đó là áp dụng Kaizen vào quy trình sản xuất của Toyota như việc dùng giỏ nhựa để phân loại các phụ tùng theo từng mẫu xe và đặc tính riêng của bộ phận Nhờ điều đó mà mỗi công nhân trong nhà máy có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản hơn.
Ngoài ra, tại Toyota còn áp dụng khái niệm 3M (Muri – Mura – Muda). Điều này mang ý nghĩa là sự tồn tại của Mura (thiếu cân bằng) sẽ dẫn đến Muri (quá sức) làm phát sinh Muda (lãng phí) Không chỉ chú trọng việc tìm kiếm lãng phí, việc lặp lại câu hỏi “Tại sao” cho tới khi tìm ra gốc rễ của vấn đề cũng hết sức quan trọng
2 Toyota sử dụng Kaizen để tạo ra những cải tiến mới, hữu dụng
Từ các bộ phận có sẵn trong dây chuyền và thêm các động cơ, Toyota đã sáng tạo nên xe chuyên chở trong phạm vi khu vực nhà máy, giúp cho công nhân tiết kiệm được thời gian và sức lực vận chuyển hàng hóa Bên cạnh đó, Toyota cũng đã tiết kiệm gần 3000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng.
Sử dụng Kaizen đã mang đến cho Toyota những cải thiện đáng kể trong việc cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình Nhờ điều này, công nhân chỉ cần dự trữ một khối lượng nhỏ mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung hàng hóa dựa trên yêu cầu của khách hàng Do đó giảm đáng kể những thao tác dư thừa của mỗi công nhân và thiết bị máy móc Góp phần giúp doanh nghiệp tăng cao năng suất lao động, chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm để thu hút khách hàng.
3 Kaizen dành cho tất cả thành viên trong Toyota
Phương pháp Kaizen không chỉ dành riêng cho những nhà quản lý, chuyên gia cấp cao mà dành cho tất cả mọi người trong công ty ở mọi cấp bậc Do đó, mọi thành viên đều cần hiểu, tin vào phương pháp Kaizen, cố gắng thực hiện một cách liên tục và theo đuổi tới cùng Có như vậy, tập thể mới thấm nhuần bản chất cải tiến không ngừng của Kaizen trong suy nghĩ để hành động thật hiệu quả. Để có thể đề xuất ý tưởng cải tiến, nhân viên cần phải trải qua một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc Điều này, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thân cũng như tập thể Từ đó, nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc và biết đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau Tất cả tạo nên động lực thúc đẩy các cá nhân đưa ra ý kiến, tạo tinh thần làm việc đoàn kết trong tập thể và tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
4 Kaizen giúp hình thành văn hóa doanh nghiệp của Toyota
Việc phương pháp Kaizen được áp dụng hiệu quả trong tất cả thành viên của công ty dần đã hình thành nên văn hóa doanh nghiệp của Toyota. Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota Đó chính là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước
Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”.
Tại Toyota, Kaizen đã giúp hình thành nên văn hóa công ty đó là: sự ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau; sự tiết kiệm và bảo vệ thương hiệu của công ty; sự cố gắng hết mình cho công việc và tinh thần học hỏi lẫn nhau Tinh thần của Kaizen còn được thể hiện qua hai thông điệp quan trọng của Toyota là “Developing People First” and
“Respect for People” Giám đốc bộ phận lắp ráp John Robinson từng nói:
“Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để Đó là lý do vì sao không chỉ quản lý mà ngay cả một công nhân cấp thấp cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Các kỹ thuật quản lý và tổ chức sản xuất của Toyota đã trở thành niềm ghen tỵ của mọi doanh nghiệp Rất nhiều công ty khắp thế giới cử các đoàn chuyên gia đến thăm các nhà máy của Toyota với hy vọng học hỏi được phần nào những kỳ tích về quản lý ấy Ở Nhật, Toyota được coi là nhà vô địch về công nghiệp, cùng với Sony và Hitachi Tuy nhiên, những hệ thống cải tiến chất lượng sản xuất và quản trị của doanh nghiệp Toyota không phải là hoàn hảo Hãng cũng gặp rất nhiều sự cố ngoài tầm kiểm soát, và với ô tô, sai sót gây ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự an toàn của người điều khiển là không thể chấp nhận được. Năm 2006, Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn Cuộc thu hồi (recall) gần 8,5 triệu chiếc xe hơi Toyota trên toàn thế giới do những khiếm khuyết về kỹ thuật gây mất an toàn cho người sử dụng đã gây ra một vụ khủng hoảng ngày càng trầm trọng Một cuộc điều tra mà Cục An toàn giao thông Mỹ (NHTSA) đã tiến hành cho thấy khiếm khuyết không chỉ có ở từng bộ phận riêng rẽ mà cả trong hệ thống phần mềm điều khiển các dòng xe của Toyota.
Năm 2009, Toyota đã gặp phải sự cố khủng khiếp nhất trong lịch sử toàn ngành ô tô Rất nhiều chiếc xe Toyota được xuất xưởng từ năm 2009 cho đến năm 2010 đã gặp phải sự cố chân ga Chiếc xe sẽ tự động tăng tốc ngoài tầm kiểm soát của người điều khiển và gây nguy hiểm Hàng trăm vụ tai nạn trên khắp thế giới được ghi nhận khi lái xe đang điều khiển chiếc xe của hãng Toyota và chiếc xe đột ngột bị tăng tốc không thể kiểm soát. Tháng 11/2009 Tập đoàn Toyota đã phải tiến hành đợt thu hồi chưa từng có trong lịch sử: 4,2 triệu xe trên toàn cầu để khắc phục lỗi lắp đặt thảm xe sai quy cách Tới tháng 2/2011, hãng lại phát hiện ra hàng loại xe đã xuất xưởng gặp sự cố với những chiếc chân phanh Các nhà điều tra Mỹ cho rằng đây là nguyên nhân gây ra hàng trăm tai nạn của khách hàng sử dụng xe Toyota.
Năm 2014, hàng trăm nghìn mẫu SUV RAV4 của hãng xe Nhật Bản Toyota tại thị trường Mỹ sẽ bị triệu hồi để sửa lỗi cần gạt nước có thể không hoạt động, làm giảm tầm nhìn của lái xe Nguyên nhân của đợt triệu hồi quy mô lớn này là do cần gạt nước trên kính chắn gió của Toyota RAV4 có thể bị ăn mòn theo thời gian do tác động của nước mưa Trong một số trường hợp, các khớp nối của cần gạt nước sẽ bị tách khỏi tay quay cần gạt của xe, dẫn đến việc không hoạt động, gây ảnh hưởng đến tầm nhìn của lái xe và gia tăng nguy cơ xảy ra tai nạn.
Năm 2015, Toyota phải thu hồi khoảng 14 triệu xe trên toàn thế giới do lỗi túi khí Takata Toyota đưa ra quyết định thu hồi mới nhất này sau khi phát hiện chương trình được cài đặt trong máy tính kiểm soát túi khi ở những dòng xe này có vấn đề, khiến túi khí có thể bung ra mà dù không xảy ra va chạm và điều này gây nguy hiểm cho người lái Trước đó, hồi tháng 11 năm 2014, Toyota cũng đã thu hồi 1,61 triệu xe tiêu thụ tại Nhật Bản do lỗi cụm bơm túi khí do hãng Takata sản xuất.
Theo các chuyên gia ô tô Hàn Quốc, thất bại của Toyota trước hết bắt nguồn từ những nỗ lực “toàn cầu hóa” không hợp lý Với tham vọng vươn lên vị trí số 1 thế giới, hãng đã mở rộng sản xuất một cách không kiểm soát.
Trong quá trình đó một loạt nhân viên vốn am hiểu hệ thống sản xuất của hãng đã trở thành đối tượng của tái cơ cấu, tinh giản biên chế và phải ra đi Suy thoái kinh tế toàn cầu đã buộc Toyota phải cắt giảm nhân viên chính thức và sử dụng lao động bán thời gian thiếu kinh nghiệm Rồi những nhân viên sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số, vốn chuyên cần và lành nghề, đã bắt đầu nghỉ hưu từ năm 2007 Như vậy Toyota đã bị “chảy máu nhân tài”, đặc biệt là nhân lực gắn bó lâu nhất với hệ thống sản xuất vốn làm nên thành công cho hãng.
Chính sách tiết kiệm chi phí khắc nghiệt của Toyota đã làm giảm chất lượng sản phẩm, gián tiếp dẫn tới sự cố phải thu hồi hàng triệu xe vừa qua. Toyota đã cắt giảm chi phí để nâng cao khả năng cạnh tranh Toyota đã chiết khấu tới 30% cho các nhà thầu phụ, ảnh hưởng tới chất lượng Sự phát triển không bền vững về số dây chuyền lắp ráp ở nước ngoài làm Toyota không tránh khỏi phải mua phụ tùng từ các nhà thầu phụ ở nước ngoài, gây khó khăn cho giám sát quy trình sản xuất, nhất là kiểm soát chất lượng.