Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở công ty phát triển hạ tầng bến tre

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực “Nguồn lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -

LÊ TRƯỜNG HẬN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY

PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hờ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -

LÊ TRƯỜNG HẬN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGƠ QUANG HUÂN

Tp Hờ Chí Minh - Năm 2013

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung

thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc và

được phép công bố

Người thực hiện luận văn

Lê Trường Hận

ATLĐ : An toàn lao động

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTNLĐ : Bảo hiểm tai nạn lao động

CTPTHT : Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre CBCNV : Cán bộ công nhân viên

TC-HC : Hành chính quản trị

NNL : Nguồn nhân lực

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

Trang

Lời cam đoan………

Tóm lược luận văn………

Danh mục các chữ viết tắt………

Mục lục………

Danh mục các bảng biểu………

Danh mục các sơ đồ………

PHẦN 1 MỞ ĐẦU……… 1

1 Tính cấp thiết của đề tài……… 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……… 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 2

4 Phương pháp nghiên cứu……… 2

5 Kết cấu luận văn……… 3

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU……… 4

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP……… 4

1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực của doanh nghiệp………… 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực……… 4

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực……… 5

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp……… 5

1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng……… 6

1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực……… 6

1.1.4.2 Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng……… 7

1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp……… 8

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……… 8

1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực……… 9

1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực……… 10

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực……… 10

1.2.3.2 Phân tích công việc……… 11

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……… 15

1.2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc……… 18

1.2.3.6 Trả công lao động (Tiền lương)……… 20

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, Singapore và Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre……… ……… 21

1.3.1 Ở Việt Nam ……… 22

1.3.2 Ở Singapore……… 23

1.3.3 Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre……… 24

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE……… 26

2.1 Tổng quan về Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty……… 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy ……… 27

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty……… 29

2.1.4 Kết quả hoạt động của Công ty……… ………… 30

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 30

2.2.1 Phân tích biến động và cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre giai đoạn 2010 – 2012……… 30

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, tính chất công việc và trình độ đào tạo 30 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thời gian tham gia công tác………… 33

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 34

2.2.2.1 Việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 34

2.2.2.2 Việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 40

2.2.2.3 Việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 41

2.3 Phân tích nhóm nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV đối với Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 44

2.3.1 Phân tích nhân tố EFA……… 44

2.4 Đánh giá của CBCNV về công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công

ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……… 49

2.4.1 Đánh giá của CBCNV……… 49

2.4.1.1 Về điều kiện và môi trường làm việc………….……… 49

2.4.1.2 Về vấn đề thu nhập và tiền lương……… …… 50

2.4.1.3 Về vấn đề đào tạo và cơ hội thăng tiến……… …… 52

2.4.1.4 Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc……….………… 54

2.4.1.5 Về sự tin cậy của CBCNV đối với Công ty… ……… … 55

2.4.2 Kiểm định ý kiến đánh giá của CBCNV……… 56

2.4.2.1 Về độ tuổi……… 56

2.4.2.2 Về giới tính……… 56

2.4.2.3 Về trình độ học vấn……… 57

2.4.2.4 Về thời gian công tác……… 57

2.4.2.5 Về chức vụ……… 57

2.5 Đánh giá chung……… 57

2.5.1 Những kết quả đạt được……… 58

2.5.2 Những tồn tại và hạn chế……… 58

2.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế……… 59

Chương 3 GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE 61 3.1 Định hướng, quan điểm và mục tiêu phát triển của Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……….……… 61

3.1.1 Định hướng phát triển……… 61

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ở CTPTHT……… 61

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở CTPTHT… 62

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản trị nguồn nhân lực tại Công ty…… 62

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng NNL…… 63

3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực……… ……… 63

3.2.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng, phân công và bố trí nhân viên…… 64

3.2.2.3 Hoàn thiện công tác đề bạt, thăng tiến nhân viên……… 69

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… 70 3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực……… 72

3.2.4.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ cho CBCNV………… 73

3.2.5 Giải pháp tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận tiện cho CBCNV 76 PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……… 78

1 Kết luận……… 78

2 Kiến nghị……… 79

2.1 Đối với cơ quan Nhà nước ……… 79

2.2 Đối với Ban Giám đốc Công ty……… 80

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

Bảng 2.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA……… 45

Bảng 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên……… 48

Bảng 2.3 Ý kiến đánh giá của CBCNV về điều kiện và môi trường làm việc 50 Bảng 2.4 CBCNV làm thêm công việc khác ngoài Công ty……… 51 Bảng 2.5 Ý kiến đánh giá của CBCNV về tiền lương, thưởng và phúc lợi… 52

Bảng 2.6 Ý kiến đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo ……… …… 53 Bảng 2.7 Ý kiến đánh giá của CBCNV về vấn đề thăng tiến trong Công ty… 53 Bảng 2.8 Ý kiến đánh giá của CBCNV về phương pháp đánh giá thực hiện

công việc……… 54 Bảng 2.9 Ý kiến đánh giá về sự tin cậy của CBCNV đối với Công ty… … 55 Bảng 2.10 Kiểm định ý kiến đánh giá của CBCNV theo các yếu tố………… 56 Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của cán bộ kỹ thuật thiết kế công trình xây

dựng dân dụng……… ……… 67

Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc của cán bộ kỹ thuật thiết kế công trình

xây dựng dân dụng……… ……… 69

Bảng 3.3 Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV Công ty… 73

Bảng 3.4 Bảng khảo sát thu nhập bình quân năm 2012 của một số đơn vị… 74

Số hiệu Tên hình, sơ đồ Trang

Sơ đồ 1.1 Trình tự tuyển dụng nguồn nhân lực……… 15

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp……… 21

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty……… 27

Sơ đồ 2.2 Các bước của quy trình tuyển dụng……… 38

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển kinh tế của nước ta nói chung cũng như tỉnh Bến Tre

nói riêng, các doanh nghiệp ngày càng thích nghi với sự vận động của nền kinh tế

thị trường Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp nói chung và Công ty Phát triển hạ

tầng Bến Tre nói riêng đang đứng trước những thách thức phải tăng cường tối đa

hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi các Công ty

phải có sự quan tâm tới chất lượng cung cấp dịch vụ, các phương pháp Marketing,

cũng như quy trình quản lý nội bộ đạt hiệu quả Muốn đạt được những mục tiêu này

các Công ty phải biết dựa vào một tài sản lớn nhất của mình đó là nguồn nhân lực

Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ

chức, doanh nghiệp cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt

quan trọng, nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức

Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa

sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược

chung và mục tiêu cho tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả

thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới các mục tiêu của mình, các quyết định

của các nhà quản trị đều có mối quan hệ giữa tổ chức và công nhân viên của mình

Trong thời gian qua, Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre đã chú ý đến công

tác quản trị nguồn nhân lực và có những giải pháp nhất định về công tác này

Nhưng đến nay vẫn chưa có sự nghiên cứu hoặc báo cáo tổng kết toàn diện vấn đề

quản trị nguồn nhân lực của Công ty, vì thế nhiều câu hỏi vẫn chưa có lời giải đáp:

- Đâu là cơ sở lý luận và thực tiễn về việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực?

- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty như thế nào?

- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty?

- Cảm nhận của CBCNV về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty?

- Đâu là giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty?

Với lý do nêu trên tôi đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre” làm luận văn Thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre trong thời gian qua

- Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre trong những năm tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Đối tượng khảo sát là công nhân viên và người lao động của Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre

- Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012 và đề xuất giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ bộ phận quản lý nhân sự Văn phòng Công

ty Phát triển hạ tầng Bến Tre và các nguồn tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu

đã được đăng tải, công bố, lưu trữ và nguồn tài liệu phong phú trên Internet

4.1.2 Số liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua hình thức gửi phiếu điều tra bằng

bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn

a Cơ cấu mẫu điều tra

Số phiếu điều tra: Để việc nghiên cứu được khách quan, đảm bảo tính khoa học, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể nhân viên của Công ty, tác giả chọn điều tra tổng thể số lao động trong toàn Công ty (85 người/85 phiếu)

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của các tác giả

Nội dung và cơ cấu của Phiếu điều tra được trình bày ở phần Phụ lục 1

b Điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi

Là phương pháp trong đó tác giả dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của CBCNV trong Công ty về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra) Ngoài

ra, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại; phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng các bộ phận trong Công ty để thu thập thêm các thông tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại từng bộ phận, đơn

vị trực thuộc để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan

Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, tiếp cận nội dung nghiên cứu theo quan điểm: Khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung của luận văn có 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng

Bến Tre

Chương 3: Giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở

Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực” là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng, bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa [6] Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động

Ở các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do

tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (vốn, tài nguyên, thiết bị )[5]

Nói chung, nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với

tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội được huy động và sử dụng để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong quan hệ tương hỗ với các bộ phận nguồn nhân lực xã hội khác

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt, là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều là quá trình lao động Đó là quá trình người lao động sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra sản phẩm có hướng đích Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu tố “người lao động” là chủ thể - làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình Các yếu tố khác là khách thể và bị động, chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh nghiệp Trong khi năng lực sản xuất của đa phần các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực

có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo động lực vì ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có yếu tố tinh thần và tâm lý nó kết hợp với nhau tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận

Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị Doanh nghiệp nào thu hút và giữ chân được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo thì doanh nghiệp

đó đứng ở thế chủ động trong cạnh tranh Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực

là các khoản đầu tư chiến lược [5]

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Con người là vốn quí của xã hội, là nguồn lực quan trọng và không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức, đơn vị nào Việc lấy con người làm vốn tức là lấy con người làm yếu tố giàu tính năng động và tính sáng tạo nhất trong tổ chức Lấy con người làm vốn thì phải tôn trọng con người, phải xây dựng lý tưởng phục vụ con người Con người là nguồn vốn thứ nhất, quyết định việc tồn tại và phát triển của xã hội Các yếu

tố của nguồn nhân lực gồm có: Quy mô, cơ cấu dân số, toàn bộ lực lượng lao động, số lượng lao động hữu ích, tỷ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già; trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực; các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc gia tạo một môi trường năng động, tối ưu để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng

và sự sáng tạo của lực lượng lao động nói riêng và con người trong một xã hội nói chung; ngoài ra, truyền thống lịch sử và nền văn hoá của một quốc gia cũng tạo nên bản lĩnh, ý chí, tác phong của con người trong lao động và rèn luyện, tạo một nền tảng vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia

Lấy nhân lực làm vốn, đó là cách nhìn tích cực, năng động Coi con người là vốn thì tập trung chú ý tiết kiệm chi phí, tiền công thấp, phúc lợi ít, tăng trưởng chậm, dùng người ít Còn lấy nhân lực làm vốn thì sẽ tập trung chú ý làm thế nào để nhân lực phát huy tác dụng lớn hơn, tạo ra hiệu quả và lợi ích lớn hơn, sẽ lấy việc nâng cao chất lượng và phát huy tiềm năng của con người làm cơ bản

Nguồn vốn nhân lực là một lĩnh vực có đầu tư với lợi nhuận rất cao Lợi ích của việc đầu tư vào nhân lực không hề bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng mà có giá trị lợi nhuận tích lũy lâu dài và khả năng thu hồi vốn rất cao Nghĩa là, đầu tư vào nguồn nhân lực có chi phí tương đối không cao, trong khi đó, khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của một đời người Bên cạnh đó, đầu tư vào con người không chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu phát triển xã hội toàn diện về mọi mặt, là sự hướng đến một xã hội phát triển trong tương lai

1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng

1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được một công việc nhất định; là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Theo quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế: Phát triển nguồn nhân lực bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung; quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân; sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người

Hiện nay, kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế quốc tế, vì vậy càng thấy rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực Nhất là nguồn nhân lực chất lượng

cao, vốn là yếu tố vật chất quan trọng đối với sự phát triển lực lượng sản xuất và tăng trưởng kinh tế Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thường bắt đầu từ công tác quản

lý dân số Quy mô và chất lượng dân số vừa phản ảnh tiềm năng, sức mạnh về nguồn nhân lực, vừa là tiêu chí để xác định các chỉ tiêu phát triển của một quốc gia

Quá trình phát triển nguồn lực con người là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế, theo nghĩa hẹp là quá trình đào tạo, trang bị những kiến thức kỹ năng và thái độ cần thiết để con người có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ trong quá trình đào tạo hoặc lao động của mình Trong các loại nguồn lực (vật lực, tài lực, nhân lực ), con người được xem là một tài nguyên quý giá, một nguồn lực dồi dào và đặc biệt quan trọng nên phải được nghiên cứu một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng để phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia

Bên cạnh đó, việc phát triển nguồn nhân lực cũng đã trở thành nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cũng phải thực hiện tốt việc sử dụng, quản lý nguồn nhân lực Sử dụng là mục đích, còn đào tạo và bồi dưỡng, phát triển là phương tiện, đào tạo bồi dưỡng để sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn, có hiệu quả hơn cũng là nhằm tạo ra hiệu quả và lợi ích hơn cho xã hội

1.1.4.2 Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực ngành tư vấn xây dựng [13]

Nguồn nhân lực trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng xuất phát từ nguồn nhân lực của ngành xây dựng Lĩnh vực tư vấn hiện nay rất đa dạng qua 4 dạng chủ yếu sau:

Một là, tư vấn chính sách với khách hàng là Chính phủ và các cấp chính quyền,

có nhiệm vụ đề xuất các chính sách công, các quy hoạch - chương trình - đề án phát triển, nghiên cứu các đề tài phát triển hoặc giải pháp xử lý khủng hoảng

Hai là, tư vấn công nghệ với khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, có nhiệm

vụ đưa các tiến bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây chuyền công nghệ cho các công trình sản xuất và dịch vụ

Ba là, tư vấn chuyên môn với khách hàng là chính quyền, doanh nghiệp và tư

nhân, với trách nhiệm cung cấp các thông tin về một chuyên môn hẹp hoặc đưa ra những lời khuyên, những giải pháp mang tính chuyên môn như tư vấn pháp luật, đánh giá tác động môi trường, điều tra xã hội học, điều tra thị trường, kiểm định, định giá, kiểm toán, quản lý doanh nghiệp, quản lý lao động, quản lý tài chính …

Bốn là, tư vấn dự án với khách hàng là chính quyền, doanh nghiệp và tư nhân,

có nhiệm vụ lập các báo cáo nghiên cứu tiền khả thi (báo cáo đầu tư), khả thi (dự án

đầu tư), báo cáo kinh tế kỹ thuật, khảo sát, thiết kế - lập dự toán công trình, tổ chức đấu thầu, quản lý dự án và quản lý xây dựng, thẩm định hồ sơ dự án, giám sát công trình, giám sát đánh giá đầu tư, thanh quyết toán…

Cùng với sự phát triển của đất nước, các doanh nghiệp tư vấn ngày nay cũng có bước phát triển rất nhanh về quy mô cũng như phạm vi, lĩnh vực hoạt động, có những doanh nghiệp lớn với vài nghìn người có chi nhánh trên toàn quốc và cả nước ngoài, hoạt động đa ngành; nhưng hầu hết các doanh nghiệp trong lĩnh vực tư vấn xây dựng hiện nay có quy mô vừa phải, chuyên sâu về một số lĩnh vực tư vấn; còn lại là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thì ngành tư vấn thiết kế

có sức hút mạnh đối với các sinh viên khi tốt nghiệp đại học ngành này, nhưng để làm tốt thì những người mới vào nghề phải trải qua một thời gian dài tập sự, giúp việc cho các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỹ năng; đồng thời phải thường xuyên nghiên cứu, tìm tòi, học hỏi để bổ sung thêm kiến thức trước khi được công nhận đủ tư cách hành nghề tư vấn thiết kế xây dựng công trình

1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị” là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao hơn, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế…

Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [6] Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Đối với những nước đang phát triển vừa chuyển sang nền kinh tế thị trường như Việt Nam thì quản trị nguồn nhân lực cần phải:

Thứ nhất, thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,

chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp và cả nhân viên

Thứ hai, chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong tổ chức Thứ ba, các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải

được phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ tư, thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm

cả những triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

Thứ năm, không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

Thứ sáu, ngắn gọn, đơn giản và dễ hiểu

* Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [5,tr2-3]

1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực [5]

Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác; đồng thời giúp cho các nhà quản trị học được cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của đơn vị Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của CBCNV nhằm đạt được hiệu quả cao Có thể phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị NNL thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc

sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn của các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng

viên tốt nhất cho công việc, vì vậy chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như:

dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp

Hai là, nhóm chức năng đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng

này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba là, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bao gồm: i) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên ii) Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp và làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc

1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp thấy được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời linh hoạt trong đối phó với những thay đổi của thị trường Nói chung, yếu tố con người có vai trò hết sức quan trọng trong việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả, định hướng cơ cấu những mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phải phát triển lực lượng lao động để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình đối với đối thủ, cũng như trong quá trình hội nhập quốc tế [5,tr42-48]

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp

+ Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp

+ Dự báo khối lượng công việc

+ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

+ Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL

+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các sản phẩm, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Để tiến hành thực hiện phân tích công việc cần phải có 02 tài liệu cơ bản là bảng

mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích

hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, công tác trả lương, kích thích lao động sẽ không kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc [5,tr71-81] Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc cơ bản gồm các bước như sau:

Bước thứ nhất, Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý

Bước thứ hai, Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các

bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước thứ ba, Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc như nhau

Bước thứ tư, Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp

có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước thứ năm, Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước thứ sáu, Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.3.3 Quá trình tuyển dụng

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi phải

có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí văn hoá, ảnh hưởng của công đoàn Môi trường bên ngoài như: yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền - đoàn thể Bao gồm:

a Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ

doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy

đủ thông tin về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn lao động ở thị trường bên

ngoài gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo giới thiệu như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học; những người là bạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…

b Nội dung và trình tự tuyển dụng

Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp, trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu… Nội dung và trình tự tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo 10 bước như sau:

Bước 1, chuẩn bị tuyển dụng: Bước này phải thực hiện các công việc sau:

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối

với cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 2, thông báo tuyển dụng: Bước này có thể áp dụng một hoặc kết hợp các

hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm

cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3, thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất cả hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ,

có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Để chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp cần có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức

vụ khác nhau như: Cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, nhân viên hành chính, công nhân trực tiếp sản xuất Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu, nguyện vọng, sức khỏe nhằm loại bớt số ứng viên không đạt tiêu chuẩn

Bước 4, phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút,

được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém

rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5, kiểm tra, trắc nghiệm: Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá

năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6, phỏng vấn lần 2: Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng

viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7, xác minh, điều tra: Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ

thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm

về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số việc đòi hỏi tính chất

an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8, khám sức khỏe: Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết,

kỹ năng, tư cách tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng, vì một người không đủ sức khoẻ sẽ không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 9, ra quyết định tuyển dụng: Trong 8 bước nêu trên bước nào cũng quan

trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên,

do đó để các quyết định tuyển dụng được chính xác cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước khi ra quyết định tuyển dụng

Bước 10, ký hợp đồng lao động: Sau khi quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp

và các ứng viên đi đến thống nhất các điều kiện cụ thể về yêu cầu công việc, thời gian làm việc, lương bổng… để đi đến bước cuối cùng là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau chóng hòa nhập môi trường làm việc Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp [5,tr101-116]

Sơ đồ 1.1 Trình tự tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.3.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm: Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào

tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo (hoạt động giáo dục chuyên nghiệp) là một quá trình học tập lý luận và

kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân,

Chuẩn bị

tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn

sơ bộ

Kiểm tra trắc ghiệm

Phỏng vấn lần 2

Xác minh điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định

tuyển đụng

Ký hợp đồng

lao động

giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ có đào tạo, nhân viên tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc

Đào tạo lại là hoạt động đào tạo đối với những người đã có nghề (trên cơ sở đã

được đào tạo trong hệ thống giáo dục chuyên nghiệp) nhưng do điều kiện tiến bộ của kỹ thuật và công nghệ nên hoạt động nghề nghiệp không đáp ứng được, phải đào tạo

bổ sung kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ

Trong phát triển NNL cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và phát triển NNL giống nhau ở chỗ có cùng mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để phát triển công việc Đào tạo cho phát triển NNL là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người Đào tạo và phát triển NNL đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, chủ yếu sử dụng tối đa nguồn nhân lực

Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: i) Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới được tuyển dụng ii) Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh và có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới trong doanh nghiệp; tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời iii) Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác 4i) Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới 5i) Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị 6i) Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

b Nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên

không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở

mức độ như thế nào, phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt

tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận và môi trường tổ chức Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận cần xác định được chức

vụ sẽ trống và cách thức chuẩn các ứng viên cho các chức vụ trống Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có dự kiến chương trình đào tạo; còn nếu áp dụng hình thức tuyển dụng bên ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên theo yêu cầu

+ Phân tích tác nghiệp: Phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng

nào để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc Phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

+ Phân tích nhân viên: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động

trong doanh nghiệp là gì Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân của họ để xác định cần phải đào tạo ai Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo chứ không đào tạo tràn lan

- Lựa chọn hình thức đào tạo

+ Đào tạo ngoài công việc: Người học được tách khỏi các công việc Đào tạo

ngoài công việc bao gồm các phương pháp như: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử

đi học tại các trường đại học, các trung tâm, các hội nghị, hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của các thiết bị nghe nhìn, đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị, kỹ năng xử lý công việc hành chính

+ Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của nhân viên lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Lập kế hoạch đào tạo: Cần chú trọng cho từng giai đoạn, nhất là kế hoạch cho năm sau, trong đó phải xác định được đối tượng cần đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểm đào tạo cho phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo: Mỗi chương trình đào tạo thường được đánh giá hiệu quả qua hai giai đoạn: Một là để xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo; hai là để xem học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được

vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào Các công cụ để đánh giá gồm có: Phân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của nhân viên, đánh giá định lượng hiệu

quả đào tạo để doanh nghiệp có cái nhìn tổng tổng quan về những lợi ích mà do công tác đào tạo mang lại cho doanh nghiệp, được xác định bằng khoản tiền chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại lúc trước và sau khi đào tạo [5, tr 195-223]

1.2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đây là hoạt động quan trọng trong quản trị NNL, nó giúp cho doanh nghiệp có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận thống nhất để ban hành làm cơ sở cho việc đánh giá đối với người lao động

a Mục đích của việc đánh giá: Nhằm cung cấp các thông tin cơ bản để doanh

nghiệp đưa ra các quyết định về tiền lương của người lao động Giúp cho nhà quản trị

và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần phải có của một nhân viên Đa số các nhân viên đều muốn biết các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về thực hiện công việc của mình

b Trình tự thực hiện đánh giá: Các doanh nghiệp thường đánh giá kết quả

thực hiện công việc theo trình tự sau:

Thứ nhất, xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác

định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường các yếu tố này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc

Thứ hai, lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp khác nhau, tuỳ

theo hoạt động của doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp

Thứ ba, huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá

năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Thứ tư, thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo

luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

Thứ năm, thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thứ sáu, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Những điều thống nhất và

chưa thống nhất trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

Thứ bảy, xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong

năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

c Các phương pháp đánh giá: Có thể sử dụng một trong các phương pháp

đánh giá sau dây:

Phương pháp xếp hạng: Người được đánh giá, xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc

tính hay yếu tố Người ta thường phân chia phương pháp này thành phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

Phương pháp bảng điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ đồ

thị, theo đó việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung, được xác định bằng các tính từ phân loại như: Xuất sắc, giỏi, khá, trung bình… phương pháp này được áp dụng phổ biến

Phương pháp ghi chép, lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại những vụ việc quan trọng,

những trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại để xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, khắc phục

Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp

theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm, được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Xác định được các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

d Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá: Thực hiện theo trình tự sau:

Thứ nhất, lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Trước tiên phải xác định

việc đánh giá nhằm mục đích gì Mặt khác, tuỳ thuộc vào mục tiêu của công tác quản

lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từng phương pháp cho phù hợp

Thứ hai, lựa chọn người đánh giá: Nhà quản trị hay người lãnh đạo thường là

người trực tiếp đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên và cá nhân cũng được lựa chọn là người đánh giá cùng với nhiều phương án kết hợp với nhau như người dưới quyền của người được đánh giá, bạn cùng làm việc, … trong sự

kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác chủ yếu để tham khảo

Thứ ba, xác định chu kỳ đánh giá: Tuỳ theo yêu cầu và tính chất công việc của

mỗi doanh nghiệp thông thường được quy định là sáu tháng một lần, một năm một lần hoặc tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Thực tế cho thấy chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn hoặc kéo dài hơn một năm

Thứ tư, phỏng vấn đánh giá: Đây là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh

đạo và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đã qua trong mối quan

hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên [5, tr 237-267]

1.2.3.6 Trả công lao động (Tiền lương)

Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tại Việt Nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Trả công lao động luôn là một vấn đề thách thức lớn nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra hệ thống trả công nhưng nhìn chung là hướng tới 4 mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên và tuân thủ pháp luật

- Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương: i) Môi trường bên trong doanh nghiệp:

Là các chính sách, văn hoá, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp ii) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Là các yếu tố về thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế về pháp luật

- Một số hình thức trả lương:

+ Trả lương thời gian: Doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc để trả lương Do hình thức trả lương này không tính đến chất lượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc, vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị cho những

công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng được định mức hoặc cho những công việc mà lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy nhiêu Trong thực tế có thể trả lương theo giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí đúng người đúng công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục, thuyết phục

+ Trả lương sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả lao động mà người lao động đã hoàn thành Hình thức trả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản

là chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian lại thay đổi tùy thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trả lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để làm lương sản phẩm, doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm Dưới đây là cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp [5, tr 273-289]

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp

Nguồn: PGS-TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp

- Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, [5, tr 279]

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, Singapore, và Công ty

cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre

Thù lao phi vật chất

Phụ cấp Thưởng Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc Lương cơ bản

1.3.1 Ở Việt Nam: Nguồn nhân lực của Việt Nam có đặc điểm như sau:

Thứ nhất, về số lượng, Việt Nam là nước có quy mô dân số vào loại lớn đứng

thứ ba trong khu vực Đông Nam Á, dân số đông đó là vốn quý, là tiềm năng để xây dựng và phát triển đất nước Tuy nhiên, dân số đông và ngày càng tăng lại là những cản trở lớn đối với sự phát triển đất nước Quy mô và chất lượng dân số là tiềm năng

và sức mạnh của NNL nó có tính quyết định đến sự phát triển của một quốc gia

Theo Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, vào ngày 01/11/2013 dân số Việt Nam đã đạt mốc 90 triệu người, mật độ gần 267 người/km2 Tiềm năng gia tăng dân số còn lớn do cơ cấu dân số trẻ, lực lượng trong độ tuổi lao động tính đến năm

2013 là 53,3 triệu người, hàng năm Việt Nam có một số lượng lớn người đến độ tuổi lao động với khoảng 1,5 – 1,7 triệu thanh niên bước vào độ tuổi lao động, tạo thành đội ngũ dự bị hùng hậu bổ sung liên tục vào lực lượng lao động vốn đã đông đảo này Dân số trong độ tuổi lao động (15-59) tăng nhanh cả về tỷ trọng và số lượng (khoảng 65 triệu người vào năm 2020) Điều này là cơ hội cho phát triển song cũng tạo thách thức về giáo dục, đào tạo nghề và giải quyết việc làm cho hàng chục triệu lao động Hiện nay, nhiều nhà kinh tế thế giới cho rằng dân số của Việt Nam đang trong thời kỳ cơ cấu “dân số vàng”, nếu được khai thác triệt để sẽ là yếu tố quan trọng cho phát triển kinh tế của đất nước

Thứ hai, về chất lượng, thực trạng NNL của nước ta còn ở trình độ thấp và có

khoảng cách khá xa so với yêu cầu của nền kinh tế tri thức Theo kết quả điều tra năm

2011 (năm 2012 và 2013 chưa có kết quả điều tra), tỉ lệ lao động qua đào tạo của nước

ta còn rất thấp và không cân đối, trong tổng số 51,4 triệu người từ 15 tuổi trở lên thì chỉ có khoảng 8,4 triệu người có trình độ chuyên môn kỹ thuật, chiếm 16% trên tổng

số lao động; với cơ cấu lực lượng lao động chia theo trình độ chuyên môn kỹ thuật như sau: i) Cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm 7,9% /tổng số lao động; ii) Trung học chuyên nghiệp chiếm 3,7 %; iii) Công nhân kỹ thuật có bằng sơ cấp và chứng chỉ nghề nghiệp chiếm 4 %; và 4i) Lao động không có chuyên môn kỹ thuật chiếm 84,4 % tổng

số lao động Cơ cấu đào tạo của đội ngũ lao động tính theo tỷ lệ giữa lao động trình độ đại học, trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật là 1: 1,3 : 0,92 (trên thế giới là 1: 4: 10), cho thấy cơ cấu đào tạo của nước ta bất hợp lý và nếu để kéo dài sẽ dẫn đến tình trạng thừa thầy, thiếu thợ, thiếu kỹ sư làm công việc của trung cấp kỹ thuật

Chất lượng đào tạo nhân lực, nhất là ở bậc đại học, nhìn chung còn thấp so với mục tiêu giáo dục, với yêu cầu nhân lực phục vụ phát triển - kinh tế xã hội và với trình

độ các nước trong khu vực còn có nhiều mặt yếu kém Công tác bồi dưỡng và sử dụng nhân tài như là đầu tàu của đội ngũ nhân lực chưa được quan tâm đúng mức Ngoài ra, chất lượng lao động qua đào tạo của Việt Nam các năm qua chưa đáp ứng được tốt các yêu cầu công việc có tính chuyên nghiệp cao Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang thiếu nhiều lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao; bên cạnh đó, chất lượng NNL của nước ta cũng thấp hơn so với nhiều nước khác Nguyên nhân cơ bản của tình trạng này là do “nền kinh tế ở nước ta hiện tại chủ yếu vẫn còn là nền kinh tế nông nghiệp với một số yếu tố của kinh tế tri thức” và hiện nay chỉ số phát triển kinh tế trí thức của Việt Nam so với quốc tế và khu vực còn rất thấp (1,9/10); đồng thời qua đó cũng cho thấy, việc phát triển kinh tế tri thức ở nước ta trong thời gian tới sẽ còn gặp nhiều khó khăn, điều này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại mà Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XI đã đề ra

1.3.2 Ở Singapore: Là một quốc gia trẻ của Châu Á, theo thống kê đến tháng 6 năm

2012, dân số của nước này khoảng 5,18 triệu người, nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ Singapore chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo và đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực; đồng thời đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo chuyên nghiệp và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và

có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể:

Một là, đề cao vai trò của nguồn nhân lực

Hai là, thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

Ba là, áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những

nhân viên giỏi

Bốn là, áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với

nhân viên

Năm là, chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở

quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

Sáu là, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

Bảy là, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.3.3 Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre [14]

Tiền thân của Công ty là Công ty tư vấn xây dựng Bến Tre, là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện công tác tư vấn lập dự án quy hoạch và lập dự án đầu tư xây dựng dân dụng, giao thông, thủy lợi và các dự án hạ tầng đô thị… Năm 2006 Công ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty cổ phần và chính thức hoạt động

kể từ ngày 01/5/2007 Năm 2009, suy thoái kinh tế toàn cầu đã làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, nhưng với sự nỗ lực cố gắng, tinh thần đoàn kết, gắn bó, tâm huyết với nghề của tập thể CBCNV, Công ty đã vươn lên khẳng định mình qua những thành công mới, trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn đầu

tư xây dựng trên địa bàn tỉnh Công ty đã có nhiều giải pháp tích cực trong công tác tư vấn, khảo sát, thiết kế các công trình giao thông, thuỷ lợi, xây dựng dân dụng trên địa bàn Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Công ty tập trung nâng cao năng lực chuyên môn, bám sát các quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án phát triển kết cấu hạ tầng của tỉnh và phối hợp chặt chẽ với các chủ đầu tư trong và ngoài tỉnh Công ty kiện toàn, biên chế cán bộ cho các bộ phận, phòng ban, đảm bảo phù hợp với năng lực

và khả năng làm việc của từng thành viên trong sản xuất kinh doanh Ngoài ra, Công

ty luôn chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho CBCNV

đi học các lớp chuyên ngành, tham gia các khóa tập huấn bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ Hiện nay, Công ty có 110 CBCNV, trong đó 63,4% kỹ sư có kỹ năng tác nghiệp cao và dày dạn kinh nghiệm được bố trí tại 2 phòng nghiệp vụ, 01 trung tâm tư vấn và 03 xí nghiệp sản xuất, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chuyên môn đạt hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn cho khách hàng Song song với việc nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho CBCNV, từ năm 2009 đến nay, Công ty đã đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm trang thiết bị, công nghệ hiện đại, đặc biệt, hướng tới sự đa dạng trong các lĩnh vực hoạt động và thực hiện có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Mục tiêu hoạt động của Công ty trong những năm tới là: Nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ - giữ vững thương hiệu và phát triển thị trường, mở rộng sản xuất - kinh doanh ra ngoài tỉnh; tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV, không ngừng đầu tư trang thiết bị và ứng dụng công nghệ mới vào công tác chuyên môn, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển toàn diện

Tóm tắt chương 1: Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ

bản của quá trình hoạt động quản trị Bởi vì, trong một tổ chức con người bao giờ cũng

là yếu tố quan trọng nhất; việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong một bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị Trong chương này, luận văn đã giới thiệu lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đồng thời cũng nêu lên kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, Singapore

và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của hai doanh nghiệp vấn xây dựng trong nước Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn để giúp luận văn phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Ở CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE

2.1 Tổng quan về Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Tiền thân của Công ty Phát triển hạ tầng là Công ty Phát triển hạ tầng các Khu công nghiệp tỉnh Bến Tre được thành lập ngày 14/12/2004 theo Quyết định số 4876/2004/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre với nhiệm vụ làm chủ đầu tư quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng các khu, cụm công nghiệp, khu dân cư, khu tái định cư trên địa bàn tỉnh Bến Tre Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre là đơn vị sự nghiệp có thu được thành lập theo Quyết định số 2407/QĐ-UBND ngày 06/10/2009 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre “Về việc thành lập Công ty Phát triển hạ tầng trực thuộc Ban Quản lý các Khu công nghiệp tỉnh Bến Tre”

Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre đã chính thức hoạt động kể từ ngày 06/10/2009 Tiếp tục kế thừa và phát huy những kết quả đã đạt được của Công ty Phát triển hạ tầng các Khu công nghiệp tỉnh Bến Tre, qua nhiều năm hoạt động Công ty luôn tuân thủ thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng công việc theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã giúp cho Công ty ngày càng khẳng định được uy tín của mình, thiết lập

mối quan hệ với nhiều đối tác và được các chủ đầu tư tin cậy

Thông tin cơ bản của Công ty

- Tên Công ty: Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre

- Địa chỉ: Số 87A, đường 30/4, phường 3, thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre

- Điện thoại: 075.3836601; 075.3836602; 075.3836603 Fax: 075.3817675

- Email: ctypthtbentre@yahoo.com.vn

- Website: www.bqlkcnbentre.gov.vn - www.btriza.gov.vn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến Giám đốc là

người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định về mọi mặt của Công ty, các Phó Giám

đốc là người giúp việc cho Giám đốc về những lĩnh vực đã được phân công

- Giám đốc Công ty: Là người đại diện của Công ty chịu trách nhiệm cao nhất

trước pháp luật và lãnh đạo, điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty

PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH NỘI VỤ

BAN ĐIỀU HÀNH KCN

PHÓ GIÁM ĐỐC TRẠM XỬ LÝ NƯỚC THẢI

ĐỘI XÂY LẮP BAN ĐIỀU HÀNH KCN

GIÁM ĐỐC

P TÀI CHÍNH -

KẾ TOÁN

P TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH

P TƯ VẤN - DỊCH

VỤ

PHÓ GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC

PHÓ

GIÁM ĐỐC

P

PHÁT TRIỂN

HẠ TẦNG

ĐỘI XÂY LẮP

BAN ĐIỀU HÀNH KCN PHÓ GIÁM ĐỐC

- Phó Giám đốc 1: Giúp Giám đốc Công ty và các phòng ban tổ chức thực hiện

nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân công Thực hiện nhiệm vụ Phó Giám đốc thường trực, thay mặt Giám đốc điều hành công việc của Công ty khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc ủy quyền Trực tiếp kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Tài chính - Kế toán

- Phó Giám đốc 2: Giúp Giám đốc Công ty và các phòng ban tổ chức thực hiện

nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân công Trực tiếp kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo Phòng

Tư vấn - Dịch vụ và Phòng Kế hoạch - Dự án

- Phó Giám đốc 3: Giúp Giám đốc Công ty và các phòng ban tổ chức thực hiện

nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân công Trực tiếp kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo Phòng Phát triển hạ tầng và Ban Điều hành Khu công nghiệp Giao Long

- Các Phòng chuyên môn nghiệp vụ của Công ty: Công ty có 05 phòng chuyên

môn nghiệp vụ thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty và triển khai điều hành tổ chức thực hiện các chủ trương, chính sách, kế hoạch của Công ty theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mỗi phòng

+ Phòng Tổ chức - Hành chính: Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc thực hiện

các công việc liên quan trong các lĩnh vực hành chính, tổ chức bộ máy, nhân sự, các chính sách cho CBCNV; thường trực Hội đồng Thi đua - Khen thưởng va Hội đồng kỷ luật của Công ty; thực hiện công tác văn thư và lưu trữ hồ sơ tài liệu; thực hiện chế độ báo cáo, thống kê định kỳ, đột xuất theo quy định; bảo vệ nội bộ và phục vụ hậu cần cho việc hoạt động của Công ty; và các nội dung liên có quan khác

+ Phòng Tài chính - Kế toán: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện các công việc

chính có liên quan trong các lĩnh vực tài chính, kế toán, hợp đồng; chủ trì, phối hợp với các Phòng có liên quan xây dựng kế hoạch hoạt động đầu tư, kinh doanh, dịch vụ của đơn vị; và các nội dung có liên quan khác

+ Phòng Kế hoạch - Dự án: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện công tác quy

hoạch, kế hoạch của Công ty; thực hiện công tác chuẩn bị đầu tư đối với các dự án do Công ty làm chủ đầu tư, đồng thời hỗ trợ các hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng công trình; nghiên cứu, tìm kiếm các cơ hội đầu tư, các dự án đầu tư và các dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng; và các nội dung có liên quan khác

+ Phòng Tư vấn - Dịch vụ: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện công tác tư vấn

đầu tư xây dựng công trình như: Lập dự án đầu tư, thiết kế công trình, thẩm tra thiết

kế kỹ thuật - thi công và lập hồ sơ dự toán các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và kỹ thuật hạ tầng; tư vấn quản lý dự án, lập hồ sơ mời

thầu và xét đánh giá hồ sơ dự thầu, giám sát chất lượng thi công xây dựng công trình… Cung ứng các dịch vụ hỗ trợ đầu tư, kinh doanh cho nhà đầu tư và các dịch vụ khác trong và ngoài khu công nghiệp; và các nội dung có liên quan khác

+ Phòng Phát triển hạ tầng: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện công tác bồi

thường, hỗ trợ và tái định cư, giám sát chất lượng thi công, tổ chức kiểm tra và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình xây dựng; bảo trì, duy tu, bảo dưỡng, thi công xây dựng công trình; và các nội dung có liên quan khác

- Đơn vị trực thuộc: Hiện nay CTPTHT có 01 đơn vị trực thuộc duy nhất là Ban

Điều hành Khu công nghiệp Giao Long (Ban Điều hành) Ban Điều hành có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện các công việc vận hành, khai thác hệ thống hạ tầng, xử lý nước thải, duy tu, bảo dưỡng hạ tầng và các công việc khác tại các khu công nghiệp do Công ty quản lý; chăm sóc và duy trì cảnh quan; sản xuất và kinh doanh cây xanh, hoa kiểng; và các nội dung có liên quan khác

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Ban Quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bến Tre, Công ty được thành lập theo Quyết định số 2407/QĐ-UBND ngày 06/10/2009 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre CTPTHT hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng để giao dịch

Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty Phát triển hạ tầng:

- Làm chủ đầu tư quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng khu công nghiệp do Ủy ban nhân dân tỉnh giao; đầu tư xây dựng và kinh doanh, khai thác hạ tầng khu nhà ở công nhân, khu tái định cư, khu đô thị mới, khu dân cư

- Thực hiện các hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và kỹ thuật hạ tầng (như: Lập dự án đầu tư, thiết kế - dự toán, giám sát thi công, đấu thầu …) Thi công xây dựng các công trình

- Cung ứng các dịch vụ hỗ trợ đầu tư, kinh doanh cho nhà đầu tư Sản xuất và kinh doanh cây xanh, hoa kiểng

- Vận hành, khai thác và tự thực hiện thi công xây dựng mới, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng hệ thống kết cấu hạ tầng của các dự án được giao làm chủ đầu tư

- Thực hiện các dịch vụ: Cung cấp nước; thu gom và xử lý chất thải; xây dựng văn phòng, kho bãi, nhà xưởng để cho thuê hoặc chuyển nhượng; vệ sinh nhà xưởng

và các công trình; chăm sóc và duy trì cảnh quan trong các khu công nghiệp

Công ty có trách nhiệm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao và hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật Nhà nước quy định Hoàn thành tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người lao động, chăm lo đào tạo phát triển NNL có trình độ chuyên môn và năng lực thực tiễn đáp ứng yêu cầu, điều kiện hoạt động của Công ty, nhất là trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng ngày càng đa dạng và phức tạp trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, lĩnh vực mà hiện nay Công ty đang ưu tiên để phát triển

2.1.4 Kết quả hoạt động của Công ty

Ngoài việc thực hiện công tác quản lý các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng các khu công nghiệp do Nhà nước giao, Công ty Phát triển hạ tầng đang tăng cường các hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng Kết quả doanh thu hoạt động của Công ty

trong 3 năm, từ năm 2011 đến năm 2012 đạt hơn 87 tỷ đồng (Phụ lục 1); cụ thể Công

ty đã thực hiện công tác tư vấn quản lý điều hành 03 dự án đầu tư cơ sở hạ tầng khu công nghiệp do Nhà nước giao đã mang lại doanh thu cho Công ty khoảng 40 tỷ đồng, đây là nguồn thu chính của Công ty Đã ký kết được khoảng 80 hợp đồng tư vấn khảo sát, lập dự án và thiết kế kỹ thuật thi công xây dựng công trình mang lại doanh thu cho công ty khoảng 18 tỷ đồng; ký kết khoảng 60 hợp đồng tư vấn đấu thầu, quản lý dự án và giám sát thi công công trình cho các chủ đầu tư trong và ngoài tỉnh, mang lại 11 tỷ đồng doanh thu cho Công ty, đây là 02 lĩnh vực tiềm năng mà công ty đang tăng cường đầu tư mở rộng trong thời gian tới Tự thực hiện thi công xây dựng mới, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng hệ thống kết cấu hạ tầng của các dự án được giao làm chủ đầu tư mang lại doanh thu hàng năm cho Công ty khoảng 3 tỷ đồng Thực hiện các dịch vụ: Cung cấp nước; thu gom và xử lý chất thải, nước thải; cho thuê kho bãi, nhà xưởng; cung cấp và chăm sóc cây xanh cũng mang lại doanh thu hàng năm cho Công ty khoảng 3 tỷ đồng

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở CTPTHT

2.2.1 Phân tích biến động và cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2010 - 2012

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, tính chất công việc và trình độ đào tạo

Theo giới tính: Cơ cấu lao động của Công ty nếu xét theo giới tính có sự chênh

lệch tương đối lớn Với số liệu được tổng hợp tại Bảng quy mô và cơ cấu lao động của

Công ty qua 3 năm 2010 - 2012 (Phụ lục 1) cho chúng ta thấy, trong 44 lao động năm

2010 có 12 nữ chiếm 27,27%, năm 2011 có 11 nữ chiếm 20,37% và năm 2012 tăng lên