Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho công ty tnhh công nghiệp plus việt nam đến năm 2023

Sau thời gian học tập, nghiên cứu chương trình cao học ngành quản trị kinh doanh, được tiếp cận với nhiều môn học, nhiều lĩnh vực mới mẻ với sự chỉ dạy đầy tâm huyết của quý thầy, cô giả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TRẦN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHO CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TRẦN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHO CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2023

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp

Đồng Nai, Năm 2019

Sau thời gian học tập, nghiên cứu chương trình cao học ngành quản trị kinh doanh, được tiếp cận với nhiều môn học, nhiều lĩnh vực mới mẻ với sự chỉ dạy đầy tâm huyết của quý thầy, cô giảng viên có uy tín và kinh nghiệm đã giúp tác giả thực sự có góc nhìn

và nhận thức rõ nét về công tác quản trị Nguồn nhân lực, các hoạt động kinh doanh và cả các giải pháp, phương pháp trong nghiên cứu khoa học…

Kết quả sau thời gian học tập đã được thể hiện tương đối đầy đủ trong đề tài luận văn thạc sỹ với nội dung nghiên cứu là "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam đến năm 2023"

Để có được kết quả này, trước tiên tác giả xin trân trọng gửi lời tri ân, sự kính trọng

và biết ơn tới quý Thầy, Cô đã tham gia giảng dạy, truyền đạt, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình giúp cho học viên hình thành ý tưởng, nắm chắc các nội dung cần nghiên cứu từ cơ

sở lý luận tới thực tiễn; quý Thầy, Cô Khoa Sau đại học Trường Đại học Lạc Hồng; cảm

ơn Ban Lãnh đạo cùng cán bộ, nhân viên phòng chức năng của Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam đã tạo điều kiện để tác giả tiếp cận các số liệu phục phụ việc hình thành các ý tưởng để xây dựng nội dung đề tài

Đặc biệt, để có được kết quả của đề tài này, tác giả xin bày tỏ sự tri ân, lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, giảng viên hướng dẫn, Cô đã ân cần chỉ bảo, thẳng thắn góp ý để tác giả hoàn chỉnh được luận văn này

Trân trọng /

Biên Hòa, ngày … tháng … năm 20…

HỌC VIÊN

Trần Quang Trung

Để hoàn thiện được các nội dung nghiên cứu trong quá trình viết đề tài này, tác giả xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu nghiêm túc của bản thân tác giả

Trong quá trình hoàn thiện tác giả có tham khảo ý kiến của một số chuyên gia và các tài liệu, sách báo liên quan Phần bố cục trình bày theo đúng quy định của Trường Đại học Lạc Hồng và hướng dẫn của giảng viên;

Đối với các số liệu, kết quả nghiên cứu trong đề tài là trung thực do Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam cung cấp và một số tham khảo được trên trang thông tin điện

tử của Công ty

Biên Hòa, ngày … tháng … năm 20…

HỌC VIÊN

Trần Quang Trung

Trong điều kiện biến động rất lớn của nền kinh tế thế giới do hậu quả cuộc chiến thương mại giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc, nên kinh tế trong nước có nhiều thách thức và cơ hội khi các công ty nước ngoài có xu hướng chọn Việt Nam làm điểm đến tiếp theo Điều này dẫn tới cuộc chiến dành nguồn nhân lực (NNL) đang khan hiếm hiện nay tại Việt Nam Chính vì vậy, nghiên cứu về quản trị NNL là một trong những hướng đi nhằm tìm giải pháp bền vững trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp

Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam (Plus) là một trong những công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp văn phòng phẩm với số lượng người lao động lên tới gần 2.400 Trong những năm gần đây, Plus đã bắt đầu đẩy mạnh các giá trị gia tăng trong lĩnh vực kinh doanh của mình Plus luôn tin rằng càng mở rộng quá mức công ty thì càng làm chậm tốc độ đổi mới và hoạt động kinh doanh Cạnh tranh để trở thành một tập đoàn lớn nhất không phải là mục tiêu của Plus Plus luôn hướng tới việc tạo ra một hệ thống quản lý phản ứng linh hoạt và nhanh nhất Vì vậy, việc quản trị NNL sao cho hợp lý và có trình độ nhằm thích ứng linh hoạt với biến động của thị trường đang được Plus quan tâm tới

Trước ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và sự cạnh tranh khốc liệt với các Công

ty trong cùng lĩnh vực nhưng các năm qua Plus vẫn đạt được những kết quả kinh doanh khá tốt, doanh thu hàng năm đều tăng, giải quyết việc làm cho hàng nghìn lao động địa phương Qua đánh giá tình hình biến động nhân sự của Plus trong năm 2018, nếu chỉ xét

về tổng số nhân viên thì Plus không có quá nhiều sự thay đổi Đây là một lợi thế Tuy nhiên, nếu phân tích kỹ hơn thì hiện tượng nghỉ hoặc nhảy việc vẫn còn tồn tại Mặt khác, chất lượng của lực lượng nhân sự mới chưa tốt khi gần 2/3 là các lao động chưa qua đào tạo Công ty cần phải có chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì NNL tốt hơn nữa đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất đến năm 2023

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu, thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL từ năm 2016 đến năm 2018 thông qua các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên và các chuyên gia tại Công ty Kết quả đã cho thấy bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác quản trị NNL của Plus còn những mặt hạn chế cần hoàn thiện Đó là các hạn chế trong chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển Trên cơ sở phân tích hiện trạng, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của Công ty đến năm 2023, trong đó

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục sơ đồ, hình ảnh, biểu đồ

Mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NNL 3

1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị NNL 3

1.1.1 Khái niệm nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm NNL 3

1.1.3 Khái niệm quản trị NNL 3

1.1.4 Vai trò quản trị NNL 4

1.1.5 Mục tiêu của quản trị NNL 4

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị NNL 5

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL 5

1.2.1.1 Hoạch định NNL 5

1.2.1.2 Phân tích công việc 6

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân sự 10

1.2.2 Đào tạo và phát triển NNL 11

1.2.2.1 Quy trình đào tạo 12

1.2.2.2 Phương pháp đào tạo 12

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo 13

1.2.3 Duy trì NNL 13

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 13

1.2.3.2 Chế độ lương bổng, đãi ngộ 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL 17

1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 17

1.3.2 Nhân tố con người 18

1.4.1 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp 18

1.4.2 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) 20

1.4.2.1 Lợi ích, nhược điểm khi sử dụng KPI 20

1.4.2.2 Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc 21

1.5 Đặc điểm cơ bản của ngành sản xuất văn phòng phẩm 22

Tóm tắt Chương 1 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CN PLUS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2016- 2018 25

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Plus Việt Nam 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Giới thiệu về Công ty 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.4 Sản phẩm của doanh nghiệp 30

2.1.5 Các quy định chung trong công ty 32

2.2 Đặc điểm, cơ cấu NNL của Công ty Plus Việt Nam 36

2.2.1 Cơ cấu lao động theo vị trí công việc 36

2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 37

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 37

2.2.4 Cơ cấu về trình độ lao động 38

2.2.5 Cơ cấu về thâm niên làm việc 38

2.2.6 Về tình hình biến động nhân sự 39

2.2.7 Cơ cấu lao động theo loại hợp đồng lao động 39

2.2.8 Cơ cấu về nguồn gốc, xuất xứ của người lao động 40

2.2.9 Cơ cấu về tình trạng hôn nhân của người lao động 40

2.3 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam giai đoạn 2016-2018 41

2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút NNL 41

2.3.1.1 Về công tác hoạch định NNL 42

2.3.1.2 Về công tác phân tích công việc 42

2.3.1.3 Về công tác tuyển dụng nhân sự 42

2.3.1.4 Nhận xét về công tác thu hút NNL 45

2.3.2 Phân tích thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 46

2.3.2.1 Công tác phát triển nghề cho người lao động 46

2.3.2.4 Nhận xét về công tác đào tạo và phát triển NNL 51

2.3.3 Phân tích thực hiện chức năng duy trì NNL 52

2.3.3.1 Đánh giá công tác thực hiện công việc 52

2.3.3.2 Kích thích thông qua hệ thống lương, thưởng và phúc lợi 54

2.3.3.3 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 57

2.3.3.4 Nhận xét về công tác duy trì NNL: 59

2.3.4 Đánh giá chung về quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam 60

2.3.4.1 Về thực trạng công tác thu hút NNL 60

2.3.4.2 Về thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 60

2.3.4.3 Về thực hiện công tác duy trì NNL 61

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam 62

2.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài 62

2.4.1.1 Môi trường vĩ mô 62

2.4.1.2 Môi trường vi mô 64

2.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong 65

2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam 66

2.4.3.1 Cơ hội 66

2.4.3.2 Thách thức 66

Tóm tắt Chương 2 68

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL CHO CÔNG TY TNHH PLUS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2023 69 3.1 Định hướng phát triển của Công ty Plus Việt Nam 69

3.2 Định hướng phát triển NNL của Công ty Plus Việt Nam đến 2023 70

3.2.1 Quan điểm phát triển NNL 70

3.2.2 Mục tiêu phát triển NNL 70

3.2.3 Mục tiêu cụ thể đến năm 2023 71

3.3 Những giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam 72

3.3.1 Giải pháp cho công tác thu hút NNL 72

3.3.1.1 Công tác hoạch định NNL đến năm 2023 72

3.3.1.2 Phân tích công việc 73

3.3.1.3 Công tác tuyển dụng 74

3.3.1.4 Công tác bố trí, điều động, đề bạt 74

3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch đào tạo 77

3.3.2.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo đào tạo 77

3.3.3 Giải pháp duy trì NNL 79

3.3.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 79 3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi 80

3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng 83

3.3.3.4 Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ và tranh chấp lao động 83

3.4 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị NNL 84

3.4.1 Giải pháp nâng cao mức hỗ trợ phương tiện, nơi ở và chế độ phúc lợi khác 84

3.4.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Công ty Plus Việt Nam 84

3.5 Kiến nghị 86

3.5.1 Đối với Ban Lãnh đạo Công ty Plus Việt Nam 86

3.5.2 Đối với lãnh đạo chính quyền địa phương 86

Tóm tắt Chương 3 87

KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1.1: Quy trình tuyển dụng;

Phụ lục 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành Công ty;

Phụ lục 2.2: Phiếu đề nghị cung cấp thông tin;

Phụ lục 2.3: Phiếu khảo sát nhân viên;

Phụ lục 2.4: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia;

Phụ lục 2.5: Danh sách chuyên gia;

Phụ lục 3.1: Sơ đồ giải pháp, quy trình hoạch định NNL;

Phụ lục 3.2: Kế hoạch đào tạo năm 2018;

Phụ lục 3.3: Kế hoạch đào tạo giai đoạn 2019-2023;

Phụ lục 3.4: Quy trình tuyển dụng;

Phụ lục 3.5: Đánh giá kết quả thử việc;

Phụ lục 3.6: Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn vị trí việc làm;

Phụ lục 3.7: Bảng đánh giá năng lực của nhân viên;

Phụ lục 3.8: Bảng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

Trang

Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm 30

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của Công ty 35

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 36

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ lao động 37

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc 37

Bảng 2.7: Cơ cấu về nguồn gốc của người lao động 38

Bảng 2.8: Cơ cấu về tình trạng hôn nhân của người lao động 39

Bảng 2.9: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL 42

Bảng 2.10: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng năm 2018 qua chỉ số KPI 43

Bảng 2.11: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Plus 43

Bảng 2.12: Hình thức đào tạo từ năm 2016-2018 46

Bảng 2.13: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác đào tạo và phát triển NNL 47

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá trong công tác đào tạo năm 2018 thông qua chỉ số KPI 48

Bảng 2.15: Ý kiến chuyên gia về công tác thu hút NNL tại Plus 49

Bảng 2.16: Tổng hợp ý kiến đánh giá công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 52

Bảng 2.17: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 53

Bảng 2.18: Tổng hợp ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ 54

Bảng 2.19: Tổng hợp thu nhập bình quân của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 54

Bảng 2.20: Tổng hợp ý kiến đánh giá về quan hệ lao động 55

Bảng 2.21: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2018 56

Bảng 2.22: Ý kiến chuyên gia về công tác duy trì NNL tại Plus 56

Bảng 3.1: Bảng thang lương theo hệ số 76

Bảng 3.2: Bảng xác định lương theo vị trí 77

Bảng 3.3: Bảng lương theo năng lực 77

Bảng 3.4: Bảng quy định mức thưởng 77

Bảng 3.5: Bảng thưởng theo kết quả công việc 78

Bảng 3.6: Bảng lương hoàn chỉnh theo 3P và lương hiện nay 78

Trang

Sơ đồ 1.1: Phân tích công việc 8

Sơ đồ 2.1: Quá trình đào tạo ở Công ty Plus Việt Nam 46

Biểu đồ 2.1: Tình hình biến động lao động 38

Biểu đồ 2.2: Đánh giá kết quả công việc 52

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhân tố con người là một trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “ Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa”, bởi lẽ bất kỳ tổ chức nào muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến yếu tố con người Phát triển NNL là chiến lược được ưu tiên hàng đầu của mọi quốc gia; Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh NNL là chìa khóa dẫn tới thành công của các doanh nghiệp; đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ngày nay, khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì NNL đóng vai trò quan trọng vào

sự phát triển của các doanh nghiệp

Vấn đề nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế, nhất là trong thời buổi hội nhập quốc tế và mở rộng giao lưu quốc tế hiện nay Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của Công ty, và suy cho cùng, một Công ty thành công hay không cũng do chính sách dùng người, trong đó, việc tuyển dụng người có năng lực, có học vấn, đào tạo và bố trí họ vào những công việc, chức vụ phù hợp là rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Việc tuyển dụng những người có chuyên môn đã khó, vì vậy, cần phải làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực

ở cả mặt số lượng và chất lượng? Các doanh nghiệp Việt Nam phải làm sao để không phải đối đầu với nguy cơ bị các đối thủ săn mất nhân viên có tay nghề?

Đồng Nai là tỉnh có nền công nghiệp phát triển, những năm gần đây sự phát triển của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh và các địa phương lân cận đã dẫn đến sự cạnh tranh lao động ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro Plus Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài có trụ sở chính tại Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Những năm qua, trước ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi Công ty luôn có những chiến lược kinh doanh phù hợp, đặc biệt là phải thường xuyên đổi mới và tự hoàn thiện quản trị NNL

Plus VN hiện nay đang phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong cùng địa bàn nhằm có thể đảm bảo được đội ngũ nhân sự phù hợp cho việc thực hiện các mục tiêu

mà ban lãnh đạo công ty đã đặt ra Công ty luôn trong tình trạng thiếu nhân lực, thậm chí ngay cả khi hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng thì nhân sự tuyển mới cũng không bù đắp được cho số lượng đã nghỉ việc Ví dụ như trong năm 2018, công ty chỉ tuyển dụng được 99 nhân viên so với 159 người đã rời khỏi Plus VN Mặt khác, thâm niên nhân lực của công

ty tập trung chủ yếu trong khoảng 1 đến 3 năm với 40% lao động Điều này cung cho thấy công tác giữa chân người lao động của công ty vẫn còn chưa được hoàn thiện Chính vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL đang là một vấn đề cấp bách cần phải thực hiện ngay đối với Plus VN

Từ những thực tế trên, tác giả đã lựa chọn nội dung nghiên cứu "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam đến năm 2023" làm đề tài luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chính của luận văn là hoàn thiện công tác quản trị NNL cho công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam nhằm giúp công ty có thể nâng cao chất lượng, hiệu quả trong việc sử dụng nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp trong sản xuất, kinh doanh

Nhằm thực hiện mục tiên trên, các mục tiêu cụ thể sau cần được giải quyết:

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam giai đoạn từ 2016 - 2018;

- Xác định những ưu và nhược điểm trong công tác quản trị NNL của Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam đến năm 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nhằm có cơ sở đánh giá và đề ra các giải pháp, tác giả tập trung vào nghiên cứu đối tượng là công tác quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam, trong đó tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty giai đoạn 2016 - 2018 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL đến năm 2023

- Về không gian: dựa trên cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Plus Việt Nam

- Về thời gian: Sử dụng số liệu từ năm 2016 đến năm 2018 để đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty Plus Việt Nam Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có

ý nghĩa đối với công tác quản trị NNL tại Công ty đến năm 2023

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi theo các mục tiêu nghiên cứu

đã đề ra và theo đánh giá của chuyên gia Các câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2013) Tiến hành lấy ý kiến của các cán bộ, công chức quản lý, một số chuyên viên bằng phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên đơn giản để thu thập thông tin cần thiết nhằm đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Plus Việt Nam và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Bảng khảo sát được gửi tới trực tiếp cho người phỏng vấn (đối với những bộ phận sản suất trực tiếp

không có email riêng) hoặc được gửi thông qua email công ty với bảng khảo sát được thực hiện sẵn trên google docs

+ Nguồn dữ liệu thứ cấp:

 Các Thông tư, Nghị định của các Bộ và Chính phủ có liên quan

 Các tài liệu và giáo trình khoa học có liên quan

 Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan

- Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu điều tra thông qua bảng câu hỏi và số liệu thứ cấp được thực hiện bằng phần mềm Excel Các bảng câu hỏi bị thiếu câu trả lời, trả lời chỉ một đáp án hoặc điền nhiều đáp án cho một câu hỏi bị loại ra khỏi nghiên cứu

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài có bố cục gồm 3 phần:

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị NNL

Chương 2 Thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam giai đoạn 2016-2018

Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL cho Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam đến năm 2023

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị NNL

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.2 Khái niệm NNL

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2013,

tr 11) Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người Chuyên viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành

vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.3 Khái niệm quản trị NNL

Quản trị NNL là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển

mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý NNL trong mọi tổ chức (Ivancevich

và cộng sự, 1986)

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động

nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực, người ta còn có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên

và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.4 Vai trò quản trị NNL

Quản trị NNL đóng một vai trò hết sức quan trọng trong bối cảnh trình độ của con người lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng; sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt

Về mặt kinh tế: Quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các kỹ năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL

Về mặt xă hội: Quản trị NNL thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp

Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong các chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp

Văn hóa, phong cách quản trị NNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp và tâm lý nhân viên Quản trị NNL có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

1.1.5 Mục tiêu của quản trị NNL

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm

vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị NNL

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ chuyên viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng

tổ chức

* Quy trình hoạch định NNL gồm có các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nói chung và hoạch định NNL nói riêng

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân trong doanh nghiệp

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn về nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm NNL hiện tại như số lượng, chất lượng (học vấn, chuyên môn, tuổi, thâm niên, kỹ năng, kinh nghiệm, nguyện vọng )

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu NNL

Khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện cho các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL Bước 5: Lập và duyệt ngân sách

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá kế hoạch nhân sự và tình hình thực hiện

* Phương pháp hoạch định NNL

Phương pháp hồi quy:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và các biến số sản lượng, năng suất…Ưu điểm của phương pháp này

là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào

số liệu quá khứ

Phương pháp sử dụng máy tính:

Để dự báo nhu cầu nhân viên, đầu tiên là thiết lập hồ sơ phân mềm vi tính về kế hoạch nhân sự bằng cách thu thập các dữ liệu như năng suất lao động, khối lượng sản phẩm, thời gian thực hiện… theo 3 mức: Mức tối thiểu, trung bình và tối đa Qua đó, dựa vào các chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể dự đoán được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai Phương pháp này tương đối chính xác

và ngày nay được nhiều doanh nghiệp áp dụng

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động, nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Nhờ đó, nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển và đề bạt đúng người, đúng việc, nhằm làm cho bộ máy đạt hiệu quả cao

* Những thông tin cần thu thập để phân tích công việc

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc;

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc;

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có;

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc;

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên

* Quy trình phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận

cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do

đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau

Hoạch định Tuyển mộ Tuyển chọn Đào tạo phát triển Đánh giá công tác Lương bổng và phúc lợi

An toàn và y tế Giao tiếp nhân sự và quan

hệ lao động Nghiên cứu nguồn nhân lực Tuyển dụng bình đẳng

Sơ đồ 1.1 Phân tích công việc (Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, 2005) Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó các phương pháp chính là:

Phương pháp 1 Bảng câu hỏi

Chuẩn bị

tuyển dụng Thông báo

tuyển dụng nghiên cứu Thu nhận,

Ra quyết định tuyển dụng

Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

Phương pháp 2 Quan sát

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường,

dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc

Phương pháp 3 Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

 Ưu điểm:

Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan

hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc

 Nhược điểm:

Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… Do

đó, họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

Phương pháp 4 Ghi chép lại trong nhật ký

Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được, do trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ

Phương pháp 5 Bảng danh sách kiểm tra

Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm tra không Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc

Phương pháp 6 Phối hợp các phương pháp

Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa

Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên)

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là hoạt động quan trọng trong quản trị Tuyển dụng người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người” việc tuyển chọn kết hợp với chính sách tiền lương, thưởng, chế độ động

viên, thăng tiến… sẽ là động lực lớn để phát triển Công ty Hoạt động tuyển dụng bao gồm công tác tuyển mộ và tuyển chọn

 Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham gia vào quá trình tuyển chọn của tổ chức.(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Xác định nguồn ứng viên, thường được xác định theo hai nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài

- Nguồn ứng viên từ nội bộ: Thực chất tuyển ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác

+ Ưu điểm: Đối với hình thức tuyển dụng này thì ít tốn kém, nhân viên có điều kiện để thăng tiến do đó họ sẽ mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty hơn, ứng viên am hiểu tình hình hoạt động của Công ty, đánh giá được lòng trung thành của nhân viên thái

độ nghiêm túc với công việc tinh thần trách nhiệm của nhân viên

+ Nhược điểm: Có thể giảm sự sáng tạo do ảnh hưởng của sự quản lý tiền nhiệm Bên cạnh đó là hiện tượng gây bè phái, chống đối không phục tùng

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp, có nhiều nguồn khác nhau: Bạn bè của nhân viên trong Công ty, ứng viên tự nộp đơn, nhân viên từ cá trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp… Hình thức tuyển dụng: Quảng cáo, các trung tâm giới thiệu việc làm, Công ty “săn đầu người”, lôi kéo từ các doanh nghiệp cạnh tranh, qua mạng internet…

+ Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó có thể chọn được những chức danh phù hợp

+ Nhược điểm: Người mới thường mất thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó, họ chưa hiểu được các mục tiêu lề lối công việc của doanh nghiệp nên sẽ tạo ra những khó khăn nhất định cho doanh nghiệp

- Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp

+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp…

+ Doanh nghiệp chưa có chỗ đứng trên thị trường, không có uy tín, ít triển vọng Nhiều tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên

và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi

+ Chính sách cán bộ, môi trường văn hóa của Công ty không rõ ràng và năng động

sẽ khó lôi khéo những người thông minh, có tham vọng sáng tạo vào việc làm

+ Các yếu tố về khả năng kinh tế của doanh nghiệp, khung cảnh kinh tế chung của

xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…

+ Các yếu tố về chính sách quy định về hộ khẩu thường trú, mức lương Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, tích cực, sáng tạo mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp

 Tuyển chọn: Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:

- Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển

- Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước (Phụ lục 1.1- Quy trình tuyển dụng)

1.2.2 Đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh (Nguyễn Vân Điềm; Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt qua khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

1.2.2.1 Quy trình đào tạo

- Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

+ Phân tích doanh nghiệp: Cần xác định rõ mức độ thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào, phân tích các chỉ số về năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỹ luật lao động, tỉ lệ lao động, các chi phí liên quan đến đào tạo

và thăng tiến của doanh nghiệp… những phân tích này nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định các vấn đề và các chính sách đào tạo thích hợp với tình hình kinh doanh

+ Phân tích tác nghiệp: Là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc

+ Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chỉ chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nên đưa vào chương trình đào tạo

- Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo

+ Chọn chương trình huấn luyện phù hợp;

+ Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế của doanh nghiệp;

+ Chuẩn bị các tài liệu có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập tình huống

- Bước 3: Tiến hành đào tạo

- Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều đã học vào trong thực tế

1.2.2.2 Phương pháp đào tạo

Tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt động mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo sao cho phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp đào tạo tại doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp

- Đào tạo tại doanh nghiệp (on the job): Là hình thức đào tạo nhân viên thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp Hình thức đào tạo này có hai hình thức phổ biến là:

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện theo

sự chỉ dẫn của người hướng dẫn;

+ Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên thay đổi công việc từ

bộ phận này sang bộ phận khác để có thể học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp cũng như cách thức phối hợp các công việc từng bộ phận trong doanh nghiệp

- Đào tạo ngoài doanh nghiệp Là gửi người cần đào tạo đến các cơ sở đào tạo để tham gia các khóa học dài hạn hoặc ngắn hạn, có thể đi tham quan các đơn vị khác trong hoặc ngoài nước Phương pháp đào tạo kết hợp với cơ sở đào tạo theo dạng gửi học viên tham gia các khóa học ngắn hạn, các chuyên đề quản trị… do cơ sở tổ chức

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo qua 2 giai đoạn:

+ Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên đã lĩnh hội được qua quá trình đào tạo

+ Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế

- Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo

+ Đánh giá những thay đổi của học viên về: Phản ứng, học thuật, hành vi thay đổi, mục tiêu đào tạo

+ Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Là phân tích, so sánh, tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích mang lại

1.2.3 Duy trì NNL

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong

tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động chủ yếu: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho chuyên viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị NNL Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá

có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa định lượng mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Quản

trị nhuồn nhân lực có thành công hay không phần lớn là dựa vào cách quản lý của doanh nghiệp có khách quan, công bằng và cấp quản trị có đánh giá được đúng thành tích, khả năng của nhân viên đóng góp cho doanh nghiệp Qua đó, việc đánh giá thành tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có những quyết định khen thưởng, lương bổng động viên hoặc kỹ thuật một cách công bằng

- Nội dung của đánh giá thành tích công việc Trải qua các giai đoạn sau:

+ Xác định yêu cầu đánh giá;

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp;

+ Huấn luyện các nhà quản trị và những người làm công tác đánh giá;

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá;

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá;

+ Xác định mục tiêu mới và hướng phấn đấu cho nhân viên

- Phương pháp đánh giá:

- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

+ Phương pháp danh mục kiểm tra

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

+ Các phương pháp so sánh

+ Phương pháp bản tường thuật

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

1.2.3.2 Chế độ lương bổng, đãi ngộ

Theo nghĩa hẹp, lương bổng lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì lương bổng còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính

Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc (Nguyễn Vân Điềm; Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Công tác đãi ngộ được thể hiện qua 2 hình thức: Thù lao vật chất (gồm lương cơ bản, tiền thưởng, hoa hồng, phúc lợi; Thù lao phi vật chất (là cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo và phát triển, công việc thú vị và môi trường làm việc thuận lợi)

- Các mục tiêu của hệ thống lương bổng lao động

Chế độ lương bổng, đãi ngộ có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Mục tiêu cơ bản của chế độ lương bổng, đãi ngộ là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Khi đưa các quyết định lương bổng, có một vài mục tiêu cần phải được xem xét đồng thời Các mục tiêu đó bao gồm:

+ Hệ thống lương bổng, đãi ngộ phải hợp pháp

+ Hệ thống lương bổng, đãi ngộ phải thỏa đáng

+ Hệ thống lương bổng, đãi ngộ phải có tác dụng kích thích

+ Hệ thống lương bổng, đãi ngộ phải công bằng

+ Hệ thống lương bổng, đãi ngộ phải bảo đảm

+ Hệ thống lương bổng, đãi ngộ phải hiệu quả và hiệu suất (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

 Các hình thức trả lương:

- Trả lương theo thời gian:

+ Tiền lương sẽ được trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người; + Có thể trả lương theo giờ, ngày, tuần, tháng, năm Hình thức trả lương này thường

sử dụng với các loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành, định mức xác định

- Trả lương theo nhân viên:

+ Hình thức này nhân viên được trả theo trình độ tay nghề, khi nhân viên có thêm bằng cấp, chứng chỉ nâng cao ngành nghề cần thiết cho công việc họ sẽ được tăng lương + Hình thức này kích thích nhân viên nâng cao trình độ học vấn, trình độ lành nghề, đáp ứng các nhu cầu đào tạo phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ mới

- Trả lương theo sản phẩm: Nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ

- Trả lương theo chức danh công việc: Theo hình thức này, thường áp dụng trả lương cho Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Trưởng phòng… gồm các yếu tố chính sau: Lương căn bản, tiền thưởng ngắn hạn, tiền thưởng dài hạn, phúc lợi

- Hình thức lương khoán: Phương pháp trả lương khoán được thực hiện khi công việc khó giao từng chi tiết, bộ phận mà phải giao cả khối lượng công việc tổng hợp hoặc công việc có tính chất khẩn chương, phải hoàn thành với chất lượng nhất định

- Hình thức trả lương theo 3P: Là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là: Trả lương theo vị trí công việc (P1); Trả lương theo năng lực (P2); Trả lương theo kết quả công việc (P3)

P1: Lương vị trí công việc

Các bước thiết lập hệ thống lương cơ bản:

+ Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc

+ Đánh giá giá trị công việc (thứ hạng)

+ Khảo sát tiền lương (lương thị trường) - nên khảo sát những doanh nghiệp có quy mô giống công ty mình

+ Giao mục tiêu công việc

+ Đánh giá kết quả công việc (thành tích)

+ Thưởng kết quả công việc (thưởng thành tích)

+ Thưởng khuyến khích dài hạn

+ Phát triển cá nhân

+ Phát triển tổ chức

 Các hình thức trả lương theo kết quả công việc:

- Thưởng cá nhân, gồm: Tiền thưởng; Hoa hồng; Lương sản phẩm; Tăng lương

- Thưởng theo nhóm, gồm: Thưởng theo thành tích của nhóm; Chia sẻ lợi ích

- Thưởng toàn Công ty, gồm: Thưởng cổ phiếu; Quyền mua cổ phiếu; Chia sẻ lợi nhuận Công ty

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị NNL

1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

+ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng

đi xuống thì sẻ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp

+ Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong Công ty và khan hiếm NNL

+ Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động

+ Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với giá trị khác nhau, về giới tính và đẳng cấp + Đối thủ cạnh tranh: Cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó

là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

+ Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Môi trường bên trong doanh nghiệp:

+ Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự

+ Chính sách chiến lược của Công ty định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ + Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức

+ Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.3.2 Nhân tố con người

- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công

Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.3.3 Nhân tố nhà quản trị

- Trong môi trường hoạt động xản xuất kinh doanh, vai trò của Nhà quản trị vô cùng quan trọng mang tính quyết định Nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

- Nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

- Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thì vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Nhà quản trị phải biết bố trí "Đúng người - đúng việc - đúng lúc và đúng nơi"

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị NNL đối với các doanh nghiệp

1.4.1 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp

Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL là một quá trình phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị NNL theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của Luật pháp (Trần Kim Dung, 2013) Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực với việc đạt được mục tiêu của tổ chức Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong tổ chức, mà đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức

Đo lường kết quả hoạt động QTNNL

- Mức độ tăng thêm về trình độ, năng lực, trung thành của cán bộ nhân viên

- Năng suất lao động; sự thoả mãn của cán bộ nhân viên khi làm việc trong tổ chức;

tỷ lệ nghỉ việc…

Phương pháp đánh giá kết quả QTNNL

- Phương pháp so sánh xếp hạng áp dụng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian khi tổ chức có quy mô lớn, có nhiều đơn vị thành viên, có thể áp dụng phương pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một đơn vị/ bộ phận với các đơn vị/ bộ phận khác theo thứ tự xếp hạng từ đơn vị tốt nhất đến đơn vị yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng các đơn vị theo tiêu chí đánh giá chung Phương pháp xếp hạng được dùng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian (năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi và có biện pháp ứng phó kịp thời

- Phương pháp so sánh với mức chuẩn giúp tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành Mức chuẩn có thể được quy định là mức trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mức độ đạt được của tổ chức hoạt động tốt nhất trong ngành Phương pháp này khi thực hiện sẽ giúp cho tổ chức xác định rõ vị trí của tổ chức trong ngành về phương diện quản trị nguồn nhân lực

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu nhằm xác định mức độ hoàn thành mục tiêu

và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu Phương pháp này so sánh kết quả đạt được với mục tiêu kế hoạch để xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu, các nguyên nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả

- Phương pháp hệ thống cân bằng thẻ điểm được đo lường bằng các tiêu chí then chốt: theo Kaplan và Norton (2005), kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức thể hiện ở bốn khía cạnh sau và được đo lường bằng các tiêu chí then chốt:

+ Khía cạnh tài chính: thể hiện lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu: doanh số bình quân trên chuyên viên, lợi nhuận bình quân trên chuyên viên, lợi nhuận bình quân trên chi phí nguồn nhân lực, tỷ lệ giá trị gia tăng

+ Khía cạnh khách hàng: cán bộ công chuyên viên trong tổ chức được coi là khách hàng nội bộ Tiêu chí này được đo lường bằng sự thỏa mãn của cán bộ công chuyên viên trong tổ chức, ví dụ: tỷ lệ chuyên viên thỏa mãn chung với công việc từ mức khá trở lên…

+ Quá trình nội bộ: thiết lập hoặc hoàn thiện và ứng dụng những quy trình mới

vào trong tổ chức như hệ thống cân bằng điểm, hệ thống định giá công việc, hệ thống lương…

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: được đánh giá thông qua các tiêu chí: mức độ thỏa mãn của cán bộ công chuyên viên, lòng trung thành của cán bộ công chuyên viên, mức độ gia tăng về trình độ năng lực của cán bộ công chuyên viên…

1.4.2 Đánh giá thông qua các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators- KPI)

Khái niệm về KPI: KPI được viết tắt từ từ "Key Performance Indicators- KPI", có nghĩ là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hay bộ phận phòng ban hay cá nhân

Mục đích của việc sử dụng KPI:

Nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc từng vị trí chức danh cụ thể

Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá công việc giữa tổ chức và cá nhân và trong từng bộ phận

1.4.2.1 Lợi ích, nhược điểm khi sử dụng KPI

- Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh; Các quyết định từ đó có thể đưa ra rất nhanh khi đo lường được một cách chính xác đi kèm; Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

- Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì người lao động không biết phảm làm gì, làm như nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, nếu các chỉ số không đo lường được thì có nghĩa các chỉ số KPI không thực tế mà xây dựng mục tiêu quá xa vời với thực tế, nhân viên không đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết khả năng làm cho tâm lý thất vọng, chán nản; Các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

1.4.2.2 Chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc

Hệ thống các chỉ số đo lường KPI hiện nay rất đa dạng và phong phú nhưng tuỳ thuộc và chức năng, quy mô hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể chọn và áp dụng để đánh giá một số các tiêu chí Với đề tài này tác giả chọn một số chỉ tiêu sau:

- KPI về đánh giá công việc

+ Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao

KPIHT = Số nhân viên hoàn thành công việc Tổng số nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp nhìn thấy được kết quả kinh doanh của mình và đưa ra hình thức khen thưởng, động viên nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến và phát triển

+ Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc được giao

KPIKHT = Số nhân viên không hoàn thành công việc

Tổng số nhân viên

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên không hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp cần xem xét, rà soát lại quá trình đánh giá để có phươn án thích hợp

- KPI trong nội dung đào tạo công nhân viên

+ Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một công nhân viên: cho biết tổng chi phí Công ty đã đầu tư hết bao nhiêu cho một công nhân viên

KPICPĐT = Tổng chi phí đào tạo huấn luyện

Tổng số nhân viên trung bình + Tỷ lệ công nhân viên được đào tạo

KPITLĐT = Tổng nhân viên được đào tạo và huấn luyện

Tổng số nhân viên cần đào tạo + Tỷ lệ hiệu quả công tác đào tạo: thể hiện hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi đào tạo

KPIHQĐT = Số nhân viên áp dụng sau đào tạo

Tổng số nhân viên được đào tạo

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

- KPI trong hệ thống tiền lương

+ Tính mức lương thu nhập trung bình: nhằm giúp Công ty xem xét mức thu nhập trung bình toàn Công ty đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trong

KPITN = Tổng thu nhập

Tổng số nhân viên + Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho công nhân viên

KPIL = Tổng chi phí lương

Tổng doanh số

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)

- KPI về năng suất của NNL

Ngành công nghiệp văn phòng phẩm là một ngành có thể sản xuất phù hợp với tất

cả những doanh nghiệp kinh doanh do tính chất có thể sản xuất với số lượng nhỏ Với tốc độ phát triển ngành giáo dục và tình hình kinh tế của người dân càng ngày được cải thiện Chính vì vậy, ngành văn phòng phẩm được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng cao và thu hút được nhiều doanh nghiệp tham gia

Cải tiến sản phẩm là điều then chốt trong ngành sản xuất văn phòng phẩm Điều này liên quan nhiều đến việc hiện đại hóa các dây chuyền máy móc hiện đại nhằm không chỉ đem lại chất lượng sản phẩm tốt hơn, mà còn giúp doanh nghiệp dễ dàng sản xuất các thiết kế mới Các công ty đang thành công trong ngành như Hồng Hà, Thiên Long,

Vĩnh Tiến, …, cũng như là Plus Việt Nam đã đầu tư những dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế

Việc cải tiến còn ở việc thiết kế mẫu mã Các doanh nghiệp sản xuất văn phòng phẩm đã đầu tư rất nhiều trong việc đầu tư nhằm thiết kế ra những sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng ngành

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả đã trình bày một cách tổng quan và có chọn lọc cơ sở

lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực gồm các khái niệm, vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Các khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức đã được nêu khá chi tiết Thông qua nội dung trình bày đã nêu lên được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, quyết định đến chiến lược phát triển bền vững của tổ chức

Ba nhóm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực.Với việc nêu bật ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này đối với tổ chức, những nội dung quy trình

mà tổ chức phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đánh giá và tìm

ra giải pháp thực hiện cho tổ chức

Cùng với việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như nhân tố tác động bên trong, nhân tố tác động bên ngoài giúp tổ chức sẽ có hướng đi phù hợp hơn Như vậy, từ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở chương

1 sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Plus Việt Nam ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PLUS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2016-2018

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Plus Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Plus Việt Nam - PVI (Plus Vietnam Industrial) là một trong những nhà máy sản xuất của tập đoàn Plus Nhật Bản - PSC (Plus Stationery Corporation) với tư cách là một nhà sản xuất chính, kiêm bán sỉ cũng như xuất khẩu văn phòng phẩm với hơn 50 năm kinh nghiệm của mình, đã khẳng định mình như một thương hiệu quen thuộc ở thị trường Nhật Bản Trong những năm gần đây, Plus đã bắt đầu đẩy mạnh các giá trị gia tăng trong lĩnh vực kinh doanh của mình Plus luôn tin rằng càng mở rộng quá mức công ty thì càng làm chậm tốc độ đổi mới và hoạt động kinh doanh Cạnh tranh để trở thành một tập đoàn lớn nhất không phải là mục tiêu của Plus Plus luôn hướng tới việc tạo ra một hệ thống quản lý phản ứng linh hoạt và nhanh nhất Vì vậy chính sự thành công của các công ty nhỏ mới là điểm mấu chốt chứ không phải trở thành một công ty lớn

 Tháng 5/1995

Nhận giấy phép đầu tư kinh doanh

Nhà máy sản xuất (công ty TNHH Công Nghiệp Plus Việt Nam) được xây dựng với tổng vốn đầu tư của Nhật là 6.680 USD (vốn pháp định 2.300.000 USD) và diện tích được xây dựng là 26.100m2 (trên tổng diện tích là 29.100m2)

Số lượng công nhân viên ban đầu là 25 người

Sản phẩm sản xuất: bấm kim ST - 010FE

Xây dựng nhà kho (3.280m2) trong khu vực nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu ngày càng tăng

Bắt đầu đi vào phân xưởng sản xuất PP File

Sản xuất sản phẩm mới: bấm kim 3 chiều, kim bấm tacka, băng xóa MR, bìa lá (clear file.)… Số lượng công nhân viên tăng lên 658 người

 Năm: 2003 - 2005

Được công nhận ISO 9001-2000

Xây dựng nhà máy thứ 2 Hoạt động quản lý theo công cụ Total productive Maintance (TPM) và Total Quanlity Management (TQM)

Bắt đầu đi vào phân xưởng sản xuất File giấy

Sản phẩm mới: bìa hồ sơ giấy, băng xóa PETIT, PP holder, băng dán Noripia, băng xóa ME, túi giấy, bìa giấy IF… Số lượng công nhân viên tăng lên 1800 người

 Năm: 2006-2009

Phát triển kế hoạch bán hàng tại thị trường Việt Nam

Xây dựng nhà máy thứ 3 cho việc mở rộng sản xuất

Xây dựng nhà máy thứ 4 (bước thử nghiệm đầu tiên) để tăng sản xuất các loại File

Các chủng loại sản phẩm - văn phòng phẩm mới: băng xóa SLIDE băng xóa Flex Gun và Pal, bìa lá Dejavu, bìa nút, bìa cây, nhựa mỏng, bìa dán gáy…

Số lượng công nhân viên lên đến 1850 người sau khi tăng lên cao nhất 2300 (năm 2006)

 Năm: 2010

Nhà máy thứ 4 bắt đầu đi vào hoạt động tại khu công nghiệp Nhơn Trạch Nhập các sản phẩm văn phòng từ Nhật và bán tại Việt Nam, đồng thời phát triển sản xuất cho thị trường các nước lân cận

 Năm: 2011

Nhà máy khuôn tại Khu Công Nghiệp Việt Nam Singapour 2 chính thức đi vào hoạt động để cung cấp các mẫu khuôn cho các sản phẩm mới cũng như 1 phần bộ phận

Ép nhựa cũng đã làm việc tại nhà máy này

2.1.2 Giới thiệu về Công ty

 Công ty TNHH công nghiệp Plus ViệtNam

 Trụ sở chính: số 3, đường 1A, KCN Biên Hòa II, Đồng Nai, Việt Nam

 Plus Việt Nam sản xuất phần lớn sản phẩm của mình tại chính nhà máy

ở Việt Nam dựa trên nguồn nguyên liệu thô, linh kiện và phụ tùng chủ yếu nhập khẩu

từ Nhật Bản Chuyên sản xuất dụng cụ bấm kim, băng xóa, tệp hồ sơ và các vật dụng văn phòng phẩm khác Với nguồn lực lên đến hơn 2400 nguời, Plus Việt Nam có thể hoạt động với năng suất làm việc cao dưới hệ thống quản lý chất lượng khắt khe của Nhật Bản cùng với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, Plus Việt Nam có năng lực làm ra những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường Nhật Bản cũng như trên toàn thế giới

Định kì xem xét tình trạng vận hành và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện trong công ty nhằm phòng ngừa những sai sót về chất lượng và dịch vụ đối với sản phẩm

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Số lượng nhân viên là 2417 Trong đó, 408 nhân viên văn phòng – hành chính,

1566 công nhân làm việc tại các phân xưởng